医药连锁店组织结构设计

第一篇：医药连锁店组织结构设计

医药连锁店组织结构设计

传统管理学中，企业组织结构无非直线型、职能型、直线职能型、矩阵型四种结构。但在企业的实际运用中，却是一个企业一种组织结构，令人深思的是，纵使企业组织结构被量身定做到如此之多，而仍有80%以上的企业负责人对自己的组织结构及组织运行严重不满。究其原因有，一是大多企业的组织为模仿所得，没有匹配企业的战略；二是组织设计的不错，但组织运行出了问题。

基于笔者多年为企业组织诊断整改之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的组织结构设计粗谈一些心得，供业内朋友共享。为尽可能接近实际，并确保所阅之人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。

［案例］

××医药连锁是江苏省排名前5位的中型连锁药店，2000年由一家单店起家，4年发展到27家7个地区，兄弟却因3人政见不和分家，每人各管9家，独立采购，独立运营；2006年始，外来竞争对手进入领地，竞争加剧，赢利下降，为维持地位，确保生存，兄弟三人又合兵一处，说服各自的亲戚朋友及大小股东，合并原27家及新增9家共36家注册成立了××医药连锁有限公司，建立了配送中心，外聘内招了一批人组建起管理总部。

刚开始，由于整合增加了采购规模，提高了议价能力，毛利优势很快显现，股东很满意，但1年后，当所有可挖掘之毛利空间已尽后，许多新的难题出现了，这让李总非常苦恼：

1.成本奇高：总部的管理队伍超过20多人，每年房租、工资、差旅支出超过100万，去年因为帮助各股东增加了赢利大家还是能够接受，今年没有新的利润增长点，股东开始为这个庞大的总部之存在价值表示怀疑。

2.效率低下：以前自己亲自管10多个店的时候，每天都是亲自巡店，布置工作，执行力非常高，现有了总部，人多了，效率却低了，提拔上来的总监、经理行事畏首畏尾，远不如亲自干的快，加之门店多，很多店总部半年还关心不到1次。

3.会议频繁：以前遇到难题大家都是站在办公桌前简单讨论几分钟就马上付诸行动，现大家习惯于动不动就进会议室，一讨论就是半天，最后还没有结论。

4.失误不断：货发错啦，款多结啦，断货一周没人管拉，周会安排的事忘记执行啦，不胜枚举，更麻烦的是出了问题没人承认，找不到责任人。

5.信息闭塞：门店的需求反应到总部反应迟钝，大多解决不了，总部新的政策公布了一个月门店还不知道，每个门店进展到啥程度，威胁，机会在那里，总部的经理们大多不清晰，优秀门店的成功经验不能很快在内部传播共享。

6.政令不通：由于各店经理大多为股东担任，总部下达的指令总是不能得到很好的执行，新的改革处处碰壁，得做很多说服工作才能落地，所有好多总部的部门经理就选择了不作为。

李总苦思良久，将问题归结为总部成员的观念落后与技能不足，先后请了2、3个管理老师对总部成员进行管理及励志方面的培训，还招聘了一个培训师对门店巡回进行培训，但培训后大家热情了一个月又恢复到以前，甚至部分人觉得自己思想进步了，便心生晋迁之意；后来李总又把问题归结为总部工资偏低，积极性不足，于是专门召开了一次股东会，说服股东专门长了一次工资，但新的热情维持了2个月后有开始复原了，甚至还有小部分人埋怨工资长得太少究竟问题出在那里？

［解析］

1.成本奇高：问题不是成本太高，是总部的职责没有完全发挥，产生新的价值。

2.效率低下：效率低下大多是因为职责不清，互相推委；流程不明，过程耽搁。

3.会议频繁：会议频繁是因为权责不明，没人敢冒决策错误受批评的风险。

4.失误不断：不是大家责任心不强，是因为没有明确的问责机制与责任归属界定。

5.信息闭塞：是因为没有建立上下之间的信息管道。

6.政令不通：是因为没有高效的组织结构与沟通流程。

［方案］

以上6大问题，涉及企业治理、组织、薪酬等各方的问题，但浓缩分析最重要最急的还是是企业组织运行不畅，这是成长中的中小企业最常见的问题。

医药零售连锁企业是个新生不到10年的行业，组织结构不能照搬成熟零售业的模式，更不敢照搬工业企业的组织模式，因为再好的组织结构必须是与同等能力的人才相匹配，与企业现行的运营体系相匹配，否则，组织无法正常运行。

