关于做好2012年度全面预算工作的通知〔2011〕180号

第一篇：关于做好2012年度全面预算工作的通知〔2011〕180号

神汇凉矿发〔2011〕180号

关于做好2012年度全面预算工作的通知

公司各部门：

为了做好2012年度全面预算管理工作，建立健全生产期经营指标考核体系，明确各单位指标，确保2012年度经营目标的实现，现将2012年度全面经营预算工作的有关事项通知如下：

一、组织机构

为了做好2012年预算工作，公司成立2012年预算工作领导小组。

组 长：孙澎涛

副组长：吕冬云 张奇功 南海云 高 原 韦向军 高子明 乔小平陈继平王胜国

领导小组下设办公室，办公室负责预算编制具体业务，办公室设在财务部。

二、工作要求

1、各部门要安排专人负责，按编制内容及要求时间上报。

2、各项测算数据要求依据充分可靠，数据准确详实，预算切实可行。各部门应从大局出发，精心测算，力求全面、准确，不留缺口。

3、各部门加强沟通，对测算基础指标如销量、产量、进尺等要统一口径，保证测算基础一致。4、2012年度涉及的专项工程（维简、安技措、更新改造）及基本建设投资计划，由各部门上报建议计划到计划部，再由计划部牵头，召开专题会议研究，平衡汇总后报财务部。

5、生产技术部、机电技术部指标测算均应以2012年生产接续及生产安排为依据，详细测算全矿生产成本承担的费用指标，要按生产环节和工作范围及区队、公司细分成本费用，不得随意编造，敷衍应付。

6、各单位预算之前，应充分分析2009、2010年度及2011年1－9月份各项指标完成情况，对历史数据做好统计分析，区分可避免和不可避免费用，使2012年预算指标具有可比性。

7、全面预算管理工作是充分发动职工，从上到下，全过程、全方位、全员参与的企业经济资源的预算管理工作，各职能部门应充分听取区队意见，对本部门所管理的经营指 标要根据公司采掘工程方案，统筹兼顾，精打细算，充分考虑先进性与可能性，提高预算管理水平。

三、工作内容

1、生产技术部

2012年度生产接续计划；2012年度全矿木材、支护材料、火工用品、建工材料等消耗指标的测算；生产方面专项工程计划。

2、机电技术部

测算2012年度全矿电费、水费消耗指标；大型材料、配件、油脂、专用工具、其他机电材料消耗指标；设备大修、中小维修费测算；机电方面专项工程计划。

3、安全监察部

安技措项目专项工程建议计划。

4、通风部

通风材料预算及通风方面专项工程计划

5、劳资管理部

（1）人力资源分布及人员设置情况。

（2）2012年度各部室、区队、公司等二级单位工资计划。

（3）2012年度公司养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、企业年金预算。

6、销售公司 2012年销量、售价及销售费用测算；销售费用应按可控费用如差旅费、办公费、招待费、车辆使用费等分项预算，不可控费用应按国家及神木当地有关收费标准进行预算。

7、综合办公室

机关办公文杂费用、计算机耗材、低值易耗品、车辆使用费等。

8、保卫部

警卫消防费用及环保费用。

9、生活服务公司

各服务网点收入、费用测算；职工食堂补贴测算；公用事业费用测算（绿化、公用照明）；管理费用、财务费用测算；生活福利设施更新建议计划。

10、物资供应公司

劳保、个人工具预算;采购保管费用、进销价差测算。

11、调度室

2012年监测监控材料及监测监控方面专项工程计划。

12、铁道项目部

2012年铁道项目投资计划报计划部。

13、计划部

2012年投资计划及专用基金计划。

14、财务管理部

（1）管理费用、财务费用测算。（2）审核各部门报送内容，编制公司2012年度预算，起草公司2012年度经营指标管理办法并下达经营指标。

四、预算方法

采用固定预算或弹性预算方法，以弹性预算为主。弹性预算应以零基预算为主，对不能采用零基预算的指标，可采用增量预算的方法。对采用零基预算的指标，要用增量预算进行校核。

五、预算考核

为了强化全面预算管理工作，提高预算工作水平，各部门应重视本次预算工作。各部门测算的指标即作为2012年本部门考核指标，对预算完成情况负责。预算指标准确，在2012年执行好的部门，2012年将给予奖励；预算编制质量差的单位，如无正当理由，将按公司规定，在每月考核时扣减当月工资。

六、报送时间

财务管理部2011年测算内容及预算要求2011年10月17日前报送，其他部门2011年指标测算及预算内容要求10月12日前报送。

特此通知。

二O一一年十月四日

神木汇森凉水井矿业有限责任公司 2011年10月4日印发

共印35份 主题词：预算 工作 通知

第二篇：如何做好企业全面预算管理[推荐]

如何做好企业全面预算管理

--明阳天下拓展培训

企业全面预算管理是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全员参与，涉及企业生产经营各个方面的预算管理体系，包括经营预算、资本预算、财务预算管理等内容，它将企业的经营目标具体化和细分化，实现经营目标所消耗的资源合理配置，指导企业生产经营活动，是现代企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理是实现企业战略的必要手段，它对企业资源的分配起指导作用，对企业的经营活动进行全过程、全方位、全员控制，确保企业的经营活动有序进行。但企业在推进全面预算管理过程中，受制于固有的管理理念和模式的影响，其科学性和合理性尚未得到充分有效发挥。本文中，笔者针对做好企业全面预算管理提出了几点建议。

一、企业全面预算管理工作中普遍存在的一些问题

1.预算指标与实际情况不相符

企业领导没有认识到全面预算管理的重要性，没有真正把全面预算管理作为管理手段来看待。由于缺少领导的支持，财务部门布置预算难度增大;再有一些企业的业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将全面预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，全面预算仅被看成是财务部门或某一财务人员的事情，从而使预算的编制不合理，造成全面预算与业务脱节，使业务的特点不能在全面预算中得到充分的反映。

