某集团公司发展战略规划咨询项目计划书【战略报告管理咨询相关资料】[精选5篇]

第一篇：某集团公司发展战略规划咨询项目计划书【战略报告管理咨询相关资料】

精选 管理方案

文件编号：0 2020 年 年 6 6月

X XX 集团公司发展战略规划咨询项目计划书【战略报告管理咨询相关资料】

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×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项目计划书

Ⅰ咨询的对象、原则和目标

一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。

二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。

2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。

3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。

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4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。

5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。

三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。

四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有：

1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。

2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。

3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。

4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。

五、咨询的主要方法 一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询

流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容；五是撰写方案，主要指总体战略规划方案和各个子方案，内容包括本计划书所论述的主要内容；六是辅导实施，这项工作是指协助方案实施、过程监控和规范管理等内容；七是培训，在项目的不同阶段将设置不同的培训内容，培训的目的是使相关人员理解并能操作方案。

Ⅱ咨询的主要内容

**公司将为×集团公司制订公司整体发展战略，包括主营业务发展战略及多元业务发展战略。清晰的战略方案将明确×集团公司的发展方向和业务领域，并具体指导各业务的运营方式。

本方案主要包括以下内容和模块。

一、制定集团公司和各专业公司 2007--0 2010 年的发展方向和 4 4 年发展规划 首先根据××市供电公司对未来 4 年多经企业发展的指导意见，制定集团公司的整体战略目标和产业规划以及 2007-2010 年的 4 年发展规划，再结合各专业公司目前的经营状况和以后的发展定位以及资源状况，根据对各专业公司所从事业务面临的外部市场环境、政治法律环境、经济发展态势、社会人文环境和技术环境方面评估对企业发展的影响，对目前业务的盈利能力和增长性进行综合分析，探讨业务的增长潜力，结合公司财力、物力、技术、市场、环境、无形资源等现有资源和不足，确定每个专业公司下一步的发展方向是扩大经营、不断创造经营效益，或者是维持经营、安置富裕人员、服务于主业，还是逐步消亡、回避经营风险、减少投资损失，制定各专业公司 07-10 年的近4 年发展目标以及经营策略方案，并制定各业务和产品在各市场发展的具体财务指标。

二、制定各专业公司产业规划，突出重点发展的业务 我们将根据×集团公司的总体战略目标研究集团公司业务组合战略；通过对×集团公司以及各专业公司所处的行业进行深入分析和研究，对各专业公司现有的产品和服务从市场占有率和销售增长率等方面进行研究分析，确定核心业务和投资组合战略，对现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类等不同性质的产品，制定相应的经营和投资策略。制定产业结构调整方案，不断优化集团公司产业结构，包括集团公司的产业进入、产业退出、产业扩张、产业升级和产业收缩等方面的内容。在确保集团公司整体竞争优势的前提下，确定产业集中和多元化的路径选

择，并确定各产业的空间布局和进退方式。为培育和发展新的业务和利润增长点，形成突出的核心业务，我们将按照本次项目的总体目标，依照核心能力和多经战略的要求来对产权和产业资源进行重新配置；强化利用主业优势的业务与资产，盘活现有资产，进一步适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上，出售剥离与核心能力无关的业务与资产给管理层或外来投资者，实现业务和资源的优化配置。

三、优化资本结构和股本结构，控制风险，促进发展 在前期产权体制改革的基础上，结合集团公司的经营计划，充分利用国家有关信贷政策，通过股权融资和债务融资，继续优化集团公司及各专业公司的资本结构和股本结构，保证在经营风险得到合理控制的同时，使企业快速稳定发展能有充裕的资金保障。在优化调整股本结构时，重点突出管理层持股这一关键点，根据不同专业公司的市场化程度的不同，逐步吸收本企业管理层和职工出资入股或增持股份，使多经经营者和职工能够更多地分享企业收益。对于部分具有较强市场竞争力的专业公司，逐步实现管理层持大股，加速企业民营化过程。在推行集团公司和各专业公司经理班子年薪制考核与激励机制经验的基础上，将新的激励方式从单一的年薪制延伸到股权激励层面，使有效的激励体系将公司、部门和个人的业绩指标完成相联系，保证公司战略目标的层层落实。

四、设计战略性投融资方案，优化资金、资产和负 债结构，保证现金流供应充足 现金流是企业的血液，没有现金企业很难生存。集团公司在快速扩张的过程中，对现金流的需求量将会越来越大：一方面是经营活动对资金的需求，另一方面是产业规模扩张对资金的需求，第三方面是发展新产业对资金的需求。因此资金链条吃紧是很正常的，但是这个问题必须解决好，保证集团公司战略方针的实施不受资金短缺的制约。本次战略规划要对各专业公司未来的现金流进行分析，设计新的投融资方案，以满足各专业公司战略调整、产业扩张、扩大生产、正常经营等对现金周转的需求。在财务融资方面，理顺权益融资和债务融资的关系；融资的方式除了内部经营现金流变现之外，还要实现股权融资、债务融资、资本融资等多种融资渠道并行的新融资模式，强化现金流为王的观念，通过银行借款、债券融资、股权融资、上市融资、信用贷款等方式以获取更多的现金流，不断优化公司的资产负债结构，以保证集团公司稳定健康发展。

五、设计集团公司战略合作、业务合作或项目合作方案

结合当地政策环境和市场资源环境，协助集团公司选择合适的产业发展项目，拓展产业空间，延伸产业链条，具体包括以什么样的方式进行异地投资，如何与其他企业结成战略联盟，如何进行业务分包、外购或协作；如何评估并选择合理的项目投资方式，即对新建项目、改造原有项目、兼并收购等不同方案进行可行性论证和评估。通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，提高决策水平和运作效率，以外推内，实现整体战略运作水平的提升。

