关于成本管理大反思的几点看法

第一篇：关于成本管理大反思的几点看法

关于成本管理大反思的几点看法

从2008年9月1日至2009年2月底，集团公司将有重点、有计划、有步骤地在全公司开展“工程项目管理大反思”活动,旨在通过实施“认真学习、深刻反思，总结经验、找准问题，广纳贤言、对症下药，强化措施、狠抓整改”等重要步骤，力求达到“理清思路、创新理念，把握规律、适应市场，改善模式、创新机制，激活要素、促进发展”的工作目的。作为公司成本管理的核心部门，成本系统应抓住这一契机，深入开展“工程项目管理大反思”活动，切实抓好项

目成本管理工作。

一、反思项目成本管理迫在眉睫

加强项目成本管理，实现项目利润最大化，这是我们说了多年的话，也是项目管理一贯追求的目标。从2003年前后各子公司相继成立成本管理部门到2006年股份公司成立成本管理部及一系列成本管理文件的出台，可以看出各级管理机构已经开始认识到成本管理的必要性和重要性，也看出各级领导“抓成本、促效益”的坚决态势。时至今日，集团公司轰轰烈烈地开展“工程项目管理大反思”活动，更加说明我们的企业已经面临巨大经营危机，迫切需要扭转项目亏损的局面。成本管理体系庞大复杂，涉及面广，纵观此次“工程项目管理大反思”，实际上就是对项目成本管理工作的深

刻剖析反思。

近年来，公司经营工作取得了较好的业绩，项目的数量和规模不断迅速扩张，已初步实现企业“做大”的目标；但是，工程项目亏损的问题未能有效遏制，依然是阻碍企业“做强”的绊脚石，特别是近年来铁路项目逐步出现亏损苗头，就更值得我们深思。单单从目前公司与项目签定的承包合同来看，各个项目效益似乎还比较可观，但最终效果如何，恐怕谁也不敢定论，总的来说我认为还是不容乐观。

二、项目成本管理反思具体内容

结合“工程项目管理大反思”的文件精神及成本管理工作的实际，我认为应就以下方面进行思考。

1、管理体系

成本管理是贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程管理，涉及到公司及项目的各个部门，成本管理的最终结果，和公司全体员工都息息相关。从公司角度来说，成本管理应是成本部牵头、各个部门协同进行，公司及各项目部也为此成立了成本管理领导小组，但从目前情况来看，这方面的工作还很欠缺，领导小组没能认真协调好各部门的关系，成本部承担了成本管理中太多的工作，却并没有把成本管理工作做得更好，这种情况针对项目部而言亦是如此。从成本部内部系统来说，虽然现在个别项目已逐步配置主抓合约的副经理，但合约人员总的配置依然不够完善。当前新上项目全部开始月结核算，工作量已远远超出原验工计价的范畴了，合约人员的配置已经不能满足工作的需要。其次，由于成本管理工作范围的扩大，合约人员的工作能力素质还有待进一步提高；作为项目合约人员，必须对相关行业预算非常熟悉，不能再仅仅满足于过去简单的单价乘数量工作了。因此，公司还必须加强对合约人员的引进与培养，另外合约人员自身也要踏实学习，切实提高自我工作能力，以适应公

司的发展。

2、管理制度

2007年成本管理系列文件的颁布，为公司成本管理工作指明了具体方向，在一定程度上规范了项目成本的管理工作；但是，我们也应该看到，我们的成本管理依然还比较粗放，缺乏系统性，缺乏准确度。我们不缺乏成本管理制度，也不缺乏制度的逐级宣贯，关键是执行力度还不够。有制度不执行或执行失平，还有什么意义？

3、过程控制（1）标前策划

项目投标与否、投标后利润如何，关键取决于标前决策做得是否详细准确。反省目前的状况，一方面是施工调查缺乏深度，多数是走马观花，看个大概，特别是对资源价格信息了解不足，导致一中标就出现亏损；其次是风险评估不足，过度寄望于“低价中标、高价索赔”及业主的口头许诺，过多进行“战略性投标”，进了业主的套，钻出来难！再者缺乏企业自有的成本数据库，对工程成本的预测不正确，也是导致项目实施过程中成本出现偏差的原因。

