第一篇：中集领导力发展与人才培养计划
中集领导力发展计划的四个阶段
在中集看来，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。
在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。
基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A计划”的启动与实施、“BC计划”的启动与实施。第一阶段：确立中集领导力标准
在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。
委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。
从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表1）。
第二阶段：制定领导人才培养方案
根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。
具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A计划”、“BC计划”。其中，“A计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展A计划”，“BC计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展BC计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表2）。
在培养方案中，“A计划”率先于2010年6月启动，根据实际需求，“BC计划”执行的时间稍晚，启动于2011年。整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标 第三阶段：“A计划”的启动与实施
在计划正式实施前，中集集团需要先选拔出6位发展对象进入A计划。
选拔的主要流程包括了中集高管后备干部管理委员会的提名、直接上级评价、个人职业发展意愿调查、领导力评鉴中心的测评、委员会的再次审议，以及集团总裁面试等一系列环节。这确保了“A计划”培养的业务领军人才的可靠性、可塑性和真实需求。
顺利进入“A计划”的学员，会经历长达3年的培养期，具体的培养计划主要由自我认知、集中提升、个人辅导、团队建设等主线构成（见图表3），并贯穿于“A计划”发展对象的工作实践之中。
自我认知
在中集，过去的领导力发展项目大多依托于知识培训来促使个人和组织能力的提升，而往往忽略了对发展对象行为和结果存在影响的其他个体因素的关注。“A计划”中，领导力发展的思路有所调整。根据麦伯良的建议，“A计划”中的领导力发展始于自我认知，就是通过帮助学员了解和认识影响行为和结果的自我因素，促进其个人的行为改善，从而提升业绩。
在“A计划”阶段，学员的自我认知范畴既包括直接因素，如个人动机、角色定位、能力和边界条件等，也包含了间接因素，如个性、价值观、情感、态度、压力管理等。
在运作方法上，“A计划”主要是通过自我反思（管理周志）、评价与反馈（360度反馈、评价中心）、直接上级与外部专家辅导等方式，促进学员明确组织的期望和目标、自身的能力现状和有待提升的领域，并以此为基础，制定和实施个人发展计划（IDP）。通过这些方法的综合运用，“A计划”的学员基本能从自我认知的多个角度，深入了解和分析自我，真正做到“吾日三省吾身”和“自我内心对话”。实践也证明，就领导人而言，澄清自己的工作角色、明确定位、保持强烈的动机、准确理解所在组织的环境、善加利用边界条件等，都是领导力发展中不容忽视的问题。中集认为，这些和能力的学习与提升一样重要，并且还能不断推动能力的学习与提升。集中提升研讨会
在“A计划”学员的选拔、测评过程中，对照中集的六大领导力标准项，人力资源部发现，中集管理者具有一些突出的共性特征。
比如，在业绩导向、卓越运营能力方面，表现都比较突出，善于把握客户需求，分析和解决问题，通过业绩管理达成目标。其实，这是中集集团多年来“注重结果、持续改善”的管理导向的结果。但是，他们在战略管理、用人育人、文化传承等方面，能力相对薄弱，在构建团队、辅导和激励下属等方面也缺乏经验。这与过去中集缺乏战略管理机制，未将企业文化、人才队伍建设的责任落实到各级管理者身上，有很大的关系。
“A计划”集中研讨会的重点，就是针对上述弱项进行“补短板”，围绕战略、运营、文化、人才管理等主题，开展必要的知识传授，同时，就现阶段仍存在的重点问题进行深入研讨（见图表4）。在这个过程中，集团总裁、业务板块现任高管都亲自参与讨论，既使“A计划”学员能直接汲取他们过往的成长经验和教训，还能共同展望未来，探索建立集团层面的各项机制问题。
