【组织结构】企业的组织结构设计——某化工企业案例

第一篇：【组织结构】企业的组织结构设计——某化工企业案例

第1页【组织结构】企业的组织结构设计——某化工企业案例

【引言】

怎么进行企业的组织结构设计，一直是化工企业所重点关注的问题。是采取单一的直线职能制模式，还是采取“核心+外部”因素模式，如何避免因企业的组织结构设计不合理带来的一系列问题，优化组织结构，对化工企业来说至关重要。华恒智信所提出的化工企业的组织结构设计方案，对组织结构优化，运营模式调整具有极大的实践指导意义。

【客户行业】化工行业

【问题类型】组织结构优化与运营模式调整

【客户背景及现状问题】

某精细化工有限公司成立于2003年9

位于东北某经济技术开发区农药生产基地

该精细化工有限公司成立初期，由某化工有

司控股，主要从事精细化学品的生产经营以月，内。限公及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007

年10月，公司改制，与化工有限

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。

目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式（见下图）而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，反之则很低的局面。

目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题：组织结构

（1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落

实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程

序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。

（2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。

（3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。

运营模式

（1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。

（2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。

【华恒智信分析】

为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验，华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足，主要表现在以下几个方面：

外部核心要素

该化工公司属于资金、技术密集型行业，该行业具有较高的资金、资源获取能力的进入壁垒。因此对该公司外部整体发展前景看好，进入壁垒集中于高投入、研发能力、生产设备、以及与行业内顶尖企业的合作关系。然而，依据与外部环境要素而建立的局部竞争优势不是企业的核心竞争能力，但较高的进入门槛，依然可使竞争激烈程度下降。

内部核心要素

企业核心竞争力的内部核心要素包括四个方面的内容——专业、高效的管理团队，激励管控能力，客户满意度和研发创新能力。该公司仍然缺乏创新型研发人才，也未建立起专业化、高效的管控团队，最重要的是尚未形成客户满意度的保持方法，这些都影响其形成难复制的竞争优势。

【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，为该公司提出了以下的解决方案：

一、完善组织结构

一个较为合理完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质的提升和企业经营效率的提高。

1、建立尽量简单化、再简约化的组织结构，在组织层级中尽量不超过四级；

2、明确各部门及岗位的工作职责、将各项职责落实到岗位，责任到人。

3、围绕以流程服务为导向的职能管理体系建设，通过分层分类的绩效考核制

度将各项目职能落实到具体的工作中。

4、提高各级管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。

二、贸-技-工运营模式的战略转型

（1）贸-技-工运营模式的特点

1，贴近市场与发展需要，重点

关于客户需要实现资源整合；

2，以客户需要实现技术的研究

与产业化更新，整体投资风险小；

3，可以在资金不断积累中实现的发展路径。

（2）贸-技-工运营模式引入的关键

1，前期需求资金不高，但需要对客户需要的把握；

2，贸易为龙头，可以实现技术与产业化与世界一流企业看齐和学习； 3，为了避免被竞争对手模仿，应该着重提高企业内部核心竞争力。

华恒智信专家认为本着现有资源情况，推荐以贸技工为主的发展之路是符合该化工公司较佳的选择，也有利聚焦内部资源与要素，实现上下发展目标的一致。

如何有效地进行企业的组织结构设计调整是化工企业的一大难题。在该案例中，华恒智信顾问转接团队针对化工企业，分析了该企业的内部及外部核心因素，提出了相应的企业的组织结构设计方案，以及贸-技-

工模式的战略转型方案，有效地完成了化工企业的组织结构设计。

第二篇：【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

引言：

在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。

客户评价

对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问

题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办

公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。

——Q开发投资有限公

司汪总经理

【客户行业】：投资公司

【问题类型】：组织结构

【客户背景及现状问题】

Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。

Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。

目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。

华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。

1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清

Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。

2.临时性委员会无固定人员维持工作

该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家

组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常性工作。

【华恒智信解决方案】

华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已经难以满足需要。该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如何将这些专家进行合理配置与组织分工的问题。

因此，华恒智信专家对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建立“项目专家办公室”的设计方案。

构建“投资委员会”临时机构

鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委员会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将项目专家组和专家咨询委员会职能合并、统一管理，不仅有利于对专家资源的高效配置，也将避免因工作职责重叠导致的管理混乱。

建立“投资委员会”临时机构——将原有的项目专家组和专家咨询委员会职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做项目决策提供依据。因此，我们将两个委员会合并统管的初衷在于精简组织机构，实现管理效率与效能的提高。