六、设计集团公司及各专业公司地域性战略布局方案 随着多经企业对省内、国内以及国际市场的不断开拓，就需要站在战略性的高度对集团公司和各专业公司进行地区性战略布局。由于××市地区受其地理位置、文化环境、消费水平和市场辐射力等因素所限制，对于部分需要在全国或者国际范围内开拓市场的公司和需要配置高层次专业管理人才和技术人才的公司来说，就需要将公司的总部转移至郑州、北京或者上海等具有战略地位的核心城市。同时为了满足扩大市场覆盖面的需要，还要有计划有步骤地在各地设立分支机构和办事机构。

七、设计集团公司及各专业公司人才结构优化方案 要全面实施集团公司发展战略规划，就必须要有高素质的人才队伍尤其是高素质的管理团队作为保障。目前集团公司和各专业公司的中高层以上干部队伍的素质结构是不够合理的，主要问题是单纯的生产管理型干部过多，而真正具有战略发展意识的、业务素质全面、符合现代企业要求的复合型人才偏少，领导班子搭配无法满足企业持续发展的需要。因此，优化人才结构将作为本次战略规划方案的一个重要组成部分，主要考虑集团公司如何通过内部科学合理的选聘与考核发现合格的经营性人才，如何通过建立内部培训机制培养人才，提高干部队伍的整体素质，如何通过社会公开招聘并建立长效的考核机制引进并留住复合型人才和专业性人才等。

八、设计集团公司及各专业公 司技术结构优化方案 目前集团公司及各专业公司的技术力量还比较薄弱，肯定会制约多经企业的发展。本次将制定相关的技术结构优化方案，包括先进技术的引进和消化吸收、现有技术的改造与升级、高技术人才的引进与培养以及战略性革新技术的研发与储备等，满足新产品研发和产业升级的要求。

九、协助集团公司及各专业公司提升各类经营资质，获取有关的特许经营权

目前多经企业资质申请由于缺少系统和整体规划，管理比较混乱，各自为政的现象比较严重，既不利于更高资质的申请，也造成资金浪费，影响了集团公司整体市场竞争能力的提升和系统战略规划的实施，如何做才能不仅消除集团内部资质申请的混乱和各自为政的局面，还能实现资质资源共享，减少不必要的资金浪费，也是本次咨询项目的一项重要内容。在人才结构和技术结构不断优化以及资本规模不断扩大的基础上，根据各个企业的经营需要，申请并提升多经企业的各类经营资质，包括建筑施工总承包资质、勘察设计资质、房地产开发资质、物业管理资质以及各类产品认证、质量、环保体系认证等，另外还应及时申请并获得各种有关的特许经营权，以适应产业升级和开发外部市场的需要。

Ⅲ

工作流程和时间表

根据本咨询项目的需要，制定以下工作流程和整体推进计划，项目运作周期计划自

日起，到

月 日前结束，共计约 5 个月，共分为以下五个阶段、十二个步骤。

第一阶段：前期准备工作

通过双方的交流和沟通，在友好协商的基础上，达成合作意向；本阶段完成的标志是签订《咨询协议》（我方负责制作《项目计划书》作为协议的附件，提请贵方审定）。

步骤一：签订《咨询 合作 协议》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作方式

签订《咨询合作协议》 **、××市项目小组 ××市 一式四份，双方各保留二份 第二阶段：现场调研

本阶段的主要工作内容包括五部分：一是提请贵方准备我方所需要的调研资料；二是我方项目组成员进驻贵方，对所有的多经企业进行实地考察和调研；三是选取职工样本，进行访谈，并制作访谈记录；四是对各类职工群体发放调研问卷，征求职工对本企业战略发展规划的意见和看法；五是征求局主要领导对本次方案设计的指导性意见。本阶段的工作时间编排约为 2 个周。本阶段完成的标志是访谈完成、问卷收回及进行企业实地考察。

步骤二：准备调研资料

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

5天 贵方根据我方提供的《调研资料清单》准备相关资料，并请尽快邮寄给我方 ××市项目小组 ××市 按我方要求提供完整的调研资料 步骤三：制订《调研计划》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

1天 制定详细的调研工作计划传给贵方 **项目小组 a市 《调研计划》 步骤四：现场调研

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

5天 职工访谈 调研问卷的发放与回收 深入企业实地调研 **、××市项目小组 ××市 《访谈记录》 《调研问卷》 《企业调研记录》 第三阶段：制作战略分析报告和总体战略规划方案

本阶段的主要工作内容包括四部分：一是就贵方提供的调研资料进行分析；二是我方制作整体《战略分析报告》和《总体战略规划方案》；三是提交并论证《战略分析报告》和《总体战略规划方案》；四是局办公会和集团公司董事会通过《总体战略规划方案》。本阶段的工作时间编排约为 4 个周。本阶段完成的标志是贵方认可我方提交的《战略分析报告》和《总体战略规划方案》，在局办公会内部通过，并完成汇报工作。

步骤五：分析调研资料

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

7天 分析贵方所提供的调研资料 **项目小组 a市 北京 《资料分析报告》 步骤六：制作整体《战略分析报告》和《总体战略规划方案》

时间

工作内容

参加人 员

工作地点

工作成果

14天 统计分析调研问卷 统计分析访谈记录 制作《战略分析报告》和《总体战略规划方案》 **项目小组 内部支持人员 a市 北京 《战略分析报告》 《总体战略规划方案》 步骤七：提交并论证《战略分析报告》和《总体战略规划方案》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

6天 提交《战略分析报告》和《总体战略规划方案》

论证总体战略规划方案 **、××市项目小组 ××市 使贵方充分认识咨询项目的背景及现状同时形成方案初步思路 步骤八：局领导办公会和集团公司董事会通过《总体战略 规划方案》

