【案例】国美ERP实施案例分析

第一篇：【案例】国美ERP实施案例分析

【案例】国美ERP实施案例分析

参考资料：国美ERP实施案例分析 —ERP之家

实施背景

在日益激烈的竞争环境中，企业销售时对市场的需求和变化做出更快的回应决定着其生存的空间与活力。国美公司领导于2003年花巨资请武汉某软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统，以更好地应对市场和对手的挑战。

经过一年的建立和改进，国美公司于2004年6月1日正式开始使用“某供应链系统”。然而随着市场对企业的反应速度要求越来越高，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。

2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。

2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。

与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。

2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。

国美的ERP系统构成

新国美集团ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部，181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。

透明、开放、共享是国美新ERP系统的最大特点。

国美此次上线的ERP系统命名为导航者ERP信息系统，采用了SAP，且目前业内最高版本的ERP解决方案ECC6.0。

国美的应用系统中心设在国美北京总部，由这个系统进行统一的货物采购、营销，库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团财务、领导查询等功能；下设全国7个分部，每个分部负责若干门店的采购、销售、财务及客户服务等业务；每个门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、调货、配送等过程。这样，形成国美北京总部、7个分部、全国的所有专卖店的三层网络构建体系，数据和信息的采集、流通便捷、及时。

国美 ERP 系统构建了真正的联合供应体，实现订单协同、库存协同、收入及结算协同、促销协同、商品推广协同、促销员管理协同、市场信息协同和服务协同八大供应链协同。

在订单协同方面，通过 ERP 系统的补货数据，国美可以每周向供应商发布准确的订单。通过订单协同，国美力求将渠道的缺货率控制在5%以内，存货率提高为15%到20%。

在库存协同方面，国美每月向供应商提供一次精细化到地区的库存分拆数据，可针对需求双方共同协作处理的问题做出解释。国美在中国零售企业内首次实现了全国库存共享，再加上自动补货系统的应用，确保了有货率接近100%。

系统设定了库存共享，一方面确保即时反馈数据，提前补货以确保有货率，另一方面，系统显示库存有余量方能执行销售产品过程，确保终端门店促销员对于消费者的销售承诺更加具备客观依据。

国美的物流配送体系

在收入及结算协同方面，对于到账期的款项或代销需结算的款项，供应商通过登录 ERP 系统进行相应的账目核对，核对无误后开据发票；国美收到发票，确保账目一致后予以结算，这样可以节省双方的人力和费用，并有效地保持账目一致。

在促销协同方面，国美每月开展一次大型促销对接会，这样能够协同国美及供应商旗下的各分公司，回顾前一两个月的合作情况，找出成绩和不足。另外，国美组织每周一次的小型对接会，跟踪促销执行结果，并根据各地促销节奏和促销计划的不同，对月计划做出微调或增加投入，ERP 系统还可以完整准确地管理供应商的赠品。

在商品推广协同方面，国美定期与供应商一起确认后期的新品，以产品群的形式进行推广，确定产品的供货价格、阶段销量、双方下属分公司执行的一致性。在促销员管理协同方面，通过国美ERP 系统，可以向供应商提供全国每个促销员精准的绩效，国美也可以对促销员的业绩作出准确的评价。

在市场信息协同方面，国美每月向供应商提供一次体系内部的销售数据、销售占比情况等信息；同时，供应商将整体销售量、整体出货量等数据提供给国美，双方通过信息共享找出不足和今后合作可提升的空间。

在服务协同方面，国美每月通过 ERP系统，了解供应商产品的质量问题、客数、到货及时性等相关维度，达到服务上的协同效应。另外，ERP系统还管理到每次促销活动设置在每个型号产品上的优惠政策，随系统自动进行相关结算，确保消费者能够明白消费，切实享受到国美提供的优惠政策。

在消费者购买产品后，国美ERP系统会在门店终端操作界面弹出时间窗，直观显示近期送货、安装的整体状况，结合整体运行情况，支持消费者自主选择送货、安装时间，做到充分配合消费者，在消费者方便的时间进行产品送装。此外，ERP系统的产品信息同时共享到国美呼叫中心，呼叫中心可视系统反映实际情况直接跟进处理部分售后服务问题，以提升消费者售后服务的满意度。

新系统中添加了CRM模块，即客户分析模块，实现了对5000万会员数据的全面梳理，形成了行业规模领先的会员管理数据库，也构建了行业领先的数据收集、分析平台，以实现个性化的服务与点对点的营销。从而可以更好地把握、分析消费者需求，并将需求分析共享给上游供应商。在准确数据需求的驱动下，制造商的设计、生产、物流、分销、服务等也更加有针对性，从而加速了运营周转，解放更多生产力，因此可以节省更多的成本，大幅提升消费者的消费体验，从而增强消费者对国美的忠诚度，这对国美长期、可持续发展有巨大的帮助。