成立“项目专家办公室”固定机构

基于公司项目量的日益增多，对投资委员会日常管理工作的要求也越来越多。换句话说，对于组织与配置专家组成员的协调工作越来越“日常化”，公司急需

要有一个固定的机构、固定的工作人员完成这部分组织与协调的工作，才能有效地调动投资委员会的兼职专家很好地开展工作。

华恒智信专家建议该公司在研究发展部成立一个固定的“项目专家办公室”，项目专家办公室具有固定的工作人员——2名专家秘书构成，一主一辅，负责项目专家委员会的日常管理与协调工作。

研究发展部的一个重要职能为——参与重大项目的论证，就行业背景、国家法律政策进行评审，而完成重大项目的论证及评审的工作需要投资委员会的专家组成员参与和谏言。因而，研究发展部就要负责组织与协调投资委员会的专家参与，并且推动其开展论证与评审的工作，那么，我们成立“项目专家办公室”的意义就在于此。

“投资委员会+项目专家办公室”工作流程分析

首先，研究发展部在接到投资开发及资本运营部的项目信息后，由项目专家办公室秘书负责组织与协调投资委员会的专家组成员；其次，项目专家办公室秘书协助投资委员会专家有效地参与到项目审核的工作中；最后，项目专家办公室负责将专家的项目评估与审核结果，提供给项目最终决策者总经理，总经理根据投委会的专家建议做出最终的项目决策。Q开发投资有限公司的项目投资与开发工作流程如上图所示。

“投资委员会+项目专家办公室”模式，是将原有的项目专家组和专家咨询委员会有效整合的结果，这种管理模式的考核办法也是与项目管理的工作流程规范化相一致的。基于投资委员会机构“非常设机构”、以项目管理模式运作等特点，对于投委会的专家组成员的管理也将突破一般组织岗位说明书的管理办法，而提倡采取规范化、流程制的管理方式。

第三篇：组织结构案例

案例：一个成功企业家的难题

1案例作者：陆瑞新

一、开场白

1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警区刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房，设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业——伟业铜带厂正式诞生。

15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿元资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从20世纪80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。20世纪90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术上、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。

“真不可思议，这就是一个拥有16亿元资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业，为企业提供各类咨询服务的实物型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫名奇妙的激动与兴奋„„

两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。

二、企业管理概况 1 刘兴倍主编：《管理学原理习题库》，清华大学出版社，2005年8月，128-131页。

1伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属自公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼得：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。

在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需要相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构。

三、面临的困惑

从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样下去肯定不行。

当杨教授听说公司采购员差旅费也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了审判资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心里压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心里似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10万-15万元，还没人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似的事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟糕的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕„„

讨论题：

1、如何重新设计集团组织结构，从而解决集权分权问题？

2、如何减少决策风险，避免个人的错误决策？

3、如何增强企业的凝聚力？

第四篇：物流企业组织结构设计

物流企业组织结构设计

物流企业为了进行经营管理活动，实现企业目标，必须建立相应的组织机构，形成合理的企业组织机构。所谓企业组织机构，是指企业内部组织机构按分工协作关系和领导隶属关系有序结合的总体。它的基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系，由此形成一个有机整体。不同部门及其责权的划分，反映组织机构之间的分工协作关系，称为部门机构；不同层次及其责权的划分，反映组织机构之间的上下级或领导隶属关系，称为层次机构。

1.3.1确定企业组织机构的原则

确定物流企业组织机构的基本原则是：精简、统一、自主、高效。

一、精简原则

精简，是指企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，它要求机构设置精简管理层次，压缩管理人员的编制。因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。同时，还要求企业各级组织机构具有明确的职责范围、权限，以及相互间的协作关系；具有健全和完善的信息沟通渠道；制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。

二、统一原则

统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。实行这种指挥的优点是：谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，保证经营任务的顺利进行。

三、自主原则

自主，是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。可见，自主的原则是统一领导和分级管理，原则性与灵活性相结合的要求。

四、高效原则

效率，是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。因此，组织机构必须讲求科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。

上述各项原则，是现代企业建立和健全管理组织机构时应当遵循的基本原则。但是每个企业在具体实践中，要根据本企业的具体情况和特点有所侧重；同时，还要正确处理好相互之间的一些关系，如统一指挥与分级管理、集权与分权、综合管理与专业管理、领导者与被领导者的关系，等等。