2.有些费用项目的标准差异很大

费用预算是企业全面预算管理的一个重要组成部分，但实际执行过程中，可能会出现同一费用项目在不同企业、部门之间差异很大的情况，费用支出合理性值得推敲。由于各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，加上业务模式和经营环境不同，导致在具体的全面预算编制过程中，财务部门难以平衡，很难制定统一的费用支出标准。

3.预算工作的及时性受到影响

全面预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使全面预算工作开展的及时性受到了影响，预算编制严重滞后，直接影响到对预算工作一季度的执行评价。加上企业组织机构的层次较为复杂和庞大，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，往往是“计划赶不上变化”，影响了全面预算管理的时效性。4.全面预算的监控分析力度不够

全面预算编制完成之后，各项预算目标便成为相应各部门每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但有些企业只重视与目标的比较，而忽视对全面预算执行过程的监控和分析，更谈不上对企业管理提出有效建议和改进，使全面预算的控制和督促作用失效。同时，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，所以很多人都认为全面预算是财务行为，应该由财务部门负责制定和控制，这就进一步削弱了全面预算的科学性和权威性，在执行过程中也会遇到很大的阻力。

二、做好企业全面预算管理的几点建议

1.重视全面预算的编制

预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。预算编制一般可以采取自上而下、自下而上或上下结合的方式协调各部门相关人员主动参与编制工作，企业应根据自身的管理模式来选择确定。

(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。第一类，全管直控单位，对企业本部单位各项费用支出进行直接管理和控制;第二类，总额和重点指标控制单位，对与主体联系紧密单位以考核利润总额或费用总额指标为主，重点控制部分费用指标;第三类，总额控制单位，对异地公司和相对较独立的单位考核利润总额指标，其他预算指标由各预算单位自主确定。根据以上分类的控制内容分别确定全面预算编制重点。

(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。如成本预算，在启动全面预算管理制度前，经多次对标、测算制定出各工序产品的标准成本，预算编制中参照标准成本运用弹性预算的方法来编制成本预算，增强了成本预算在执行、控制中的可操作性;在费用预算的编制中则尽量采用零基预算，以挖掘降低费用的潜力;而固定资产大中修、折旧分摊、技术更新改造等预算则采用固定预算的编制方法，简便易行。

(3)目标的制定要服务于企业战略意图。全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。全面预算目标应以企业发展战略为导向，采取先进性原则，主要参照本单位历史最好水平和同行业先进水平。如果预算指标不可比，再采用设计水平。总之，全面预算指标的制定既要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的发展战略、生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低;还要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。2.加强全面预算的执行和控制环节

企业全面预算的推行，需要建立严格而完善的预算执行与控制体系，主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解，层层落实全面预算执行责任。同时，企业要严格执行预算，切实加强预算执行情况的跟踪和监督，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

完善全面预算各项制度和管理程序。严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处于可控范围内，保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人，任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议，参与预算编制的博弈过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，那么，它就成了企业的“宪法”，任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行，不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

建立严格有效的逐级分析制度。每月各部门对归口费用进行分析，二级单位对单位分预算执行情况进行分析，内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等，预算管理办公室对分析进行汇总，以月度为单位编写分析报告，对实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是“正数”还是“负数”，都要认真分析其原因，提出改进措施，通过分析出现差异的原因，找到管理中的“亮点”和“弱点”，不断总结经验与教训，加强管理。

3.做好全面预算的考评和激励工作

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。预算管理委员会应在预算执行结果评估的基础上，对全面预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找出存在的问题，制定并实施科学合理的奖惩制度。明确的激励制度可以让全面预算执行者在预算执行之前就明了其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业全面预算整体目标紧密地结合在一起，从而使人们自觉地调整、约束自己的行为，努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。

到目前为止，大部分企业都还没有将全面预算相关工作完全纳入考核体系，对于超出预算、上报预算不执行等情况也没有采取相应的考核措施，从而造成了全面预算“编一套，做一套”的情况出现。针对上述情况，应该设计一整套的全面预算考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，制定相应的考核指标，例如：对收入完成、费用节约、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入绩效考核，最大程度地控制和缩小“实际数和预算数”的差异，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

4.注重全面预算的调整工作

全面预算一经批准，在企业内部就应该是具有“法律效力”，不得随意变更、调整。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则一定要考虑全面预算环境的变化、企业业务流程结构的变化和外部市场变化对全面预算指标的影向，并且严格按照程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变，造成执行过程中发生较大偏差的，预算管理委员会应酌情予以调整、追加，如：组织机构调整、工艺流程变化、市场发生重大波动等。预算调整或追加必须严格执行申报、审批程序。在实际工作中，对必须进行的预算调整或追加，由预算执行单位提出书面报告，上报归口管理部门，归口管理部门经调查、分析提出审核意见，报企业预算管理办公室，由预算管理办公室审查并报预算管理委员会审核批准后下发执行。

全面预算管理需要各企业根据自身所处的内外经营环境，因地制宜，量身定制，只可借鉴，不可生搬硬套。即使是实施有效的全面预算管理模式，企业也应根据自身产业周期的发展和管理重点的变化，适时调整全面预算模式。在实行全面预算管理的过程中，企业管理层一定要强化会计核算和财务管理的基础工作，建立明确的授权管理体系的职责分工制度，探索出适合自身特点的预算管理制度。总之，全面预算管理需要循序渐进，需要不断地进行探索和完善。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!