从研讨频率来看，每年会举办3次，每次间隔3~4个月。2010-2012年，研讨会已开展9次，前8次为集中提升研讨会，第9次主要是“A计划”三周年回顾和对未来的展望，即2012年年底的“中集集团领导力发展A计划总结暨领导力发展体系研讨会”。辅导与切磋
领导力发展对象的成长离不开周边的支持，比如，直接上级、内部导师、外部教练相结合的个人辅导，以及来自“A计划”学员之间的分享和反馈，都会对自身领导力的提升起到重要的促进作用（见图表5）。
尤其是，集团总裁、副总裁亲自担任A计划的内部导师，他们不仅参加每一次的集中提升研讨会，还会定期地与学员进行深度的交流、反馈和辅导。这对“A计划”的学员而言，是极大的鼓励和支持。
团队建设
业务板块的战略落实不能仅仅靠业务板块领导人的个人能力，还需要凝聚和调动其核心团队的智慧和力量，因此，帮助发展对象构建团队和发展其核心团队，也是“A计划”的重要内容。期间，团队建设以每位发展对象所在业务板块的高管团队为对象，进行以团队能力提升为目标的团队建设活动，帮助发展对象与团队成员建立信任、共享愿景，共同聚焦业务板块的战略落实和真实的业务问题，再制定行动计划，促进板块的组织能力建设
第四阶段：“BC计划”的启动与实施
2011年，“BC计划”也开始启动，其中，“B计划”是以培养企业总经理为目标的发展计划，“C计划”主要培养集团职能高管。这两类发展对象的管理层级相近，所以，为了促进业务和职能管理者之间的交流、能力提升，中集将上述两类人员的领导力发展计划合并实施，统称为“BC计划”。由于“BC计划”的发展对象是“A计划”学员的直接或间接下属，因此，在领导力发展思路和内容的设计上，“BC计划”与“A计划”几乎是一脉相承的，即以“认识自己、发展他人、建设团队、发展组织”为核心内容（见图表6）。这既体现了中集对这一层级管理者的要求，也很好地承接了“A计划”的发展内容，使“ABC计划”学员实现“上下同欲”，共创事业。
当然，“BC计划”也有与“A计划”的不同之处，比如学员数量。2010年下半年，在“BC计划”的学员选拔工作中，中集高管后备干部管理委员会通过明确的选拔程序、标准化评价方法，最终确定了107位发展对象，涵盖集团总部、集装箱、能源化工、车辆、海洋工程、房地产、金融服务等不同的业务板块。这种人才的“大批量生产”，显然有别于“A计划”的“小班制”，因此，“BC计划”的领导力发展手段稍有不同：集中提升、切磋交流、行动实践、上级辅导是共性的，但外部教练、团队建设等方式并未采用。
从实施情况来看，“BC计划”主要具有两个特点：建立互动交流平台
根据目前流行的网络工具、学员数量多的特点，构建了“工学坊微博”等沟通平台，方便学员交流、切磋（见图表7）。
在整个中集领导力发展计划中，从“ABC计划”的培养对象选拔到启动实施，直接上级均有明确的角色担任、任务内容。
中集认为，领导力发展是“一把手”工程，所以在整个计划的实施过程中，集团总裁、副总裁以及各层领导是以“参与”而不是“被告知”的方式涉足其中，深度支持中集下一代人才的培养和成长。尤其是，为了让直接上级履行好职责，2010年下半年起，中集还陆续召开“内部辅导人研讨会”，并在2011年下半年正式启动“内部辅导人计划”。
同时，为了配合中集领导力发展计划的落实，集团还进一步开展了废除干部终身制、实施干部任期考核、干部竞聘上岗等有冲击力的管理变革举措，这样有利于形成中集干部成长的内部管理机制，让未来的领导人才能够在实践中脱颖而出
中集：人才培养比体系建设更重要
一个领导者要有魅力，要让你的团队愿意追随你，跟着你一起“打天下”，对领导人自身综合能力的培养，是必需的。中集领导力发展计划的启动，就是在恰当的时间，很及时地配合了中集的战略“升级行动”。
《培训》：“领导力”是国内外企业都在研究的课题，您如何解读这个词？ 麦伯良：通俗地讲，一个人能引领一个企业发展，或是自己的事业发展，这种能力就是一种领导力。在中集集团，这种领导力就体现在我们的六大标准上，也就是战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限。同理，一个人要想取得事业上的发展，只有一种能力也是不够的。所以，一个领导者要有魅力，要让你的团队愿意追随你，跟着你一起“打天下”，对领导人自身综合能力的培养，是必需的。
《培训》：中集领导力发展计划的提出，是否正是为了满足这种需求？它与中集的战略“升级行动”具有怎样的关系？ 麦伯良：这个要从中集的发展历史讲起。
