某集团公司组织结构设计管理咨询项目

第一篇：某集团公司组织结构设计管理咨询项目

某集团公司组织结构设计管理咨询项目

一、项目背景介绍

某工业集团公司成立于一九九九年七月，是由某国资委控股的大型集团型企业。集团现有5 家控股子公司、2家参股公司。现有职工2300人。资产总值6亿元,净资产2亿元。公司主要产品包括汽（轿）车内饰部件五大系列产品450多个品种；集团自组建以来，紧紧抓住东北老工业基地振兴、国有企业改革和地方汽车及零部件产业高速发展的有利契机，与时俱进，开拓创新，科 学决策，求真务实，实现了跨越式发展目标，并成为省内企业学习的典范；公司先后荣获中国汽车零部件综合竞争力百强企业。

二、主要问题诊断

通过和该公司相关人员交谈，以及通过对该公司公开信息的查询了解，顾问发现该公司所面临的主要问题是公司的快速发展与日益落后的管理机制不相适应的问题，主要表现为：

1)员工能力与企业要求不匹配，造成人力资源浪费或员工不能胜任，需要完善岗位说明书

2)为促进员工积极有效的工作，需要通过建立公司组织结构图来完善员工职涯发展通道，使员工知道自己未来的方向在哪里

3)没有明确岗位的任职要求，影响到新员工的进入标准和公司人才梯队的建设

4)职、责、权、利不明确和失衡，员工遇问题逃避或工作积极性不高，需要建立岗位说明书

5)需要结合公司的任务指标（目标管理）和员工岗位说明书来建立公司考核系统

三、应用

1)按公司业务流程、管理规范、发展目标等要求重新梳理公司组织架构，理顺各部门的定位和职能归属；

2)依据测评结果、面谈内容和调查问卷分析，结合管理层意见，建立岗位说明书，明确岗位基本信息、设置目标、主要职能和权限、任职要求等内容；

3)依据现有人力资源的盘点结果和岗位说明书建立员工胜任能力模型和员工职业发展通道；

第二篇：项目组织结构设计与选择

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项目组织结构设计与选择

项目组织结构设计与选择

项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目需要。

（一）项目组织的概念

项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。一些大中型项目，如建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部，由于项目管理工作量很大，因此，项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计，程序编制或研究工作。

项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。

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项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。例如某企业的新产品开发项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发有限责任公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。

（二）项目管理组织机构设置原则

1.目的性原则

项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。

2.精于高效

大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

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3.项目组织与企业组织一体化原则

项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。

（三）项目组织结构的类型

项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。

1．工作队式项目组织

1）特征：

（1)项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构

（2)项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。

（3)项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。

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2）适用范围：适用于大型项目，工期要求紧，要求多工种、多部门密切配合的项目。

3）优点：

（1)能发挥各方面专家的特长和作用

（2)各专业人才集中办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。

（3)项目经理权力集中，受干扰少，决策及时，指挥灵便

（4)不打乱企业的原有结构

4）缺点

（1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，配合不熟悉。

（2)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，很容易产生忙闲不均。

（3)成员离开原单位，需要重新适应环境，也容易产生临时观点。

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2．部门控制式

1）特征：按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织。

2）适用范围

一般适用于小型的，专业性较强，不需涉及众多部门的项目。

3）优点：

（1)人事关系容易协调。

（2)从接受任务到组织运转，启动时间短。

（3)职能专一，关系简单。

4）缺点：不适应大项目需要

3．项目型

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1）特征：企业中所有人都是按项目划分，几乎不再存在职能部门。项目型组织结构图如图3所示

在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力。

2）优点：项目型组织的设置能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应。

3）缺点：资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流。

4）适用范围

项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等。

4．矩阵型组织

1）特征

（1)项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又

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发挥项目组织的横向优势。

（2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵型组织结构如图4所示

2）适用范围：适用于同时承担多个项目的企业。

3）优点：

（1）将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求

（2）充分利用人力及物力资源。

（3）促进学习、交流知识。

4）缺点：

（1）双重领导。

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（2）各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾。

（1）项目组成员不易管理

1．直线职能型

这是一种传统式的组织结构形式，我国目前传统企业常采用直线职能型进行项目工作。直线职能型组织是一种层次型的组织结构，按专业化的原则设置一系列职能部门，这种项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目，如，当进行新产品开发项目时，项目前期论证作为·论证项目·由计划部门负责，产品设计工作作为·设计项目·由设计或技术部门完成，生产产品作为·生产项目·由生产部门完成，销售产品作为·销售项目·由销售部门完成。其优点与部门控制式组织结构相同，缺点是项目时间长，各部门协调困难。

（四）项目组织结构的设计与选择

前面介绍的是项目组织经常采用的几种组织结构形式，除了这几种常见的组织结构之外，还可能存在其他组织结构形式。通过前面的介绍，大家可以看出，每一种组织结构形式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种万能的，最好的组织结构形式。对不同的项目，应根据项目