第三篇：浅谈如何做好企业全面预算管理工作

浅谈如何做好企业全面预算管理工作

[摘要]在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探索当中。人本化的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是非常必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有积极的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特殊原因，企业实行全面预算管理应有一定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。[关键词]全面预算管理 重要性 考核 执行过程 预算管理工作 成功企业 企业管理 建立现代企业制度 管理工具 预算方案

在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探索当中。随着企业现代制度的建立、完善和成熟，现代的企业管理成为“系统化、战略化、人本化”的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是非常必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有积极的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特殊原因，企业实行全面预算管理应有一定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的涵义 全面预算管理是以实现公司既定的发展战略为目的，将战略目标以一定时期（通常为一年或一个经营周期）为单位进行分解为量化及固化的各项经济指标，它以市场分析为源头，以销售预测为起点，对生产、采购、成本、费用、现金流量、损益及资产负债等进行预测，将企业的资金、实物、人力、信息、业务等资源运用科学的管理方法加以合理的配置和运用。并能够及时对企业各职能部门在经济活动过程中与公司战略目标出现的偏差进行反映、纠正、调整与考评，从而提高管理水平及管理效益。

1、全面预算管理不等于“预算”。预算是用数字编制未来某一时期的计划，预算作为一种计划，是用数字表示预期结果的一种报告书，它被称为“数字化”的规划。全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面，预算是全面预算管理的重要内容。

2、全面预算管理不是目标利润、目标成本管理。目标利润、目标成本注重的是利润指标，对资金的使用效率、资产质量等方面没有足够的重视。

3、全面预算管理不等于经营计划。在许多公司预算是计划工作的基本方式，预算属于经营计划的范畴。

4、全面预算管理较好的实现了企业内部控制职能。全面预算管理涵盖企业的投资、经营、财务等企业所能涉及的方方面面，而控制贯穿于全面预算管理的全过程，使企业从关注经营成果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

5、全面预算管理不等于财务预算。财务预算是全面预算管理的重要内容。

6、全面预算管理包含“事前控制、事中控制、事后分析评价”的整个过程。

（二）全面预算管理的特点 全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为： 1.全面性 全面预算管理涵盖了企业经营、投资、融资、财务等各项经济活动，将企业人、财、物、供、产、销各个方面、各个环节都纳入到预算管理中。2.全员性 全面预算管理不是由某一个部门单独完成，要由企业内部各部门、各岗位全员参与共同完成。各部门、各岗位在实现企业整体战略目标过程中发挥各自的作用。3.全过程 全面预算管理对各项经济活动做到了事前有预测，事中有监督，事后有分析的全过程管理，是由预算的编制、分解、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列管理活动组成。

（三）全面预算管理的作用

1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。

4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人

（四）全面预算管理的目的

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算是单位奋斗目标的具体化 2 全面预算是协调各部门的重要手段 3 全面预算是控制日常经济活动的工具 4 全面预算是业绩考核的标准

（五）全面预算的编制原则 全面预算是指导企业未来各项经营活动的纲领。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（1）充分做好市场调研，合理分配利用现有资源；（2）健全组织机构，完善各项规章制度；（3）预算指标要具有前瞻性的同时又要具有可操作性。

二、推行全面预算管理中存在的问题

从理论上讲，全面预算管理给企业管理工作，特别是经营管理工作创造了一个全方位、多角度、立体的、全面的管理空间，但是，实际操作过程中，由于企业内部、外部环境的差异性，往往不同的企业要有不同的特性。就东方公司而言，我们刚刚在企业中推行全面预算管理工作，特别是基层单位由于对全面预算管理工作理解不透、经验缺乏等原因，还存在着一些问题，主要表现在：

1、对全面预算管理理解不全面。由于对全面预算管理概念理解不透，在实际工作中存在着一些模糊认识，认为全面预算管理就是只作预算、全面预算管理只是财务部门的事情、全面预算管理只是一个口号等等。按照全面预算管理概念，汤古良教授曾这样总结：全面预算管理是制度安排、战略体系、赢利模式、控制杠杆、考核标准。它是整合企业管理的最佳工具之一。

2、为预算而预算。在实际工作中，存在为预算而预算，由下而上进行数字罗列就等于完成预算。在全面预算管理中，预算编制是实施全面预算管理的起点，也是核心和标准，所以编制预算过程，是一个对企业未来一段时期内各项活动的计划和预测，它需要对企业的各项活动全面正确了解判断、科学的计算和分析，不是简单的数字罗列。

3、预算编制时间短，对预算的准确度急于求高。编制预算是一个全面调研、科学分析、合理预测的过程，它需要一定的工作周期，一朝一夕很难完成一个科学合理准确实用的预算。

4、预算编制周期不切合实际。预算的编制要按照周期分阶段编制，分为预算、季度预算和月度预算，预算是总预算和控制预算，季度预算和月度预算是预算的进一步细化，是预算的具体执行预算，它更具具体性、可操作性更强等特点。目前年初编制预算时一次性完成年内每个月的预算编制方法很难编制一个科学合理的月度执行预算。

5、信息不对称造成预算松弛和预算指标有效性差。在预算管理中，信息不对称表现在下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有或者只拥有一部分，这种不对称表现在预算编制过程中，也表现在执行过程中。上级了解的信息是通过下级汇报工作了解到的，这样形成的预算很容易出现松弛预算，执行预算中也很容易出现偏差，从而降低了预算指标的有效性。

6、预算人员急需培训。由于开展全面预算管理工作刚刚起步，预算人员大多缺乏经验和方法，特别是基层预算人员，对上级的有关制度和要求的了解一般比较滞后，所以容易出现偏差，形成偏差后越往上可能积累越大。对预算人员及时培训是提高预算有效性的基础保证。

二 企业预算管理存在的问题

1全面预算与财务预算混同

全面预算的内容包括业务预算、财务预算和专门决策预算三部分。业务预算是指销售预算、生产预算、成本预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算，财务预算是指现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等。它根据各部门预算汇总编制而成专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算等。它根据特定的投资与筹资项目编制而成。因为各种预算最终都表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，应该由企业全员参与的全面预算工作变成了单独由财务部门完成。但由于财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场没有充分认识与了解，不能意识到市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题．最终影响预算约束力的发挥。