一个好的组织需要正确的运行，5个环节必须全部到位，否则组织结构永远是文件里的一张漂亮的图。其1组织结构；其2是职能定位，就对每个岗位的人要有非常明确的角色定位；其3是工作流程，逐步建立积累各种工作流程；其4是沟通模式：即建立上下定期的沟通管道，其5是问责制度，以上共5个环节全部到位，一个组织才能正常良性运转。

［内容］

第一，组织结构

一：二级组织结构

二级组织结构是属于母子公司管理模式下的一种组织结构，可轻松复制、延展，同时可有效培养经营人才，轻松地适应将来全国性组织的建立。

二：组织特点

二级组织结构的所有优点概括为4大特点：

1.1个行动战略：

很多企业总部对分（子）公司只通过一个口，即总部各部门所有的人按层级将工作下达到分公司总经理处，但执行的结果往往是由于分工司总经理因为能力、观念、精力、等各方面的原因，指令落实不到40%，而且由于各子公司经理的背景、经验、学识不一，总部的战略到了分公司，常常不被被认可或曲解，难以完整执行，最后形成了总部一套战略，一个方案，子公司又是另一套战略，另一个方案的局面。二级组织结构下，总经理将年度经营计划下达给子公司总经理的同时，总部四大中心将各自的计划下达到子公司二级执能部门，再快速分解传递到门店店长，战略落地率大大提高。

2.2个管理机构：

是指一级管理机构与二级管理机构，也叫母管理机构与子管理机构。

3.3个经营代表：

总经理为公司的唯一经营代表，分公司总经理为总经理授权的分公司唯一经营代表；店长为总经理授权的门店唯一经营代表。

4.4大管理功能：

为实现有效的内控，零售业必须设置财务、营销、商品、企管四大功能中心，财务中心可设置会计出纳、审计三个岗位；营销中心可设置门店、企划、拓展三个岗位；商品中心可设置商品、采购、配送三个岗位；企管中心可设置人事、行政、培训、信息等岗位。

三：运行模式

经营线运行模式——目标模式：从总经理—子公司总经理—店长称为经营线，总经理通过下达年/季/月经营指标及绩效考核来实现对分公司经理/店长的管控，经营线以量化指标为主，不用管理治理指标，或少用管理指标。

管理线运行模式——条例模式：总部4大中心以及与其对应的区域4大经理称为管理线，总部通过制定管理条理、制度、核决权限、运营标准、沟通流程来实现对下一级的管理；通过业务辅导、定期培训来统一思想；通过定期的业务交流会来实现经验共享。

第二，岗位定位

一：岗位关键词

组织结构清晰了，必须对组织结构上每个节点，即岗位用最简单，最直接的语言做定位，每个定位必须依靠关键绩效考核指标才能落地，因为大多员工只愿干利益相关的事，而并不喜欢做最应该应该做的事。所以：关键次——使命——KPI是完整的岗位定位的三要素。举例如下：

二：岗位说明书

先制定明确的岗位关键词，就相当于完成了对各部门岗位的准确定位，然后在围绕此一定位制定每个岗位的《职能说明书》，这样员工就有了一部完全参照的工作标准，举例如下：

门管部部门职能说明书

部门使命：

1.完成公司下达的年度营业额、毛利额、费用率等营销指标。

2.完善公司管理流程、积累操作规范，不断完善门店的作业标准，降低用人成本。

第三，工作流程

明确了组织结构，制定了岗位说明书，剩下的事就是各中心部门不断的制定、积累工作流程。推行流程是一个企业很大的举措，难度相当大，大多企业都是有头无尾，第一个难题就是员工普遍的不适应感，以前大小事都是打个招呼、挂个电话，现在还必须签字，出差还得接传真，好象复杂了，低效了，但是一旦流程在一个企业落地，组织的效率及对人的依赖就会极大化降低，内控功能也会极大加强。企业流程的建立、改进、再造是个永远没有终点的工作，随着企业不断的发展变化而变化，万不能指望一次搞定，要循序渐进，先把目前最重要的事编写成流程图，推行，从培训开始，认识、排斥、接受、熟练、习惯，固化，一点点积累，日久则就建立起企业的知识库了。四大功能中心总监的第一职责就是不断的积累本部门的流程，标准，建立企业的知识库。