国美CRM系统运作流程

ERP系统对国美的效用

新ERP系统的成功上线将确保国美全面领先优势，并将积极推进国美快速、稳健、精细化发展步伐，实现“物资流、资金流、信息流、服务流”的四流合一，充分体现了“集中管理、分散经营，库存共用(资金共用、人员共用)、统一配送，规范服务、统一核算”，实现资源优化、低成本扩张的企业发展战略;管理上由事后反应变成了事前控制和过程控制。最大化地优化了资源、降低了成本，为消费者提供更加低价的商品及更优质的服务。

1.提高了经营效率。由于ERP系统实现了物流、资金流、信息流的高度集成，消除了生产经营过程中的许多无效的环节，并且使用计算机和网络来处理和传输数据和信息，使经营效率得到很大的提高。国美在实施了ERP管理软件后，实现产品数据化管理，每项商品进入公司后都定义唯一的商品ERP代码，商品的各种信息、数据和文档统一在系统中，业务员可以方便的查询操作什么商品需要进多少货，配送人员可以随时了解何时需要到何地送货安装，减少了庞大的纸面数据管理和统计工作量，并进一步加强了企业管理系统与CAD系统的集成，提高了企业的系统集成度和整体效率。

2.规范了企业的各项管理。引进的ERP系统定义了其标准流程，像采购、仓库、销售、生产和财务流程等等。公司各部门使用ERP系统必须严格按照其流程工作。公司员工按其ERP代码权限工作，避免公司内部各部门职能交叉混淆，管理重复。另一方面，通过ERP的规范管理实现企业的人员、财务、业务与管理间的集成，并能支持企业经营过程的重组，也使ERP的功能可以扩展到办公自动化和业务流程控制方面。

3.消除商品冗余库存。ERP系统中的“综合业务—库存商品查询”使得公司各级领导和业务能随时掌握库存和销售ERP分析的能进货数量及时间，这样库存得到了最佳的控制，国美也达到了“最优库存”的境界，为企业产生了巨大的效益。无效的管理环节的去除、劳动生产率的提高、库存的降低，带来了流动资金周转率的提高，国美ERP的实施使该企业的流动资金周转率提高了近150%。

4.能缩短数据统计周期。ERP的数据真正实现实时更新，使管理人员能随时和及时得到各类生产经营数据，使绝大部分问题可以在“事中”得到发现和处理。

5.实现了公司与客户管理的进一步整合。ERP通过综合业务、售后管理等更加面向市场和面向顾客，通过基于知识的市场预测、订单处理与资源调度、基于约束调度功能等进一步提高企业在竞争市场环境下更强的优化能力；并进一步与客户关系管理结合，实现市场、销售、服务的一体化，使公司对客户的前台服务与ERP后台处理过程集成，提供客户个性化服务，使企业具有更好的顾客满意度。

6.使公司与商品生产厂商实现进一步整合，建立更密切的业务伙伴协作关系。ERP面向协同商务，支持企业与贸易共同体的业务伙伴、客户之间的协作，支持数字化的业务交互过程；ERP供应链管理功能进一步加强，并通过电子商务进行企业供需协作。ERP系统支持企业面向全球化市场环境，建立制造商、供应商与本公司（经销商）间基于价值链共享的新伙伴关系，并使企业在协同商务中做到过程优化、计划准确、管理协调。成功原因

1.人才的培训

一个堪称家电航母的大型企业，要进行ERP的改革，面临的最大阻力就是人力资源的调配。

为了解决“人”的问题，今年5月国美与天津南开大学管理学院合作成立了国美管理学院，对其各地中层管理干部进行分批培训。不仅如此，国美还调动了遍布全国的1685家门店的20万名员工来集体参与此次升级，通过全员参与升级工程。国美也充分征集了一线员工的意见与操作技巧，斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作，并由他们组成ERP项目组协助国美全国各地分部的上线工作。

国美岗位培训的模式

2.领导层的执行力

新ERP顺利的上线和执行，面临着企业外部社会媒体和企业内部员工的双重压力，他的顺利执行，依赖于领导层高度的执行力。令人欣慰的是，ERP系统得到了集团高层领导的全力支持。ERP系统建设项目不仅被定为集团的战略项目，而且由国美电器王俊洲总裁亲自带队指挥，高级副总裁牟贵先担任ERP项目实施负责人，而且在系统整体成功上线后仍然由牟贵先负责持续推进项目优化。有了国美帝国“一把手”以及其他高层领导的亲自督战，国美便快速掀起了一场全员参与的，被命名为“领航者工程”的ERP升级，重重艰难险阻似乎都变得容易起来。

3.数据的转移

在新ERP系统对原有系统的更替切换过程当中，首当其冲的是庞大的“数据转移”工程，国美充分调动了各个系统、部门的工作代表，聚集在天津武清进行充分地论证、预演，前前后后参与到系统建设的员工有数万之众，创造了零售业的ERP信息系统建设中的一大奇迹。

