缺乏执行力将使国家

第一篇：缺乏执行力将使国家

缺乏执行力将使国家“碎片化”

近日，各大论坛及国内知名网站博客上，网民们对广西防城港市有关部门以红头文件公然对抗中央决策，纵容当地盛隆冶金有限公司严重污染空气并造成水污染，影响农业、渔业和农民健康，而忍无可忍的村民求告无门的事件反应强烈。有网友甚至称其为“盛隆门”。

新华社《经济参考报》记者披露了这一新闻事件后，新浪网、搜狐网站、人民网、强国博客、中国日报网、红网、腾讯网等国内知名网站均纷纷转载和评论，但当地广西防城港市政府及当地新闻媒体却选择了沉默。迄今为止，也未见有上级机构启动行政纠错和问责等程序。

教育部前副部长张保庆曾以说过一句至今堪称经典的话：“政令出不了中南海！”在某种程度上，我们也可以说，法律出不了中南海。一些地方政府官员的独断专行已经使某些地方形成了一个个上抗当政国法、下压黎民百姓的封建土围子，比如中央政府三令五申不得野蛮拆迁，但是各地拆迁、征地过程中的野蛮拆迁甚至不断致使人命的血腥拆迁却愈演愈烈；比如中央政府和法律一再对污染企业祭出重拳，但是一些地方政府依然我行我素，百姓苦不堪言。

此等情形，有人称之为“国家碎片化”，虽然国土并没有被分裂，也没有出现武装割据的状态，在国家认同上也没有出现深刻的裂痕，但是法律和政策已经事实上处于支离破碎的状态。这种形式的“国家碎片化”，甚至有可能比国土分裂形式的“国家碎片化”危害更大。因为国土分裂形式的“国家碎片化”，地方官与地方本身有长远的、稳固的利益和价值认同，地方官员不会为了个人或小集团的短期利益而做出危害一方的事。

但我们当下的“国家碎片化”，却使地方官员和地方利益之间出现深刻的裂隙，一些地方官员为了自己或小集团的利益，可以丝毫不顾地方民众和地方的长远利益，“我走后哪管洪水滔天”成为普遍现象。

是到了彻底考验国家的政府执行力的时候了！中央的政策和法律不能像银样蜡枪头一样中看不中用，国家也必须实现法律和政令的统一。

从短期看，地方很多欺上瞒下的事情，上级政府不一定能够及时、准确地掌握，使得一些地方的封建土围子做派屡屡得逞甚至越来越猖狂；由于信息不对称（上级控制更大的权力，下级控制更多更真实的信息并且常常弄虚作假令上级真伪难辩），上级权力机构有时的确力不从心，但对于民怨沸腾的许多重大危害事件，上级政府应该雷厉风行地果断采取行动，及时启动行政和法律问责程序，维护政令和法律的权威。

从长远和更为严密的制度安排看，上级政府不可能总是做“消防队”、“救生员”，而应该把更多监督和制约地方政府的权力还给民众。美国开国元勋杰斐逊在其起草的《独立宣言》中就明确指出，民众有权造地方政府的“反”：我们认为这些真理是不言而喻的：人人生而平等，他们都从他们和“造物主”那里被赋予了某些不可转让的权利，其中包括生存权、自由权和谋求幸福的权利。为了保障这些权利，所以才在人们中间成立政府。而政府的正当权力，则须征得被统治者的同意。如果任何一种形式的政府违背这些目的，人们就有权改变或废除它，以建立新的政府。新政府必须是建立在这样的原则基础上，并按照这样的原则方式来组织它的权力机关。只有这样，在人民看来那才是最能够促进他们的安全和幸福的。

当然，民众改组或者废除政府，通常并不是采取暴力的方式，而是采取和平的民主的方式；也不是真正废除政府，而是罢免和改选不称职、不合格、不为民众谋福利甚至损害民众自由与幸福的地方官员。只有地方官员的乌纱帽掌握在人民群众手里，地方官员的政绩才能紧紧围绕着人民群众的利益转，而不是仅仅围绕着其个人或小集团的利益转。

九阴真经》疑似作者墓被发现

据新华社电 记者从江西崇仁县文化体育广播电视局获悉，在全国第三次文物普查中，崇仁县文物普查队在崇仁县许坊乡发现北宋著名词人黄裳的墓葬。崇仁县第三次文物普查办公室主任杨跃雄介绍说，黄裳的墓葬位于崇仁县许坊乡黄坊村锅形山，根据墓志铭介绍，黄裳的墓葬原在抚州市宜黄县，清朝道光年间因宜黄迁县而改葬于此。许坊乡黄坊村委会主任黄新明告诉记者，黄裳墓葬于1995年被盗挖，原墓碑被砸碎丢弃，现在的墓碑是黄坊村黄氏后裔重修的。