（2）标后预算

标后预算是公司与项目签订承包合同的依据，同时也是项目实施过程中成本核算的参照，因此做好标后成本预算对整个项目的运作有着重要的意义。当前此方面的不足仍然是各部门协作不够，使得项目成本预算失真，为领导的决策也带来了一点的困难。迅速、详细、准确测算新上项目的成本

乃是目前工作的一个重点。

（3）过程控制 a、劳务分包

虽然近年来股份公司一直在加强劳务分包管理，但项目的劳务分包管理依然是老大难问题，因分包引起的纠纷层出不穷，由此带来的损失似乎也有上升趋势。在我看来，这也是制度执行的问题。股份公司的劳务分包制度已经执行很多年了，但力度一直不够，就准入证而言，很多是没有办理的，却少有按文件处罚的；其次，就资质来说，绝大多数劳务队伍是没有劳务分包资质的，就算是抛开专业承包资质与劳务分包资质的区别，很多劳务队伍的资质也是和所承担的工程类别不对口的，房建资质打隧道，公路资质修铁路，这也说明我们的制度还有待完善；再者由于引入机制缺乏公开和监督，使得少数不良队伍刻意搞“退场经营”，进一步增加了项目的亏损。值得庆幸是股份公司已经意识到近年来劳务分包带来的新的风险，新近颁布了《劳务分包管理实施办法》及《劳务协作队伍综合履约能力信誉评价办法》等制度，如严格持续执行势必会大大降低劳务分包风险。

b、技术管理

技术与成本挂钩，重点是要结合现场实际，根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式及机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，优化施工方案，合理配置生产要素，最大化降低施工成本。这一方面的工作项目部要切实抓好，切忌为了抢进度而不顾成本投入，也不能不惜以提高成本为代价争创名优工程。即使是业主要求抢工，也应该先君子后小人，明确相关权益问题再

谈。c、物资机械管理

从工程费用的构成来说，材料和机械占了相当大的比例，因此控制好物资机械的费用是控制项目成本的重中之重。当前的不足是对物资机械管理重视不够，项目部的物资机械管理人员配备不齐，专业管理人员不多，风险防范意识不强，物资管理制度执行不力。对此，仍然是要加强人员能力与职业素质的培养，就材料本身而言首先需要从价量实行双控，其次要加强进出库的核算工作。

d、安全质量管理

质量缺损返工、人员伤亡给项目带来的不仅是经济上的损失，更大的是导致企业信誉受损。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量事故。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。

e、财务管理

财务自成体系，国家、企业均有相关的财经制度，项目财务管理是否规范，紧密关系到项目的最终效益。针对目前项目管理的现状，重点是要严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，必须及时扣除分包单位在项目部领取的材料费、项目部代付的各项费用，并建立结算工程款的联签制度。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备，防止分包单位进行各

项诈骗活动。f、成本核算 责任成本核算是按核算期对项目实际成本与责任成本进行比较的项目经济分析活动，是项目成本控制、分析和绩

效考核、分配的依据。

当前成本核算主要存在问题是核算方法还有待提高，责任成本报告中差错漏较多导致成本数据准确性、及时性欠佳；其次是项目各相关部门及公司对口部门之间还缺乏及时有效沟通，尚未形成联动机制亦导致成本数据失真。虽然公司进行了多次文件的宣贯，但各级部门对成本系列文件还是没吃透，不能熟练掌握运用。因此，成本宣贯还需要扎扎实实地继续搞下去，在管理过程中要真正把责任落实到岗、落

实到人。（4）成本考核

成本考核的目的是科学、真实地评价项目管理的最终结果。目前考核中存在的问题是由于各部门对项目过程管理基础资料掌握欠足导致考核执行周期过长、准确性欠佳；其次是考核制度执行不力导致在一定程度上还存“盈亏均奖”、“只奖不罚”或“多奖少罚”现象。

（5）项目督察与审计

就目前项目督察与审计工作开展情况来说，总体应该是做得不错的，但对督察与审计过程中发现问题的处理同样缺乏制度的有效执行，过于“人性化”，未能最大限度发挥督

察与审计的作用。总之我们必须清醒认识到当前公司在项目成本管理工作中存在的不足，公司各级管理部门特别是成本管理部要还需要继续加深对成本系列文件的学习理解，提高项目成本意识。要充分利用此次“大反思”活动的有利时机，深刻剖析存在的问题，积极寻求解决对策，着实有效加强项目成本管理，争取早日实现“富工强企”的发展目标。