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

1天 讨论《总体战略规划方案》 **、××市项目小组 ××市

通过《总体战略规划方案》 第四阶段：制作并通过模块方案

本阶段的主要工作内容包括三部分：一是制作各模块方案；二是论证各模块方案；三是通过各模块方案。本阶段的工作时间编排约为 8 个周。本阶段完成的标志是董事会通过各模块方案。

步骤九：

制作各模块方案（草案）

时间

工作内容 参加人员

工作地点

工作成果

36天 设计并制作各模块方案（草案）

对于制作方案过程中遇到的问题与贵方进行及时的沟通 如有必要进行补充调研工作 **项目小组 a市 各模块方案（草案）

步骤十：双方论证各模块方案（草案）

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

7天 双方论证各模块方案（草案）

**、××市项目小组

a市 ××市 提出对各模块方案（草案）的不同意见和看法，形成方案修改的书面意见 步骤十一：修改并提交各模块方案终稿

时间

工作内容

参加人员

工作地点

工作成果

7天 我方对各模块方案进行修正形成终稿传递给贵方，并在贵方进行方案的论证 **、××市项目小组 a市 ××市 完成各模块方案的最终设计并进行论证 第五阶段：辅导实施

本阶段的主要工作内容是协助实施规划方案（包括各模块方案），本阶段工作时间编排约为 6 个周，完成的标志是开始分步骤、分阶段地实施，按方案内容完成各项工作。

步骤十二：协助实施整体方案

时间

工作内容

参加人员

工作地点

6周 协助贵方实施整体方案 **、××市项目小组 a市、北京、××市 Ⅳ

咨询组织工作

1.完善的组织工作是项目取得成功的重要保障。双方首先要建立各自的项目小组，**项目小组组长由**担任，由 5 人组成，包括高级顾问 1 人，项目经理 2人和项目助理 2 人，另外还包括外部专家和内部支持人员若干人。

2.建议贵方成立战略规划领导小组，小组成员包括，下设一个工作小组，具体负责发展战略规划的宣传、协调和组织实施工作。请贵方指定与**公司建立工作关系的负责人和具体联系人，以方便双方沟通和开展工作。

第二篇：企业文化战略咨询项目

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001 远卓-温州冠盛汽车零部件制造公司人力资源管理咨询 9.5M 002 远卓-河南天明广告公司人力资源咨询 8M 003 远卓-人力资源模版库 40M 004 新华信-北京鼎视通软件人力资源咨询项目 3.11M 005 新华信-华凌空调设备公司绩效与薪酬激励咨询项目 8.2M 006 新华信-深圳中海地产股份绩效考核和薪酬激励咨询项目 7.34M 007 新华信-北京国安创想通信公司人力资源管理咨询项目 31.5M 008 新华信-河北太行机械工业有限公司人力资源咨询项目 9.7M 009 新华信-广西柳工机械股份有限公司岗位分析辅导式咨询项目5.83M 010 新华信-长沙中联重工科技绩效管理咨询咨询 110M 011 新华信-珠海理想科学工业有限公司人力资源咨询项目97.5M 012 新华信-广州广船国际股份有限公司绩效管理咨询项目 20.7M 013 新华信-广西运德汽车运输集团人力资源咨询项目 4.8M 014 新华信-海虹老人涂料销售系统人力资源咨询 6.4M 015 新华信-中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目 53.2M 016 新华信-中国国际期货经纪有限公司人力资源咨询项目 18M 017 新华信-长沙机械研究院管理层以及员工激励持股咨询项目2.38M 018 新华信-北京李宁体育用品公司人力资源咨询项目 3.8M 019 新华信-湖南电广传媒企业管理与人力资源管理咨询 28.4M 020 新华信-四川通威集团人力资源咨询项目 19.5M 021 新华信-北京奥瑞金种子科技公司管理提升和人力资源项目 8.47M 022 新华信-福建美佛儿集团人力资源咨询项目 13.9M 023 新华信-广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询项目2.6M 024 人民大学-青岛澳柯玛集团人力资源战略咨询项目 107M 025 凯捷-香港中旅国际投资中央平台人力资源项目 54.7M 026 华信惠悦-广东岭澳核电有限公司岗位分析和岗位评估项目 3M 027北京著名投资管理公司全套管理咨询报告48M 028 和君创业-浙江联通公司人力资源管理咨询项目 41.7M 029 和君创业-山东泰山生力源集团人力资源管理咨询项目 116M 030 和君创业-江苏冠东车灯有限公司组织与人力资源管理咨询 56M 031 和君创业-辽宁华锦化工集团薪酬体系及绩效管理咨询项目8.04M 032 033 034 035 和君创业-奇正藏药薪酬、绩效管理咨询 8.3M 瀚威特-顺德华润涂料组织和人力资源项目报告 5M 翰威特-深圳九星印刷包装中心人力资源咨询项目 21.6M 海问-山东文登曲轴有限公司人力资源项目 3.4M 036 海问-南洋佳联教育投资股份有限公司薪酬方案2M 037 海问-西安立丰集团人力资源全套方案 60.2M 038 德路科-武汉卷烟厂绩效管理系统方案设计咨询 15.6M 039 博维达观-横店家园人力组织咨询项目28M 040 毕博-光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目咨询 27M 041 毕博-上海市对外服务有限公司人力资源业务战略项目 241M 042 北大纵横-河北纪元光电有限公司人力资源管理咨询 26.7M 043 北大纵横-黑龙江瑞兴科技股份公司组织结构及人力资源咨询15M 044 北大纵横-烟台啤酒朝日有限公司人力资源管理咨询 94.8M 045 北大纵横-浙江众安房地产开发有限公司人力资源咨询项目15.5M 046 北大纵横-山东鲁能积成电子公司人力资源咨询 3.1M 047 北大纵横-深圳摩比天线技术人力资源咨询项目 9.81M 048 北大纵横-贵州永红航空机械组织与人力资源咨询 12.2M 049 北大纵横-中国电工设备总公司人力资源管理咨询7.67M 050 北大纵横-大朝山水电有限责任公司人力资源管理咨询 60M 051 北大纵横-四川二滩水电公司机构改革及人力资源咨询项目13.5M 052 053 054 055 北大纵横-山东航空股份有限公司部门绩效考核管理体系咨询 2.2M 北大纵横-中石化河北石油分公司组织设计与人力资源咨询 55M 北大纵横-塔里木油田分公司人力资源管理咨询13.2M 北大纵横-北京地坛医院人力资源项目管理全案 22.6M 056 北大纵横-青岛乾坤木业公司组织结构与薪酬体系设计咨询 7.63M 057 北大纵横-中国有色金属工业长沙勘察设计院人力资源咨询3.04M 058 北大纵横-武汉钢铁设计研究总院人力资源管理体系设计项目 5M 059 北大纵横-中船重工集团七一O研究所人力资源管理咨询 21.2M 060 北大纵横-宜昌大酒店人力资源与成本控制咨询 2.3M 061 北大纵横-北京华北光学仪器组织与人力资源咨询 99.6M 062 北大纵横-资生堂丽源化妆品公司组织结构及岗位设置咨询14.2M 063 安盛-湖南亚华宾佳乐乳业公司人力资源管理体系咨询13.3M 064 安达信-中国移动（香港）人力资源管理系统改进咨询 22M 065 安达信-苏州新区经济发展集团绩效管理体系咨询11.5M 066 埃森哲-上海市电力公司绩效管理全案378M 067 IBM-中国移动IT关键绩效指标研究3.6M 068 博思智联-济南舜华园发展建设有限公司人力咨询 55M 069 明天策略-浙江银轮集团组织生产采购HR综合咨询项目全套文件412M 战略规划部分