据了解，黄坊村2000多人中70%姓黄，村里有黄氏宗祠，所奉始祖即黄裳，还保存有黄裳画像。记者在黄坊村的黄氏族谱看到有关黄裳的记载，“裳廷试第一，官抚州太守……此黄氏之始祖也。”

因与金庸小说《射雕英雄传》中的武功秘笈《九阴真经》的作者同名，崇仁黄裳墓葬的发现引发种种猜测。金庸小说中的黄裳原本是个文官，但熟读道家藏书，无师自通悟得武术真道，最终成为一代绝世高手。杨跃雄说，墓主人黄裳人生履历和所处的历史背景与金庸小说中的黄裳极为相似，他怀疑北宋词人黄裳和金庸小说中的那位世外高人是同一人，他期待金庸先生能帮助他解开这个谜。

第二篇：员工缺乏执行力吗

员工缺乏执行力吗

你是否曾今或正在遇到这样的现象？并一直在苦苦寻找答案，却始终无法参透、改变。

作为领导的你给下属布置了一项任务，到了规定的时间，却没有任何反馈或者下属告诉你工作只完成了一半。于是我们开始抱怨或者批评员工执行力差或没有执行力。事实真的是因为员工缺乏执行力吗？你是否考虑过执行力与执行的区别。

个人认为执行力其实就是员工处理和解决问题的综合能力，包含：在规定时间内，用合适的方法（专业知识、分析方法、沟通协调能力），完成明确任务三个主要要素。从以上看，下达给员工的任务是明确的，完成时间也是明确的，那么导致任务未完成的是因为员工的专业知识，分析能力，沟通协调能力不够吗？但现在几乎任何一家企业在录用人员时都会经过层层的面试、选拔，首先评价的就是专业知识，入职后还有类似岗位任职资格的评估等等，考察的就是岗位胜任资质。员工能在现在岗位上工作说明他具备上述素质要求。问题到底是什么？

个人认为员工缺乏的不是执行力，而是执行，是有没有认认真真、踏踏实实的去做。员工既然有能力，任务又明确，为什么不去做呢？

一种原因是员工工作量确实过大，没有精力去完成。对此我们就要认真的进行评估，合理优化分配工作量。

二是管理人员只管播种，等着收成，而不管过程中的浇水、施肥、除草，在任务下达之后，不跟踪过程，不进行指导。对此，管理人员一定要加强任务的里程碑节点控制，要求定期当面或以邮件形式汇报进度，同时对推进过程中存在的问题及时提供资源和指导。

三是员工对分配的任务不感兴趣，因此不能积极、主动的去做。对此一定要和员工讲明白任务不是随便分配的，是从整体，经过深入考虑的。同时要明确任务完成与否对员工的利害关系，要其感到压力。

第三篇：缺乏执行力的根本原因

缺乏执行力的根本原因

何谓执行力？企业管理专家们各有各的说法，但我们可以简单地理解为：保质保量地完成自己的工作和任务的能力，也可以说是按时按质履行好自己的工作职责的能力。有企业管理者认为：一个企业的成功，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另外40%靠的就是执行力；也有专家认为：三分战略，七分执行。不管哪种说法，都是把执行力摆在了比较重要的位置。可见，执行力对一个企业的生存和发展具有重要的现实意义。否则，即使把目标定得再高，措施计划订得再好，如果没有具体落实到行动上，缺乏对安全生产的责任意识和忧患意识，缺乏到位做实，不执行或执行不力，那么，所制订的措施计划就无法执行到位，所定的目标就根本无法实现。

结合多年来的工作实践和思考，我们总结了企业在执行力方面都会存在的一些共性问题，如干部员工对上级和本企业的规章制度、规定以及标准不能100%地有效执行，打有折扣；对自己的工作职责不清，履行职责不到位；表面接受任务，事后落实不到位；不注重细节，对待事情经常马马虎虎；对偏差和失误缺乏敏感性，认为不是什么大事；喜欢为不想接受任务找借口，认为多一事不如少一事；喜欢为没有完成的任务找借口，敬业精神和责任心较差等。

存在这些问题主要原因就是企业没有一套科学的执行力管理系统，没有规范好管理行为；没有很好地建立健全企业的规章制度；企业的规章制度可操作性差或不合理，执行起来有难度或无法执行；监督和考核机制不痛不痒，或流于形式；对员工的培训教育不到位，员工的综合素质和能力达不到“与时俱进”。