2预算编制方法过于模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便．只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算．不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)给预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

3全面预算管理需要开展大量的基础工作

全面预算管理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决于基础管理工作。在定额管理、计量工作、规章制度和员工培训等方面，企业仍然需要持续改进和加强，为全面预算管理奠定基础。

首先是定额工作。定额工作是指对各类技术经济定额的制订、贯彻执行和管理工作。定额是对各类资源的消耗和占用标准所作的规定。定额包括劳动定额；物资定额（采购、消耗、占用、库存等）；设备定额（设备利用率、产量）；流动资金（占用的数量定额、时间定额）；物料消耗定额；管理费用定额等等。这些标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制定先进、合理的各项定额。

其次是计量工作。计量工作包括计量检定、测试、化验分析等方面的计量技术和计量手段的管理工作。计量工作要求有负责计量、检测、理化分析的机构和人喁、计量方面的制度，以及相应的仪器设备。

另外原始记录工作和统计分析工作也是预算编制工作的基础，原始记录工作是对企业的各项要素的使用、占有、获得、耗费，每一项活动的进行都有一个及时、真实的原始记录。它表现为台帐、记帐单、领料单、入库单、考勤表、报表、合同书、总结报告等等。而统计分析工作，它是对原始记录提供的原始数据，用特定的方法进行收集、整理、和分析的工作。

4预算管理与会计核算口径不一致 21世纪以来，通过全面预算管理的工作实践，中国企业取得了很大的成绩，但是在实施过程中，由于对预算管理与会计核算之同的理解存在片面性以及缺乏处理实务的经验等问题，致使在全面预算管理的实施中仍然存在不少的问题和盲区。

预算管理主要是对企业经营活动的计划和控制，当然也包括对财务活动的计划和控制；而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。在从财务预算向全面预算管理转变后，受历史核算的影响，会计核算口径与预算管理口径在核算的稳定程度、明细程度公允程度等方面存在不小的差异，而全面预算的编制需要与历史数据进行对比分析，核算口径的差异决定了编制的预算的合理性。

5预算编制的审核及责任分析

经营规划是在销售政策、组织架构、市场竞争状况、内部经营环境和企业经营目标等因素影响下制定的，而根据经营规划编制的全面预算，反映了品种结构、生产KPI指标、原材料价格、工艺优化、劳动力成本等因素，都将对预算利润目标产生影响。按财务预算口径对比分析，由于收入、成本、费用等各个项目均由两项或两项以上因素的综合影响；而按照量本利方法分析，也存在分不清差异在责任单位的组成。

6缺乏全面预算管理的动态跟踪

在面临一个越来越动态化的市场竞争环境和全球一体化的经济环境，产品生命周期越来越短，需要处理来源于企业外部和内部大量业务的信息数据，为实现企业的经营目标，全面预算管理必须将同业务计划相连接，通过实时动态的差异分析找出企业内外的各种因素以及企业自身的能力不足。企业在相当长的一段时间内对全面预算的动态跟踪仅限于产销量的每日统计，而无法全面地将预算管理执行情况进行系统分析和反馈，更谈不上帮助企业进行战略决策。

7考核激励机制的缺失

全面预算管理作为一种科学的管理机制，考核与激励是其重要组成部分。管理目标的实现需要将预算指标与各个预算责任部门的实际情况进行对比，考核预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的工作业绩，落实激励政策。但是，企业的预算推行和预算管理受历史原因和管理体制的影响缺乏客观性、严肃性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。企业考核激励机制的缺失必然导致预算指标约束作用的丧失，使企业的全面预算管理工作陷入困境。

8预算管理没有先进的信息技术支持

在手工环境下，各个部门的预算系统都是一个“信息孤岛”，无法实现信息的高度集成，导致预算不能及时更新和调整、预算汇总和合并非常耗时费力，预算的准确性和效率性受到很大影响。同时，由于信息传递滞后，缺乏健全的信息反馈机制，预算实时控制和业绩评价成为了无源之水

三 实施全面预算管理中注意的问题

1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、实施全面预算管理要体现以“以人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算控制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应该提倡的是“人管”而不是“管人”。

3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。

4、实施全面预算管理要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。

5、实施预算管理要根据企业实际情况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。

6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。

7、实施全面预算管理要注重预算的考核。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。

8、实施全面预算管理要培育“全员参与”的企业文化。全面预算管理是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的所有方面，它具有全员参与的特征。所以企业要注重宣传、培育“全员参与”的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。

四、如何做好全面预算管理工作

做好全面预算管理工作首先要建立科学的全面预算管理体系，其次要建立完善的管理流程，第三在实施全面预算管理中还要注意相关问题。

（一）、建立全面预算管理体系。为了满足预算的全面性，全面预算管理体系按照性质应分为三部分内容：经营预算、投资预算和财务预算。

1、经营预算。是全面预算体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算。它包括收入预算、成本支出预算、生产预算、供应预算等等，其中收入预算是全面预算管理的基础预算，没有收入预算就无法实施全面预算管理。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

2、投资预算。投资预算反映公司关于固定资产购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。投资预算和企业的战略以及长期计划紧密结合的。

3、财务预算。指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

▲为了满足预算的时效性，全面预算管理体系按照时间不同分为：预算、季度预算和月度预算。

1、预算。预算周期为一个自然，编制预算时间在上末到本初。

2、季度预算。季度预算在预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。

3、月度预算。月度预算作为执行预算，和、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。

（二）、完善全面预算管理流程

1、预算编制和计划下达。前面已经论述了全面预算管理的涵义和预算体系，那么预算由哪个部门做比较科学呢？既然预算体系包含了经营预算、投资预算和财务预算三个方面，所以它不是某个部门能够单独完成的，它不仅需要企业中计划投资、经营管理、财务会计等部门共同编制，同时需要市场、生产、科研、设备物资、后勤工作等各个部门提供相应的预算信息。具体见流程图。