我本人是广东肇庆人，出生于1959年，23岁（1982年）加入中集，28岁就在中集当副总经理，33岁当总裁，至今已服务中集30年了。中集创建初期，还只是一个工厂，股东也就注资了三百万元，员工大概三五百人，从做集装箱起步，一直发展到现在。目前，中集已拥有集装箱、道路运输车辆、能源化工装备、海洋工程、物流服务、空港设备、轨道装备、金融服务、房地产九大业务板块。在这30年里，后20年我一直担任着领导者的角色。在未来，中集要成为世界级企业，营业规模要超过1500亿元，如果大家还是一有问题就来找我麦伯良，那是肯定不行的。这样下去，中集只会走向衰亡。这一点，我有非常清醒的认识。所以，要建立体系、班子、制度、流程，要放权管理，要有人去承担业务板块的发展责任。
以前大家都认为，中集的成功与麦伯良的成功是可以划等号的。的确，以往中集的很多事情确实是由我决策并拍板的，与个人领导力有很大关联。但是未来的中集不能这样。这就是我主张战略“升级”的核心内容之一。用我当时对大家的话说，就是“去麦伯良化”。不过，我最担心的问题是，放权下去之后会不会出大事。这就需要依赖于完善的管理体系和制度。可是，这不是一朝一夕之功，恐怕10年也不一定能彻底完善。所以，如何选人、用人、培养人，就要放在同等重要的位置，并同步进行。我甚至认为，选对人、培养好人，要比体系建设来得更迫切、更现实，因为在体系和制度不健全的时候，我们只有靠人。这才有了后来的中集领导力发展计划，并且，我还经常讲一句话：扶上马，再送一程。
什么叫“送一程”？我觉得，对于已被“扶上马”的在任领导干部，我要观察他3年。这期间，他会参加A计划的学习，每年每隔3个月会进行集中提升研讨，相互交流、切磋。比如车辆板块，我们会分享战略管理、选人用人、卓越运营等过程中的挫折感悟、成败经验。然后，他的导师会点评并给出建议。每个月，我也会和他进行面对面交流，或者邮件交流，聊聊他所面临的问题、困惑，对重要事项的理解、想法，以及下一步的打算。当然，我会要求他“全面开放”，即要毫无保留地、有重点地讲出来。反过来，我也会这样要求自己：对于他提出的问题，我要毫无保留地把自己的所思所想告诉他。我不管他怎么理解我的话，但我更希望自己被视为一位老师，能把自己的建议分享给他。
这种做法我已经坚持了3年，每个月一次。每次交流，短则10分钟，长则5个小时。当然，我是针对他的问题而言的，所以，他不提的事，我不会跟他讲。可喜的是，3年来，A计划的学员在思考问题的方式、战略高度、认识问题的深度等方面都有了明显提升，少走了一些弯路，团队整体能力也提升不少。《培训》：能否用一个关键词来总结这3年中集领导力发展计划的特点？ 麦伯良：那可能是“及时”。
我始终认为，做每件事情都有一个时机问题。中集领导力发展计划的启动，就是在恰当的时间，很及时地配合了中集的战略“升级行动”。从学员的反映来看，这个计划的提出也正好满足了他们的领导力发展需求。
我想，只有当企业战略发展需求度、学员能力发展的渴望度都达到顶峰时，领导力提升计划才能事半功倍。若平日里，恰逢其时地随便提出一个领导力计划，它的成效肯定好不到哪去。所以，什么时候去做什么事，怎么做才最有效果，这是有讲究的。3年来，我一直全程参与中集领导力发展计划，因为我明白，这一步，我不能走错。
《培训》：换个角度看，中集的领导力发展计划其实也是一个后备管理干部的培养计划，那么，您怎么看待领导人才梯队建设？
麦伯良：这个问题我很想好好回答。在我看来，历史的发展有自然的规律，人终归要退出历史舞台，年轻人终归要逐步走向成熟。所以，领导干部梯队建设是必需的。还是我经常说的那句话：中国最宝贵的资源是人，而非资产，中国发挥最不好的资源也是人，未来的潜力巨大。所以，一个身处高位的领导者，选拔人、培养人，一定要慎之又慎，并要很用心。选对一个人，救活一个企业。中国的蛇口工业区创始人、中集集团首任董事长袁庚先生，是我的老前辈，他就曾说过这样一句话：“中集有今天，对我们来说，就是做对了一件事：选了麦伯良。”
就我个人而言，别看我年纪轻轻时就走上领导岗位，我是一个严于律己的人，一个志存高远的人，一个有超强意志力的人。30年来，我做事情永不言败，从不后悔，撞了南墙也不回头。我的信念就是，只要我想做，想好了，自己一定能做成。我认为，大和民族是一个优秀的民族，日耳曼民族也是一个优秀的民族，但中华民族同样是优秀的，德国人、日本人能做到的事，为什么中国人做不到？我就不信，我非要超过它们。人嘛，死了就死了，必然的，但是，做事一定要做好。这就是我的信念，有着一股“傻劲”。
对于中集领导力发展计划，我是抱着开放的心态。不管是“A计划”还是“BC计划”，只要学员想请我去做老师，都可以来请。至于我愿不愿做他的老师，得看面试。在面试中，我会判定他是不是够格做我的学生。不够的话，我会建议他先继续去做点事，等他过了一两年上升到一定高度时，再来请我。所以，我也不是“来者不拒”，也是要看他是否已到了该要辅导的时候。只有这样，我才能把自己有限的时间和精力放在那些最需要帮助的学员身上。