1.3.2物流企业组织机构的部门划分

物流企业内部的组织机构，从纵向看可划分为若干不同部门。组织机构应该服从各自经营管理活动的需要，根据各自经营分工的专业，经营对象的技术复杂程度及其品种机构，经营操作的物质技术装配先进程度、经营的规模等具体因素加以权衡，从经营管理的水平加以确定。一般地说，从物流企业担负媒介商品流通职能的共性出发，物流企业内部的组织机构，基本上可划分为业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门，而各部门的进一步划分则因企业具体情况不同而有所不同。

一、业务经营部门，是指直接参加和负责组织商品流通经营业务活动的机构。它包括从事这些活动的各个业务经营机构，担负着从组织商品购进到商品销售的全部业务工作。物流企业的业务经营部门是组织机构的主体，它们的主要任务、职责、权限是直接从事商品流通的经营，对外建立经济联系，并负责处理经营业务纠纷等，是企业组织机构的主体，其机构的规模和分工程度直接影响着其他部门的机构设置。

业务经营部门组织机构的划分和设置，主要由三种分工形式：

（一）按经营的商品类别分设业务经营机构，即设置若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部业务。

（二）按经营过程的环节分设业务经营机构，即按购、销、运、存的经营环节设置机构，各个机构分别负责所有各类商品的购进、销售、运输和储运业务。

（三）按商品种类分工和按商品流转环节相结合设置经营业务机构，就是在商品种类分工的基础上，再把该类商品流转的诸环节的经营业务统由一个经营业务机构来承授办理。

（四）按地区分设业务经营机构。

二、职能管理机构，是指与经营业务机构的活动有着直接的联系，是专为经营业务活动服务的管理工作的机构。它直接担负计划、指导、监督和调节职能，包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理，以及在专业技术上给予帮助，按经理的委托向经营业务机构布置工作，负责收集、整理经营业务的信息，是各级领导的参谋机构，不直接从事企业的经营活动。物流企业的职能管理机构是依据管理职能及管理工作的复杂及其分工的需要而设置的。一般地，物流企业都要设置计划与统计、财务与会计、劳动与工资、物价与市场等专门职能管理机构。

三、行政事务管理机构，是指既不直接从事商品流通经营业务活动，又不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接的服务与经营业务和职能管理机构活动的行政事物机构，包括秘书、总务、教育、保卫等机构。它们的主要任务和职责权限是为经营和管理工作提供事物性服务，人事管理，安全保卫和法律咨询等。

上述只是物流企业组织机构设置的一般模式。它并不是永久不变的，应当随着企业自身条件和内外部经济条件的变动加以必要的调整和充实，保证企业目标的顺利实现。

1.3.3物流企业组织机构的层次划分

物流企业内部的组织机构，从横向看又划分为若干层次即管理层次的。所谓管理层次，就是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节，即经营管理工作分为几级管理。组织机构的管理层次，受到管理幅度的制约。管理幅度是指一个领导者或管理者能够有效地管理下属人员的可能数量。它同管理层次成反比例的关系，即管理幅度增大，意味着领导下属人员的增加，那麽管理层次就减少；反之，管理幅度减少，则管理层次便会增多。一名领导者，因受其精力、经验、学识、能力等条件的限制，能够有效领导下级人数是有限的，超过一定的限度就不可能实现有效的领导。有效地管理幅度并非一个固定的数值，它受多种条件和因素的制约，如领导者的素质的高低，被领导人的素质，管理对象的内容的繁简程度等。对以上因素的综合分析，确定出有效的管理幅度。一般地，总是尽可能在扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次，降低管理费用，加快管理指令的传递速度，提高管理工作的效率。物流企业组织机构的管理层次，一般化分为三个层次，如图1-1所示，组成正立三角形的层次机构。一般地，大中型的物流企业为三级管理，即三个层次；小型物流企业适宜两级管理，即两个层次。

最高 管理层 中间管理层

基层管理层（图1-1）

最高管理层，即以经理为首的领导班子，统一领导各个层次的经营管理等活动。其主要职能是制订经营目标、方针、战略；利润的使用、分配方案；重大规章制订、修改和废止；指挥和协调各组织机构的工作和相互关系，确定它们的职责和权限等。