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具体目标、任务条件、项目环境等因素进行分析、比较，设计或选择最合适的组织结构形式。一般来说，部门控制式的组织结构适用于项目规模小、专业面窄、以技术为重点的项目；如果一个组织经常有多个类似的、大型的、重要的、复杂的项目，应采用项目式的组织结构；如果一个组织经常有多个内容差别较大、技术复杂、要求利用多个职能部门资源时，比较适合选择矩阵式组织结构。如果要完成一个大型的、重要的、复杂的要求利用多个职能部门资源的项目则可采用工作队式。下面通过一个例子来说明选择适当组织结构的过程。

例：某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1。5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。

根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元

项目的关键任务--相应的组织单元

描述产品需求--市场部、研发部

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设计硬件，做初步测试--技术部

筹备硬件生产--生产部

建造生产线--生产部

进行小批量生产及质量测试--生产部、质量部

设计、编写和测试应用软件--软件开发部

编写所有文档资料，包括用户手册--软件开发部、生产部、技术部

建立服务、维修体系--市场部

制定营销计划--市场部

推销--市场部

准备促销演示--市场部

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我们可将项目的关键任务概括为：

1）设计、生产、测试硬件

2）设计、编制、测试软件

3）建立服务、维修体系

4）营销策划，包括演示宣传等

要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用部门控制式，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式或工作队式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，采用工作队式应是最好的。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。

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第三篇：腾图集团管理咨询项目薪酬结构设计报告

腾图集团管理咨询项薪酬结构设计报告

..薪酬定义

..集团薪酬管理现状

..薪酬管理体系的设计流程

..集团薪酬结构建议

..奖励体系建议

..回顾集团薪酬体系的设计原则

..实施建议

薪资总收入的定义

员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员

“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇

固定薪酬 变动薪酬 福利

业绩奖金

加班费& 销售奖励 固定奖金 常规补助

税前总现金收入 住房 基本

公司车辆 工资

交通补助 保&休假

总报酬

薪酬体系

1、薪酬理念和定位

2、薪酬等级

3、薪酬结构

4、薪酬水平

5、薪酬成本控制

6、薪酬分配机制 „„

薪酬体系的主要内容

..薪酬理念是指公司关于支付薪酬的纲领性原则，例如：某著名跨国公司在年报 中披露的薪酬理念是：1）具有竞争性；2）与业绩挂钩；3）对有关利益方负责 ；4）长短期激励结合；5）税务有效性。

..薪酬定位是指公司根据战略目标、发展阶段、自身特点等确定的在同类人才市 场中的相对水平，例如：在同行业中处于第75排名（75P）的水平

..薪酬等级通常直接与职级挂钩，即：职级分为多少级，薪酬等级就分为多少级。根据实际情况的需要，每一个薪酬等级中可能还细分为若干个档次

..薪酬结构是指总薪酬中各种构成成分的比例关系，通常包括基本工资、福利、津补贴、绩效工资、奖金、长期激励等可以用货币表示的、支付给员工的各种报 酬，根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类

..薪酬水平是指固定薪酬标准（即：每期固定的收入）和变动薪酬的基准水平（即：完成目标时的收入）。

..总薪酬成本的控制机制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总薪酬 成本的预算和实际开支与公司的经营状况相适应

..变动薪酬的分配机制与绩效考核紧密联系，该项工作的好坏直接影响到员工士 气和满意度，从而影响企业的核心竞争力。

薪酬体系是主要人力资源管理体

动系数 薪酬体系、职级体系和绩效管理体系是整个人力资源管理体系的三大部分。腾图集团希望通过这三体系的建立与完善，促进人力资源管理总体效率的提高。绩效管理体系

.绩效体系：集团绩效管理直接关系到员工的薪酬水平和晋升，是根据不同职级确定浮动薪酬的基准薪酬体系根据个酬体系是以职级人绩效整体考核个人考核整体考核 固定薪酬 浮动薪酬 系数基准系数

.职级体系：薪确定整体可供分配薪酬总

.薪酬体系：绩效管理的结果须通过薪酬体现出来

根据不同职级确定基薪和福利，从而强化绩效管理的力度

确定浮体系为基础的

根据个人绩效确定职级升降

实现薪酬制度和

职级体系

降职级安排升降 职级制度的工具

现状

分

..络公司、培训中心和资源中心现执行同一套薪酬..集团没有统一的薪酬体系，造腾图集团薪酬管理现状分析体系。员工共分21个职级，每一级别定有相应的薪酬水平，每一岗位均对应有相应的级别范围

