ERP成功案例分析 LC公司

第一篇：ERP成功案例分析 LC公司

LC公司ERP实施案例启示

根据案例中LC公司实施ERP的经验，我们可以看出LC公司实施ERP的过程并不是一帆风顺的，也是克服了种种困难才成功实施ERP。面对众多员工抵触ERP新操作系统的声音，公司领导人并没有轻易放弃，给了信息部门一个月的时间改善操作系统，信息部门也没有辜负领导的信任，用他们先进的软件开发能力解决了这一问题。这一系列条件，缺少一个都有可能导致LC公司ERP系统的实施失败。由此可以看出ERP成功实施的难度是很大的。一提到ERP项目人们就会联想到一句话：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”这并不是空穴来风，是这么多年公司实施ERP的一个总结。据统计中国EPR实施的20多年历史中，总成功率还不到百分之三十。由此可见实施ERP难度之大。我认为要想成功实施ERP必须首先明白ERP成功实施的要素，其次就是找到实施ERP失败的原因，最后找到应对措施。

一、ERP成功实施的三要素

ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，技术成熟。纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。对很多企业来讲，实施ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。

ERP和企业管理系统完全是两个概念。当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为“企业管理水平低”是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。就像案例中的LC公司，实施的最大困难就是操作流程过于复杂，员工抵制情绪严重。因此，我认为企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。想要成功解决这个问题，就要案例中LC公司一样，有坚定的信心，找到问题所在，积极地解决问题。但LC公司可以成功实施ERP从很大一定程度上说明公司本身的管理就有很高的水平，这是成功实施ERP的一个很重要的因素。因为并不是实施ERP就能提高管理水平。如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。如果ERP实施之后企业内部并没有很好的改善管理，内部人员也没有尽最大努力很好地实施ERP，那么ERP的失败似乎是必然的结果。

二、ERP失败的原因

1、企业本身的基础数据有问题。数据对ERP系统至关重要，如果企业输入的系统是垃圾，那么输出的肯定也是垃圾。这和ERP系统本身没有关系，和后期管理也没有关系。数据是信息系统的根源，而前期数据的整理是工作量最大，最容易出错的地方，若是这个地方出了很大的纰漏，那么很有可能造成后期系统的延期或者不能顺利运行。

2、ERP软件的选择有问题。虽然近些年来国内几家大中型的财务及企业管理软件公司，在学习理解国外ERP产品技术的基础上，结合中国企业管理的具体情况，开始探讨并开发出适应中国企业管理要求的ERP产品，例如用友NC、新中大GWERP、浪潮国强分行业ERP、南北ERP等。但是毕竟还处于不太完善的阶段，技术和经验上可能与国外ERP软件存在一定差距。但是选用国外ERP软件又存在费用高，文化差异，管理差异等方面的问题。因此如何选择适合企业自身情况的恰当的ERP软件也是一个很大的问题。

3、人才的缺失和流失。ERP项目总负责人的总体水平是ERP能否成功实施的关键因素。总负责人不仅仅要在管理方面精通，还要在财务和IT方面也精通。这总综合型人才本身在国内企业很少见。这也在一定程度上造成了国内ERP实施成功率较为低下。另外一个企业实施ERP之后，如果不能及时提升ERP系统维护人员的待遇或对她们进行必要的关怀，就很容易造成这些人员的流失。

4、企业内部员工缺乏对ERP的正确认识和热情。可能由于本身认识缺陷加上企业对ERP知识的宣传和培训力度不够，实施ERP之后工作方式的大大转变很可能造成员工的抵触心里。就像案例中LC公司的员工，这就会造成工作效率低下，员工工作热情度不高。或者本身ERP系统设计的过于复杂，公司又缺乏必要的培训，这很可能造成公司内部反对ERP的呼声越来越高。

三、ERP成功实施的建议

1、全面考察，根据自身条件选择合适的软件供应商。目前ERP软件可供选择的有国内外软件供应商，选择合适的供应商是ERP成功实施的先决条件。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。