第四篇：企业执行力缺乏的九大根源

企业执行力缺乏的九大根源

中国有句古话，“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”如果我们将这句话移植到企业之中，也很适用：“经营好的企业大体相似，经营不好的企业各有各的不好。”究其经营不好的原因，人们无不与执行泛力挂勾，探寻执行泛力之源，林林总总原因非常之多，本人认为其主要根源在以下几个方面：

一、执行的方向存在问题

一谈到执行泛力很多管理者都埋怨下属执行不力，其实执行的好坏关键不在下属，而在于企业决策者，在企业战略，只有在保证企业方向正确，选择了有执行力的人，加上执行方法得当才能保证企业目标得以实现，如果方向出现偏差，执行的结果只能是失败。方向如果恰好与目标相反，下属执行越得力，错的就越大，南辕北辄的故事相信每个人都知道，方向性错误不是良好的执行力能挽回得了的，企业首先应当制定良好的战略和采取有效办法将公司的战略意图传达到每个员工，制定和宣传战略的过程，这本身就是个执行力的问题，而且是执行力之中的重中之重，因此，如果你的企业执行泛力，首先应当检讨企业战略是否可行。

二、派了执行不力的人去执行

无论企业战略制定如何科学、设备有多先进、资源条件多优越，企业的每项工作最终还都是由人去做，而且要达到目标，还得按预定的方向去做。企业将各项事务分配给认为能完成任务的各个部门，各个员工，关键是每项事务都得交给有完成能力的人去做，伟大领袖毛主席早就说过“路线确定之后，干部就是决定的因素。”选的人不好，特别是带头人没有选好，没有能力完成分配给他的工作，再正确的方向，再好条件最终还是难以达到预定目标，也就无所谓好的执行力。执行力说白了就是每个人都要按时、按质、按量完成自己本职工作任务，使企业能达到预定目标的能力，其中人是决定性因素，包括企业决策者、中层管理者和基层员工都是具体的执行单元。

三、执行方法不当

谈执行力不得不回答三个问题？第一个是值不值得去执行，则方向问题；第二是由谁去执行，选人和用人问题；第三就用什么方式方法去执行，当然，执行力除了这三个主要方面外，还有其他一些细节上的事，但主要是要解决这三个问题。我们讲做任何事情都得讲究一个方式和方法，执行力也不例外，方法得当完成任务就可能容易，方法不当完成任务难度就可能较大或根本完不成任务，选择合适的执行方法，是提升企业执行泛力有效方法之一。

四、执行中沟通不够

或许企业中的某项具体工作可能是独立的，但企业是一个整体，一个以创造增值为目的的整体，企业增值的全过程是从采购到售后服务一个完整价值链，需要企业各个方面互相配合工作来完成，不可能一个人去完成。我们都知道，两个及更多人共同完成一项工作就少不了交流和沟通，由于每个人能力、性格特点不同，信仰和信息来源各异，而要完成一个价值链的工作，又不能任由每个人自由发挥，需大家互相配合、协作，因此共同合作劳动相互沟通就显得非常重要，没有互通信息，大家就难以往一个方向努力，整个链条难以首尾相连，很难达到企业预定目标，也就无所谓好的执行力了，因此，沟通不够是执行泛力的重要原因之一。

五、执行中虎头蛇尾

企业要很好地完成整个价值链的增值目标，一级对一级负责，一级对一检查必不可少，而现实往往是战略、实施人员选择和方法都没有问题，企业的各种定额和工作标准也制定得很完美，开始时大家都做得比较好，工作完成得很出色，但随着时间的推移，各有松懈，该负责的少负责或不负责，该检查的少检查或不检查，管理者没有长抓不懈，没有长期保持随时跟踪、随时检查、随时反馈执行信息的长效机制，虎头蛇尾，使得整个执行也从得力漫漫转为泛力，虎头蛇尾是执行泛力原因之一。

六、执行中指导不力

执行的关键是人，但人的能力各有不同，企业选择用人时也无法为每个员工量体裁衣，将每个员工都放到合适位置，除加强入职前的培训外，还要求企业各级领导者要对自己的部属随时进行检查与指导，保证其有能力，按正确的方法完成自己的本职工作，用企业的全面培训，加上带领者随时悉心指导，来保证每个位员都有能力完成自已的工作不可少。无论是对部属进行指导还是企业的专业培训，除了授予其解决问题的能力外，重点应从改造其思想、培养其积极心态和热爱本职工作兴趣上下功夫，毕竟执行的好坏很大程度上取决于员工的工作积极性，劳模李素丽说过：“认真做事能将事情做对，用心做事才能将事情估好。”我们不但要求每个员工能尽心尽职地做对所交办的工作，更希望每个员工能做好上级交办的所有工作，因此，提升企业的培训能力和领导的教练能力是解决企业执行泛力的方法之一。