第二篇：国美案例分析

电子商务案例分析考试论文

论文题目：国美电器案例分析

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班级：成绩：

国美电器案例分析 随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。

如今，国家经济发展方式转型，各企业面临经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化，营销成本不断上升等因素，企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下，该如何去应对危机和挑战，如何在危机中寻找机遇，品类如何升级，渠道如何整合，品项如何创新，品牌如何树立等等，都是摆在每个企业面前的严峻课题

国美，机遇与挑战并存。

一、国美电器概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

二、国美电器的低成本战略降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛 ；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。

国美的低成本战略主要体现在以下几点：

首先，随着国美在全国连锁店数目和销售量的增加，大大增强了国美与供应商的议价能力，国美尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至２％。

第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在５％-６％之间。

第三，国美实行包销制，通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。

三、国美电器现有竞争战略存在的问题

（一）降低整个产业链的盈利能力 国美通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：

（1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力

国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。家电生产厂商普遍反映，在国美销售的产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。在国美销售家电，厂商只赚市场不赚钱，而赚钱的产品可以放在其他渠道销售。但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。家电厂商在其他渠道的销售，甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响，不得不把价格降低到与国美接近的水平。结果在国美形成的利润损失，在其他渠道也很难得到补偿，这样一来，家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。

（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

国美模式引来了众多效仿者，目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不止是上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。

（二）品牌危机

国美销售总经理认为国美品牌有很强的竞争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出

选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美不再这些方面多下些实在的功夫，将面临失去顾客的结局。

从以上分析可以看出，国美经历了23年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。接下来，我们对国美进行战略分析并根据分析结果，制定新的战略。

四、国美电器有限公司解决办法（1）加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重新规划新的发展模式。

（2）加强对资源的整合。

（3）改善激励制度，激发员工工作积极性。

（4）发展跨行业战略联盟，实行强强联合。

（5）依靠强大的融资能力，通过并购进一步扩大企业规模。

（6）依靠规模效应降低销售成本。

（7）加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，加强品牌管理。

第三篇：国美案例分析报告

国美案例分析报告

北京国美电器有限公司诞生于1987年1月1日，那时它只是一家位于北京宣武区珠市口东大街的100平方米左右的小门店，经营进口家电。创始人黄光裕敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决定做长久生意。面对当时需求远远大于供给的卖方市场，他并未采用抬高售价赚取丰厚利润的做法猛捞一把，而是确定了薄利多销的经营策略。此策略延续至今，成为国美经营之本。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略 低成本战略

低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。

国美的低成本战略主要体现在以下几点：

（1）实行包销制

（2）大规模低价采购

（3）提高市场占有率

差异化战略

在与永乐合并后，国美将重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美擅自降低其空调价格，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。国美电器集团的组织文化分析

（一）表述组织文化的七个维度

1、员工导向 管理决策中考虑结果对组织内成员影响的程度

2、团队导向 围绕团队工作的程度

3、结果导向 管理者关注结果和成果

4、关注细节 期望员工提高关注细节的程度，表现出精确性

5、稳定性 组织行为强调的维持现状的程度

6、进取性 员工富于进取和竞争的程度

7、创新和风险承受力 强调员工改变现状并承担风险的程度 国美电器集团的战略管理分析

（一）战略管理的定义和分类

1、战略管理的定义：

是一组战略管理和行动，它决定了组织的长期绩效。

2、战略管理的分类：

1）公司层战略：即确定公司应该从事什么事业，以及希望计划从事什么样的事业。增长性战略和稳定性战略都属于公司层战略，前者表现为寻求扩大组织规模，后者的特征为不进行重大变革。

2）事业层战略：寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争，每个组织都有其竞争优势和竞争劣势。竞争优势来源于企业的核心能力，可使组织的表现别具一格、与众不同。一般来说，企业通过低成本、差异化、聚焦战略来建立和保持竞争优势，低成本战略是企业严格控制成本，差异化战略是寻求提供不同的产品并得到顾客的广泛认同。

3）职能层战略：服务于前两种战略。

（二）国美电器集团的战略管理

1、国美电器集团的公司层战略管理：

国美为中国大型家电连锁零售企业，目前属于多事业公司。国美并购同行业的业务如大中、永乐、三联商社来扩大市场份额，目前市场份额已达到15%，属于增长性战略的横向一体化，同时在扩张的时候采用快速铺展计划，不断地增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长性的直接扩张。总的来说，国美的发展是急速的，更多地倾向于增长性战略。

国美目前存在的问题：

一，对整个产业链的破坏

从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：

（1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。

（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

二，管理问题

国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。国美在2006年新开了200多家门店，但是也有40家左右经营效益不好、亏损比较严重，即将会被迫关闭。

三，企业发展缓慢

从国美2002-2004 年开店数与销售额情况看，尽管店铺数与销售额都呈现逐年增加的趋势，但是销售额的增长率却逐年下降，2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个百分点，而2004年的销售额增长率比2003年下降29个百分点，这在一定程度上表明了国美的销售增长速度在放慢，企业发展可能缺乏后劲。