2、预算执行、控制。预算编制完成后，重要的是预算的执行和控制，它是预算能是否有效的关键。

3、预算调整。当预算期内，遇到影响预算不能执行的因素时，要及时对预算进行调整，以保证企业的各项生产经营活动顺利进行。

4、预算考核。为了保证预算的严肃性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必须对制定的预算进行考核。

5、预算分析。预算分析不能只是预算完成后的分析，它应贯穿整个预算周期内。

6、预算总结。一定时期预算执行完成后，要有专门的部门进行预算执行情况总结，既包括预算本身存在的问题，又包括预算管理过程中参与管理、执行的部门、单位和个人存在的不足，以便下一个预算周期工作改进。

（三）、实施全面预算管理中注意的问题

1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、实施全面预算管理要体现以“以人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算控制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应该提倡的是“人管”而不是“管人”。

3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。

4、实施全面预算管理要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。

5、实施预算管理要根据企业实际情况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。

6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。

7、实施全面预算管理要注重预算的考核。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。

8、实施全面预算管理要培育“全员参与”的企业文化。全面预算管理是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的所有方面，它具有全员参与的特征。所以企业要注重宣传、培育“全员参与”的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。[结语]企业实施全面预算管理是一个系统工程，它需要有一套完善的制度和科学的管理体系；需要企业内部有关部门有明确的分工和和谐的协作；需要领导的重视和行为支持；需要有业务能力强的预算人员；需要对这种管理方式不断的完善、和坚持。这样企业实施全面预算管理水平才会不断提高，全面预算管理在企业管理中的作用才能真正发挥，对企业的发展将起到良好的促进作用。

第四篇：如何做好月度预算工作

如何做好月度预算工作

一、月度预算工作中的问题：

1、个别部门预算编报和分析不及时，影响财务管理部按时汇总和报送。

2、部分单位预算偏差较大，有的奇高，有的遗漏。

3、突发性费用较多，预算难度大。

4、有的部门上年发生的费用没有支付，本年预算时，又没有考虑这种情况，因此，前几个月存在以前费用支付情况。

二、月度预算工作的要求：

（一）做好月度预算工作应记住8句话：

1、扣紧预算：预算是经过大家充分考虑编制的，基本涵盖了本单位全年的工作内容，而且，有一定的合理性，是我们必须遵循的大纲和框架。扣紧预算来编制月度收支预算，可以防止月度预算过偏或者遗漏。

为了扣紧预算，各部门负责人、兼职预算员要把本部门的预算指标贴在墙上，每月参照。

2、每月坚持沟通：一是要求兼职预算员每月提醒部门领导做好预算的编制工作，并对月度预算的项目、金额如何确定进行请示；二是要求部门领导把预算工作放在心上，指导兼职预算员做好部门预算，不关心预算的领导算不上一个称职的领导；三是要求各部门就一些集中支付的费用（如电话费、汽车费）与相关部门进行横向沟通，掌握本部门相关费用开支情况和控制水平；四是要求兼职预算员与专职预算员之间做好双向沟通工作；五是要做到与外部相关单位的沟通。

3、关心工作计划：预算是工作计划的数字体现，预算是价值和数量化的工作计划，所以，各部门预算员要做好预算，必须关心部门工作计划。各项预算都要体现工作计划的内容，和工作计划保持衔接。

4、依据客观充分：预算要有依据，我们的依据包括合同、法规、制度。只要我们有这个认识，我们不难发现客观依据，没有依据的突发性的必须在当月付款的事件是很少的。

5、按时编报分析：必须做到预算编报和分析的及时性，部门预算要求每月25日必须上报预算管理部门，部门预算执行情况的分析必须于每月2日报送预算管理部门。为了做到按时编报和分析，要求每个预算员都要做好台账，利用台账记录每个事件的发生及相关付款约定、费用支付情况，有了这个台账，预算编制和分析的时效和质量就有了保障。

6、指标牢记心中：一是对预算的总额要心中有数，对各项费用的预算金额要心中有数，只有这样，我们才能产生对数字的敏感，及时发现问题。要做到这个并不难，只要当一回小学生，认真地拿起预算数字背诵两个早晨就可以。二是要对相关定额指标心中有数，例如，汽车费用的控制，只有知道汽车百公里耗油（僻如10公升，每公升5元）指标，才能知道本部门用车500公里是个什么概念。

7、充当理财帮手：费用的发生与支付不一定同步，销售与回款也是如此，我们的原则是收款要快，付款要慢。同时，预算员要做好预警工作，对每项费用的进度进行监测，如进度超支时，要积极向领导反映，献计献策。

8、增收节支光荣：增收节支是任何公司、任何阶段、任何时间降本节支都是一个重要的话题，不能放松。增收

节支也是预算工作的宗旨之一，预算的目的就是要设法增加收入，减少成本，压缩财务费用、管理费用、营业费用等各项支出。所以，担负预算工作，非常光荣。

（二）走出认识的误区，明确预算工作的意义

有人说，预算工作劳命伤财，这是完全错误的，预算的意义至少有以下五个方面：

1、增收节支。通过预算工作的开展，可以引导大家关心收入、分析支出，把注意力集中到经济益上来。只有大家平常坚持认真考虑哪些钱该花，哪些钱不该花，并考虑怎么创造收入，我们才能真正提高效益。公司的钱，与我们每个人有关，一支笔，一张纸，都是大家在用，所以，增收节支不能只靠一个人，而要靠大家。

2、沟通协调。预算是工作计划的数字化，有了预算编制、监控和分析，我们就知道相关单位和人员做了什么、在做什么、将做什么、效果如何，所以，预算有着沟通作用。作为公司的预算，它是公司经营目标和财务目标的集中体现，紧紧围绕统一的目标，生产部门就要设法提高产量、压缩成本；销售部门就要积极扩大销售、加快货款回笼；技术部门就要针对市场需求不断研发新产品；战略投资部门就要认真研究经济形势，规划公司发展；行政