建立流程有两件事要做：一是价值链，二是流程图。

一：价值链

价值链就是将各部门根据与市场一线的距离、接触频率及有效价值进行排序，形成了价值链，价值链决定了流程的基本走向，比如年度计划制定流程：从最上端门店开始，门店根据历史销售数据上报明年销售预算，分公司进行修正，到了总部，先到市场部，根据市场容量与份额进行加减修正，然后进入门店部统计，形成全公司的年度销售计划，再到配送部测算第二年的派送量，采购部决定采购量，商品部决定商品线规划，上一个单位的结果是下一个单位年度计划的根据，建立这种链条后，就不再形成企业各部门利益割据，个字为政的局面。一个企业必须要制定价值链，流程才有意义，因为企业所有的行为是为提高盈利而工作，否则会陷入为管理而管理，为流程而流程的泥潭。左边此图显示，所有部门只有一个目标，提高企业盈利。所有部门功能互补，职责不一，组合成一个强大的体系。

二：流程图

流程图制定容易，难就难在执行，难在不断改进，难在创新，这就正如温总量说的，知之者易，行之者难，行之者易，恒之者难。

第四，沟通模式

组织、定位、流程都有了，文件、报告很快在公司各部门流动起来了，但是如果不能定期的进行面对面的沟通，你很快就发现总经理成了皇上，通过“奏折”看天下，干部也成了“大臣”，报喜不报忧者居多，拼死力谏者少之，企业内部不论成功经验地不到有效的传递，所以企业必须制定一些沟通的工具，确保信息的畅通。

沟通的4种工具：签呈、报表、会议、软件、日志。

一：签呈

签呈的作用是以书面的报告代替口头请示。签呈有几个好处：

1.书面请示比电话请示要来得慎密，降低决策风险；

2.签呈会逐层审批，得到各层级的论证、把关；

3.书面存底，便于追踪，考察，提高执行力。

二：报表

报表是自上而下了解企业最佳的工具，从总经理到门店店长，每个人在周一、月五前必须看到上周的所有报表，否则整个经营工作都会失控。

三：会议

一般连锁企业按以下方式或选择部分开会，就能达成基本的沟通。

四：日志

现场管理人员别的可以不做，但是必须每日做日志，各层级一到门店，第一件事就是先检查日志，这样可以更多的了解企业。

五：软件

一个连锁企业：建议引入以下三款软件，软件可以让沟通无处不在，运行效率大大提高，这个投资非常值得。

1.进销存软件：这是零售企业最基本的软件。

2.OA办公软件：很少企业有此软件，建议各零售企业导入OA办公软件系列。

3.人力资源软件：这也是一个非常重要的软件。

第五，问责机制

1.核决权限

企业首先必须制定各层级的核决权限表，按照权限表旅行职责，这样出现问题时就很清晰的知道则哪个块面什么人出现了问题；各层级也知道到自己的绩效重点和权利所在。2.奖惩问责

企业运营一旦出现问题，一定要根据核决权限进行追踪，谁是主要责任，谁是连带责任，谁是领导过失责任，一并奖罚，自然可以减少下次的重返率。管理两个字：奖罚。

从上就可以看出，组织结构不仅仅是一张图的问题，而是一个整体，从组织结构开始，职能定位、工作流程、沟通模式、问责制度，以上共5个环节一个都不能少，市场竞争到今天，任何一家企业已经很难再“一招制胜”，或者“一剑封喉”，要靠各部门、各岗位、每个细节不断完善，不断形成标准、不断固化，才能形成企业的核心竞争力，管理模式作为核心竞争力的一种，一旦成型，他几乎没法被其他企业模仿，就是模仿了也不象。

第二篇：关注组织结构设计

组织结构设计十个前沿问题

首先解释一下文章的题目。第一，什么是组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。第二，为什么称为“前沿”问题，就是在房地产市场和房地产企业转型时期的现阶段，企业在进行组织结构设计或调整时所面对的新的、敏感的、重要的问题。兹基于多年的房地产管理咨询实践，系统地谈一谈房地产开发企业组织机构设计的十个前沿问题。只要结合自己企业的实际情况细细品读，相信会有所帮助和启迪。

一、谁才有权设置或撤并职能部门？

实际工作中，许多企业在进行组织结构设计或调整时普遍存在越权现象，比如有的企业的总经理频繁地合并或分立部门，有的企业的董事长直接决定部门的设置或撤并。到底谁才有权决定组织结构设计方案？这个问题其实新的《公司法》中有明确的规定。《公司法》第四十七条关于董事会职权中规定，董事会“决定公司内部管理机构的设置”；第五十条关于公司经理职权中规定，总经理“拟订公司内部管理机构设置方案”。不仅《公司法》有明确的规定，而且几乎所有企业的《公司章程》也是有类似的规定。既然设置或撤并职能部门属于调整组织结构，既然《公司法》和《公司章程》都有明确的规定，这个问题也就明确了。