中间管理层，是指根据经营管理工作的需要设置的承上启下的中间层次的机构，主要是经营业务，职能管理和行政办事机构。它们的主要任务和职责权限是依据最高层次下达的指令和任务制定本部门的执行目标，直接从事商品流通的经营活动或管理活动，保证实现企业的经营和管理目标，以及向决策层提出建议和直接领导最基层机构的各项具体的经营管理工作。基层管理层，是指经营管理工作的执行操作机构，是直接领导基层工作人员的管理层次，是企业中的最低的管理层。它们的主要任务和职责权限是依据上一层机构下达的任务优化组织实施的具体方案，采取多种经营方式，实施优质服务，保证完成各自的经营目标，以及向上层的领导机构报告工作或提出建议。

物流企业不论是三级管理还是两级管理，只要是设两个以上的层次，就有个授权问题。应根据集权和分权，统一领导和分级管理相结合的组织原则，方能保证集中统一指挥和充分调动和发挥中层和基层的主动性和积极性，增强物流企业经营管理中的向心力和创造力，达到既有经营的高效益，又有管理的高效率。

1.3.4物流企业组织机构的管理形式

物流企业组织机构的管理形式，是指企业的整个组织机构按部门划分和按层次划分组成纵横交错关系的组织管理形式，它决定于企业规模、经营内容、企业人员素质、经营管理水平和企业内外部环境等多种因素。此外，企业的所有制不同，它的组织管理形式也会有所不同。从其发展过程来看，主要有以下几种。

一、直线制形式 这是早期的，也是最简单的管理形式。它的特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导，不另设置专业职能机构。这种组织管理形式的优点是机构层次少，权力集中，命令统一，决策和执行迅速，工作效率高。缺点是领导需要处理的事物太多，精力受牵制，不利于提高企业的经营管理水平。适用于经营规模小，经营对象简单的小型物流企业。直线制形式如下图（图1-2）所示：

图1-2 直线制管理示意图

二、职能制形式 它的特点是最高层的领导者把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理机构，由它们在专业管理活动上直接经营指挥业务机构的活动。这种组织管理形式的优点是能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，加强了管理工作的专业化分工，提倡内行领导，达到管理工作的正确性和高效率。缺点是各职能机构都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难。所以，它在实践中没能被多数企业采用。职能制形式如下图（图1-3）所示：

图1-3 职能制管理示意图

三、直线职能制形式 是以直线制形式为基础将职能制形式结合在一起的一种组织管理形式。它的特点是各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助负责人工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。这种形式的优点是取直线制和职能制两种形式之长，舍二者之短，是一种较好的形式，在实践中得到比较广泛的应用。我国大中型物流企业大都采用这种形式。直线职能制形式如下图（图1-4）所示：

图1-4 直线职能制管理示意图

四、事业部式组织机构形式 事业部式是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。它的特点是企业按产品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。事业部是实现企业目标的基本经营单位，实行独立经营、独立核算，具体管理经营活动。这种组织机构的优点是：有利于总公司摆脱日常的行政事务，集中进行决策；有利于事业部根据市场变化做出相应的经营决策；有利于组织专业化生产，提高效率。缺点是：由于事业部是一个利益中心，往往只考虑自己的利益而影响相互协作。它适宜于规模大、产品种类多、分布面广的企业。事业部式组织机构如下图（图1-5）所示。

图1-5 事业部式组织结构示意图

五、矩阵式组织机构，是由纵横两套管理系统组成的机构。企业为了完成某项任务或目标，从直线--职能制的纵向职能系统中抽调专业人员参加，组成临时或较长期的专门小组，由小组进行横向系统联系，协同各有关部门的活动，并有权指挥参与规划的工作人员，小组成员接受双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原单位。这种组织机构的优点是：有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势；有利于纵向集中指挥与横向协调结合。但缺点是小组成员容易产生临时观点，出现问题难以解决，往往给工作带来困难。所以，矩阵式组织机构形式还需要进一步发展和完善。

第五篇：企业组织结构设计原则

企业组织结构设计原则

一、组织结构设计的原则

(一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。

1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。

(1)高阶层管理跨距约3～6人。(2)中阶层管理跨距约5～9人。(3)低阶层管理跨距约7～15人。2.设定管理跨距的要素：

(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。

(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。

(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。

(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。

(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。

(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。

(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。(二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。