070 远卓-深圳达实智能股佾有限公司整体顾问项 22M 071 远卓-昆百大商贸战略咨询最终报告 9.6M 072 远卓-上海客万乐邮购公司发展战略咨询 70M 073 远卓-河北新奥置业集团发展战略咨询 22.4M 074 远卓-恒基伟业电子公司整体战略及管理体系改善咨询 61.7M 075 076 077 078 远卓-浙江沪杭甬高速股份战略定位及管理改善项目36.6M 远卓-陕西西北实业公司战略规划咨询项目 39.3M 远卓-中远工业涂料集团战略规划咨询项目 225M 远卓-浙江新和成股份公司发展战略咨询197M 079 远卓-中国五矿集团整合江西钨业集团战略咨询项目244M 080 远卓-中国五矿集团金融板块发展战略咨询 99.2M 081 远卓-博纳投资有限公司发展战略与管控咨询项目 14.6M 082 远卓-深圳联合证券公司战略规划咨询46.4M 083 远卓-南京总参谋部第六十研究所战略规划咨询25.8M 084 远卓-北京日报报业集团战略规划咨询项目15M 085 远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划 41M 086 远卓-浙江传化集团品牌战略规划咨询建议版 26.4M 087 信永中和-唐山冀东水泥股份公司战略规划咨询项目160M 088 新华信-中国移动通信公司发展战略咨询项目 52.5M 089 新华信-黑龙江完达山乳业股份公司战略咨询项目7.36M 090 新华信-四川泸州老窖股份公司中长期发展战略咨询 7.5M 091 新华信-赤峰锦秀大地房地产公司发展战略和管理模式咨询14M 092 新华信-中国阳光投资集团发展战略与管理提升咨询项目10.4M 093 新华信-北京华融综合投资公司发展战略咨询项目 22M 094 新华信-上海蜂星国际（集团）业务发展战略咨询 20M 095 096 097 098 新华信-大连环宇通信设备公司战略和管理全面提升咨询项目10.7M 新华信-黑龙江省电力开发公司发展战略咨询 3.1M 新华信-山西东龙汽车发展战略和管理提升咨询项目 21.6M 新华信-中海油田企业发展战略规划咨询 26.5M 099 新华信-亿利资源集团战略规划咨询项目 37.3M 100 新华信-江苏康缘药业股份有限公司战略规划报告 10M 101 新华信-黑龙江乌苏里江制药企业发展战略咨询项目16M 102 新华信-湖南家辉基因技术公司中长期发展战略规划咨询6.16M 103 新华信-浙江物产金属集团发展战略咨询项目6.38M 104 新华信-南方建材股份有限公司发展战略咨询 15M 105 新华信-机械科学研究院发展战略、企业改制、管理提升咨询520M 106 新华信-江苏省广播电视总台（集团）发展战略咨询项目 47M 107 新华信-新疆石河子经济技术开发区招商引资及管理体系咨询 72.2M 108 新华信-北京经济管理干部学院发展战略规划项目10.8M 109 新华信-福建美佛儿集团发展战略咨询项目 21.7M 110 锡恩-万科长期规划项目 23M 111 深蓝世纪-齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司战略咨询 24.7M 112 尚道-乌鲁木齐商业银行战略规划咨询 285M 113 普华永道-四川天歌科技集团业务战略和管理咨询4.95M 114 普华永道-喜力啤酒中国布局战略咨询 19M 115 美世-北京万通实业股份公司发展战略咨询项目16.6M 116 麦肯锡-上海移动通信制定的无线语音战略咨询最终报告 10.3M 117 麦肯锡-联想电脑公司三年战略规划咨询项目86.6M 118 麦肯锡-江苏电力公司战略规划咨询项目 76M 119 麦肯锡-上海国际汽车城战略规划项目 40M 120 麦肯锡-上海环保集团战略规划咨询项目最终报告 12.1M 121 麦肯锡-神州数码战略规划 6M 122 罗兰贝格-大连旅顺南路软件产业带发展规划 17.2M 123 科尔尼-世界级现代电信企业集团战略目标体系咨询最终报告4.67M 124 科尔尼-东风汽车战略咨询项目 11M 125 科尔尼-中国民生银行核心再造工程的转型规划 40.4M 126 科尔尼-国家开发投资公司业务发展战略咨询项目最终报告 29.5M 127 科尔尼-上海临港综合经济开发区战略定位咨询 76.6M 128 和君创业-中国国际电子商务中心(ciecc)发展战略咨询 19.6M 129 和君创业-北广电子集团战略及管理咨询 46M 130 和君创业-中青旅控股股份公司旅游主业战略咨询项目 51M 131 和君创业-和君创业-顺鑫农业展战略咨询项目 61M 132 海问-路桥建设股份公司发展战略规划 53.2M 133 海问-四川自贡硬制金属有限公司战略 8.9M 134 海问-中电国际咨询项目19.9M 135 波士顿-北京移动通信集团业务解决方案咨询项目 7.62M 136 毕博-清华紫光股份公司发展战略咨询项目 111M 137 毕博-首都创业集团公司发展战略咨询项目 79.8M 138 毕博-上海外服公司货运分公司多元化改制咨询项目269M 139 140 141 142 毕博-上海东浩外服国际物流公司战略规划咨询项目 375M 毕博-石家庄神威药业企业发展战略咨询 94.4M 毕博-上海浦东软件园发展战略咨询项目 174M 毕博-上海东浩集团战略管控项目22.3M 143 贝恩-马士基航运战略项目 16.7M 144 北大纵横-北京金自天正智能控制股份公司发展战略项目 6M 145 北大纵横-宁波永大投资集团战略规划咨询 52.4M 146 北大纵横-中通建设股份(人力资源、销售及企业文化）咨询9.12M 147 北大纵横-北京东环置业有限公司发展战略与人力资源咨询 26.2 148 北大纵横-宝地建设集团发展战略规划 5.45M 149 北大纵横-华立集团整体发展战略咨询 20M 150 北大纵横-秦龙电力股份有限公司投资与战略发展 12.7M 151 北大纵横-无锡路桥工程总公司企业发展战略规划 53.7M 152 北大纵横-中国北方机车公司发展战略及母子公司管理咨询24.7M 153 北大纵横-大庆石油发展集团战略发展咨询项目 16M 154 北大纵横-江西省地质矿产勘查开发局发展战略规划 38.7M 155 北大纵横-洛阳铜加工集团企业发展战略咨询 13.7M 156 北大纵横-二航局“十一五”战略发展规划咨询 10.6M 157 北大纵横-洛阳耐火材料研究院战略管理咨询 9.04M 158 北大纵横-北京济公沙锅餐饮公司发展战略规划 74.1M 159 北大纵横-北京全聚德烤鸭股份连锁经营模式设计咨询 10M 160 北大纵横-奥康集团有限公司发展战略咨询报告 22M 161 北大纵横-山东金瀚投资集团发展战略及管理模式设计咨询 80.3M 162 北大纵横-中关村软件园发展有限公司发展战略咨询 5M 163 164 165 166 北大纵横-湖北省新华医院战略发展咨询 63.6M 安达信-浙江东方通信有限公司企业战略规划咨询项目 72.4M 安达信-浙江日发集团企业发展战略规划项目 56.2M 安达信-上海宝山城市工业园区企业战略规划项目 48.7M 167 埃森哲-中国免税品（集团）总公司发展战略咨询 8.59M 168 埃森哲-中外运集装箱运输有限公司战略咨询项目 9.6M 169 埃森哲-北京医药集团有限责任公司战略咨询项目 5.11M 170 埃森哲-中国铝业公司发展战略及业务发展策略最终报告 6M 171 九略-汇仁集团战略咨询项目 126M 172 九略-天津春发集团管理模式设计 193M 173 九略-中山市人民医院总体发展战略咨询 322M 综合管理部分