二、为什么部门、岗位间经常出现推诿、扯皮现象？

几乎所有的企业都存在推诿、扯皮现象，致使许多工作只有通过领导协调或临时的指令性、强制性分工才能解决。出现推诿、扯皮现象的原因主要有三个方面：（1）职责描述不充分，也就是不完整、有漏项，致使有些工作没有做出明确分工。例如项目结案后应该进行“项目成本核算和分析”，如果在财务部、预算（造价）部、工程部等相关部门职责中都没有明确的规定，就极有可能出现推诿、扯皮。（2）职责分工不明确，工作接口关系不清晰。

例如，“设计变更”后是设计部还是项目部负责通知销售部门，“客户资料归档和客户分析”是营销部负责，还是客户服务部负责，还是有所分工、各负其责，许多企业的 “部门职责”中都没有明确的规定，这就难免出现推诿、扯皮。其实，组织结构设计不仅包括组织结构图、部门职责等，还应包括工作接口关系、权力体系、决策机制等。而充分、明确的职责分工又必须基于各项基本业务流程和管理流程设计，否则只凭一个人、一支笔、一张纸地想，是不可能做好的。（3）缺乏明确的冲突解决机制。发生推诿、扯皮后，是分别向分管领导汇报，还是通过会议协调解决，都要有明确的规定。否则“官司”只能打到总经理那儿，或者隐瞒不报、拖着不办。

三、“完成交办的其它工作”是什么意思？

组织结构设计方案中，无论是部门职责还是岗位职责，最后一条都有“完成XX交办的其它工作”的规定。对于这一司空见惯的规定，很多人或者不假思索其涵义，或者有理解上的歧异。其实，这一规定包含着“服从领导”、“完成临时性工作任务”等意思，对应绩效考核指标中的“临时性工作任务完成情况”、“工作态度”、“周边绩效”等。单就“周边绩效”而言，又是企业“团队精神”文化的体现，具有以下含义：（1）自觉进行不是工作组成部分的任务、活动；（2）在必要时能够表现出额外的积极性或做出额外的努力来圆满完成交付的任务；（3）帮助或主动协助他人，并与他人合作；（4）即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序（5）同意、支持并维护组织目标。澄清了“完成交办的其它工作”的涵义，也就理解了什么是“完成本职工作”了――本职工作就包括“完成交办的其它工作”。

四、为什么部门越多、人员越多，效率反而越低？

很多企业领导都有同样的体会：当初创业时人员很少，工资很低，但效率很高，就算经常加班也没有人抱怨；现在人多了，部门多了，工资高了，反而工作效率却越来越低。这种现象其实就是“大企业病”的表现，也是企业发展、壮大的代价。但现实问题却往往不这么简单，有些企业也就几十人，却也出现了“大企业病”的症状。分析其症结，就是很多本是中小

企业的企业家为了体验大企业的感觉而人为地增设了许多本没必要设立的部门和人员，致使增加了流程环节。例如，工程部分立出成本管理部、工程管理部、采购部，营销部分立出策划部、销售部、客户服务部。原本是一个部门完成的工作，现在由几个部门分别完成不同的环节。最终是，监督约束机制没有真正建立起来，而工作效率却大大地降低了。那么怎么更好地解决效率低下的问题？就是将人为拉长的流程予以回归性缩短，也就是尽可能地减少部门和岗位数量，并尽可能地实现组织结构设计的扁平化。无论如何设置内部管理结构，始终不要忘了初衷：实现组织资源价值最大化。内耗，显然与初衷背道而驰。

五、“薪酬委员会”和“招标委员会”有区别吗？

咨询实践中，发现很多企业设立有薪酬委员会、考核委员会、审计监察委员会、招标委员会、技术委员会等常设或非常设机构，但无论是在组织机构图上，还是在委员会日常行使职能上，有的企业混淆了不同委员会的机构性质。事实上，不同委员会的机构性质是有区别的。根据《公司法》规定，董事会“制定公司的基本管理制度”，而公司总经理负责“拟订公司的基本管理制度，制定公司的具体规章”。薪酬管理制度属于公司的基本管理制度（董事会职权范畴），招标管理制度属于公司的具体规章（经营管理范畴），那么相应的“薪酬委员会”应是董事会下设的专门委员会，而“招标委员会”属于总经理的办事机构，因此两者有性质上、层级上的区别。依此类推，其它委员会或专门小组的层级地位也就明确了。