四，品牌危机

国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞

争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。

从以上分析可以看出，国美经历了20多年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。

第四篇：大宝实施ERP案例

大宝实施ERP案例

随着人民生活水平的日益提高，国内化妆品市场呈现快速发展的势头。市场的竞争也日趋白热化,中国加入ＷＴＯ后，这种局面也愈演愈烈。

一、企业简介

北京大宝化妆品有限公司（以下简称“大宝”）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。

大宝牌天然植物系列化妆品，有护肤、护发、美容（彩妆）、香水和特殊疗效共5个系列100多个品种。“大宝”产品的性能体现了中国天然植物养颜美容的特点，具有浓厚的民族特色。产品多次获得国际大奖：1986年“大宝”特效生发灵荣获第35届布鲁塞尔尤里卡世界发明博览会银奖；“大宝”牌植物系列化妆品于1987年获第15届日内瓦国际新技术、新产品展览会铜牌奖； 1990年“大宝”牌减肥霜荣获第37届布鲁塞尔尤里卡世界发明博览会金奖。“大宝”商标被中华人民共和国国家工商行政管理局评定为中国驰名商标。在开拓市场的同时，北京大宝向总部设在瑞士的“世界知识产权”组织注册了“大宝”商标，并得到该组织“马德里条约”所有缔约国的认可，还在南非注册了“大宝”商标。

大宝牌系列化妆品受到广大消费者的喜爱，多次被中国轻工行业总会评为优质产品。“大宝”牌化妆品在中国化妆品市场上的销售已覆盖了几乎整个中国，223个销售专柜遍布全国27个省、自治区和直辖市。根据国家统计局信息发布中心公布的数字，“大宝”牌化妆品从1997年起连续4年荣列中国市场护肤品销量第1名。

大宝牌化妆品不仅畅销中国市场，而且还出口到美国、俄罗斯、日本、欧洲、中东、北非等27个国家和地区。其中出口到日本的所有产品均已获得日本厚生省的正式批准;出口到美国的产品已在FDA(美国食品和药品管理局)正式注册。北京大宝在瑞士、瑞典、希腊、突尼斯、塞浦路斯都建立了专营“大宝”产品的专卖店。“大宝”产品出口量以每年40%的速度不断增长。

二．变革动因

目前全国生产化妆品的知名厂商有几十个，都在使出浑身解数，努力保持和提高自己的市场份额；国外洋化妆品的厂商则凭借雄厚的资金实力、品牌优势以及先进的技术和经营管理经验，收购中国企业，实行产品的本地化，拼命扩充自己在中国市场上?quot;地盘“。中国加入ＷＴＯ后，这种局面也愈演愈烈。

如何提升企业核心竞争能力成为大宝集团要解决的首要课题。而原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏。从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，大宝集团的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。但由于

受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异(续致信网上一页内容)大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息”孤岛“，难以实现企业内部的信息共享，限制了企业的发展。

集团业务的高速增长也使迫使大宝加快管理系统改造的步伐。在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果断决定通过实施ERP。

三．选型波折

大宝在ERP软件的选型上，经历了不少的波折。大宝最初对ERP的定位是国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流程规范，大宝选择了一家国外知名的ERP厂商的产品，并选择了国内患抑腎T厂商作为ERP软件的实施方。经过将近一年时间的项目实施，洋ERP产品的”水土不服“的弊端日益显露出来。国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。最后大宝决定放弃使用该软件。国外ERP产品不适用，但大宝的企业管理信息化的进程不能停止。我们把目光转向了国内ERP厂商。

在第二次的ERP选型时，大宝认真总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。对国内ERP厂商的产品、技术力量、服务水平、实施成功案例进行了多方面的调研。经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较，我们最终选择了和佳ERP。和佳ERP是国家863／CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品。”和佳ERP“产品相对成熟，功能完善，涉及企业全方位管理要求（人、财、物、产、供、销、预测、决策、领导查询等）；产品技术上采用C/S与B/S结合方式，既有先进性又保证了系统的安全性和稳定性；产品支持多种RDBMS和工作流管理模式。更重要的是和佳公司可根据用户需要做二次开发，能适应企业未来发展需要。

四．总体目标

大宝ERP实施按照”突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施“原则，把系统建设划分为三个阶段。

第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销售网络进行有效管理。通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。

第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。

第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）与ERP系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。

五．实施方法

”大宝ERP“项目从2001年5月开始实施。在近一年多的时间内，大宝先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核算管理、应收帐款管理、应付帐款管理和领导决策查询等子系统。2002年5月，项目第一期工程通过验收。