《培训》：您曾多次提到选拔人、培养人的重要性，那么您是基于什么角度来选人的呢？ 麦伯良：选人的第一步是了解，有时候还需要依靠自己的感觉。比如李贵平，从毕业后他就跟随我一起在中集工作，日子久了，自然就能知道他是什么样的人，他的优点、弱点在哪里。所以，对于核心岗位的关键人才，自己不了解的人我是不敢选用的，也不会冒险聘用，尽管他可能很适合。
第二步，要看他个人成事的意愿有多强。如果一个人很希望展现自己，喜欢做事，渴望通过某个岗位机遇来展现自我的才华、人生价值，那么，这种意愿越强烈，他就越适合在该岗位上历练。
有了这两条基础条件，下面就可以进行至少一次的促膝长谈。给他点时间，让他回去想想“如果有了在这个岗位历练的机会，我打算怎么干”。这个问题是不容开半点玩笑的。
通过摸底了解、意愿考察、促膝长谈，我就基本能确定他是不是一个人才，适不适合这个岗位。当然，我选定的候选人还会经过中集领导班子的会议决策，也是要比照中集领导力标准模型的。
可以说，到目前为止，我选错的人极少。其实，从20世纪80年代到现在，我在中集的30年，正好是中国改革开放的30年，经历过变革年代的风风雨雨，正视过无数次的审查，回头来看，我这大半生最欣慰的事就两件：一是我们中集的主要领导干部没有出问题；二是像今天这样，还能和你坐在一起聊聊天。
《培训》：您的魄力和选才的独到之处值得我们学习。那么，对于中集培养出来的这些业务领导人才，您是怎么衡量他们的好与不好？
麦伯良：先看“在角色中”。看他们是否知道自己在干什么，自己的使命是什么，应该担当起什么责任。作为领导人，这个角色认知很重要。
再看“在道上”。看他们是否知道自己该怎么干，有没有走那些乱七八糟的歪路，做事的方式方法是否符合中集的企业文化、价值观。例如，那些尽管能赚很多钱，但可能会损害国家和民族利益的生意，我是坚决反对的。想做？门都没有。然后就要看业绩。看他们在角色和使命中，是否在正确的道上取得大家都认可的业绩。当然，评估他们的业绩不是只看年底数据的增长或下滑，而是要通观整个行业的发展状况。比如，假使2012年车辆行业整体亏损，中集的车辆板块也没有明显增长，但还能赚钱，那我觉得还是不错的。所以，我们并不是要求他们每年都必须保持20%、30%的增长，而是要实事求是。
最后还要看反应。我会看看周边人的反应，看看上级领导、身边的同事、导师顾问等对他们在领导人、培养人、团结人等方面的口碑怎么样。《培训》：对下一步的计划，您有什么规划或设想？
麦伯良：中集有一个理念叫作“以人为本，共同事业”，这是我们的核心价值观。我就是把中集的事业当成大家的事业，让大家一起干，促使中集长期、稳定、健康地成长，直至基业长青。只有这样，大家的人生目标、价值观才能跟中集的事业匹配起来，共同见风雨，见世面，荣辱与共，同心同德。这正是我经营中集的核心要点。有了这样的团队，还有什么困难克服不了呢？有什么坎儿跨不过去呢？
既然这是共同的事业，我就要多听听大家的意见。因为很多事情个人觉得很好，认为应该去做，但往往不能急于求成，原因就在于时机不对，而不是做的事不对。所以，我要听完大家的意见，然后再发表自己的见解，共同实现中集未来千亿级企业的目标
第二篇：员工发展：中集领导力发展计划的四个阶段
中集领导力发展计划的四个阶段
在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。
基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A计划”的启动与实施、“BC计划”的启动与实施。第一阶段：确立中集领导力标准
在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。
委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。
从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表1）。
第二阶段：制定领导人才培养方案
根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。
具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A计划”、“BC计划”。其中，“A计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展A计划”，“BC计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展BC计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表2）。
在培养方案中，“A计划”率先于2010年6月启动，根据实际需求，“BC计划”执行的时间稍晚，启动于2011年。整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标。