2、明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此ERP项目负责任在实施ERP之前就需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

3、进一步规范项目管理。首先要制订详细、系统、务实和动态的项目规划，并用新的计划来不断适应环境的变化；然后，采用适当的方法对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流；其次，精心组建项目小组，包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范，还要对项目经理充分授权，项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制；再次，项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策，应当把公司最高决策层的签字视为项目的一个出发点；最后，各部门必须全程主动参与。

4、全面提高企业人力资源素质。ERP项目负责任需要在企业管理，财务管理和IT方面的综合人才，这样的领导人是ERP成功实施的重要条件。管理者需要制定好正确的实施策略，制定详细的实施计划，并且在实施过程中能及时处理好所发现的问题，并能在遇到困难后可以有很好的灵活变通，解决问题的能力。并且还要有很强的领导能力，可以很好的带动基层员工积极实施ERP。另外企业基层员工的素质也是在实施ERP系统中不可忽视的重要因素之一。员工有意见可以提出，但是要积极配合企业做出的重大调整，像LC公司实施ERP过程中，领导根据员工的意见对ERP操作系统简单化进行了整改，但若是员工仍然不分青红皂白有抵制情绪，那只有走人。最后，企业要积极的对员工进行培训，可以更好地适应新的管理系统，财务系统，信息系统的操作。

第二篇：ERP成功案例--联想(SAP)

联想实施ERP项目台前幕后

1．联想ERP实施历程

1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。

1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。

1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。

2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。

2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合

联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。

ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。

此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。

内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。

意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡

麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。

柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。

在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。

应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板

1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。

1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是： 回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现多少预期的目标？ 时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？

投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？

为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张……”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。

客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。

1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。

柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。3.联想、SAP、德勤合作的尴尬 3.1万事开头难

经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。

在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方

式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。

德勤的失与得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和Industry Print是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两****宝。

德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。

stTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。

而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(Best Practices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。

2.在得失间找到平衡

有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。启示录

1.ERP给联想带来什么

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到

6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。

通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系数

联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升

ERP成功率。炼狱与升华

印度有一种奇怪的修行——法兰克，信奉的人们将头砌在地上，不吃不喝，不看不听，不说不动，直到升华。狂热的修行者把炼狱当成一种荣誉，认为只有真正的磨练才能让人坚强起来。本文描述了一些联想ERP项目背后的故事，虽然项目的全过程充满了困难，但我们并不应该停留于困难本身观察问题。相信，任何ERP项目都不会是一帆风顺的，联想ERP项目的成就不在于避免了风险和困难，而在于降低了风险和解决了问题。此种精神值得后来者学习。有人说IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人说实施ERP加速了企业的灭亡。本文避免了使用“成功”这样的字眼来描述联想的ERP项目，因为笔者始终没有把握什么是衡量中国ERP成功与否的标准。在喧嚣的ERP背后，所有的从业者都要面对一个严肃的思考，而如何利用现代管理工具加速中国企业的成长应该是我们思考的核心。做一个修行者，度过炼狱达到升华可能是我们的唯一选择。

中国的联想是先进管理工具的身体力行者，尽管联想的ERP项目经历了短暂的阵痛，但要想真正成长为中国市场乃至世界市场的领先者，就要看有没有“法兰克”样的决心和毅力。无论联想的ERP取得了怎样的成绩，也无论联想、SAP和德勤为联想实施ERP付出了多少汗水和眼泪，成绩已成为历史，新的挑战又摆在面前。对于联想，进军世界500强的号角刚刚吹响；对于SAP和德勤，中国修行也才刚刚开始。

本文中提到了德勤、SAP、麦肯锡等知名公司在联想ERP项目上的一些故事，根据采访，给出了作者的一些评价，我们的本意并不是对于文中涉及的人和事的批评或否定，而是希望引起人们思考，共同推动中国IT应用产业的发展。

但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。

当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标： 1）实施集成的信息系统； 2）业务流程重组；

3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。

客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到处都是问题）”。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。