部门就要全力以赴为上述各环节提供后勤保障。这样，就会促使各门部齐心协力，心往一处想，劲往一处使，形成公司发展的合力。

3、资金调度。有了预算，才能对公司的财务收支心中有数，能才正确进行投资、融资和日常资金调度，以最少的资金，办最多的事。原来，需要5亿元运作的销售，应逐步压缩为4.5亿元、4亿元、3亿元，越少越好。如果没有预算，就无法掌握资金的动向，有可能准备10000万元的存款，实际只需要6000万元的支付，造成4000万的资金闲置。

4、资源配置。通过预算，我们可以测算公司不同部门、不同中心、不同开支项目的费用负担及其对公司的贡献大小，从而，有利于公司进行资源整合，向收益好、贡献大的项目倾斜，以发挥资金的最大效益。

5、绩效管理。预算是对工作的技术考虑和合理衡量的结果，预算指标代表着一定的合理性和科学性，因而，预算指标可以作为绩效管理的标杆。人力资源部开展绩效管理，必须以预算为基础；同时，预算可也以为各项工作提供考核标准和控制依据，为有效开展奖惩激励，加强内部管理创造条件。

（三）严肃纪律，奖优罚劣

作为公司，必须奖罚分明。对预算不及时、不客观、执行超支的部门，必须严格按规定扣发部门领导及相关人员的绩效工资进行处罚；对表现认真、管理科学、预算工作质量和时效把握较好的部门及相关人员，必须在绩效考核时给予奖励。只有鼓励先进，鞭策落后，才能提高预算工作的执行力，使预算工作真正得到重视和提升。

第五篇：如何做好预算工作

如何做好月度预算工作

一、月度预算工作中的问题：

1、个别部门预算编报和分析不及时，影响财务管理部按时汇总和报送。

2、部分单位预算偏差较大，有的奇高，有的遗漏。

3、突发性费用较多，预算难度大。

4、有的部门上年发生的费用没有支付，本年预算时，又没有考虑这种情况，因此，前几个月存在以前费用支付情况。

二、月度预算工作的要求：

（一）做好月度预算工作应记住8句话：

1、扣紧预算：预算是经过大家充分考虑编制的，基本涵盖了本单位全年的工作内容，而且，有一定的合理性，是我们必须遵循的大纲和框架。扣紧预算来编制月度收支预算，可以防止月度预算过偏或者遗漏。为了扣紧预算，各部门负责人、兼职预算员要把本部门的预算指标贴在墙上，每月参照。

2、每月坚持沟通：一是要求兼职预算员每月提醒部门领导做好预算的编制工作，并对月度预算的项目、金额如何确定进行请示；二是要求部门领导把预算工作放在心上，指导兼职预算员做好部门预算，不关心预算的领导算不上一个称职的领导；三是要求各部门就一些集中支付的费用（如电话费、汽车费）与相关部门进行横向沟通，掌握本部门相关费用开支情况和控制水平；四是要求兼职预算员与专职预算员之间做好双向沟通工作；五是要做到与外部相关单位的沟通。

3、关心工作计划：预算是工作计划的数字体现，预算是价值和数量化的工作计划，所以，各部门预算员要做好预算，必须关心部门工作计划。各项预算都要体现工作计划的内容，和工作计划保持衔接。

4、依据客观充分：预算要有依据，我们的依据包括合同、法规、制度。只要我们有这个认识，我们不难发现客观依据，没有依据的突发性的必须在当月付款的事件是很少的。

5、按时编报分析：必须做到预算编报和分析的及时性，部门预算要求每月25日必须上报预算管理部门，部门预算执行情况的分析必须于每月2日报送预算管理部门。为了做到按时编报和分析，要求每个预算员都要做好台账，利用台账记录每个事件的发生及相关付款约定、费用支付情况，有了这个台账，预算编制和分析的时效和质量就有了保障。

6、指标牢记心中：一是对预算的总额要心中有数，对各项费用的预算金额要心中有数，只有这样，我们才能产生对数字的敏感，及时发现问题。要做到这个并不难，只要当一回小学生，认真地拿起预算数字背诵两个早晨就可以。二是要对相关定额指标心中有数，例如，汽车费用的控制，只有知道汽车百公里耗油（僻如10公升，每公升5元）指标，才能知道本部门用车500公里是个什么概念。

7、充当理财帮手：费用的发生与支付不一定同步，销售与回款也是如此，我们的原则是收款要快，付款要慢。同时，预算员要做好预警工作，对每项费用的进度进行监测，如进度超支时，要积极向领导反映，献计献策。

8、增收节支光荣：增收节支是任何公司、任何阶段、任何时间降本节支都是一个重要的话题，不能放松。增收节支也是预算工作的宗旨之一，预算的目的就是要设法增加收入，减少成本，压缩财务费用、管理费用、营业费用等各项支出。所以，担负预算工作，非常光荣。

（二）走出认识的误区，明确预算工作的意义

有人说，预算工作劳命伤财，这是完全错误的，预算的意义至少有以下五个方面：

1、增收节支。通过预算工作的开展，可以引导大家关心收入、分析支出，把注意力集中到经济益上来。只有大家平常坚持认真考虑哪些钱该花，哪些钱不该花，并考虑怎么创造收入，我们才能真正提高效益。公司的钱，与我们每个人有关，一支笔，一张纸，都是大家在用，所以，增收节支不能只靠一个人，而要靠大家。