七、奖罚不明

企业执行力是企业管理能力的一个重要内容，企业管理说简单一点就两个字，“奖”和“罚”，如果企业对这两字没有运用好，该奖的没有得到应有的奖励，该罚的也没有得到应有的处罚，奖罚不明，奖罚不及时，有时甚至于奖罚颠倒，就会大大错伤员工的积极性，这是引起企业执行泛力的跟源之一。

八、监督泛力

企业执行泛力的另一原因可能是监督不力，企业要保证其所制定的计划和目标得以实现，对过程的有效监督必不可少，企业要按科学的方法制定各项制度、流程，还要建立科学有效的监控机制，每一工作不能布置下去就完了，还应当有人员跟踪其落实情况，及时将执行中的各项信息反馈到任务下达部们，这样发现偏差才能及时指出并纠正，如果监督反馈不到位，没有人监督，也缺少监督方法的话，其执行肯定泛力。

九、缺泛执行文化

什么是企业文化笔者也说不清楚，但我还是想借助“素质”一词来谈一下企业文化，记得有这么一个说法：“素质？当所学的东西全部忘记后，乘下的就叫素质。”，企业文化是否也能借用这种说法进行这样描述：“当企业所有制度都没有后，每个员工均能自觉履行的东西就叫企业文化。”如果一家企业具有这样的执行文化，我想是不可能没有执行力的。

总之笔者认为，如果企业执行泛力的话应当是自上而下的执行泛力，不可能自下而上执行泛力，要探寻企业执行泛力原因，应自上而下一级一级探源，企业领导者探源执行泛力，更应当多从自身分析原因，探源振本，一定能有效提高企业执行力。

第五篇：中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做

中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做“坏人”

中层干部是夹心饼干，上面压，下面（反）弹，相当难坐稳、坐好。有些人在基层的位置上业务与专业搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路．在此抛砖引玉地写一点感受，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。

就是中层要做坏人，要让上面做好人。

为什么呢？ 试看如下场景：

1,有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：“兄弟们，公司要削减成本，部门活

动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了

好几次，上面不同意，同志们，干活吧.....”

2,有干部回来说：“兄弟们，我们的Q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们

讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想

想兄弟们的死活..."

可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。这样做有三大弊病：

1,基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；

2,高层是组织文化的代表，应是好人；这样做，破坏了组织文化；

3,中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不

就完了吗？中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。

中层为什么要做坏人？因为其有责任，是中层这个角色赋予的责任.首先是政策与目标解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450”，可不可以？当然可以，但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。在高层那儿，你可以向

上反映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据（只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说），以期说服上司更改决策；一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是“500”，你就必须执行。执行是什么？执行的第一条就是解释，将决策合理化。所以，你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”，如何才能做到500；

但有些干部不够有胆，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策没出台前说，等到已经定论了，抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，自己是为民请愿者，这种管理者真该揍屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基层看。

有人有疑问，我为什么要做坏人？干那种得罪人的事？其实要当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个技术人才，天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的，一个也没有。所以，易中天在《品人录》中说：“专家”要不为“贵族”要不就为“流氓”打工，因为只有“贵族”与“流氓”能做到高高层。

有人还有疑问，我如果做坏人，那怎么带领手下？ 这个问题问得好！向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处，一定要“有情待人”，对部属的有情是什么？是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干，那是坏死他。所以，做坏人的含义是接住上面交来的责任，不能将责任反推给上面，所以只能严格要求部属；如果自己的某个部属被上司骂了，说明你的上司当了坏人。你就要小心，为什么你逼使你的上司当坏人呢？记住：他是迫不得已当坏人的。当他当了坏人后，心中一定有些忿，怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢？

那有人说，我这么倒霉，高层就不能当一把坏人吗？其实，组织中一定有人当坏人，不是中层，就是高层，但高层的角色就是当好人，如果要当坏人，那他主动愿意也可以。唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒，不就是当坏人吗？所以，当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。管理是变动的，随情境变动，才是管理之道。

上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。如：上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：“这是我的错，马上改。”这种“责任到此为止”为“坏人”态度想必是令上司高兴，令组织欣慰的。

只要坐上中层交椅，就要抱定决心做坏人，对组织上来说，这是角色的要求；对自己来说，是吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为？