1． 成立ERP项目实施机构

为确保ERP项目顺利实施，大宝公司成立了以企业主要领导、管理咨询专家和技术专家为首的三级项目实施组织体系，即ERP领导小组、ERP项目组和ERP各子系统实施组。

ERP领导小组由公司总经理、生产副总经理、企业主要管理专家和技术专家组成。负责对ERP系统的各项开发、实施目标、组织项目投资等工作作出决策；根据实施进度，组织有关部门做好实施的各种准备工作；对公司内部业务流程重组方案作决策，并组织落实；对系统开发过程进行监督、控制。

ERP项目组由系统主管领导、有关部门负责人、和佳公司项目实施部负责人组成，负责研究系统总体结构，制定项目实施总体规划和分步实施计划；制定系统开发的程序和工作标准，并协调各开发组贯彻执行；研究制定系统共同数据库的建设方案和系统集成方案，并贯彻执行；协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题。

ERP项目各子系统实施组由和佳公司管理咨询部、项目实施部结合大宝公司计算机管理中心及有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发工作。

2． ERP项目实施思路

实施过程中大宝公司紧紧围绕”强化企业的市场竞争力“的ERP项目的第一期目标，立足于企业实际，坚持管理工作的创新，用ERP先进的管理思想和方法规范企业的业务流程，建立以市场为导向、以客户为中心，实现物流、资金流和信息流一体化管理的企业运行新机制。具体做法是：

1)、坚持管理创新，深化企业改革

ERP项目的实施，不仅仅是一套管理软件的安装和使用，而是企业管理领域的革命。企业实施ERP的难点不是技术问题，而是管理的问题。我们的企业管理中存在着许多弊端，各级管理人员也存在许多与市场经济发展不合拍的管理思想和方法，给ERP的实施造成很大的障碍。只有坚持管理创新，对与ERP代表的先进管理思想和方法相抵触的管理思想和体制进行大胆的破除和改革，才能保证项目实施成功。大宝公司在项目实施的过程中，结合企业的深化改革，狠抓管理思想和制度的创新。在各级管理人员中进行了ERP管理思想和方法的培训教育。通过培训教育，使大家找出企业现有的管理工作与ERP管理方法的差距。公司领导班子全力支持项目实施，对不适应ERP管理流程的组织机构和管理制度进行大刀

阔斧的改革。从组织和制度上保证了项目的实施成功。

2)、全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力

从ERP的观点来看，企业就是一个资源转换的增值器。企业的运行过程就是应用一定的资源，在生产和经营活动中，产出新的资源，并不断地增值。只有那些能产生增值的生产经营环节才是有效的，否则就是无效作业。在我们的企业中，由于管理体制和管理手段的制约，存在许多人浮于事的现象，必须通过业务流程重组剔除无效作业，提高企业的运行效率，提高企业的经济效益。为此，大宝公司从四个方面入手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核心，对企业各管理部门和业务流程进行改组和组合，消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组；三是以提高客户服务质量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系；四是坚持?quot;核算为基础，以管理为核心”的指导思想，深化财务管理，由过去单纯注重记帐、算帐、报帐转变为强化“检查”、“考核”、“监控”，建立经营效益管理机制和风险控制机制。

3)、外部资源与内部流程的整合ERP系统的最大优势就是信息的集成。它强调把整个企业看成一个系统，按照系统的观点去分析和处理生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流。各子系统紧密联系、相互制约、联动有序，信息共享。在项目实施过程中，大宝公司在和佳实施人员的帮助下，对相关的业务功能进行了综合分析，将相关联的业务操作进行了梳理、组合。从主要业务流程入手，按规定条件和时序产生相关的信息。实现了管理信息的集成。例如，在销售业务流程中，以提货单为主线，由此产生后续的仓库出库单或移库单、运输单、发票、客户的应收帐款等一系列数据。后续环节只需对提货单进行选择和组合，不需要重复录入数据。

4)、不断满足管理需求是ERP的生命力所在大宝公司在国内外拥有广泛的客户群，产品品种多，涉及企业管理业务的数据量非常庞大，业务流程也比较复杂。从企业内部看，企业面临着从计划经济向市场经济转换，管理方面还存在着计划经济时期的烙印，不适应市场经济的管理行为在企业普遍存在；从企业外部看，国内的经济环境还存在许多不规范的现象，诸如三角债之类的问题严重困扰着企业。这些都增加了企业管理的难度。ERP系统必须适应企业所面对的错综复杂的经营形势，满足企业日益发展的管理需求，才有自身的生存空间。大宝ERP系统实施过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增加了企业必需的管理功能。如解决企业间以帐抵帐、以物抵帐的问题；针对企业数据流量大的特点，系统对许多业务增加了成批处理的功能；针对集团公司的特点，增加了内容核算功能。大宝认为，只有满足企业需求的ERP系统才是最好的。否则再先进的系统也会被束之高阁，没有生命力。

5)、数据管理是实施成功的基础

大宝公司的企业支撑数据大致分为两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划需求，实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等。如果在企业计算机系统