..员工薪酬由基础工资、岗位工资、绩效工资、培训补助、交通补助、通讯补助、工龄工资7部分组成。

薪酬结构中全部为固定部分，其中绩效工资根据级别为100元、200元2档，实际操作中并未根据绩效结果，而是全额支付。公司至今无奖金发放，原因是没有作出承诺的业绩。

..因薪酬结构中级别和级别工资范围太小，有时在招人过程中不能完成按该体系执行,经常出现先定工资，对比工资定级别的现象，将顺序倒置

..文教公司最新制定了分公司总经理营销责任书，根据业绩发80%的剩余年薪。员工考核与奖励的发放由总经理负责（审批中）成各业务单元结构不一，缺乏内部公平

..因薪酬结构僵化，级别过多，弹性太小，不符合现代薪酬管理理

..薪酬结构中全部为固定薪酬，无浮动薪酬部分，不利于调动员工的积极

..员工收入与集团、业务单元、个人业绩脱钩，造成员工不关心企业发展和个人成长，建议

..实行集团统一的酬薪体系，体现内部的公平性

..结合市场情况决定具有竞争性薪酬结构，以便能够吸引高素质人..实行宽带职级体系，体现薪酬结构的灵活，加大管理弹性

..在保证员工基本收入的同时，增加可变薪酬部分，以激发员工潜能，激励员工最佳表现，从而提高生产力、增加企业收人等

..实行员工报酬与企业经营效益、业务单元绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机..逐步实现固定薪酬、奖励机制、福利金等全面薪酬解决方案

建议腾图集团采取以岗位为基础的职级体

..根据下列特点，建议腾图集团采用以岗位为基础的职级体系：

.集团发展正在逐步步入成熟期，业务规模和人员规模不断庞 大

.集团的管理通过组织结构和业务流程的再造，内部分工和协作的作用增强，各岗位的工作职责比较清 晰

.虽然集团有多家子公司，岗位较多，但岗位的特征明显，易于划分类.集团的管理水平能够胜任复杂的岗位分析和岗位评价等一系列工

..为了配合绩效管理体系的实施，建议集团尽快建立以岗位为基础的职级体系.尽快推行的必要性：公司现已达到了一定的规模，管理跨度变大，公司最 高管理层已经很难亲自了解每个员工的能力和业绩表现并针对个人制定薪酬 水平，对员工的管理要求更加制度化和规范化，增强职级和薪酬体系的内部 公平性。

.尽快推行的可行性：公司经历了高速发展期后，业务和管理相对成熟和稳 定，界定部门和岗位职责成为可能；因此结合本次组织架构调整，以本次绩 效管理项目为契机，进行配套的职级和薪酬调整，将增加推行新制度的成功 系数。

高层次薪酬体系设计流程

集团公司来说，合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表 不佳的员工。因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。

岗位分析岗位评估薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计 薪酬体系实施.公司经营目标

.部门职责和职位关系.岗位分析

.岗位分析.选择竞争.外部因素.公司经营.实施.薪酬因素

对手或同

.内部因素 目标

.宣传沟通行业

.岗位评 估

.薪酬定 位

.部门职责.薪酬调查

和职位关.建立职位.比 对

系

等级体 系

.薪酬结 人力资源部

岗位分析是建立职级体系、确定薪酬的基础。岗位分析是基础

腾图集团刚刚完成组织结构设计调整，对各业务单元、集团职能部门的业务内容进行了重 新定位，发展方向明确、职责更加清晰，是进行岗位分析的最佳时机。结合集团、公司经 营目标，公司管理层要在业务分析的基础上，明确部门职能和职位关系，集团人力资源部 和各部门主管合作编写职位说明书。

工作日 志法 问卷分 析法 岗位分析

1、岗位的组织关系

2、岗位的目标

3、岗位的职责描述

4、岗位的决策范围

5、岗位的管理范围

6、岗位的关键活动

7、岗位的任职资格要求 观察法 访谈法 岗位说明书

岗位分析的结果是明确岗位的职责，为岗位评估 做好基础准备。岗位评估的目标是通过确定与薪 酬分配有关的评估因素，比较岗位之间的相对重 要性，从而建立集团内部职位等级体系。

岗位评估因素使岗位之间产生可比性，主要解决 薪酬设计中的“对内公平性”一面。

岗位评估的结

职位等级体系是基本工资等级的基础。

步骤1：岗位评估首先需要确定评估要素也就是薪酬因素，即集团付给员工薪酬的关键原因通 常由集团董事会或总裁决定

步骤2：根据重要性不同，需要进一步对各岗位评估因素制定不同的权重、分值

步骤3：然后集团组成薪酬委员会根据岗位评估要素，对集团范围的岗位进行评估，计算总分值 步骤4：根据评估的结果确定职位等级。一般大型企业的职位等级较多，中型企业多采 11-15级。

但目前的趋势减级增距，即企业内减少等级，加大薪酬距离

步骤5：根据集团组织发展和业务发展的状况的变化，薪酬因素需要定期修订

腾图集团职级体系建

根据腾图集团目前的组织架构和岗位级别，我们建议腾图集团的职位等级从原有 20多级减少到8 级，将重要性相似职位合并，并扩大每一职级的薪资距离。这种职级体系便于管理和操作，赋予管