二、组织设计的重点

1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。

2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。

5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。

6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。

7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。

8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。

企业文化实施

企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。

1、设置企业文化管理机构

只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。1.1机构设置

有可能的话，可以考虑设置两级职能：

企业文化委员会

提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表

企业文化部

负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2职责界定

机构设置后应该赋予相应的明确职责：

职位名称：企业文化部

直接领导：总裁

使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要

主要工作： 企业文化分析 企业文化战略思考

企业文化作业程序与制度 企业文化实施活动

企业文化绩效控制：协调相关部门在公司内部建立文化导向，协助管理变革，关键业绩指标：员工满意度，品牌资产 1.3确定管理人员

“政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的选拔程序。

3)企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4)企业的战略举措是否与企业文化相冲突？ 5)核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？ 6)组织结构是否对企业文化形成障碍？

7)企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？ 8)企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？

2.2营销流程文化改造

1)企业文化是否对目标顾客有吸引力？ 2)定位是否符合企业文化？

3)营销部门对企业文化的认同程度如何？

4)营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？

5)营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？

6)新产品推出是否符合企业文化？ 7)是否对渠道伙伴提供企业文化教育？ 8)广告等市场推广工具是否能承载企业文化？ 9)品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？ 10)顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3人力资源流程文化改造

1)人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用 情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？

2)人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？

3)人员配置（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？

4)绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？

这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具：

3.2企业文化手册

企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。

以下是企业文化手册的模版：

一、序言（领导人论述企业文化）

二、须知

1、公司简介

2、企业文化建设的背景

3、企业文化管理部门介绍

4、企业文化的精要描述

三、精神文化

1、企业的愿景

2、企业的经营领域

3、企 业的成长方向

4、企业的竞争优势

5、企业的战略成功保证

6、总体价值观

7、对股东的价值观

8、对顾客的价值观

9、对员工的价值观

10、对合作伙伴的价值观

11、对社区的价值观

12、对公众的价值观

13、创新方针

14、质量方针

15、服务方针

16、团队方针

17、人才方针

18、资源方针

19、管理方针20、绩效方针

四、行为文化

1、员工的行为规范

2、领导的行为规范

3、传统性文化活动规范

4、业务交往行为规范

5、合作行为规范

6、竞争行为规范

7、广告、促销和公共关系行为规范

8、公益慈善活动规范

9、仪式和庆典活动规范

10、节假日活动规范

五、制度文化

1、与企业文化相关的通用类的管理制度

2、企业文化建设管理制度

3、企业文化建设规划的内容与程序

六、物质文化

1、产品标准

2、厂容厂貌

3、员工的生活与福利

七、形象文化

1、企业标志

2、企业歌

3、文化口号

4、企业故事

八、企业大事记

1、企业发展史

2、媒体报道

3、获奖情况

4、重大事件

5、追记与补记内容

以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述)海尔是海 发展篇

1)海尔战略发展的三个阶段 2)海尔发展的历程

3)三个方向的转移 管理篇

1)海尔管理发展的四个阶段 2)海尔管理理念 3)海尔管理模式(1)OEC管理法(2)一个核心(3)三个基本原则(4)PDCA

管理提示1.80/20原则素：5W3H1S2 4.6S 理念篇

1)我们的企业文化 2)我们的海尔精神 3)我们的海尔作风 4)我们的海尔理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念

4.4营销理念

4.5竞争理念

4.6市场理念

4.7售后服务理念

问题解决三步法九个控制要 2.34.8出口理念

4.9资本运营理念

4.10海尔技术改造理念

4.11技术创新理念 4.12职能工作服务理念 5)我们对市场的两条原则 5.1紧盯市场创美誉 5.2绝不对市场说“不” 6)我们的创新观念 6.1源头论

6.2资源论·整合力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度 6.7吃“休克鱼” 7)我们的形象用语 7.1形象用语 7.2标准字体

7.3各类产品形象用语 7.4海尔中英文标准字体 8)我们的形象识别标志 9)我们的吉祥物

10)时刻提醒 11)问题警示录 12)思想警示录 13)我们的个人修养 14)我们的思想政治原则 15)我们的思路 16)我们的运行模式

4、企业文化内部传播

企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种：

4.1企业文化培训

管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训

文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的

员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人员传播宏基的企业理念和企业文化

反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以 每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌

演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系

自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习

4.2企业文化网络

正式的提案

书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理

非正式的沟通

保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉

问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈

情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题

内刊与公告

企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3企业文化仪式与庆典

仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等

关于产品的仪式

如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束

关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”

关于工作的仪式

如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保证服务契约

庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会 4.4企业文化故事与人物

故事

很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如海尔

语言

随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客 或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感