中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，计算机系统就会数倍的复制错误，它所造成的损失是不可估量的。尤其是基础数据，它是ERP系统运行能否成功的关键问题。

在项目实施过程中，大宝公司把基础数据按管理职能分为五大部分，即产品、工艺、设备、人力资源和定额数据，分别对应企业的相关的职能部门，由专门的人员进行整理和录入，同时将数据的质量和录入进度同部门的绩效联系起来，纳入部门的考核指标，用企业制度这个“法”来确保数据的准确性。

六．效益分析

大宝ERP一期工程实施一年来，公司经营能力和管理水平显著提高。虽然ERP的效能在短期内不能够全面表现出来，但大多数子系统的应用，如采购、财务、销售、库存等功能模块在降低管理费用，提高劳动生产效率、提高资金利用效率和利润率等方面取得了一定的成效。产品产量稳中有升。

2001年实现销售收入7.8亿元人民币，实现利税3.5亿元人民币，向国家上缴税金1.5亿元,完成年计划的102%，比上年增长0.42%。工业总产值（不变价）完成年计划的106%，比上年增长了4.84%。设备完好率达到98%，主机开机率达到95%，生产运行平稳、高效。

七．经验体会

1． 企业最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素

ERP的最重要的原则之一就是“一把手工程”，企业最高决策层的全力支持是ERP成功的关键。因为ERP项目是面向整个企业的系统，项目资金的保证、项目目标和方案的确定、业务流程的重组以及项目的协调，都必须由企业最高决策层拍板。项目的实施过程中会遇到挫折和阻力，都需要企业最高决策层对项目的全力支持。

项目实施前应该把对企业高层领导的ERP基础知识培训作为第一件大事来办好，使企业领导层对项目实施的过程和要点、难点以及风险有一个总体的了解，把握好项目实施的进程。

2． 立足企业实际，稳步推进企业信息化进程

企业推行ERP是一项长远的带有战略意义的系统工程，这项工作不是一蹴而就的。企业应该从自身发展的需求出发，制定一个长远的总体规划。ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。如果项目全面铺开，齐头并进，投资太大、风险太大，而且实施力量也不够，容易出问题。所以要充分分析企业自身的优势和差距，找准实施ERP的切入点，从企业最关键的几个管理子系统入手，争取在短时期取得效果，增强企业管理上下对ERP的信心。同时不断积累经验，培养和锻炼项目的实施队伍。然后逐步展开，分不同阶段完成整个ERP系统。

3． 坚持企业管理创新，狠抓业务流程重组

ERP实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。实施ERP的难点在于企业管理的本身，而不是软件技术。今天中国企业最缺乏的正是成熟的工业化进程中所积累的规范化管理，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。由于管理体制和管理基础的原因，我们的企业管理中有许多不规范的行为，这些必须从企业的整体利益出发，按照ERP的要求对企业的业务流程进行整合和重组。在实施过程中，对相关的管理功能进行综合分析、梳理、组合，彻底改革业务流程中的无效的、不创造价值的流程。

4． 加强基础数据的管理

ERP系统是一个严密的管理系统，它的数据处理的准确、及时、可靠是以各业务环节的数据完整和准确为基础的。因为ERP系统中的数据是共享的，是面向整个系统的，数据的完整非常重要。特别是系统中一些公用的基础数据，如产品数据、客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖它们，对系统是至关重要的。如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行寸步难行。

5． 加强各类人员的培训工作

ERP项目的培训工作对于项目实施的成败与否至关重要。ERP培训分为企业领导、企业项目实施人员和企业普通员工三个层次。其中最关键的是前两层次的培训。企业领导的培训内容主要是宣讲ERP系统的基本原理和概念、思想，使企业高层领导对ERP有一个宏观上的认识；项目实施人员的培训主要是讲解ERP的原理和和佳软件的实现方法，原理要讲透，方法要讲清，特别要抓住ERP信息集成的特点，把业务流程理顺。

第五篇：国美电器战略案例分析

商者无域国美非常道国美战略案例分析2 时世造英雄，还是英雄造时世?这是一个古老的话题。与以前仅仅推崇黄光裕的天纵英才，或者是国美的“商业模式”的成功不同。在某种意义上说，黄光裕乃至国美的成功，是拜家电行业轰轰烈烈的普世运动所赐。家电行业初起步时非常弱小，当时，家电消费还只是奢侈品。彩电刚出世时，全国只有几百台，一直到上世纪90年代中期，彩电销售量也不过数百万台；最初能够买得起空调的，更是凤毛麟角。之后，通过大规模的降价，家电产品开始在中国普及。国美的崛起，亦得益于此。当年国美确立“薄利多销”的策略，以及其以连锁模式实现规模扩张，都促使家电从贵胄降临人间，国美与家电制造商一起，造就了一个宏大的家电普世运动。在这种意义上说，国美的崛起，亦是拜时世所赐。虽然你已不在江湖，江湖却依然有你的传说 目录国美成长三部曲宏观环境因素分析SWOT分析中国家电连锁业的发展商业模式分析竞争分析当前国美发展建议4 1987年1月1日，北京珠市口一个100平方米的小店，“国美电器店”正是挂牌，这也标志着黄光裕的正式创业迈出了第一步。1987年7月11日，北京晚报-中缝广告：“买电器，到国美”，成就了一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。1992年底，黄氏家族发生了一件大事：曾经一起创业、同甘共苦的黄俊钦与黄光裕兄弟两人，分道扬镳。奠定基础。1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的基础。1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