174 和君创业-中国电信企业文化建设规划 116M 175 远卓-北京侏罗纪软件基本运营及管理体系咨询86M 176 远卓-中社网资源盘整与业务模式细化咨询 81M 177 远卓-四维约翰逊保安器材公司管理体系改善咨询 25.6M 178 远卓-上海中洲（汽车）对外经贸公司管理改善咨询 20.9M 179 远卓-珠海九丰阿科能源集团战略定位及管理改善咨询 10M 180 远卓-中国五矿有色股份公司管控模式咨询 26.3M 181 远卓-杭州协和陶瓷管理审视及改善咨询 43.6M 182 183 184 185 远卓-广州德赛专业按揭机构战略和管理改善咨询项目 30.3M 远卓-济南“媒体集团”组建方案和管理体制咨询16M 信永中和-东风汽车重组以及治理全套方案 142M 新华信-上海香溢酒业规范化管理体系建设咨询项目11.6M 186 新华信-江西绿色食品集团企业经营模式管理咨询项目 51.7M 187 新华信-新疆通宝集团国际置地公司管理提升咨询项目 32M 188 新华信-上海东滩投资开发公司战略规划和组织管理体系咨询 10M 189 新华信-北京西直门华星贸易大厦战略与组织结构咨询 4.12M 190 新华信-福建三木集团管理模式和人力资源咨询项目 10.7M 191 新华信-湖北金环股份组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 17.4M 192 新华信-江苏牧羊集团有限公司战略和组织结构优化咨询 83.8M 193 新华信-成都飞机工业（集团）有限公司全面诊断咨询项目 8.01M 194 新华信-广西运德汽车运输集团提升综合竞争力咨询项目 23M 195 新华信-中国铁路物资总公司战略、组织及竞争力提升战略咨询19M 196 新华信-北京天竺空港工业公司综合管理咨询项目 34.5M 197 新华信-西藏天路交通股份发展战略及管理体系提升咨询 52M 198 新华信-江苏江动集团战略和管理体系提升项目76.8M 199 新华信-北京华油天然气有限公司内部控制咨询项目9.83M 200 新华信-中海油田服务股份有限公司流程和制度优化项目 19.1M 201 新华信-陕西神木化学工业管理架构规划和组织管理体系咨询8.45M 202 新华信-烟台万华集团管理模式与组织结构咨询 15.2M 203 新华信-河北威远生物化工股份公司机制创新咨询项目 6.32M 204 新华信-日本九光医药管理咨询项目7.47M 205 新华信-黑龙江哈药集团管理模式与组织结构咨询 16M 206 207 208 209 新华信-邢台德龙钢铁实业管理基础培养可持续竞争力项目98.1M 新华信-中南勘测设计研究院体制改革咨询 4.26M 新华信-山西广电网络投资有限公司管理咨询项目 8.04M 新华信-重庆渝安创新科技(集团)有限公司管理资源咨询 60.8M 210 新华信-宁波贝发集团管理体系与人力资源管理咨询 55M 211 新华信-江苏大亚集团公司机制和管理创新咨询项目4.38M 212 新华信-北京汽车组织调整与管理再造项目 34M 213 托马斯-KONKA物流咨询项目 100M 214 托马斯-恒安集团（安儿乐）重组咨询项目 361M 215 尚道-通宝集团公司发展定位与组织结构咨询最终报告 57M 216 尚道-工商银行上海分行金融公共关系咨询 6.7M 217 普华永道-海尔集团全套咨询项目 76M 218 普华永道-国美电器公司战略与业务管理项目所有管理制度汇编117M 219 普华永道-中国石油天然气股份公司内部控制项目 128M 220 普华永道-中国太平洋保险股份内部流程管理咨询 29.6M 221 朴智-北京青报社行政系统改革设计方案 139M 222 麦肯锡-上海宝钢集团精益生产经营咨询项目 530M 223 麦肯锡-上海广电股份管理整合咨询项目最终报告 4.67M 224 罗兰贝格-重庆协信集团组织结构与管理体系咨询 49.2M 225 罗兰贝格-UT斯达康大学培训系统 33.2M 226 227 228 229 罗兰贝格-中纺集团管理咨询项目 13M 罗兰贝格-德隆集团控股管理模式 组织结构和管理流程咨询 19.1M 罗兰贝格-咨询方法与工具资料库 118M 科尔尼-新疆天山水泥股份管理平台评估与运营改进咨询 85.5M 230 凯捷-莱茵达房地产集团咨询项目 78.4M 231 凯捷-重庆协信集团战略与人力资源咨询项目44.5M 232 凯捷-美国运通内部管理整体优化项目257M 233 凯捷-深圳燃气管理咨询项目完成版 53.4M 234 凯捷-武烟集团管理诊断项目全套 8.44M 235远卓咨询-亚华乳业战略规划2.25M 236 和君创业-中关村科技园区智力资本调研总结 2.53M 237 翰威特-金蝶软件企业组织能力咨询 7.8M 238 海问-中国药材集团公司管理咨询项目 135M 239 海问-北京雪莲毛纺服装集团公司项目建议 9.1M 240 海问-中国航天建设集团改制项目建议书 1.3M 241 海问-天信达信息技术有限公司项目建议360M 242 德勤-神马集团管理体系咨询项目 30.4M 243 毕博-中国首都机场集团管理模式设计咨询最终报告 44.3M 244 毕博-宝钢益昌薄板公司管理诊断及改善策略项目 60.5M 245 毕博-中国银行授信风险管理系统项目 17.5M 246 毕博-上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目10.4M 247 毕博-上海烟草工业印刷厂企业变革管理咨询项目建议 48.5M 248 北大纵横-云南优耐达信息产业有限公司组织结构设计咨询 5.05M 249 北大纵横-加拿大明达集团中国分部组织结构设计咨询 12M 250 251 252 253 北大纵横-杭州市城市建设发展公司组织设计咨询 4M 北大纵横-北京公交房产开发公司战略与组织设计咨询10.3M 北大纵横-中信华南集团东莞公司组织结构与HR管理体系咨询 8.93M 北大纵横-中国航空工业第一集团公司组织管理咨询 9.7M 254 北大纵横-徐州垞城电力有限公司组织管理咨询 26M 255 北大纵横-北京国投华靖电力控股人力资源咨询 61.6M 256 北大纵横-河南高速公路发展公司战略规划及组织结构咨询 17M 257 北大纵横-九鑫日化管理咨询 21M 258 北大纵横-石家庄神威药业股份公司企业文化设计咨询 17.6M 259 北大纵横-山谷蓝/泰科曼公司组织变革咨询项目 33.6M 260 北大纵横-安阳超越集团发展战略咨询项目 30.3M 261 北大纵横-中国滦河国际投资控股发展公司组织管理体系咨询 4.88M 262 北大纵横-黄石市商业银行组织结构设计咨询 202M 263 北大纵横-中国建筑标准设计研究所考核与激励咨询项目 106M 264 北大纵横-湖北新丰化纤组织结构及管理流程设计咨询 56M 265 北大纵横-上海有线网络公司企业文化设计咨询 4.9M 266 北大纵横-北京大兴工业开发区组织结构咨询项目 8.86M 267 北大纵横-武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询 15.5M 268 北大纵横-广西创新港湾工程组织结构及管理流程设计咨询 100M 269 北大纵横-河北鑫科集团公司全套 23.9M 270 271 272 273 安达信-湖南创智信息科技股份CRM和绩效管理咨询项目 187M 安达信-中华民族国际信托投资公司经纪业务管理变革咨询 19.2M 安达信-新华人寿项目 27.5M 安达信-康赛集团整体咨询项目 5.94M 274 安达信-咨询方法与工具资料库（英文）1420M 275 埃森哲-苏州供电公司业务流程优化设计项目 222M 276 IBM-华为供应链 6.25M 277 IBM-北京李宁集团整体咨询项目 26.7M 278 普华永道-京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目22.7M 279 爱基管理顾问中国南方航空公司全套管理程序手册 72.1M 280 埃森哲-物流与供应链模板 56M 281 贝恩-咨询工具库 40M 282 贝恩-BPIP管理咨询工具方法 88M 市场营销部分