1）沟通无极限

在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。

1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT部门以及

子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。

但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。

2）文化冲突

联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。

3）合同**

联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。

直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。

一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。

1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。

3.3把ERP进行到底

联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。

在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”

在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。

经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。

经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。4.德勤的失与得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。

德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革

是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。

FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。

而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。4.2.在得失间找到平衡

有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。

由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。5.启示录

5.1ERP给联想带来什么

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。

通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它

带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系数

联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。

在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。

很多企业的“一把手”往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目。

只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时，才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等，从而达到一个既定的目标。这样，“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力，而是在需要的时候有效地推动项目。

在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。

案例讨论题：

1．联想为什么要实施ERP？

2．联想实施ERP时遇到了哪些障碍？如何解决的？ 3．德勤咨询公司在联想ERP实施中的作用如何？

4．“一把手”工程原则在联想集团ERP项目中是如何体现的？ 5．ERP为联想带来了哪些竞争优势？

第三篇：ERP生产管理案例分析

分析: 案例中现实和理想的差距是什么原因造成的? ERP上线了，雅杉集团（雅杉集团是集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体的外向型集团企业，年产各类面料6000万米，衬衫300万件，年销售额9000万美金）计划组的成员终于可以轻松起来了，从此就要告别这些讨厌的工作：每天加班加点，找采购部要原材料，找制造部要产品，跑到仓库看库存，跑到车间看生产，应付销售部门的投诉。有了ERP，生产计划可以自动完成，计划员只要不时查查有没有人员请假，有没有机器维修，有没有大批的产品质量问题，在ERP系统中改改资料、参数，把安排计划的事交给ERP吧，一切就这样简单。这是在ERP选型过程中，ERP销售顾问向他们描述的ERP中制作生产计划的诱人前景。想到这一切马上就要变成现实了，每一个计划组的成员都像立刻要冲出笼子的鸟儿一样兴奋。

但经过一段时间的使用，他们才发现远远不是这么回事，ERP系统计划的功能远没有他们想象中的那么完美。刚用ERP系统，发现ERP不但没有想象中的那么好，甚至还不如信息部写的那几个功能简单但方便有效的工具。整个计划工作被ERP搞得一团糟，有时工人忙得团团转，加班加点也满足不了客户需求，有时又无事可干，搞得费工严重。一时工人们怨声载道，领导们横眉冷对，客户们投诉不断。黎凯作为ERP项目的执行负责人，面临着巨大的压力。

那一天，一向对黎凯颇有好感的领导终于忍无可忍了，把黎凯叫到没人的地方，狠狠训斥了一顿。黎凯申辩说ERP的使用才刚刚开始，有些东西都不懂，需要不断学习与摸索，但领导一脸不信。

领导：ERP不是将什么都算好了吗？ 黎凯：但它算出来的东西需要调整！

领导：调整什么？

黎凯：ERP给出采购建议、生产建议，但根据我的经验，完全按照它的那种安排根本就行不通。

领导：那么我们要ERP有什么用！你说说花了几百万买的ERP为什么就行不通？ 黎凯：请给我一段时间，我现在对ERP的运算逻辑还不太熟悉。

领导：给你一个月时间，如果下个月的计划工作还像这样，......领导没说完就被更大的领导找去了，但黎凯知道省略号后面的意思。

幸运的是，接下来的两个月生产任务较少，让黎凯能喘口气，腾出功夫将ERP中是如何制作生产计划的问题好好研究了一回，并通过实践中的摸索，黎凯明白了现实和理想之间为什么存在这么大的差距。

第四篇：联想ERP案例分析

联想ERP成功案例

资料来源：

2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。

面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：―ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台‖。

联想项目实施背景介绍：

联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

* 联想项目实施过程回顾：

*联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

*项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。

*基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计、配置、测试核心系统，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。为联想内部的代理

和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。预计在13–14个月内完成上述工作。

* 案例分析

* 联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持

联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。

2、信息化能加强管理和控制

联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。

3、信息化能杜绝客观上的“造假”