国美成长三部曲：创业神话5 国美成长三部曲：连锁帝国2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业。自此之后，国美在全国的名气如日中天，开始大踏步地开拓全国市场，迎来了全国连锁店的高速发展时期。2001年5月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业。8月，国美在沈阳的连锁店开业。9月，国美在青岛的连锁店开业。2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业。10月，国美在广州的连锁店开业。11月，国美在深圳的连锁店开业。12月，国美在武汉的连锁店开业。2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。4月，国美在昆明的连锁店开业。9月，国美电器在福州和宁波相继开业。10月，国美在大连的连锁店开业。2003年11月，国美在香港的第一家门店――旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。2月，国美在包头的连锁店开业。2月，国美在长春的连锁店开业。3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。9月，国美在新疆的连锁店开业。10月，国美在南昌的连锁店开业。2005年1月1日，国美在南宁的连锁店开业。2月，国美在厦门的连锁店开业。4月，国美在贵阳的连锁店正式开业。2005年7月，南京国美成功开业，为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。6 国美成长三部曲：并购扩张

2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。2006年7月，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。2007年12月，国美全面托管大中电器。2007年12月，国美收购陕西蜂星电讯。2008年1月，国美收购山西大同北方电器。2008年1月，国美收购大连讯点通讯连锁。2008年3月，国美电器控股三联商社。宏观环境因素（PEST）分析政治经济社会和文化技术8 政治因素1987年“一个中心、两个基本点”基本路线提出1989年邓小平提出“稳定压倒一切”，平息在北京发生的反革命**，捍卫了社会主义国家政权，维护了人民的根本利益，保证了改革开放和现代化建设继续前进。1991年，随着“八??一九”事件发生，苏联迅速解体，东欧国家易帜剧变，国际共产主义运动顿时陷入低潮。当时，西方国家加紧对原社会主义国家进行争夺和渗透，一些发展中国家在全球化进程中迅速发展，中国面临着严峻的挑战，再次引起了人们对我国前途命运的关注。1992年邓小平南巡提出改革是发展必由之路，革命是解放生产力，改革也是解放生产力。关键是坚持党的“一个中心、两个基本点”的基本路线，一百年不动1992年以来，中国政局相当稳定，甚至可以说是中国近代百年以来最稳定的时期9 经济因素上世纪80年代是中国改革开放的初期，随着生活水平的提高，老百姓的消费结构发生着巨大的变化，由“温饱型”过渡到“小康型”，家用电器逐步成为消费的热点，巨大的需求成为支撑家电行业迅猛发展的前提，也是家电行业发展的原动力。中国经济自1991年开始出现回升，GDP增长从1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于邓小平南巡讲话的发表，经济增长迅速加快，全年GDP实际增长达13.2[%]。1992年10月召开的十四大，进一步刺激了本已旺盛的投资热情，使经济形势更趋高涨。1993年上半年，GDP的增长幅度高达14.1[%]。虽然下半年开始的金融整顿使经济增长势头趋缓，全年GDP增长仍高达13.4[%] 1994年，在财税、金融、外汇以及投资、价格等方面一系列重大改革相继出台的同时，政府在财政、金融等宏观政策上采取主动和适度的调控，使经济增长速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅为11、8[%]。1992年确立社会主义市场经济目标，形成总体开放格局。1996～2000，宏观调控使经济软着陆；2001年，跨入世贸组织大门 社会和文化因素改革开放以来，中国人的消费心理发生了很大的变化，从精打细算、满足吃穿到讲究生活质量，提高生活水平。随着中国经历了社会的巨变，人们生活发生了前所未有的改变，对家电有了一定的需求，直到90年代家电业达到高峰，企业纷纷投向家电业，家电渠道也经历一次次变革。截至1986年12月31日止，全国总人口为1057210000人，受20世纪80年代-90年代第三次出生人口高峰的影响，2000年11月1日全国总人口为129533万人。城镇化发展，促进农村人口向城镇定居，有利于拉动国内需求，特别是对家电这 一耐用消费品中国的城镇化率从1987年的20[%]左右到2000年城镇化率36.2％20世纪90年代，中国经济的显著特征是长江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不仅发展速度快，而且经济规模占全国的比重越来越高。数据显示，这三大城市群以不足3[%]的国土面积，聚集了全国14[%]的人口，创造了42[%]的国内生产总值，吸引了79[%]的外来投资，在辐射带动城乡和区域发展中发挥了重要作用。上世纪90年代中期以后，每年有大量的农村剩余劳动力（约1亿多）流向沿海大中城市，成为城市人口增长的主要“后备军”。11