理层更多权限。例如在确定某员工个人薪资时有管理层有更大的灵活性。集团总裁

集团副总裁

高层管理

副总经理

部门经理

高级行 政

/专业人员

行政/专业人员 员工 集团总 裁

岗位评估要素（例）

集团副总 裁

子公司总经理，集团总 监

子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术 人员，子公司技术总 监

部门经理（集团职能部门中级经理，子公司部门经理、教学部主任 等)，大

项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经 理

主管，高级财务分析，中级专业技术人员，经理助理，总裁秘 书

专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人员

..决策的影响力20%

..财务预算责任的等级15%..对管理能力的需求15%..创新性、远见意识8%..分析、解决问题的能力8%..沟通和人际关系能力8%

..资产责任和导致风险的等级6%..工作经验5%..工作环境5%

..专业知识与技术资格10% 前台，出纳，文秘，录入员，初级销售代表，司机

注：专业技术人员包 括

-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师

制定薪酬政策（1）

设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进 行市场薪酬水平调查。

..一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系 ；

..对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企 业

..对比公司还可选择同样类型或性质的企业 ；

..对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调 查也非常重要（如摩托罗拉公司使用的高级管理职 位的调查数据涉及到不同行业的272家公司）

..定期进行回顾和必要的调整。

在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定希望 或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一 项报酬政策来规定在整个市场环境中公司将怎样支付员 工报酬。

制定报酬政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果 公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职 率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成 本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、裁员 等。

制定薪酬政策（2）

..影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看，宏观经济水平，行业特点、人才供应状况 等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看，集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难 度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。

..最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完 成公司业绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则 该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。行业特点 通货膨胀........................薪资定位 劳动力市场工 资水平行业竞争 内部人员素质 集团赢利能力 人才供应状况 支付能力

集团公司品牌

集团统一的岗位工资政策

工资Y8

Y7

中

位..根据岗位评估关键要素，将类

Y6

值

似岗位归入同一等级，确定员 工级

..岗位工资级差体现岗位的重要 Y5

X8 性与贡献大

X7..每一级别工资范围宽度不同： Y4

级别内工资差异将体现员工工 X6 作经验、岗位工作要求、学历 Y3

及市场供求情况的差

X5

.级别范围宽度＝

X4（最大值－最小值）／最小值 Y2

Y1 X3

X1 X2 级 别

12345678

集团薪资等级示例

图集团员工薪资等级示例

序列

职级

集团总裁

集团副总裁

高层管理

副总经理

部门经理

高级行 政

/专

业人员主管，经理助理，总裁秘书，高级财务分析，中级专业技术人 员 xxxxx-xxxxxx F% xxxx

行政/专业人员专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人 员

xxxxxxxx H% xxx 岗位

集团总 裁

集团副总 裁

子公司总经理，集团总 监

子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术 人员，子公司技术总 监

部门经理（集团职能部门中级经理，子公司部门经理，办公室主任），大 项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经 理

工资范围(年)

xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxxx-xxxxxx

奖金范围(年薪)A%

B%

C%

D%

E%

福

xxxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxx xxxxx

xxxx

注：专业技术人员包 括

-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师

基薪，亦即日常所说的基本工资，是由职级相对应的薪酬 级别规定的。基薪的基本概念

一般来说，基薪是一个固定金额，一旦通过岗位评估和个人 分析过程确定下来，除了根据既定流程进行调整外，在年 度当中一般不随着绩效而浮动。

每一个等级的基薪水平是一个范围，一般来说有以下规律 ：

.不同等级的基薪中值通常是有规律地增长的，如： 上一级基薪中值是下一级中值的1.3倍；最高与最低 等级基薪中值的差距控制在企业文化可以接受的范 围内。

.每一个等级中围绕基薪中值的上下浮动范围也是有 规律的，例如：低级别上下浮动20%，中间级别上 下浮动60%，高级别上下浮动120%。

..相邻级别的基薪范围可能会有部分重叠。

123456789.基薪中值可以结合市场调查结果和公司薪酬政策来 制定。

根据人员规划和各职级薪酬 基准预算当年总人工成本

预算的总人工成本/ 主营业 务收入预算数= C% 否

调低C%的比例，重新进行 人员规划和调整总人工成本 集团是否能承 担主营业务收 入的C%作为总 人工成本？

一般而言，公司的总人工成本应该与公司业绩和股东回 报挂钩，此处采取[总人工成本/主营业务收入]指标为控

通过预算控制总薪酬成本

制总人工成本的关键参数。

总人工成本包括薪酬成本（如工资、奖金、福利等）、人力资源开发成本（如培训、招聘等）。

执行薪酬预算方

.下达固定薪酬定 是

.各部门人头预算限.确定工资涨

.确定市场薪酬定位

如何确定岗位工资个案

假设子公司A申请增加高级络工程师一名，并提出相应的岗位说明书和任职资格。

高级络工程师属于职级4系列，假设其薪酬范围（年基本工资）是3 –5万。人力资源部推荐 的候选人面试结束后，人员需求单位的部门经理或子公司总经理可以根据候选人的经验、资历、教育背景等，在这一范围内提出建议薪酬建议，如，年薪3.5万，由人力资源部根据其他实际因素，与候选人进行最后的薪酬谈判，报集团总裁批准。