全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？

4、信息化带来真正的市场化

联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。

* 联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案

实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。

问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。

ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。

解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强；实行―一把手工程‖；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。

问题2：选择何种方式实施ERP

实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。

解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业

管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。

问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。

危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。

解决方案：

1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；

2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。

问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。

SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。

解决方案1.强化沟通；2.创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。* 实施效果

衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

* 达到的目标

在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；

在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。

* 实施成功的关键

1.联想集团高层领导的重视。

2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。

3.充分证明了联想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。

5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。* 案例总结

* 管理信息系统是企业生存与发展的关键

管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。

1、使财务管理真正成为企业管理的核心

信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15－40％；资金周转次数提高50－200％；库存盘点误差率降低到1－2％；短缺件减少60－80％；劳动生产率提高5－15％；加班工作量减少10－30；按期交货率达90－98％；成本下降7－12％；采购费用降低5％左右；利润增加5－10％等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。

2、推动服务创新，提高客户满意度

通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。

3、提高企业效率，营造新型的企业文化

通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。

4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力

信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。

联想ERP案例分析

班级：

小组成员：师英杰09财管3班200919121141 张钰200919281131 张盼盼200919281127 钱晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第五篇：ERP案例分析

ERP在中小企业的应用分析

09物本吴敏09110214130

ERP(Enterprise Resource Planning，即企业资源计划)是一种新的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。该信息管理系统将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

企业对ERP的认识不全面，领导的支持与重视不够中小企业ERP市场的软件行业门槛比较低，ERP软件开发商的技术良莠不齐，如一些功能单一的财务软件、进销存软件、MIS系统都被称为ERP，因而大部分中小企业所实施的ERP技术都停留在基础应用的层面，未充分开发ERP系统的高级管理应用。加之企业最高领导认为ERP的开发与应用属于信息主管之职，没有作为项目实施的统筹协调者参与其中，致使企业一些部门出于自身考虑会对ERP的实施会产生抵触。另外企业会对软件商提出一些个性化要求，而这些要求有时与ERP系统的原理和逻辑相矛盾，种种因素影响企业ERP进程。

恒瑞医药ERP成功案例

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药

恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。

在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。无奈之下，恒瑞放弃了这两个总计耗资50多万的系统。

挫折之后，恒瑞决定停下来做一番深入的调研。在2001年整整一年的时间里，王卫列和省经贸委信息化方面的专家跑了十几家医药企业，了解企业应用ERP的情况和遇到的问题。同时和国内外SAP、SSA、浪潮通软、金蝶、用友、和利时等厂商进行广泛的接触，为了了解真实的情况，王卫列除了参观厂商推荐的典型用户，还跑到没有被推荐的用户看实施效果。一年跑下来，王为列得出的结论是：医药企业实施ERP失败的多，只实施部分模块的多，半途而废的多。“调研结束后在向省经贸委汇报工作的时候，我的心里一点底都没有。”王卫列说。

然而，企业的问题需要解决，一年的调研费用已经付出，恒瑞不可能在这个节骨眼“撂挑子”。有的时候，人把自己的姿态放到最低，事情反而容易解决。结合调研中看到的问题，恒瑞在2002年年初提出了“招亲”的条件：第一，软件拥有优秀的管理理念;第二，具备和医药企业合作的技术基础;第三，软件实施中一定要与医药行业的特点密切结合。