自20世纪80年代后，随着我国改革开放大潮的推进，中国家电业开始迅速发展，经历 了从无到有，到掌握自主尖端技术的几次飞跃。尤其是在上世纪90年代初开始突破定点生产，迎来家电业发展的爆发期。同时也是家电业最为猛烈的并购时期的到来。经过第一轮的纷战，家电企业间你追我赶，扩规模、抢市场，诞生了一大批家电业巨头。在这10年的家电大革命中，家电巨头并购厮杀血腥浓浓，最为惨烈的要算彩电行业。中国家电业自90年代初开始，相对来说是国家以行政命令方式参与最少的一个行业，企业的成长与发展，主要依靠自身的市场意识、产品进步、营销进步、人才进步、管理进步和资本进步而取得，当之无愧地是中国市场经济发展初期的一个样板行业。中国家电行业的运气太好了，中国人对于家电消费可以用狂热来形容，这个时间中国经济的大增长将人们压抑了很久的消费热情一下子释放出来。技术因素12 优势劣势机会威胁SWOT分析13 企业成功来自于个人的成功，企业家的秉性影响着企业的发展。黄光裕的个人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于坚持”黄光裕“有三分把握就去做的果断”为国美的快速发展提供了依据。价格优势：连锁经营，降低成本，薄利多销，服务争先，“成本控制专家”“供应链管理专家”薄利多销可以说是国美成功的全部精华所在。看似平平无奇的一个简单的商战道理，却因为国美在恰当的时间、恰当的地点，打了一场恰当的战役，而变成一个无法复制的神话。1987年国美电器创立之初黄光裕就确定了国美的经营原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。为以后的连锁扩张打下了坚实的基础。低价策略的实施是整个国美发展过程中最关键的因素。20世纪90年代，在中国家电市场竞争激烈的情况下，国美能够在北京站住脚并很快受到广大消费者的青睐，很大程度上取决于它的低价策略。在以后的全国扩张进程中，国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器打开当地市场的门户，继而迅速占领市场份额的。广告是一个不得不说的话题，国美在1987年7月11日，北京晚报--中缝广告：“买电器，到国美”，成就了，一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。发展到后来基本上是整版广告，包括开业店庆等活动的开展。S（内部优势）14 国美电器连锁门店的盈利能力在品牌、管理模式、国际化水平等方面与国际零售业巨头还有很大差差距黄光裕事件爆发后，对国美资金链的影响后黄光裕时代的发展W（内部劣势）15 20世纪90年代中期，中国的家电业高举着民族主义的大旗开始向日本、欧美的跨国公司抢夺市场份额，不断壮大起来的家电企业巨头分别祭起利器鏖战江湖，使得中国市场家电品牌的生成期基本完成。也对家电渠道的发展起到了直接而有力的推动作用。2000年6月9日康佳、TCL、创维、熊猫、海信、乐华、西湖、金星、厦华9大彩电巨头，首次破天荒自愿自觉地在深圳坐在了一起，面对百家新闻媒体宣告，结成价格联盟，联合上调彩电价格，涨幅在10％左右。没过几天，国美介入了。选择周末在京、津、沪三地的连锁店同时推出彩电特价机。先是厦华、熊猫29英寸彩电卖出1900多元。将最低限价击了个粉碎，7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；毫无疑问，这场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市名声大起，一连多少个周末，成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队等着买特价机，媒体称国美是此次价格战的最大获利者，有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头”。

O（外部机会）16 国美发展初期，全国各地都是百货商场、百货大楼、人民商场横行，而在消费者的心理对百货大楼有一种极其认可的心理。国美的连锁扩张初期遇到阻力，比如在天津等地。全国各地层出不穷的当地连锁业态，北京大中、上海永乐、南京五星、深圳顺电、铭可达、广州东泽、哈尔滨黑天鹅、大连大商、河南通利、山东三联、武汉工贸、青岛雅泰、安徽国生、西安智圣等都是当时名噪一时的区域强势连锁家电企业。T（外部威胁）17 20世纪80年代~90年代初，中国家电渠道基本上都掌握在百货商场、人民商场手中，家电销售主要以传统百货商场为主，那个时期可以说是“百货商场的幸福时光”。20世纪90年代初~90年代中期，家电批发市场兴起，区域总代理、个体户开始繁荣。伴随着家电行业十几年的发展，在全国各地均诞生出不同规模的大型家电批发市场，批发市场的优势是辐射广、交易量大，甚至很多家电商场都从批发商那里进货。上世纪90年代中期~90年代末，由于家电品牌的兴起，加上批发市场产品的质量问题，便出现了家电专卖店。渠道模式主要是：直营商专卖店。以TCL为代表的自建营销网络，催生