第二篇：加强施工企业工程成本管理的几点看法

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加强施工企业工程成本管理的几点看法 作者：杨立娜 骆月敏

来源：《财会通讯》2003年第11期

第三篇：管理看法

对管理金亿达公司的几点看法

作为一名工厂管理者的应聘人员，对于日后的管理工作规划与安排我觉得应从以下几方面入手进行：

1进入工厂后首先对全厂的管理流程和工作程序进行熟悉，对全厂的生产工序和生产原料以及人员组成、工资福利、机物料消耗、设备维护检修费用等等主要环节进行熟悉，达到全面了解工厂的实际情况。为下一步的管理作铺垫。2根据对工厂的熟悉情况，对全厂的统计数据报表进行汇总，寻找日常消耗定额或单项物料消耗的指标，据此制定全厂消耗定额指标，达到消耗有控制，费用有预计的目的，并逐层落实到工厂各个角落。实行费用审批手续，生产三班交界班会议制度，每周统计及生产调度制度。

3对全厂的规章制度、操作规程根据实际情况需要进行重新校订，并下发实施。严格工厂的规章制度、操作规程的执行，达到规范管理、安全稳定生产、保护设备、稳定质量的要求。

4对全厂的安全设施进行检查，对安全隐患和缺少的安全设施进行整改和添置；定期对职工进行安全教育培训和入厂培训，培养全员的安全意识；建立健全安全生产制度和安全负责人机制，安全责任层层落实到具体的每个人身上，保障工厂安全生产。制定并检查应急预案，定期模拟演练。

5加强工厂的现场管理和厂房设施维护，实行分区划分清洁卫生责任制，定时定期清扫，定期检查，月底讲评制度，要做到工厂环境清洁，设备整洁，生产有序。

6加强工厂的质量管理，从原料把关，生产车间工序控制，设备保障，人员熟练程度，劳动纪律，质检分析等方面严格要求，积极鼓励，使整个生产平稳，质量稳定。不断树立公司品牌形象，扩大公司知名度。

7寻找生产环节影响生产产量、质量、消耗的进行技术改造，达到节能降耗，降低生产成本的目的。

8对应接口政府各部门的工作，对安全、消防、环保、参观等进行落实，理顺关系，保证工厂生产有个良好的环境。

9对成本、费用的波动及时向公司领导汇报，及时快速落实公司批复的决策及方案。

身为公司的一名管理人员，要时时以公司的经营效绩为己任，努力为公司创造利润，伴随公司成长。

第四篇：如何加强成本管理

如何加强成本管理

成本管理存在的误区：

１、成本控制的广度与深度不够。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。

２、成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平又提高。成本管理的措施：

一、树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。

树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。不但要了解每一分钱是花到了什么地方，并且不能只依靠财务人员去管理成本，成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，采掘生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和生产作业联系不起来的，所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的结果大打折扣，不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统地去解决，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程地去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

二、加强成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。忌把全面预算管理作为财务部门的工作。全面预算管理是一种上下结合、全员参与的管理方式，只有在全员参与的情况下，才能充分调动各部门、各岗位的工作积极性，提高执行力，发挥预算管理的效果。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。