第三阶段：“A计划”的启动与实施
在计划正式实施前，中集集团需要先选拔出6位发展对象进入A计划。
选拔的主要流程包括了中集高管后备干部管理委员会的提名、直接上级评价、个人职业发展意愿调查、领导力评鉴中心的测评、委员会的再次审议，以及集团总裁面试等一系列环节。这确保了“A计划”培养的业务领军人才的可靠性、可塑性和真实需求。顺利进入“A计划”的学员，会经历长达3年的培养期，具体的培养计划主要由自我认知、集中提升、个人辅导、团队建设等主线构成（见图表3），并贯穿于“A计划”发展对象的工作实践之中。
自我认知
在中集，过去的领导力发展项目大多依托于知识培训来促使个人和组织能力的提升，而往往忽略了对发展对象行为和结果存在影响的其他个体因素的关注。“A计划”中，领导力发展的思路有所调整。根据麦伯良的建议，“A计划”中的领导力发展始于自我认知，就是通过帮助学员了解和认识影响行为和结果的自我因素，促进其个人的行为改善，从而提升业绩。在“A计划”阶段，学员的自我认知范畴既包括直接因素，如个人动机、角色定位、能力和边界条件等，也包含了间接因素，如个性、价值观、情感、态度、压力管理等。
在运作方法上，“A计划”主要是通过自我反思（管理周志）、评价与反馈（360度反馈、评价中心）、直接上级与外部专家辅导等方式，促进学员明确组织的期望和目标、自身的能力现状和有待提升的领域，并以此为基础，制定和实施个人发展计划（IDP）。通过这些方法的综合运用，“A计划”的学员基本能从自我认知的多个角度，深入了解和分析自我，真正做到“吾日三省吾身”和“自我内心对话”。实践也证明，就领导人而言，澄清自己的工作角色、明确定位、保持强烈的动机、准确理解所在组织的环境、善加利用边界条件等，都是领导力发展中不容忽视的问题。中集认为，这些和能力的学习与提升一样重要，并且还能不断推动能力的学习与提升。集中提升研讨会
在“A计划”学员的选拔、测评过程中，对照中集的六大领导力标准项，人力资源部发现，中集管理者具有一些突出的共性特征。
比如，在业绩导向、卓越运营能力方面，表现都比较突出，善于把握客户需求，分析和解决问题，通过业绩管理达成目标。其实，这是中集集团多年来“注重结果、持续改善”的管理导向的结果。但是，他们在战略管理、用人育人、文化传承等方面，能力相对薄弱，在构建团队、辅导和激励下属等方面也缺乏经验。这与过去中集缺乏战略管理机制，未将企业文化、人才队伍建设的责任落实到各级管理者身上，有很大的关系。
“A计划”集中研讨会的重点，就是针对上述弱项进行“补短板”，围绕战略、运营、文化、人才管理等主题，开展必要的知识传授，同时，就现阶段仍存在的重点问题进行深入研讨（见图表4）。在这个过程中，集团总裁、业务板块现任高管都亲自参与讨论，既使“A计划”学员能直接汲取他们过往的成长经验和教训，还能共同展望未来，探索建立集团层面的各项机制问题。
从研讨频率来看，每年会举办3次，每次间隔3~4个月。2010-2012年，研讨会已开展9次，前8次为集中提升研讨会，第9次主要是“A计划”三周年回顾和对未来的展望，即2012年年底的“中集集团领导力发展A计划总结暨领导力发展体系研讨会”。辅导与切磋
领导力发展对象的成长离不开周边的支持，比如，直接上级、内部导师、外部教练相结合的个人辅导，以及来自“A计划”学员之间的分享和反馈，都会对自身领导力的提升起到重要的促进作用（见图表5）。
尤其是，集团总裁、副总裁亲自担任A计划的内部导师，他们不仅参加每一次的集中提升研讨会，还会定期地与学员进行深度的交流、反馈和辅导。这对“A计划”的学员而言，是极大的鼓励和支持。
团队建设
业务板块的战略落实不能仅仅靠业务板块领导人的个人能力，还需要凝聚和调动其核心团队的智慧和力量，因此，帮助发展对象构建团队和发展其核心团队，也是“A计划”的重要内容。期间，团队建设以每位发展对象所在业务板块的高管团队为对象，进行以团队能力提升为目标的团队建设活动，帮助发展对象与团队成员建立信任、共享愿景，共同聚焦业务板块的战略落实和真实的业务问题，再制定行动计划，促进板块的组织能力建设。
第四阶段：“BC计划”的启动与实施
2011年，“BC计划”也开始启动，其中，“B计划”是以培养企业总经理为目标的发展计划，“C计划”主要培养集团职能高管。这两类发展对象的管理层级相近，所以，为了促进业务和职能管理者之间的交流、能力提升，中集将上述两类人员的领导力发展计划合并实施，统称为“BC计划”。
由于“BC计划”的发展对象是“A计划”学员的直接或间接下属，因此，在领导力发展思路和内容的设计上，“BC计划”与“A计划”几乎是一脉相承的，即以“认识自己、发展他人、建设团队、发展组织”为核心内容（见图表6）。这既体现了中集对这一层级管理者的要求，也很好地承接了“A计划”的发展内容，使“ABC计划”学员实现“上下同欲”，共创事业。