六、董事长和总经理发生矛盾的根源是什么？

大凡董事长和总经理分由两人担任的公司，董事长和总经理之间往往因为职权划分不明确、意见相左等原因而时常发生矛盾，特别是聘用职业总经理的公司，这一现象更为普遍。如果董事长和总经理之间心存芥蒂，企业内部就自然形成两个“权力核心”，致使下属不得不重复汇报，甚至无所适从。久而久之，企业内部也就可能形成两个群体，下属更会找到应对董事长和总经理的方法。董事长和总经理发生矛盾的根源既然是两权分离造成的，那么对于大多数中小企业和非股份制企业来说，尽量不要采取两权分离的治理结构。两权合一是两权

分离的基础，在法人治理结构还不完善、董事长“揽权嫌费心、放权不放心”和总经理的责任心、素质、能力等还不能满足公司要求的情况下，两权合一是企业不得不走的一个过程。

七、为什么副总经理容易被边缘化？

很多企业的副总经理都位置尴尬，事实上被边缘化了。企业老板抱怨副总经理责任心不强、能力差、拿着高薪不做事，副总经理们抱怨企业老板管得过细、喜欢越权、自己想做没法做，因此懒得做。既然副总经理容易被边缘化，那么就要考虑一下副总经理的设置问题了。副总经理该不该设，肯定该设；既然该设，那么关键的问题就只是设多少了。答案是：尽量少设，以2－4人为宜。因为：（1）房地产开发中“重大决策”较多，绝大多数事情副总经理难以决策，而是需要总经理决策，甚至总经理提交办公会、董事会讨论决定。（2）如果增设过多的副总经理，部门经理受困于“组织原则”，就不得不先向副总汇报，等于人为地增多了工作环节。（3）如果增设过多的副总经理，副总之间往往会有矛盾，不利于工作的协调和配合，必然降低工作效率。现在，党委、政府都下决心缩减副书记、副市长数量了，是不是企业也要考虑适当地缩减副总经理的数量呢？特别是喜欢草率地提拔副总经理的企业老板们，这个问题一定要及早考虑。

八、如何实现职能部门的业务化？

企业在发展过程中，随着企业规模的扩大、分工有利于细，往往衍生出的部门越来越多。例如，原来只设立一个“办公室”，后来逐渐衍生出行政管理部、人力资源部、企业管理部、审计监察部、法律事务部等。随着部门的增多，自然分化出两类部门：职能部门和业务部门。职能部门的增多往往利大于弊：（１）导致部门之间工作接口关系几何式增多，如果不能充分厘清彼此之间的工作接口关系，容易导致推诿、扯皮和责任难以追溯等；（２）职能部门与业务部门之间不能高效地配合、协作，导致相互抱怨增多；（３）导致机构臃肿，人浮于事。因此，在职能部门必须设立的前提下，如何实现职能部门的业务化就显得尤为重要了。实现职能部门业务化应做好三点：第一，强化职能部门的“支持、服务”职能和意识； 第二，建立、健全轮岗机制，实现职能部门和业务部门轮岗的正常化和规范化；第三，培育“全体成员业务化”的企业文化。

九、该不该设立部门副职？

对于这个问题，要分析企业的实际情况。如果设立部门副经理，就像副总经理容易被边缘化一样，副经理也往往被边缘化（实际上可能仅行使主管职能），久而久之，就会出现经理、副经理、下级相互抱怨的现象（尤以副经理抱怨最为普遍），显然不利于工作开展和内部管理。如果不设副经理，公司可能又担心一旦部门经理离职会导致岗位空缺，不利于工作的延续。因此，设不设部门副职取决于企业的人力资源状况和人力资源战略规划。如果基于人员储备和人员培养的目的，就尽量设（但没必要普遍设），否则就尽量不设。

十、新市场形势下如何实现结构职能的转变？

新的市场政策已经导致房地产企业土地获取、资金运筹方式的变化，也必然导致房地产投资、开发模式的变化。房地产投资、开发模式的变化要求企业必须研究确定新的发展战略和管理模式，必须转变开发理念和工作重点，必须弱化一部分职能工作的同时强化一部分职能工作。对于公司，应弱化具体实施职能，强化服务和管控职能，使公司成为资源平台，成为投资主体。对于职能部门，也要实现职能的转变，例如办公室，应弱化行政管理职能，强化后勤服务与保障、信息管理职能；财务部，应弱化传统的财会职能，强化资本运营、财务监管、税务筹划职能；企管/人力资源部，应弱化事后考核职能，强化计划管理、制度建设、品牌管理职能；项目前期部，应弱化公关职能，强化市场研究、项目研究、设计研发职能；项目管理部，应弱化执行或实施职能，强化项目策划、成本管理、营销管理和客户关系管理职能；客户服务部，应弱化投诉处理职能，强化主动沟通、客户分析职能。对于项目部或项目公司，作为项目开发的实施主体，应弱化工程管理职能，强化项目全程的操控职能，成为利润中心，成为管理主体。只有尽快实现职能转变，才能适应新的市场形势，才能提升企业的竞争力。