第二，完善事前成本管理，开展科学的经营决策，推行目标成本管理。成本管理深化改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益，从而使成本管理向预防性管理方向发展。采用倒推成本法，综合考虑，根据盈亏指标，倒求出成本目标。在此基础上，层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，健全在矿长领导下的生产矿长、总工程师的成本领导责任制，抓好成本目标的落实，明确标准，与薪酬挂钩，严格奖惩兑现，以此增强领导抓好成本管理的自觉性、主动性。建立四级目标成本管理机制围绕“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，逐步建立起了矿、队、班组、个人四级生产成本管理体系，各成本核算人员要懂经营，尤其要熟悉生产技术及成本最低化理论和方法，坚持技术与经济相结合，掌握成本核算理论方法，进行科学预测、决策、预算、控制、分析，实现全员全过程全方位的成本控制，达到责、权、利的统一。第三，提高材料物资的综合利用率。严把材料投入关，从使用部门编报计划、职能部门审核、厂领导审批三个环节施以控制，努力提高材料计划水平，在使用过程中，每月根据生产任务安排下达月度材料专控指标，依据现场生产条件和工作任务量，由车间队长按总额或总量控制、审批。职能部门对材料按不同类型分类进行管理，对大型材料，如钢丝绳等，采用集中管理法，跟踪考核。生产队伍需要投入大型材料时由跟踪人员根据施工现场情况批签使用数量，跟踪人员定期清点检查材料使用情况，根据清点检查情况进行考核。由于无法对使用队伍考核大型材料费用，但必须对其使用管理进行考核，也就是说大型材料的丢失、人为损坏、报废以及不合理使用等情况对使用单位进行考核即跟踪考核。对大型材料要及时早回收，先易后难，既可减少占用，也可提高复用。对一般材料，采用费用承包管理、机制考核。一般材料与大型材料相比使用相对稳定、消耗均衡、但不易跟踪，因此对于一般材料的投入采用费用承包的形式进行管理，即根据各生产单位生产任务和工作性质，参照往年的消耗情况，下达指标进行费用承包管理。第四，建立技术与经济相结合的成本领导组，既要对生产技术负责，又要对生产技术的经济效果负责。通过新技术、新工艺的运用或通过小改小革来降低劳动强度，提高工效，第五，加强对非直接生产部门的业务监管，尽量减少非生产性支出。大力倡导节约意识，采取必要的激励手段。对非生产性支出可以引入零基预算理念，在制定预算时，不考虑去年或近年来的实际消耗，只考虑本年是否有需要为预算基础，控制发生在业务招待支出、差旅支出、办公支出等方面的不合理支出，努力降低管理费用。

三、成本的控制和管理应该是不间断的、持续的，讲求效益原则。

在成本管理过程中，不但要考虑如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活动当成一种降低成本的运动，如果在成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。成本管理除降低成本外，还应讲求成本效益原则。树立多花钱，多赚钱的观念，提高成本如能带来高于成本的利润就可行。脱离成本效益原则，一味的强调降低成本会带来负面效应。

第五篇：成本管理

关于工程成本管理的几点意见

我们作为一个公路工程施工企业，其性质就决定了我们跟一线施工现场有着紧密的联系。我们必须通过个方面的手段来管理好施工现场。

工程建设项目是施工企业效益的源泉，信誉的窗口，也是一切管理的出发点和落脚点，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高，工期短，造价低的建筑产品。而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本，因此公路施工企业在项目施工过程中用尽量少的人、机、料消耗创造较大的价值。通过施工过程中得管理以及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这是施工企业追求的最终目标。

这就要求我们作为从事公路工程建设事业的管理人员，应该深入分析施工管理的各个方面，以便对施工过程的各个环节以及施工的各方面均能进行全面认识，在此我就这些年公路施工现场及成本管理方面的问题，谈谈自己的一些认识和体会，希望能起到抛砖引玉的功效，与各位前辈同行共同学习进步。

公路工程施工的现场管理是施工管理的核心，现场管理效果的好坏直接影响工程质量。因此根据公路施工的特点，加强施工现场的管理，将各施工要素进行科学、合理的安排，在一定时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展工程施工，已成为公路建设者普遍关注的焦点。施工企业管理的重心应转移到工程项目管理上，实现工程项目管理的科学化、规范化、标准化，从而全面提高施工单位的管理水平。

一、进行充分的施工准备

施工现场管理贯穿工程施工的全过程，充分的施工准备是管理好施工现场的基础。作为一个公路施工项目，其施工工艺复杂，各施工工种、班组多，施工工序要求严格。这就要求现场施工管理人员务必做好各个方面的准备，施工单位只有通过充分的施工准备，才能保证施工过程的连续、协调、均衡和经济，在进行施工准备工作中应注意以下几个问题：工程管理人员必须熟悉图纸，吃透设计意图，澄清图纸中得问题。完成导线闭合及施工放样，对所有控制点进行加密、保护并记录备案。项目总工组织进行技术培训和技术交底，使相关技术人员对工程的技术标准，操作规程，质量控制，资料整理有全面的了解。建立工地实验室，并申请临时资质。对施工中拟使用的各种原材料进行取样试验。建立相关技术参数的数据库，绘制关键工序施工工艺流程图和试验操作规程。质量评定、计量支付、设计变更、事故处理等操作管理框图。并使图表上墙，根据工期要求，技术标准，机械设备能力，材料供应，自然条件等进行综合分析，选择最佳施工方案，完善施工组织设计，确保每一分项工程处于受控范围之中，只有解决好技术问题，才能是施工人员熟悉施工特性，进而共同提高施工水平，保证施工质量。