需要注意的问题是 ：

.年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间.集团人力资源部门需要平衡集团内各业务单元相同职级范围的员工工资差异

.为了防止业务单元提出薪酬范围内偏高的员工工资建议，集团可以将业务单元的利润、成本等作

为业绩目标。

提出人力招聘筛选/专业面试 / 了解薪 酬

薪酬谈判

资源需求

初试 期望

子公司/部门人力资源部（HR）子公司/部门人力资源部（HR）集团总 / HR总监

批准入职

员工总收入...＝

收入构 成简化薪酬结构，员工的收入 主要由基本工资、常规补助、福利、业绩奖金组 成增大可变收入，提高业绩奖 金占年固定收入的比例，使 员工之间收入合理拉开距 离

在工资与业绩奖金之外，对 特殊贡献人员授予特殊贡献 奖、培训机会、荣誉称号等 非物质奖励

基本岗位工资 ＋

＋

腾图薪酬结构设计方案建议 常规补助福利

业绩奖金 奖金

.原薪酬体系中的绩效工资变为 业绩奖金的一部分.在统一的原则基础上，根据工 作性质将员工分二大类，并分 别制定不同的奖励方案，将员 工的表现与公司的业绩相结合 ＊集团员工业绩奖金与公司业 绩、部门业绩以及员工个人表 现挂钩

＊营销中心分公司的销售人员 奖励方案按分公司营销责任书 执行

工资、补助与福 利

.根据岗位评估的结果，将集团 所有岗位归入八个等级，基本 岗位工资应限制在每个等级相 应的工资范 围

.简化工资结构，将原有的基本 工资与岗位工资合并为单一的 基本岗位工 资

.将各项补助合并为常规补 助

.除国家规定的“四险一金”外，集团根据管理特点，按岗位等 级提供不同福利待遇，如公司 车辆

经理

专业人员

员工

北京外资企业员工的薪酬构 731674 724816 674272

各项福利 基薪常规补贴

奖金 数据来源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬数据调查。

.员工固定薪酬费用是企业成本中的固定支出，它不因企业经营之好坏上下浮动，为什么制定奖励体系

而因其累积效应逐年增加。因此，如果当业务不景气时，企业因不堪其固定薪酬 费用的负荷时进行减薪，还不如现在有效控制固定薪酬成 本

..审慎调薪规划--将固定本薪控制在企业无风险获利准线之内

..增大风险给付—将超出此部份准线的风险收入，根据企业承担获利风险之 大小，按一定比例给予员工奖 励

.奖金的意义是指通过激发员工潜能与创新意识，不断将企业不确定收入变现。业 主拿出一部分(超出业务安全准线)业务收入的获利，来酬谢所有参与这份努力的 员 工

.奖金是人力资源成本中的变动给付，它存在于或有或无的基础之上

.企业总收入=可预见收入+不确定收 入

.可预见收入：通过对客户资料与记录和市场前景的分析，对已趋于稳定、或者已 奖励资金的来

取得长期订单的业务收入是可以预测的。企业无风险获利的能力，决定员工固定 薪酬的支付能力，即决定员工固定收入水平

.不确定收入：随着市场环境的变化，与竞争的日益激烈，企业获利的风险加大，因此企业将采取激励给付（奖金）的形式，使员工与公司共同承担风险与硕.安全收入准线：企业无风险获利之准线，界定可预见收入与不确定收入的控制线。若集团过去经营情况已稳定、并且市场长期看好，企业可每年对业务安全准线 进行调整。若安全收入准线提升，可做为决定员工固定薪资调整比例的依.集团、业务单元完成可预测收入时，员工才有资格享受奖 金

.在达到业务安全准线之收入后，董事会可拿出不确定收入所产生的利润的一定比 例X%做为奖金，以表彰员工贡献

.随着收入风险的增加，企业可增大奖励比例以激励员工最佳表现

行政/秘书

普通员工

经理/专业人员

北京外资企业员工的目标奖金与基薪比例关系 111015 25 3030 基薪 可变薪酬

销售代表

销售主 管

销售经理

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%

数据来源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬数据调查。

..紧密联系集团和业务单元发展战略 腾图集团奖励体系设计的原

..充分利用预算体系，设定合理的、可达成的绩效目 标

..将集团、业务单元/职能部门、个人业绩考核与个人利益挂钩，促进全员参与意..充分体现奖金的激励作用，驱使员工努力达成或超过组织目..奖励与员工工资相挂钩，可使员工明确努力方向和可达成目..责任与利益相结合，调动员工积极性，鼓励员工制定职业发展计..具有灵活可变的特性，企业与员工分享利润，共担风险

奖金方案一：奖金中集团、各业务单元/职能部门、个人业绩权重分配比

员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩

根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例 目标奖金率的确定可根据所设定目标的难易程度和市场操作实践，需具有竞争