当然，“BC计划”也有与“A计划”的不同之处，比如学员数量。2010年下半年，在“BC计划”的学员选拔工作中，中集高管后备干部管理委员会通过明确的选拔程序、标准化评价方法，最终确定了107位发展对象，涵盖集团总部、集装箱、能源化工、车辆、海洋工程、房地产、金融服务等不同的业务板块。这种人才的“大批量生产”，显然有别于“A计划”的“小班制”，因此，“BC计划”的领导力发展手段稍有不同：集中提升、切磋交流、行动实践、上级辅导是共性的，但外部教练、团队建设等方式并未采用。从实施情况来看，“BC计划”主要具有两个特点：建立互动交流平台
根据目前流行的网络工具、学员数量多的特点，构建了“工学坊微博”等沟通平台，方便学员交流、切磋（见图表7）。
在整个中集领导力发展计划中，从“ABC计划”的培养对象选拔到启动实施，直接上级均有明确的角色担任、任务内容。
中集认为，领导力发展是“一把手”工程，所以在整个计划的实施过程中，集团总裁、副总裁以及各层领导是以“参与”而不是“被告知”的方式涉足其中，深度支持中集下一代人才的培养和成长。尤其是，为了让直接上级履行好职责，2010年下半年起，中集还陆续召开“内部辅导人研讨会”，并在2011年下半年正式启动“内部辅导人计划”。同时，为了配合中集领导力发展计划的落实，集团还进一步开展了废除干部终身制、实施干部任期考核、干部竞聘上岗等有冲击力的管理变革举措，这样有利于形成中集干部成长的内部管理机制，让未来的领导人才能够在实践中脱颖而出。
第三篇：校长领导力与特色学校发展
校长培训学院北京师范大学管理学院
全国中小学校长与中层干部、班主任与骨干教师培训计划 各教育局（教委）、教研室、教师进修学校、继教培训中心、中小学校：
为深入贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要》和教育部《中小学校长培训规定》、《关于大力加强中小学教师培训工作的意见》，并更好地配合各地教育行政主管部门和广大中小学校开展和推进“三名工程”(名教师、名校长、名学校)建设，培养和造就一支高素质的优秀校长和教师队伍，进一步促进中小学教育教学与学校管理质量的全面提高，我们拟定本培训计划。请你单位组织和根据实际情况选派人员参加。现将有关事宜通知如下：
一、校长领导力及中层执行力与特色学校发展研修班（简称《校长班》）
（一）研修背景：随着基础教育课程改革的不断深化和素质教育的全面实施，我国基础教育进入了以全面提高教育质量为主要目标的内涵式发展新阶段。这一阶段学校教育将呈现多样化有特色和优质化创新性，这对校长领导力和中层执行力提出了新的要求。同时新的教育改革发展纲要对中小学创办特色学校提出了相关要求。创建特色学校，是学校发展的理想境界，是办学者的至高追求，也是时代赋予校长们的崇高历史使命。
（二）参加对象：各教育局干部、中小学校领导和中层干部及后备干部等。
（三）学习内容：校长专业成长与特色学校创建及发展；文化引领与学校发展；校长的专业能力和实践智慧；校长素质与学校品牌建设；当代校长角色把握与办学领导力；校长领导力的开发与提升；中层干部的定位与作为；教育发展纲要与学校内涵提升；学校管理决策与执行；绩效工资设计与考核及持续改进；学校管理与管理学校；名校发展与名校长成长启示；教育均衡化发展与学校特色挖掘及培育；校长压力调适与情绪管理；薄弱学校突围及成功发展等。
二、课堂有效教学、校本教研与教师专业发展暨德育管理与班主任工作创新培训班（简称《教师班》）
（一）培训目标：
聚焦课堂---剖析典型课例，打造优质课堂，促进有效课堂的生成，以提升课堂教学能力；有效教研---课堂观摩、课例研究，努力促进创新型、研究型 — 1 —
教师生成，以提升有效教研能力；名师成长——从多角度透视名师的成长过程，找到提升自我的有效途径，以提升教师专业成长能力；德育创新——改进德育工作思路和方法，切实提高班主任自身素质和能力。
（二）参加对象：
1、各中小学骨干教师、教务（教研）主任、年级(教研)组长和分管教学、科研校领导和教师进修学校、教研室有关人员；
2、各中小学班主任、德育主任、团队干部、辅导员和分管德育校领导及教育局干部。
（三）学习内容：
1、有效教学与高效课堂：新课程背景下的学校教学改革与教师教学能力发展；有效课堂教学的理念与策略；有效课堂教学艺术；新课程有效课堂教学行动策略；教师教学基本功的新修炼；课堂教学本质与分析；新课程课堂教学的反思与改进；运用教学质量监控工具进行管理的思考与实践；提高课堂教学效率的五大方略；中小学心理教育与课堂教学有效性；学生课堂学习的基本能力培养；教师心理健康维护与师生交流艺术；课程中的评价改革与优化教学评价提高教学效率；有效听课评课技能训练；有效课堂教学管理、改革与实践；新课程背景下创建有效课堂的实践（洋思、杜郎口、衡水、兖州、昌乐、即墨、灌南等）及思考等。