二、合理配置施工资源

合理配置施工资源是保证施工现场动态投入与生产达到最佳组合，完成阶段施工任务，获取较大经济效益的关键。在施工过程中，人力、机械、材料的需求量是不断变化的，在配置施工资源时应力求均衡，要根据进度计划编制人力、机械、材料进场计划，根据材料供应及使用情况，决定材料储备量，根据主导机械配置与之能力相适应的附属机械，根据天气情况和实际进度对资源进行计划进度

调整，做到人、机、料各环节协调统一。实践证明，违背客观规律不计成本，大量投入，盲目赶工的形象工程和投入不足致使进度缓慢的拖沓工程都将导致施工资源的极大浪费和严重的经济亏损。

三、加强进度控制 进度计划是控制工程进度的依据，施工组织中的月、旬作业计划以及材料、机械的使用计划都要服从进度计划的要求。进度计划反映工程从准备到竣工的全过程，反映施工中各分部、分项工程及工序之间的衔接关系。是现场管理者统筹全局管理调配资源，正确指导生产活动的基础，能否按照计划实施既体现施工单位的合同意识，也体现施工单位的组织协调能力和管理水平。当工程进度受到 自然和人为因素的影响而与计划偏差较大时，现场管理者要结合实际，对进度计划进行调整。

四、搞好成本管理

成本管理就是通过成本核算确定采购计划和控制经济活动，施工现场成本管理的目的就是通过对工程进度、质量的控制来降低工程成本，提高经济效益。不搞成本核算的粗放型管理只能导致工程干的越多亏得越多。我们路桥现在的亏损就是最好的例证。

从理论上讲成本管理必须做到全项目、全员、全过程的成本管理，成本管理要随着施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时松时紧。成本管理应强调项目的中间控制即动态控制，如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已成定局，只能通过紧抠结算来降低成本实现盈利，势必造成与施工队伍的扯皮现象，最终只能通过谈判解决，给工程结算造成无法阳光操作的隐患。

现就我们临离高速八分部的具体实施情况进行一些经验总结，当接到进场通知后，我们马上进行原材料得单价调查，因为是冬季进场，地方材料处于销售淡季，在原材料检验合格的前提下，我们选定几家有实力的砂子、石子供应商，以较低的价格签订原材料供应协议。钢材、水泥在建管处指定的供应商内选定后，选择在春节后签订供应合同，这就确保了材料供应的持续性与经济性。为我们降低成本，增加盈利打下了坚实的基础。在施工队伍的选择上，根据公司提供的报名队伍的名单，项目部班子成员对施工设备及施工业绩在进行实地考察的前提下，通过各方了解，最终确定设备充足，人员素质较高的队伍，并具有20%所承揽工程投资的现金垫付能力，这就能有效规避工程开工以后，计量款还未支付的情况下生产的持续性，正是这样的合理计划，使我们项目部在建管处资金紧张的情况下仍能完成2100多万的投资，在工作会上受到建管处的大力表彰，并奖励现金10万。在施工过程中我们根据月、旬进度计划，将工程量进行分解，具体到每项材料的用量以及进场时间都要确定，然后下发到各个部室以及各个施工队，这样就做到了人人有任务，个个有目标，项目部全体员工都在各自的岗位上发挥着自己力量，营造了良好的施工氛围。每个十天进行一次工作总结，针对出现的问题及时进行纠正，查找原因杜绝材料浪费以及工期延误。每个月进行业务评比，对成绩突出的部室及先进个人在年终工作总结中给予奖励。最值得发扬的是我们在施工队伍进场前与其签订详细的施工合同，对可能出现的问题提前进行协商，明确双方的责任、权利，使得我项目部在年底工程结算的时候利用几天时间很轻松就完成结算，一改以往结算要拖沓一个月最终匆匆收场的局面。为以后的项目管理积累了很好的经验。

1、控制原材料得进场价格是成本管理的基础。

2、选定有实力的施工队伍是进行合同管理的

前提。

3、施工过程对成本控制进行动态控制才能确保成本管理的具体落实。

4、工程结算依据合同严格把关才能最终确定工程成本。

荣誉肯定了我们的过去，经验却可以指引着我们在今后的道路上越走越远，我希望通过这次研讨学习总结一下我们的经验可以归纳为四条： 掌握更多的经验，知识。在自己未来的工作中做出更大更好地贡献。