一般地，影响组织结构设计的权变要素包括企业发展战略、企业文件、管理机制、商业模式和经营模式、人力资源状况、领导者风格等。企业要做的，就是结合这些要素对内部管理机构进行适宜性的设置。只有适宜性的设置，才能最大程度地整合和优化组织资源，才能实现组织资源的价值最大化，才能提高工作效率和企业竞争力。

第三篇：组织结构设计习题

一、单项选择题

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1.直线—参谋型组织结构的主要缺点是()

A.多头领导B.不利于调动下属的积极性和主动性

C.结构复杂D.不利于明确划分职责和职权

2.部门划分是组织结构设计的内容之一，它主要是解决组织的()

A.横向协调问题B.纵向结构问题

C.横向结构问题D.职权划分问题

3.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”()

A.多维立体结构B.矩阵结构

C.职能型D.事业部制

4.在实际工作中，实际上不存在纯粹的()

A.职能型组织结构B.直线—职能参谋型组织结构

C.直线—参谋型组织结构D.直线型组织结构

5．直线型组织结构一般只适用于（）

A．需要按职能专业化管理的小型组织

B．没有必要按职能实现专业化管理的小型组织

C．需要按职能专业化管理的中型组织

D．需要按职能专业化管理的大型组织

6．层次划分主要解决的组织问题是（）

A．横向结构问题B．纵向结构问题

C．横向协调问题D．纵向协调问题

7.下列组织结构中分权程度最高的是()

A.直线型B.事业部型

C.直线—参谋型D.直线—职能参谋型

8.在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的组织结构是()

A.多维立体组织结构B.事业部制组织结构

C.职能型组织结构D.矩阵组织结构

9.管理层次是组织中建立的授权级别的数量，是企业纵向管理的等级层次，又称为（）

A.组织结构B.管理跨度C.控制幅度D.组织层

10.把按职能划分的部门同按产品（或工程项目、服务项目等）划分的小组结合成的一种纵横交错的组织形式是（）

A.职能型结构B.参谋型结构C.矩阵型结构D.直线型结构

11.按照组织结构的分类，集权制的组织结构形式是()

A.直线型结构B.职能型结构

C.事业部型结构D.矩阵型结构

12.从组织工作角度看，下面哪种情况会造成组织工作的窒息?()

A.高弹性的集权B.中等弹性的集权

C.低弹性集权D.无弹性集权

13.“集中政策，分散经营的组织结构”属于()

A.直线型组织结构B.职能型组织结构

C.事业部制组织结构D.矩阵结构

14.在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是()

A.以内B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．组织结构中，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构是

（）

A．职能型组织结构

C．事业部组织结构B．矩阵结构 D．多维立体组织结构

16．某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力属于（）

A．直线职权

C．职能职权B．参谋职权 D．辅助职权

17美国通用汽车公司副总经理斯隆创立的集中决策、分散经营的典型组织结构形式是

()

A.直线职能制B.事业部制

C.超事业部制D.矩阵制

18直线职权、参谋职权、职能职权三者之间的关系是（）

A.职能职权介于直线职权与参谋职权之间

B.直线职权介于职能职权与参谋职权之间

C.参谋职权介于直线职权与职能职权之间

D.三种职权相互独立，没有联系

19美国管理学家德鲁克说：“倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织”。这句话强调的人员配备原理是（）

A.不断培养原理B.公开竞争原理

C.用人之长原理D.权责利一致原理

24.组织成长阶段理论指出，最适合于组织合作发展阶段的组织结构为（）

A.职能型结构

C.矩阵结构B.地区性事业部型结构 D.超事业部型结构

二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)

在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

1.组织结构特性有那些()

A.复杂性B.正规性

C.普遍性D.集权性

2.刚性机械组织特性的特征有那些()

A.任务被划分为独立的专业化步分

B.职权范围受严格精确限定

C.有明确的职权等级和许多程序规则

D.有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层

3.直线型组织结构的特点有()