283 创信-电信行业市场调查资料库 543M 284 远卓-广东佛山移动通信营销信息及营销策略反应体系咨询10.8M 285 远卓-山东浪潮通用软件公司营销组织规划咨询项目 57M 286 远卓-苏州鼎华通信技术市场推广咨询建议版 5.1M 287 远卓-昆明贵研催化剂公司营销战略及营销体系建设咨询 95M 288 远卓-北京中汽联合汽配公司分销渠道网络建设咨询52.4M 289 远卓-上海柴油机股份售后服务及配件销售网络设计咨询138M 290 远卓-万向集团一体化市场物流-普通汽车服务项目咨询 54M 291 远卓-河北新奥燃气控股有限公司营销咨询项目 358M 292 远卓-浙江金融租赁公司细分租赁市场及标杆企业研究 75M 293 294 295 296 远卓-浙江富得宝家具有限公司战略咨询项目28.2M 亚商咨询-伊利实业集团股份规范化营销与管理 30.2M 新华信-新天国际葡萄酒业有限公司营销及管理体系咨询 28.8M 新华信-河南新飞电器营销管理体系咨询项目 28.2M 297 新华信-合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询 25M 298 新华信-北京润博房地产公司朗琴园四期市场研究项目 13.6M 299 新华信-长沙中联重工科技优化营销战略与管理提升咨询 87M 300 新华信-金龙汽车（苏州）公司营销管理咨询项目 13.3M 301 新华-金龙汽车（苏州）公司营销渠道分类管理咨询1.92M 302 新华信-长安汽车营销战略，流程再造和组织结构调整咨询 39.7M 303 尚道-上汽通用五菱汽车股份公司客户满意度调查 34.4M 304 麦肯锡-福建实达电脑市场营销及销售组织体系咨询 7M 305 麦肯锡-信虹住宅项目发展定位 17M 306 麦肯锡-中信实业银行零售业务咨询 17M 307 罗兰贝格-河南移动通信渠道资源整合咨询 35.7M 308 罗兰贝格-中国移动通信（浙江）公司营销战略咨询 38M 309 罗兰贝格-武汉红桃开集团营销组织结构方案设计咨询 9.8M 310 罗兰贝格-长虹电器业务计划、营销和供应链管理体系咨询40.7M 311 罗兰贝格-广东科龙电器品牌战略和营销战略咨询 7.69M 312 罗兰贝格-上海国际赛车场赛事组合和商业功能定位策略 28.4M 313 314 315 316 零点-北京福田汽车大众型乘用车市场机会研究 374M 科尔尼-浙江移动通信集团公司大客户战略咨询项目 27M 科尔尼-一汽集团“解放”品牌中重型卡车业务销售效率改进 28M 凯捷-中国消费电子、手机产品市场调研 59.8M 317 和君创业-河南正龙食品股份公司深度营销与战略设计项 30.5M 318 和君创业-欧普照明有限公司深度分销项目 5.87M 319 汉彬洲-宁波方太厨具销售与市场营销管理体系咨询 149M 320 波士顿-四川移动通信集团新全球通和神州行品牌实施项目9.7M 321 波士顿-北京汇源集团发展战略、运营和组织结构改善计划 199M 322 毕博-上汽赛宝车型市场调研项目21M 323 安盛-雅戈尔营销战略全套分析与报告 15M 财务管理部分