岗位级别集团业绩 权 重

业务单元/ 职能部门 业绩权 重

个人业绩权 重

目标奖金 率

(基本 年薪的%）集团总 裁

100% 30% 集团副总70%30% 30% 6 高层管理裁30% 70% 20％副总经 理

30% 70% 15％部门经 理

20% 60% 20%15％高级行 政

/专业人 员

20% 60% 20% 10％行政/ 专业人 员

20% 20% 60% 10％ 1 员 工

20% 20% 60% 10％

.对于集团总裁，是承担集团业 绩主要责任的管理人员，其个 人表现和决策对集团总体业绩 产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现 在集团整体业绩结果

.对于业务单元级管理人员，其 个人工作表现直接影响该业务 单元运营结果，同时将其个人 利益与集团总体业绩挂钩以加 强各业务单元的团队合

.员工级别越低，其个人表现与 决定对业务单元与集团的影响 越小，而其对个人绩效结果所 负的责任越大。同时个人承担 部分公司绩效结果将促进员工 参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展 注：图表中的数据仅为示例

第一步：

集团业绩系数的确定奖金方案一

第二步：

确定业务单元/部门业绩系数

第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数

第四步：

奖金系数=集团业绩系数×集团业绩权重＋业务单元业绩系数×业务单元业绩权 重＋个人业绩系数×个人业绩权重

第五步：

员工个人奖金＝奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率

..根据集团发展战略，由董事会和集团总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算 方案一：集团业绩系数的确

绩效考核指 标

占总奖金的比 例 利 润

80% 学校占有率20%（还可以有其他定量或定性考 核指标，如企业文化建设等）

利润指 标

(亿)

利润奖金比 利润奖金系

1.60%02.5 100% 0.8 4 125％ 150％

1.2

学校占有率学校占有率奖 金比

学校占有率 奖金系数

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000 家

150% 0.3

注：图表中的数据仅为示例

示例：

假设集团完成利润指标4亿元，学校占有率为25000 家

方案一：集团业绩系数的确定

1.6 2.5 4 50 100% 125% 150% 利润（亿）利润 奖金比例 占有 率 奖金比 例

150%

125%

100%

学校（万所）

0

1.8 2.5 45

利润奖金系数=125%*80%=100%学校占有率奖金系数=100%*20%=20% 集团整体业绩系数=100%+20%=120%

注：图表中的数据仅为示

..由集团总裁与各业务单元总经理根据集团目标的分解，制定业务单元发展计划，并在 制定预算过程中设定整体绩效考核指标和考核标准，按超额累计计算

..对职能部门的整体业绩考核：通过完善内部流程管理，职能部门尽力设计定量考核指 方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确

标，其他定性的考核指标由集团总裁根据公司业绩和个人业绩对职能部门进行评

绩效考核指 标

占总奖金的比 例 利 润

80% 学校占有率20%（还可以有其他定量或 定性考核指标）

利润指 标

(亿

利润奖金比 利润奖金系 0.8)

0%01.25 100% 0.8 2 125％

2.5 150％

1.2

学校占有率学校占有率奖 金比

学校占有率 奖金系数

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000家

150% 0.3

注：图表中的数据仅为示例

示例：

假设部门完成利润指标2.5亿元，学校占有率为25000 家

方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确定

占有 率

奖金比例

利润

奖金比例

150%

150%

125%

125%

100%

学校

利润 100%

（亿）0

（万所）

0.8 1.25 22.5 1.8 2.5 4 5

利润奖金系数=150%*80%=120%学校占有率奖金系数=100%*20%=20% 部门整体业绩系数=120%+20%=140%

注：图表中的数据仅为示

方案一：个人业绩系数的确

绩效管理流 程

绩效管理流程

个人表现

个人业绩考核结果

个人业绩系数

个人业绩 考核结 果

定 义

百分 比

个人业绩 系 数

A取得极大超过

目标的成绩5％1.2B 取得超过目标 的成绩20% 1 C 达到所期望的 目标50% 0.8

D 达到部分目标20% 0.5 E 没有达到目标5% 0

.根据定量与定性考核指标，得出5分制表示的员工个人 业绩考核结果（参见腾图员 工绩效管理文档.评出5%的优秀员工进行特 别奖励（物质或非物质，在 此只谈通用奖金政策），同 时评出5%左右表现较差的 员工实行淘.管理层可根据实际情况设计 个人业绩考核结果与个人业 绩系数之间的对应关系 注：图表中的数据仅为示例

示例一：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为120%，业务单元业绩系数 140%，个人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案一：奖金计算示

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

个人 业绩 权 重

奖金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

60%+ 1.2× 20% 1.32

A员工基本年 薪

目标奖金 率

奖金系 个人奖 A5000 ×12 ×

15% ×

1.32→

11880

注：图表中的数据仅为示

示例二：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为70%，业务单元业绩系数 60%，个人表现评估结果为3分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案一：奖金计算示