2、沟通协调。预算是工作计划的数字化，有了预算编制、监控和分析，我们就知道相关单位和人员做了什么、在做什么、将做什么、效果如何，所以，预算有着沟通作用。作为公司的预算，它是公司经营目标和财务目标的集中体现，紧紧围绕统一的目标，生产部门就要设法提高产量、压缩成本；销售部门就要积极扩大销售、加快货款回笼；技术部门就要针对市场需求不断研发新产品；战略投资部门就要认真研究经济形势，规划公司发展；行政部门就要全力以赴为上述各环节提供后勤保障。这样，就会促使各门部齐心协力，心往一处想，劲往一处使，形成公司发展的合力。

3、资金调度。有了预算，才能对公司的财务收支心中有数，能才正确进行投资、融资和日常资金调度，以最少的资金，办最多的事。原来，需要5亿元运作的销售，应逐步压缩为4.5亿元、4亿元、3亿元，越少越好。如果没有预算，就无法掌握资金的动向，有可能准备10000万元的存款，实际只需要6000万元的支付，造成4000万的资金闲置。

4、资源配置。通过预算，我们可以测算公司不同部门、不同中心、不同开支项目的费用负担及其对公司的贡献大小，从而，有利于公司进行资源整合，向收益好、贡献大的项目倾斜，以发挥资金的最大效益。

5、绩效管理。预算是对工作的技术考虑和合理衡量的结果，预算指标代表着一定的合理性和科学性，因而，预算指标可以作为绩效管理的标杆。人力资源部开展绩效管理，必须以预算为基础；同时，预算可也以为各项工作提供考核标准和控制依据，为有效开展奖惩激励，加强内部管理创造条件。

（三）严肃纪律，奖优罚劣

作为公司，必须奖罚分明。对预算不及时、不客观、执行超支的部门，必须严格按规定扣发部门领导及相关人员的绩效工资进行处罚；对表现认真、管理科学、预算工作质量和时效把握较好的部门及相关人员，必须在绩效考核时给予奖励。只有鼓励先进，鞭策落后，才能提高预算工作的执行力，使预算工作真正得到重视和提升。

1/召开预算管理工作会议

2、进行预算执行控制，各环节都要按照预算进行审核，严格审核预算/计划调整的依据充分性和完整性

3、进行预算执行结果分析

4、编制预算时，必须坚持1督促编制，2沟通编制内容，逐项核对，3是对编制的预算要完成相关手续，4是依法进行考核。

5、控制执行时，1是按预算审核各项购置计划、合同、生产变更计划、定期跟踪、检查计划完成情况及未完成任务及所需资源。

6、考核要过硬。指的是当月下达的任务要进行考核，对部门负责人就是考核当月，对班子成员才是考核，通过考核分解来把关

7、财务部专职预算管理人员最大的权利就是直接和各部门负责人、兼职预算员沟通、检查预算事项，每周都要定期走程序进行沟通。

8、各部门要作好最基本的预算、统计报表工作，自己要做好分析工作，并进行报告

9、通知形式下发预算（可能与上报数有调整，公司确定，考核依据）

10、每天必须有2个以上小时用于沟通生产与采购计划及其执行分析上。

11、采用沟通法来完成工作。没达成，严格考核。

12、以制度形式明确专职预算管理员要做哪里工作：各个环节，如何汇报，如何与部门沟通，月度计划与计划的关系，如何下发计划和预算通知，如何进行过程审核（订单、合同程序，付款审批，具体生产计划执行及调整等）

13、财务经理自己要明确应该怎样监督，检查做好预算工作，要明确如何制定自己的预算工作计划、检查计划、与上级沟通汇报计划、与各部门、考核计划等等。

10万元以上的非计划付款，还要专门填写非计划付款审批单，并说明原因，同一笔款项超过计划5万元，也要填写非计划付款审批单。累计付款有10笔都是应预计而未预计的，也要填写。。

时间控制，把握绩效，没得时间控制，成本控制终将失败、就因为个别部门没有交预算报表，统计报表，导致财务人员3-5天都在催要报表，后面的分析，控制措施，建议都无法实施。这3-5天每天的工资及福利就是500元，5天就是2500，可以说，公司花了这2500没有出效益，是为什么呢是，就是因为你耽搁，财务人员无法。

因为没有统计数据，财务人员无法进行后续分析，无法提供解决措施建议，无法提供领导决策信息，这些损失，有时候每延迟一天都是以万元为代价的。就是因为你们没有提供。因为你们忙。！

企业规范化管理之成本控制

听说去年最火的培训课程就是成本管理，而且三天收费高达一万多元，听课学员一场多达几百人，听众不是总裁，就是高管。湖北有一家今年倒闭的企业去年派出了三十多名高管参加了这位专家的培训。他们总计支出培训费和人工差旅费六十万元。这位专家可真是成本管理高手，推广人员也真算得上营销高手。这样高端的课程，居然从一家企业忽悠了三十多人参加，相信一定赚得盆满钵满了吧？不然，为什么金融危机之后，专家就销声匿迹了呢？

把专家请到企业来讲三天至多也不过五万、八万而已。用得着兴师动众、浩浩荡荡，倾巢出动吗？三十多人从武汉分期分批远赴上海听课，听课成本之外，来来往往五天时间，又要花费多少成本啊？哦，听说他们是做航空运输的，可能乘飞机不花钱吧！但无论如何，这个培训主管的成本意识是太低能了点。无计划培训，不计培训效果，一掷千金，这样没有成本概念和开支不加控制的企业不倒闭，那才叫奇迹！无独有偶，去年七月，我在一个晚宴上碰到一个知名民企的老板，他也是听过成本大师讲座的人。他谈起大师的讲课仍然意犹未尽、激动不已。当场许诺也给在座的总经理和人力资源总监安排去上海学习，我的朋友阻止了他。他刚从武汉那家公司过来，他专门找三十多名高管就学习收获现场答问。结果大家除了几个激动人心的故事记忆犹新以外，实在没有学到一点可以在企业落地生根的技术和方法。据说武功的名称倒是记住不少。