这三个条件看似普通，其实却很苛刻。其中“优秀的管理理念”虽然难以考证，但“具备和医药企业合作的技术基础”及“与医药行业密切结合”却明显带有“自主”意识，也就是说，不管软件公司多有名气，先拿出医药企业ERP解决方案再说。在这个指导思想下，恒瑞着重与和利时、浪潮通软进行了方案的研究。其中，和利时的医药企业生产管理部分功能全面，深得恒瑞的认可，可其财务管理系统的功能匮乏却是“致命伤”。恒瑞吃过系统集成方面的亏，再上ERP时坚决要一个全面的解决方案。而浪潮通软在当时虽然在生产管理方面的细化功能上还有些许欠缺，却提供了完整的构架。反复思量后，恒瑞选择了浪潮通软。在完成选型之后，恒瑞开始进行流程优化工作。“我们不提流程重组，以免搞得人心惶惶，我们提流程优化，要做平滑过渡。”王卫列表示。然而，“平滑过渡”也未必容易——上层的领导支持，下层的业务人员服从，中层干部能“平滑过渡”吗？在刚开始与业务部门协商制定流程的时候，一些部门领导为了避免担责任，往往并不发表自己的意见，而是希望让领导制定，自己只承担执行者的责任。而问题在于，只有业务部门最了解业务的特点与需求，他们的意见对流程的制定有重要的参考意义。同时，如果由业务部门自己提出流程，也有利于日后的贯彻实施——流程是业务部门讨论得出的，自己认可的当然不能不执行。为了避免“中梗组”的出现，王卫列决定拉近项目小组与各部门领导的距离，尽量让业务部门先提出来流程怎么优化，然后由整个信息化小组讨论，最后上报给董事长孙飘扬，由“一把手”拍板。领导拍板以后，大家除了服从别无选择。事实上，一旦ERP按照流程全面实施，也很难不按流程作业，因为一旦造成延误，通过管理检查工作马上就能发现问题。说到底，中层干部只面临两个选择：要么提高自己的素质适应管理的需要，要么离开岗位坚持自己的做法。好在，恒瑞的情况远没有发展到这个局面。在经过了一期的磨合之后，相关的部门都很配合，二期的流程制定顺利了很多。

如果流程与软件的功能契合，当然不存在任何问题。而当这两者有出入的时候，恒瑞的态度是坚决要求浪潮通软进行二次开发。在实施一期财务、物流模块时，二次开发问题并不突出，而到了二期上生产部分，问题就来了。

医药行业广泛流传着一句话：“质量是生产出来的，不是检验出来的。”在这个“生产”质量的年代，GMP无疑扮演着重要的角色。这个“营业执照”要求医药企业更注重规范管理，在物流的各个环节以质量保证为先，对批次的跟踪切实有效(比如对患者用药后不良反应的跟踪)，设备管理体系较为完整。2004年7月1日即是“GMP大限”——国内39%没能通过认证的企业将面临停产，GMP与企业管理深入结合的必要性由此可见一斑。

实施之初，浪潮通软在MRPII部分主要提供了生产管理和质量检验模块，但对于GMP则缺少非常完全的支持。为了贴近企业需求，二次开发势在必行。在2003年6月到9月，恒瑞与浪潮通软就二次开发问题进行了多次交流和讨论，尽管有些需求通过软件其他的功能也可以实现，但浪潮通软还是坚持按实际流程与GMP的规范进行软件的二次开发，并且派出了强劲的技术力量，在保证不影响其他功能实现的前提下用时两个月对软件的GMP管理模块进行了全面的二次开发。这和王卫列内心的想法不谋而合，“系统一定要做完善才能上线，不然上了用不好再撤下来对业务部门的影响太大。”到现在为止，系统前后做了5次升级，软件功能随着企业应用提出的需求进行调整。2004年年初，恒瑞调整了全国办事处和大区的管理体制，需要系统自动把原有客户资料转入新的体制。如果不能实现这个需求，办事处以前的工作等于白做。在恒瑞与浪潮通软的合作下，调整之前准备了两个星期，调整后仅用一个星期就把业务账调整核对完毕，上线以后所有的业务数据实现了快速转换和集成，当时信息部提出的工作纪律是：无条件服从加班指令。“企业什么时候感到软件公司的价值？就是他帮助你解决了实际问题的时候。”王卫列显然对合作很满意。

医药行业是典型的连续型生产制造行业。企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业面临的主要问题，绝大多数企业仍然以仿制为主。由于市场上流通的药品98%都是仿制药，所以往往一个品种有二、三十家药厂生产。各药厂为了占有市场，不惜以降价为代价掀起恶性竞争，药品的利润由此一降再降，为了保证企业的利润，节约管理成本就成了企业的首选。