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

个人 业绩 权 重

奖金 系 A70% ×

20%+ 60% ×

60%+ 0.8× 20% 0.66

A员工基本年 薪

目标奖金 率

奖金系 个人奖 A5000 ×12 ×

15% ×

0.66→

5940

注：图表中的数据仅为示

方案二：奖金中公司、部门、个人业绩权重分配

员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩

集团、业务单元完成即定业绩目标是员工个人获得奖励的前提，个人表现决定了奖励的多少 根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例

岗位级 别

集团业绩 权 重

业务单元/ 职能部门 业绩权 重

目标奖金 率

(基本 年薪的%）集团总裁100% 30% 7 集团副总70%30%30% 6 高层管理裁40% 60% 20％副总经 理

40% 60% 15％部门经 理

20% 80% 15％高级行 政

/专业人 员

20% 80% 10％行政/ 专业人 员

20% 80% 10％员 工

20% 80% 10％

.对于集团总裁，是承担集团业绩 主要责任的管理人员，其个人表 现和决策对集团总体业绩产生决 定性影响，也就是说，其个人绩 效结果将会全面体现在集团整体 业绩结果

.对于业务单元级管理人员，其个 人工作表现直接影响该业务单元 运营结果，同时将其个人利益与 集团总体业绩挂钩以加强各业务 单元的团队合

.在明确企业与员工共享利润，共 担风险时，可极大的激励员工参 与和个人的突出表现

注：图表中的数据仅为示例

第一步：

集团业绩系数的确定奖金方案二

第二步：

确定业务单元/部门业绩系数

第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数

第四步：

奖金系数=(集团业绩系数×集团业绩权重＋业务单元业绩系数×业务单元业绩权 重)×个人业绩系数

第五步：

员工个人奖金＝奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率

示例一：（集团业绩系数、业务单元业绩系数、个人业绩系数的确定同方案一，略）方案二：奖金计算示例

假设部门经理B的级别为4级，集团业绩系数为140%，业务单元业绩系数为120%，个 人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

奖金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

80% ×

1.2→

1.63

A员工基本年 薪

第四篇：中小企业组织结构设计

目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。

我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。

但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核

围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。

本文出现的企业及其背景：

A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。

B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。

中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。

图一：A企业重组前的组织架构图

从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。

项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！

找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。

图二：A企业重组后的组织架构图

症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，轻计划和检查

图三：C企业组织职能与部门岗位设置图

C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。

图四：市场导向型营销组织职能图

对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。

图五：变革后的C企业组织架构图

症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图

从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。

经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专

政”情况的发生。

图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。

如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生

图七：A企业部门职能交叉图（示例）

如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。

图八：C企业部门职能交叉图（示例）

症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核

在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”

案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。

图九：变革前C企业促销员管理结构图

通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片

区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了：

对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。

图十：变革后C企业促销员管理结构图

我们欣喜地看到：我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谭德华先生，资深品牌营销专家，曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问，某知名摩托车行业杂志营销版首席编辑。《销售与市场》、《中国经营报》等财经、营销媒体特约撰稿人。2004年中国杰出营销奖获得者，2005年中国最具影响力营销策划100人。近年成功服务过多个著名品牌：青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干（获得中国第二届中国杰出营销奖优秀奖）、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士牛奶、金巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。在提升客户品牌力、产品力、分销力、传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。其领衔团队现专业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、实战培训等营销服务。联系电话：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展起着关键性作用。而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。

营销管理者必须认清自己的角色。现代营销管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是组织大家做

东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于90年代中期，公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。

惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总，另加2名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。

北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。

由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。

我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全可能呈几何级数增长。

所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做，招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。

组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！

二、不仅自己会做，更应该指导大家做

深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场的销售部长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服；又特别希望部下多打电话，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都

不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给你打电话而故意不打，还是不知道应该给你打电话？有没有这种可能：其实，部下也是很愿意与上级保持良好沟通的，但是，他们并不知道你有恐惧感，担心对市场工作的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中国市场经济发展的历程不长，中国职业经理人并未形成，或者说，我们现在所说的职业经理人并不完全清楚一个职业经理人的言行应该是什么样子的。在笔者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常感激地告诉笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎么做。

瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放粗犷，后来，公司制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》，在《80条》中，对业务人员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作制定了明确规定，要求业务人员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍，送名片，送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是„„，自2000年开始，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元，使瑞德丰位居行业之首。

依波表三年前在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其它竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。

说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。

看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！

不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做„„，一直玩下去。

笔者18年来的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！

在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！

指导成就销售！

三、不是做大英雄，而是做系统的构建者

广东某企业从事贴面板的生产和销售有10余年，开始与外资企业合作，掌握该类产品生产的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加剧，企业外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层的沟通方式不为接受认可，工作不到一年时间就离开了企业。2000、2001年年销售额过亿元，2002、2003年连续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营销人员8名，其中有2位经理在公司工作5年以上且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中，企业很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。这位总经理在与笔者多次接触中一直认为主要是自己学历低，不懂管理，个人虽然也参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业总经理管理企业。