324 毕博-中国电信集团预算编制手册 14.3M 325 远卓-烟台欣源晟科技有限公司商业计划书项目 163M 326 远卓-五矿有色锡产业整合暨收购华锡集团项目建议版14.6M 327 信永中和-开源证券营运状况审慎调查报告 40.1M 328 普华永道-重庆登康口腔护理用品公司财务管理内部控制项目 23.7M 329 麦肯锡-中国工商银行营运成本管理咨询项目 16.2M 330 德勤-中石化财务分析系统规划项目 104M 331 德勤-中国石油化工股份公司财务成本分析项目 117M 332 德勤-屯河股份财务与审计体系项目 31.8M 333 毕博-中国网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议 50.6M 334 毕博-天津移动通信全面预算管理体系实施项目33.2M 335 北大纵横-北京首创置业股份公司财务管理体系文件 6.3M 336 337 338 339 北大纵横-河北滦河实业集团公司财务管理体系文件 2.42M 北大纵横-大连金牛股份有限公司全面预算管理体系最终报告 8.44M 北大纵横-浙江横店集团公司财务管理体系项目 32M 埃森哲-北京移动通信全面预算管理体系实施项目 27.4M 340 中华财务会计-信达集团不良资产组合处置项目咨询项目 116M 341 中华财务会计-东方口岸企业价值咨询项目 44.6M 342 中华财务会计-华润超市财务分析报告、管理报告全套 29.3M 343 中华财务会计-中海油预算管理全套方案 94.4M 344 凯捷-五矿有色股份公司重组自贡硬质合金有限公司咨询 132M 345 凯捷-五矿控股重组华锡集团及大厂矿区项目 98.6M IT规划部分