2003年，恒瑞的销售收入达到10.5亿元，而这背后付出的管理费用也很高。恒瑞现有员工约2000人，其中销售人员就占了1300多人。销售费用是企业支出的大头，也是最具潜力可挖的地方。通过实施ERP，现在恒瑞的领导可以及时查询到过去费用的支出情况，对费用支出实现了按部门、业务员、产品、客户、地区、费用项目等口径进行统计查询。根据企业的实际情况，恒瑞董事长孙飘扬从2003年上半年开始，一边领导实施ERP，一边着手进行企业降低管理成本的工作，通过经营情况的分析对销售费用进行了严格的控制。除此以外，恒瑞已经完成或正在进行的管理工作还包括物料采购的审计和固定资产清查。在这些管理改制中，ERP的优秀管理理念和集成分析的功能进一步发挥了作用：原来的采购部门风光不再，再也没人登门送礼;随时可以得到财务报告，第一时间向股东报告企业的财务状况;生产、销售、采购计划相互关联，采购根据生产的计划进行，大大节约了生产成本。

除此以外，当时还有一个数据引起了董事长孙飘扬的重视：应收款余额。

医药企业的盈利全在于销售产生的回笼，如果应收款过高并且持续时间较长，收回的风险就越大。然而，详细地了解应收款的数目和欠款时间对于手工账来讲根本就是“永远不可能完成的任务”。由于实际应收款数目不详以及客户管理缺少规范，导致销售人员根本没把“追账”放在心里。2003年4月，孙飘扬拿到了ERP系统提供的应收款统计分析，发现原来“繁华背后”的问题着实不小。震惊之下，孙飘扬提出了”管理年”的要求，下令整顿全国的销售管理，这其中包括在加强绩效考核的同时调整管理体系和人事，全面推进应收款的回收。结合使用ERP系统提供的客户管理信息、账龄分析等功能，2003年年底，恒瑞在销售收入比2002年同期增长30%的情况下，应收款下降了50%。从中不难看出，实施ERP的效益不是独立体现的，重要的企业如何集合自身的管理需求，通过系统的应用达到开源节流的最终目的，提升企业的管理水平。

在2004年恒瑞一季度的财报中，主营业务成本大幅下降了42%，产品毛利率大增至81%，主营业务利润增长35%，最终净利润增长了37%。对于成本的大幅下降，恒瑞大力开发科技含量和附加值高的新药产品上市是一个主要原因，而ERP对企业内部资源优化利用所产生的效益也功不可没。

2000年“恒瑞医药”4000万A股股票上市后，成功筹集资金4.79亿元。后投资2亿成立上海恒瑞负责新药研发和试生产，投资5000万成立成都恒瑞拓展西南市场。在基本完成恒瑞江苏总部的ERP.实施后，恒瑞医药已经从2004年7月开始着手进行集团财务的应用实施。此外，在8条PLC控制的制剂自动化生产线投产后，实现管控一体化、建设立体仓库、推行科学的物流配送体系——在信息化的路上，恒瑞依然还有许多事要做.ERP成功案例二：

决定ERP签单的因素有很多，最主要的除了产品功能、实施能力之外，ERP厂商拥有多少同行业成功案例也被越来越多的客户所重视。从神州数码管理系统有限公司(DCMS)近来签约的情况中可以看出，这种趋势已经非常明显，ERP正在进入案例营销时代。

以九月上旬DCMS先后签约的深圳华甲数码有限公司和深圳市立德通讯器材有限公司为例，这两家企业同属电子工业，它们的ERP选型都是在参观调研了DCMS在其同行业的成功案例之后，才最终确定签约的。