有趣的是，第二天，人力资源总监将他老板听课的大纲给了我。哎呀，乖乖，还天龙八部呢！葵花宝典”、“九阴真经”也赫然在目！仔细一读，的确不同凡响，全世界的管理和方法名称都在上面。三天时间炼就成本管理的绝世武功，手起刀落，砍掉成本，企业无本万利，谁不想拥有？难怪听课者趋之若鹜！金融危机就快来了，先知先觉者们提前做好了御寒准备——有绝世武功者，天寒地冻也冻不死。多么蛊惑人心的课程！不知是畿语，还是巧合，下半年，经济危机就席卷而来，不少企业真的砍掉了成本，他们不再有任何支出——死掉的企业是勿需支出的。

我还是那句老话：管理从来没有锦囊妙计！特别是企业成本管理更无捷径可走，必须从一点一滴的小事做起。我的成本控制观如下：

一、成本控制从计划开始

我到任何一家企业都要了解一下成本控制即预算情况，得到的答复都是没有预算。没有预算的企业能控制好成本也只能是巧合。其实没有预算的企业是不存在的，只不过是粗算，还是细算的区别而已。每个企业都要制订全年计划，全年计划就是总预算。总预算准确与否关键就在各下属单位和部门认真不认真。计划的制订路径可能各不相同，但基本原则还是一样的。那就是计划既是企业战略目标的分解，也是上年实际完成任务的提高，再加上对今年企业内外环境变化及其发展趋势的预测综合得出。

预算一定要全员参与，绝不能少数人凭空捏造、想当然得出。预算如果广泛征求了员工意见，形成计划之后，又能分解到人头，那样执行起来就容易实现。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，只有年初落实到人，年终才能落到实处。

成本控制从年初制订计划开始，既包括经营指标，也涵盖费用开支预算，如培训预算、招聘预算、接待预算等等。

二、无计划开支必须专项审批

不少企业制订计划只有几条经营指标，高度浓缩，惜墨如金，不像讲话稿洋洋洒洒、长篇大论。一到经营现实，各种请示报告纷至沓来：要钱、要钱，多数请示是要钱。企业钱多还好，做老总或老板大笔一

挥，给钱就行。遇到经济危机、或者是资金短缺，那还不愁煞老板？导致这种局面的根源还在老板本人，为什么不在年初就做好详细预算呢？

原来，计划只有经营指标，只有赚钱目标而没有投入指标。企业管理最根本的目的就是投入最小化、回报最大化。没有投入，企业怎么运转？没有成本，那不人人可以当老板？或者真的可以砍掉成本？天方夜谭！如果企业没有在年初制订各种费用预算，事到临头又必须开支时必须履行审批手续，不允许先斩后奏。其实就是补做一次预算。

预算全面、计划得当的企业是没有那么多“额外开支”的。一是企业早就预计了这笔开支，二是企业对各种不确定性支出早就定好了各级岗位员工“相机行事”的标准，或者是早就定了费用额度控制指标，在额定范围内，只要你能完成经营目标，钱你怎么花都行！这多么省时省力。

三、成本控制关乎企业战略、关注细节

成本控制关乎企业战略。有没有这种认识是区分成本意识强弱的试金石。也是成本控制能否取得成效的关键。在企业管理中有许多本末倒置的现象，其中最突出的要数成本控制。我发现好多企业在报销问题上控制严格，严格到了无以复加的地步！从来只有员工少报销、没有企业多付钱的情形出现。老板暗自得意：我找了一个多么好的管家！有人就因为报销不公愤而辞职，三天后砍伤了财务总监的胳膊。可惜砍掉的不是成本，老板还要为此支付高额的医药费和赔偿费。

成本控制无疑要关注细节。什么细节是应该关注的？哪些又是可以忽略的？这个问题很重要。否则就会出现“捡到芝麻、丢了西瓜”的现象。成本控制要关注不起眼的小事，又要着眼企业发展的大事！这绝不矛盾。当然也绝非易事。

成本控制需要全员参与，参与时盯住细节、盯住琐碎的小事。不浪费一张纸、不浪费一滴油，随手关掉灯、电、水的开关，随时提醒使用可以利用的旧物，随时提出减少支出增加回报的建议……人人杜绝浪费，日积月累就是一笔可观的收益（参阅我文章《管理人员要有把一元钱砸出最大水响的成本观念》）。

成本控制要有战略眼光，要永远考虑回报最大化。投入增加一倍，回报增加双倍甚至十倍百倍，哪一种投入更合算，懂得加减乘除的人都能判断。在市场空间巨大的前提下，扩大规模无疑是最好的成本控制，规模越大成本越低。谁都知道规模采购是降低成本最有效的方法。做管理的人，永远不要盯住员工花了多少钱，而是要盯住他赚了多少钱。通常情况下，投入与产出是成比例的。

我最不能理解的是有些企业费用报销的繁琐程序。请问：对报销单据的多重审核能为企业带来一分钱的收益吗？报销时只要他的主管认定开支属实且不超标，财务人员就给他报销好了。这有什么不妥？

四、没有时间控制，成本控制终将失败。

接着上边的报销审核讲。我们一遍又一遍的审核要不要花时间？我们的时间成本要不要计算？中国人多，好像时间也多。君不见中国的会多、扯皮多，为一毛钱的小事吵翻天的经典案例我们也没少听没少见。时间果真不值钱吗？

我想请教一下，在没有实现与绩效挂钩的企业，我们是按什么标准计算员工工资的？按出勤率。出勤率是怎么得出的？不就是按天吗？一天八小时，一小时多少工资……这是不是我们多数企业计算工资的标准？ 我们为什么不把时间成本纳入成本管理的范畴呢？要知道时间上的浪费才是最大的浪费！

同样，无论我们的绩效考核方法多么先进，没有时间成本的考核和控制，再多的投入都会付之东流。