A.组织中每位管理者对其直接下属有直接职权

B.能充分发挥职能机构的专业管理作用

C.组织中每一个人只能向一位直接上级报告

D.管理者在其管辖范围内有绝对职权

E.容易造成管理混乱

4.组织结构的基本类型

A.直线型B.直线职能型

C.事业部制D.矩阵制

E.委员会制组织结构

5.响管理宽度的因素有（）

A．管理者与其下属双方的能力

C．授权

E．计划

三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）

1扁平结构的优缺点是什么？

2.职位设计

3组织设计的权变因素有哪些？

4事业部制的特点。

5直线型组织结构

四、简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分）

1.简要说明矩阵制组织结构的优缺点。

2.简述管理层次与管理幅度的问题。

3.简述权变组织结构设计原则。

4.简述组织结构影响因素。

五、论述题（共10分）

1.用分工协作原理，分析如何设计高效的组织结构。

六、案例分析题(本题25分)

1某设备制造公司的组织结构如下图所示。试分析其组织结构类型及特点。

B．组织沟通的类型及方法 D．组织的稳定性

第四篇：中小企业组织结构设计

目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。

我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。

但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核

围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。

本文出现的企业及其背景：

A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。

B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。

中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。

图一：A企业重组前的组织架构图

从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。

项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！

找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。

图二：A企业重组后的组织架构图

症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，轻计划和检查

图三：C企业组织职能与部门岗位设置图

C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。

图四：市场导向型营销组织职能图

对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。

图五：变革后的C企业组织架构图

症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图

从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。

经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专

政”情况的发生。

图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。

如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生

图七：A企业部门职能交叉图（示例）

如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。

图八：C企业部门职能交叉图（示例）

症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核

在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”

案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。

图九：变革前C企业促销员管理结构图

通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片

区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了：

对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。

图十：变革后C企业促销员管理结构图

我们欣喜地看到：我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谭德华先生，资深品牌营销专家，曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问，某知名摩托车行业杂志营销版首席编辑。《销售与市场》、《中国经营报》等财经、营销媒体特约撰稿人。2004年中国杰出营销奖获得者，2005年中国最具影响力营销策划100人。近年成功服务过多个著名品牌：青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干（获得中国第二届中国杰出营销奖优秀奖）、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士牛奶、金巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。在提升客户品牌力、产品力、分销力、传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。其领衔团队现专业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、实战培训等营销服务。联系电话：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展起着关键性作用。而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。

营销管理者必须认清自己的角色。现代营销管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是组织大家做

东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于90年代中期，公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。

惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总，另加2名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。

北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。

由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。

我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全可能呈几何级数增长。

所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做，招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。

组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！

二、不仅自己会做，更应该指导大家做

深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场的销售部长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服；又特别希望部下多打电话，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都

不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给你打电话而故意不打，还是不知道应该给你打电话？有没有这种可能：其实，部下也是很愿意与上级保持良好沟通的，但是，他们并不知道你有恐惧感，担心对市场工作的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中国市场经济发展的历程不长，中国职业经理人并未形成，或者说，我们现在所说的职业经理人并不完全清楚一个职业经理人的言行应该是什么样子的。在笔者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常感激地告诉笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎么做。

瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放粗犷，后来，公司制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》，在《80条》中，对业务人员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作制定了明确规定，要求业务人员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍，送名片，送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是„„，自2000年开始，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元，使瑞德丰位居行业之首。

依波表三年前在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其它竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。

说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。

看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！

不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做„„，一直玩下去。

笔者18年来的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！

在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！

指导成就销售！

三、不是做大英雄，而是做系统的构建者

广东某企业从事贴面板的生产和销售有10余年，开始与外资企业合作，掌握该类产品生产的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加剧，企业外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层的沟通方式不为接受认可，工作不到一年时间就离开了企业。2000、2001年年销售额过亿元，2002、2003年连续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营销人员8名，其中有2位经理在公司工作5年以上且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中，企业很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。这位总经理在与笔者多次接触中一直认为主要是自己学历低，不懂管理，个人虽然也参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业总经理管理企业。

这位总经理开的是宝马车，住的是别墅，身价过千万元，为什么开口闭口就是“我不行”？难道是这位总经理故作谦虚？笔者发现这一现象非常普遍。

为什么会这样？

在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会；

随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。

之所以很多管理者说“我不行”，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累——心苦（内心很苦）。我们不难发现，上面这家广东企业的系统就没有构建起来，针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，发现无济于事，最后找到了一个答案：“我不行”。

作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀；也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。

在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！

第五篇：企业组织结构设计原则

企业组织结构设计原则

一、组织结构设计的原则

(一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。

1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。

(1)高阶层管理跨距约3～6人。(2)中阶层管理跨距约5～9人。(3)低阶层管理跨距约7～15人。2.设定管理跨距的要素：

(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。

(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。

(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。

(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。

(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。

(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。

(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。(二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。