华甲数码成立于2003年，一度是DVD制造厂商凯欣达的下游合作伙伴，近年来开始往上游转移，自己开厂生产DVD产品。公司有员工800多人，产值1个多亿，未来两年计划扩大到2000人的规模。据了解，在接触DCMS之前，华甲数码对用友、金蝶、万达宝、天思等厂商进行了招标，初步选定万达宝的ERP产品，但由于自身缺乏企业信息化的实施经历，选定的ERP产品也无法提供成功的同类案例参考，因此始终摆脱不了风险的阴影。接触DCMS之后，华甲数码了解到DCMS曾成功为凯欣达实施了易飞ERP系统，于是到凯欣达进行实地考察，目睹了这个昔日合作伙伴在ERP实施前后的巨大变化。另外，经过DCMS顾问人员多次专业的demo演示，以及与DCMS进行了项目风险的深度交流，华甲数码最终以几倍于万达宝的价格签单DCMS易飞，共购置了包括财务、进销存、生产等在内的13个模块。

另一家签单客户，深圳市立德通讯器材有限公司成立于2003年初，是中兴的配套供应商，主要生产手机显示模组(LCM)。在购买易飞之前，立德通讯使用的是金蝶的财务软件单机版，其他基本都是手工作业，信息化基础也相对薄弱。其项目负责人表示，像ERP这种大型管理软件系统，成本高，风险大，如果没有一定的信息化基础，也看不到同样的系统在同行业中的成功应用案例，那么企业用户在实施ERP时往往会如覆薄冰。在探索尝试与复制成功之间，选择后者无疑意味着可以最大限度的规避风险，确保成功率。因此，在选择ERP合作伙伴时，对ERP厂商原有的成功案例的考察是必不可少的关键环节。选型之前，立德通讯不仅考察了DCMS在电子工业领域中的多家成功案例客户，还到神州数码进行了参观，这些实际的成功应用，成为立德实施易飞ERP的一颗定心丸。

事实上，神州数码自身就是一个极典型的ERP成功应用的例子。在销售中，经常有客户到神州数码公司对ERP系统的运行进行参观考察，从而加深对ERP实施与应用的认识，加强自己选择神州数码合作实施ERP的信心。近两年来，DCMS在制造业内积累了大量的成功案

例，这些客户覆盖了电子、机械、汽配、化工、食品、制药等各个领域，如此佳绩为ERP的案例营销提供了有力的支持。

DCMS华南区副总经理刘传信表示，在ERP的案例营销时代，ERP厂商也将遵循强者恒强的马太效应，这是由广大企业用户的需求所决定，市场规律起作用的结果。综合实力靠前的大型专业厂商广受欢迎，小型的ERP软件厂商则只能面临两个选择，要么依靠技术与服务的提升来积累成功案例，要么就被市场淘汰。毫无疑问，集中度加强，服务质量提高，是案例营销时代中ERP市场发展所遵循的必然趋势。

ERP失败案例：

德克萨斯州，华兹堡市的警察们被气得暴跳如雷，他们说，最近投入使用的Oracle

PeopleSoft的薪酬系统彻底把他们的工资搞乱了——克扣掉了他们工资的零头，甚至一点工资也不支付。

在12月12日，华兹堡警察协会在官方的Facebook表示，一些警官收到有问题的支票已经令人无法接受了，更何况是很多警官上线8周以前的工资完全都没有支付了。“我们将会继续抗议，并努力找到一种方法，来强制这个城市纠正这些行为。”

一位工会的官员在接受华兹堡市星报采访时说，这个系统无法处理剩余的小时数和警官的轮班。据这张报纸报道，这个城市认为这些问题是人为错误引起的。

在11月，有消息称：由于SAP的薪酬系统中的数据存在问题，所以圣地亚哥市已经强制把城市预算审查推迟了6个月。

这个长期令人困扰的项目比预期运行得要好，所以，为了和SAP的服务团队（他们正在完成这个工作）签订新的合约，圣地亚哥市仓促地和它原来的顾问公司解除了合约。

这个城市的一位官员在一份备忘录中表示：“当新的薪酬系统投入使用的时候（这个薪酬系统是在1月份投入使用的），有许多考勤卡的录入错误是我们的雇员引入的（例如，本来应该把时间记录到这个账户中，却错误地把时间记录到了另外的一个账户中）。”