2、班主任与德育管理：校本德育课程开发;成功教育的核心是德育；班主任师德教育与专业素质；班主任队伍专业化发展与现代班集体建设；班级管理技巧与策略；班主任人格魅力与幸福人生；优秀班级的特征及成功步骤；家校沟通的有效途径与家校协同的十大策略；“问题学生”的教育引导与预警制建设；青年班主任的心理减压；班主任工作法律风险规避及权益；德育创新与班主任工作艺术；中小学生心理健康与德育管理；班主任如何帮助学科教师打造高效课堂；基于学生可持续发展的学业与道德评价；中小学队团工作创新等。
3、校本教研与教师专业发展：促进有效教学的校本教研；校本教研的有效组织与实施；主题式校本研修；教师教科研与教育科研；学习型组织建设与教师主动发展；校本教研活动策划与制度建设；校本教研模式创新；教研组长素质与教研活动策划；校本教研与教师专业化发展；教师人生与名师成长等。
三、时间地点（第一天为报到时间）
第一期2011年12月16—22日上海/北京第二期2011年12月26—1月2日深圳/海口 第三期2012年01月09—16日深圳/海口第四期2012年02月01—08日深圳/海口 第五期2012年02月22—28日北京/南京第六期2012年03月16—22日 杭州/深圳
四、培训方式与特色
（一）本研修培训通过专家报告实现专家引领，通过名师座谈实现经验分享，通过走进名校，深入课堂实现业务素质全面提升，通过人文参观考察提升教师人文素养;
（二）届时将组织考察北京、上海、江苏、浙江、广东、海南、香港、澳门等地知名中小学校和人文景观。
五、联系方式
电话：（010）58808596*** 传 真：（010）58808596
联系人：付老师李老师邮 箱：bsdgy2001@126.com
特别提示：
1、欢迎各地教育主管部门、教研室、教培中心、教师进修学校和广大中小学校组团参加，届时将根据人数和学员学习态度由“中国学习型组织研究会”授予组团单位“学习型组织”荣誉称号；
2、我们还可根据您的要求另定培训时间地点及内容；
3、授课专家、考察地点等具体日程安排请来电咨询。
附：报名表
中国校长培训学院北京师范大学管理学院
二○一一年十一月
………………………（填好后加盖公章复印传真或邮寄至北京）………………………
全国中小学校长与中层干部、班主任与骨干教师研修培训报名表
备注：本报名表复制有效。报名电话：（010）58808905联系人：李嘉奡
第四篇：2016人才培养计划
2016年科室人才培养计划
我科是我院重点科室，这就要求我们对专业知识的掌握更深入，才能发挥专科特色。自成立以来，我科室遇到了肺栓塞，肺癌，真菌性肺炎等病症，这对我们人才培养也提出了更高的要求。针对我科的实际情况，为加快人才培养步伐，特制定以下计划：
一、培养目标
适合我科发展需要，具有较高的业务技术水平和优秀的职业道德素养的，能承担医、教、研及预防一体的复合型高技能人才。
（一）、在职专业技术骨干及学科带头人根据专业选送到三级医院进修脱产进修1年，掌握本学科领域的前沿动态，是指具有本学科、本专业坚实的理论基础和技术能力，达到所进修医院中级职务水平，具有创新精神和全心全意为患者服务的思想，具有组织解决本学科急危重患者抢救和独立开展临床工作的能力。
（二）、医学毕业生经过医院的轮转培训后，1-2年内取得国家执业医师或相应专业资格，熟悉临床医学及相关学科的基础理论，具有较系统的专业知识及较强的临床思维能力，熟练地掌握本专业临床技能，能独立处理本学科常见病、多发病，有一定的学术论文撰写能力。
二、培养对象
（一）、凡取得国家认可的临床医学及相关专业人才，每年选招1-2名本科及以上学历学生进入我科工作，逐步使我科人才基础满足临床需要，并逐步形成合理的人才队伍。
（二）、具有专本科以上学历的在职专业技术骨干及学科带头人
（三）、我科的全体医护人员，特别是有甘于奉献的敬业精神及高度的责任感的年轻人。对晋升各级别职称前均作为重点培训对象。
三、培养方式
（一）、科室内部学习：通过参加科内业务学习，提高专业技术水平。
（二）、参加学习班：积极选派业务骨干参加市、地、国家级培训班。
（三）、进修学习：每年选送人员到三级医院进修学习三月到一年不等。
三、人才培养内容
(一)初级住院医师培养计划 初级住院医师培养是培养合格医师的必需阶段。为进一步提高住院医师培养工作质量，完善制度，加强管理，做好我科住院医师培养工作，特结合我科实施住院医师培养工作以来的实践，制定我科住院医师培养计划。
（1）初级住院医师必须完成住院病历的规范化书写，每周至少独立完成2份完整大病历；由科主任确认大病历内容合格后，方能进行入院记录的书写；
（2）病史中所涉及的系列医疗文本的书写，包括危重症病人的讨论，抢救记录，病人病情的动态变化等应及时记录在案。
（3）科室内所有医疗文书，必须按照安徽省卫生局规定书写，确保内在质量。