二、组织设计的重点

1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。

2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。

5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。

6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。

7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。

8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。

企业文化实施

企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。

1、设置企业文化管理机构

只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。1.1机构设置

有可能的话，可以考虑设置两级职能：

企业文化委员会

提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表

企业文化部

负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2职责界定

机构设置后应该赋予相应的明确职责：

职位名称：企业文化部

直接领导：总裁

使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要

主要工作： 企业文化分析 企业文化战略思考

企业文化作业程序与制度 企业文化实施活动

企业文化绩效控制：协调相关部门在公司内部建立文化导向，协助管理变革，关键业绩指标：员工满意度，品牌资产 1.3确定管理人员

“政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的选拔程序。

3)企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4)企业的战略举措是否与企业文化相冲突？ 5)核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？ 6)组织结构是否对企业文化形成障碍？

7)企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？ 8)企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？

2.2营销流程文化改造

1)企业文化是否对目标顾客有吸引力？ 2)定位是否符合企业文化？

3)营销部门对企业文化的认同程度如何？

4)营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？

5)营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？

6)新产品推出是否符合企业文化？ 7)是否对渠道伙伴提供企业文化教育？ 8)广告等市场推广工具是否能承载企业文化？ 9)品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？ 10)顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3人力资源流程文化改造

1)人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用 情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？

2)人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？

3)人员配置（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？

4)绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？

这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具：

3.2企业文化手册

企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企业文化手册的模版：

一、序言（领导人论述企业文化）

二、须知

1、公司简介

2、企业文化建设的背景

3、企业文化管理部门介绍

4、企业文化的精要描述

三、精神文化

1、企业的愿景

2、企业的经营领域

3、企 业的成长方向

4、企业的竞争优势

5、企业的战略成功保证

6、总体价值观

7、对股东的价值观

8、对顾客的价值观

9、对员工的价值观

10、对合作伙伴的价值观

11、对社区的价值观

12、对公众的价值观

13、创新方针

14、质量方针

15、服务方针

16、团队方针

17、人才方针

18、资源方针

19、管理方针20、绩效方针

四、行为文化

1、员工的行为规范

2、领导的行为规范

3、传统性文化活动规范

4、业务交往行为规范

5、合作行为规范

6、竞争行为规范

7、广告、促销和公共关系行为规范

8、公益慈善活动规范

9、仪式和庆典活动规范

10、节假日活动规范

五、制度文化

1、与企业文化相关的通用类的管理制度

2、企业文化建设管理制度

3、企业文化建设规划的内容与程序

六、物质文化

1、产品标准

2、厂容厂貌

3、员工的生活与福利

七、形象文化

1、企业标志

2、企业歌

3、文化口号

4、企业故事

八、企业大事记

1、企业发展史

2、媒体报道

3、获奖情况

4、重大事件

5、追记与补记内容

以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述)海尔是海 发展篇

1)海尔战略发展的三个阶段 2)海尔发展的历程

3)三个方向的转移 管理篇

1)海尔管理发展的四个阶段 2)海尔管理理念 3)海尔管理模式(1)OEC管理法(2)一个核心(3)三个基本原则(4)PDCA

管理提示1.80/20原则素：5W3H1S2 4.6S 理念篇

1)我们的企业文化 2)我们的海尔精神 3)我们的海尔作风 4)我们的海尔理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念

4.4营销理念

4.5竞争理念

4.6市场理念

4.7售后服务理念

问题解决三步法九个控制要 2.34.8出口理念

4.9资本运营理念

4.10海尔技术改造理念

4.11技术创新理念 4.12职能工作服务理念 5)我们对市场的两条原则 5.1紧盯市场创美誉 5.2绝不对市场说“不” 6)我们的创新观念 6.1源头论

6.2资源论·整合力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度 6.7吃“休克鱼” 7)我们的形象用语 7.1形象用语 7.2标准字体

7.3各类产品形象用语 7.4海尔中英文标准字体 8)我们的形象识别标志 9)我们的吉祥物

10)时刻提醒 11)问题警示录 12)思想警示录 13)我们的个人修养 14)我们的思想政治原则 15)我们的思路 16)我们的运行模式

4、企业文化内部传播

企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：

4.1企业文化培训

管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训

文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的

员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人员传播宏基的企业理念和企业文化

反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以 每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌

演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系

自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习

4.2企业文化网络

正式的提案

书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理

非正式的沟通

保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉

问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈

情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题

内刊与公告

企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3企业文化仪式与庆典

仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等

关于产品的仪式

如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束

关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”

关于工作的仪式

如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保证服务契约

庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会 4.4企业文化故事与人物

故事

很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如海尔

语言

随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客 或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感