这位总经理开的是宝马车，住的是别墅，身价过千万元，为什么开口闭口就是“我不行”？难道是这位总经理故作谦虚？笔者发现这一现象非常普遍。

为什么会这样？

在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会；

随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。

之所以很多管理者说“我不行”，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累——心苦（内心很苦）。我们不难发现，上面这家广东企业的系统就没有构建起来，针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，发现无济于事，最后找到了一个答案：“我不行”。

作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀；也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。

在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！

第五篇：组织结构设计习题

一、单项选择题

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1.直线—参谋型组织结构的主要缺点是()

A.多头领导B.不利于调动下属的积极性和主动性

C.结构复杂D.不利于明确划分职责和职权

2.部门划分是组织结构设计的内容之一，它主要是解决组织的()

A.横向协调问题B.纵向结构问题

C.横向结构问题D.职权划分问题

3.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”()

A.多维立体结构B.矩阵结构

C.职能型D.事业部制

4.在实际工作中，实际上不存在纯粹的()

A.职能型组织结构B.直线—职能参谋型组织结构

C.直线—参谋型组织结构D.直线型组织结构

5．直线型组织结构一般只适用于（）

A．需要按职能专业化管理的小型组织

B．没有必要按职能实现专业化管理的小型组织

C．需要按职能专业化管理的中型组织

D．需要按职能专业化管理的大型组织

6．层次划分主要解决的组织问题是（）

A．横向结构问题B．纵向结构问题

C．横向协调问题D．纵向协调问题

7.下列组织结构中分权程度最高的是()

A.直线型B.事业部型

C.直线—参谋型D.直线—职能参谋型

8.在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的组织结构是()

A.多维立体组织结构B.事业部制组织结构

C.职能型组织结构D.矩阵组织结构

9.管理层次是组织中建立的授权级别的数量，是企业纵向管理的等级层次，又称为（）

A.组织结构B.管理跨度C.控制幅度D.组织层

10.把按职能划分的部门同按产品（或工程项目、服务项目等）划分的小组结合成的一种纵横交错的组织形式是（）

A.职能型结构B.参谋型结构C.矩阵型结构D.直线型结构

11.按照组织结构的分类，集权制的组织结构形式是()

A.直线型结构B.职能型结构

C.事业部型结构D.矩阵型结构

12.从组织工作角度看，下面哪种情况会造成组织工作的窒息?()

A.高弹性的集权B.中等弹性的集权

C.低弹性集权D.无弹性集权

13.“集中政策，分散经营的组织结构”属于()

A.直线型组织结构B.职能型组织结构

C.事业部制组织结构D.矩阵结构

14.在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是()

A.以内B.1~3年

C.3~5年D.5年以上

15．组织结构中，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构是

（）

A．职能型组织结构

C．事业部组织结构B．矩阵结构 D．多维立体组织结构

16．某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力属于（）

A．直线职权

C．职能职权B．参谋职权 D．辅助职权

17美国通用汽车公司副总经理斯隆创立的集中决策、分散经营的典型组织结构形式是

()

A.直线职能制B.事业部制

C.超事业部制D.矩阵制

18直线职权、参谋职权、职能职权三者之间的关系是（）

A.职能职权介于直线职权与参谋职权之间

B.直线职权介于职能职权与参谋职权之间

C.参谋职权介于直线职权与职能职权之间

D.三种职权相互独立，没有联系

19美国管理学家德鲁克说：“倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织”。这句话强调的人员配备原理是（）

A.不断培养原理B.公开竞争原理

C.用人之长原理D.权责利一致原理

24.组织成长阶段理论指出，最适合于组织合作发展阶段的组织结构为（）

A.职能型结构

C.矩阵结构B.地区性事业部型结构 D.超事业部型结构

二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)

在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

1.组织结构特性有那些()

A.复杂性B.正规性

C.普遍性D.集权性

2.刚性机械组织特性的特征有那些()

A.任务被划分为独立的专业化步分

B.职权范围受严格精确限定

C.有明确的职权等级和许多程序规则

D.有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层

3.直线型组织结构的特点有()

A.组织中每位管理者对其直接下属有直接职权

B.能充分发挥职能机构的专业管理作用

C.组织中每一个人只能向一位直接上级报告

D.管理者在其管辖范围内有绝对职权

E.容易造成管理混乱

4.组织结构的基本类型

A.直线型B.直线职能型

C.事业部制D.矩阵制

E.委员会制组织结构

5.响管理宽度的因素有（）

A．管理者与其下属双方的能力

C．授权

E．计划

三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）

1扁平结构的优缺点是什么？

2.职位设计

3组织设计的权变因素有哪些？

4事业部制的特点。

5直线型组织结构

四、简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分）

1.简要说明矩阵制组织结构的优缺点。

2.简述管理层次与管理幅度的问题。

3.简述权变组织结构设计原则。

4.简述组织结构影响因素。

五、论述题（共10分）

1.用分工协作原理，分析如何设计高效的组织结构。

六、案例分析题(本题25分)

1某设备制造公司的组织结构如下图所示。试分析其组织结构类型及特点。

B．组织沟通的类型及方法 D．组织的稳定性