（4）住院医师应具有对患者病情的观察能力，分析能力，诊断及鉴别诊断能力；系统掌握呼吸病学的基础和临床理论，以及治疗原则。常规医疗工作已能力及危重病例应急处理能力；基本掌握呼吸系统一些主要检查诊断方法，能对常见疾病做出正确的诊断和治疗。正确判断肺功能检查结果，掌握肺功能检测的方法；了解纤维支气管镜检查的适应症，禁忌症。熟练掌握呼吸病学常用的临床技能。
（5）—对疾病的诊断治疗能力及医疗诊治动手操作能力，包括：纤维支气管镜检查，支气管肺泡灌洗，支气管粘膜，肺活检，胸部CT，经皮肺活检，雾化治疗。睡眠呼吸检测，无创呼吸机的使用；
（6）门急诊工作，实际工作能力；（7）临床三基理论你，掌握实际能力及临床医疗工作悟性能力；（8）危重病例、疑难病例组织抢救及讨论的能力；（9）专业临床技术不断提高的能力；（10）与患者、家属、单位交流的能力；
（二）主治医师培养培养计划 专科主治医师培训是继续教育的重要组成部分，是提高临床主治医师队伍素质和医疗工作质量的重要环节，是选拔培养医学人才，解决学科梯队断档现象的重要途径，主治医师的培训是对医院骨干力量的进一步充实和提高。根据我科实际情况，特制定以下培训计划。
培训时间为3年，分为3个阶段进行：（1）第一阶段一年
完成本学科技术理论，基础知识，基本技能的培训，进行严格的临床诊断，治疗，操作技术和训练，通过规定科目的考核。主治医师在此阶段内，完成系统疾疑难病例不少于5例，诊疗操作不少于30例次，诊疗操作与临床诊断符合率80%以上，完成论文1篇。（2）第二阶段一年
提高新技术，新方法，新理论综述能力，在熟练掌握基础理论和专业知识基础上应用新理论，新技术，在本科室的设想，作为具体训练内容。在了解本学科国内外现状和发展的同时，完成文献综述1篇，论文1篇-2篇，在地方性或全国性杂志发表。（3）第三阶段1年
完成文献检索，科研立体的培训，要求掌握医学科研选题和涉及程序及方法，熟练掌握高级医学统计方法和文献检索技巧。
（三）副主任以上培训计划 副主任医师作为医院的核心力量，需要进行一定的专业和技能及科研的培训，以进一步提高专业技术水平。培训时间为3年，分为2个阶段进行：
（1）第一阶段1年：提高新技术新方法，新理论综合能力，在熟练掌握基础理论和专业技术基础上应用新理论，新技术，协助主任医师构筑本科室规划。副主任医师在此阶段内，完成系统疾疑难病例不少于10例，诊疗操作不少于50例次，诊疗操作与临床诊断符合率达90%以上，完成论文1-3篇。
（2）第二阶段2年 完成科研立题的培训，要求掌握医学科研选题和设计程序及方法，熟练掌握高级医学统计方法和文献检索技巧，开展院级以上的科研项目，并积极协助主任医师从事省市级科研项目的申报和研究。
第五篇：人才培养计划
10.20人才培养计划 10.20.1 导师1+1：
新员工入职培训期，由部门经理或者部门主管担任新员工的老师，且一个人只带一名新员工，从部门OA系统上导师姓名和新员工姓名以作备案。部门打印一份导师1+1表格让导师教导新员工，表格内容包括该岗位所需要的基本知识，还有工作各个操作流程，客户营销等。导师1+1计划为期一个月，期间员工接受培训，需要导师和员工在表格上共同签字，通过OA走工作流至培训中心。
10.20.2袋鼠计划
针对一些业绩比较突出的员工提出的晋升前的培训计划。员工业务能力出众，经部门经理推荐，可参加袋鼠计划。培训中心每月会举行晋升培训，各部门推荐优秀员工到培训中心进行带薪培训。为期三天，培训的内容除了业务知识，还有一些管理上的内容，以及思维拓展优秀，旨在提高员工的素质，更能胜任即将晋升的岗位，培训结束，会进行一次考核，考核方式无领导小组讨论，演讲等。考核成绩优秀即可晋升，薪酬下月生效。袋鼠计划旨在培养出大达物流公司中高层级别的管理者，对于公司来说必不可少，可以贯穿员工的整个职业生涯。
10.20.3内部轮岗
员工在工作岗位不适应，经培训后业绩也不是很好。可以根据自己发展需要，结合自己的工作能力、业绩和个人意愿，到其他区域各岗位进行流动，以便更好地帮助员工发挥潜质，找到合适的工作岗位，提升职业发展的必要技能，但是需要走OA工作流申请。若员工本人有流动的意愿，可向人力资源部提出，由人力资源部协调办理调动手续并最终确认，人力资源部将及时公布公司内部职位空缺信息，员工可以直接报名也可推荐外部人才，人力资源部及相关部门负责具体协调工作。
10.20.4强化资格认证提高物流人才水平
为了与专业人才上岗需要通过权威机构的测评、考核，获得资格认证的国际惯例接轨，国内物流相关行业协会和教育机构借鉴国际经验，适时引进国际先进的物流培训体系，对该体系的培训内容中与中国国情不符合的方面做适当的修改，推出了中国物流行业及国际通用的资格认证培训，同时承担资格认证或职称的评判与审定。
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