346 新华信-上海良友集团管理咨询及IT规划项目最终 61.2M 347 新华信-浙江紧水滩水电站管理提升与IT规划管理咨询项目 66.4M 348 普华永道-广州地税“大集中”工程论证规划报告 11.2M 349 凯捷安永-TCL集团财务管理现状分析及财务信息系统需求分析 16M 350 汉普-广州市地下铁道总公司企业管理信息系统规划 162M 351 汉普-湖北东风汽车公司ERP信息系统十五规划 77.8M 352 汉普-北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施30M 353 汉普-北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施 29.8M 354 汉普-长沙卷烟厂集团业务流程重组及ERP实施项目 32.1M 355 356 357 358 毕博-中国电信管理支撑系统（MSS)实施 400M 毕博-北京华胜天成科技公司IT应用实施项目 57.1M 毕博-温州正泰电器股份管理数字化咨询项目 97.1M 毕博-上海电力企业资源计划管理咨询项目最终报告 37.6M 359 毕博-上海汽车工业销售总公司IT规划项目 128M 360 毕博-中国石油天然气股份公司局域网标准制定项目 138M 361 毕博-中国建设银行科技应用总体规划咨询服务项目 359M 362 毕博-中国科学院ARP项目总体实施方案项目 54M 363 毕博-上海城市信息化决策咨询服务系统项目 75M 364 安达信-山东电力集团BPR及ERP项目咨询 86.5M 365 安达信-北方工业公司企业管理控制系统实施项目 70M 366 埃森哲-一汽集团产品开发流程设计和管理咨询项目 14.1M 367 埃森哲-上海震旦家具SAP实施专案最终用户操作手册 104M 368 IBM-四川新华发行集团管理信息系统应用项目建议书 14.6M 369 HP-中国人寿保险公司信息化战略规划项目 762M 370 EDS-北汽福田汽车运营战略与信息化规划咨询 75M BPR部分

371 波士顿-江西移动组织和流程优化咨询项目 24M 372 新华信-长春联信光电子业务流程重组管理咨询 40.9MM 373 麦肯锡-中国电信本地网业务流程重组（BPR）咨询 392M 374 波士顿-上海宝钢集团贸易重组咨询项目 29.2M 375 毕博-中国电信（香港）业务流程重组项目 38M 376 毕博-宝钢上海五钢公司管理信息化项目规划 76.2M 377 安达信-广东科龙电器公司业务与信息体系优化项目咨询 57.8M 378 安达信-国泰君安证券公司业务流程重组咨询 148M

第四篇：某集团公司组织结构设计管理咨询项目

某集团公司组织结构设计管理咨询项目

一、项目背景介绍

某工业集团公司成立于一九九九年七月，是由某国资委控股的大型集团型企业。集团现有5 家控股子公司、2家参股公司。现有职工2300人。资产总值6亿元,净资产2亿元。公司主要产品包括汽（轿）车内饰部件五大系列产品450多个品种；集团自组建以来，紧紧抓住东北老工业基地振兴、国有企业改革和地方汽车及零部件产业高速发展的有利契机，与时俱进，开拓创新，科 学决策，求真务实，实现了跨越式发展目标，并成为省内企业学习的典范；公司先后荣获中国汽车零部件综合竞争力百强企业。

二、主要问题诊断

通过和该公司相关人员交谈，以及通过对该公司公开信息的查询了解，顾问发现该公司所面临的主要问题是公司的快速发展与日益落后的管理机制不相适应的问题，主要表现为：

1)员工能力与企业要求不匹配，造成人力资源浪费或员工不能胜任，需要完善岗位说明书

2)为促进员工积极有效的工作，需要通过建立公司组织结构图来完善员工职涯发展通道，使员工知道自己未来的方向在哪里

3)没有明确岗位的任职要求，影响到新员工的进入标准和公司人才梯队的建设

4)职、责、权、利不明确和失衡，员工遇问题逃避或工作积极性不高，需要建立岗位说明书

5)需要结合公司的任务指标（目标管理）和员工岗位说明书来建立公司考核系统

三、应用

1)按公司业务流程、管理规范、发展目标等要求重新梳理公司组织架构，理顺各部门的定位和职能归属；

2)依据测评结果、面谈内容和调查问卷分析，结合管理层意见，建立岗位说明书，明确岗位基本信息、设置目标、主要职能和权限、任职要求等内容；

3)依据现有人力资源的盘点结果和岗位说明书建立员工胜任能力模型和员工职业发展通道；

第五篇：管理咨询报告

背景概述A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车以A企业商标，管理咨询报告。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。A企业流程管理现存的问题在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍：1.流程层面的问题美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。A企业在流程层面存在着以下问题：(1)流程未标准化改制之前，A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大;而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在A企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。(2)流程的功能缺乏，效率不高A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少;流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，A企业的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”，工作报告《管理咨询报告》。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。(3)流程的执行缺乏强制性A企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。2.绩效层面地问题A企业目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭——干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。3.信息层面的问题(1)纵向信息采集处理和使用的效率低下在A企业，从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅，决策层在决策时得不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。(2)横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱在供应链管理领域，把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在A企业，这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。(3)信息系统基础薄弱A企业的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策;信息无法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的运作。蓝凌的解决方案根据前期的分析和诊断，针对A企业的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升A企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。1.理念的培训和宣贯;为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。2.从面上建立A企业的流程体系;流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法;为了使得流***正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位;流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对A企业流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。3.从点上选择关键流程，并进行细化和优化;关键流程与A企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A企业的效益产生负面的影响。比如A企业的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，蓝凌进行了如下流程优化的工作：(1)将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节，对其市场预测的准确性提出了考核要求。如此一来，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性;(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的;(3)对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性;(4)对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处;(5)在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础;(6)设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。解决方案的实施流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。1.总体规划、分步实施A企业流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。2.高层领导的强力支持和推动本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由董秘直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。效益评估为A企业建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率;并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题;1.优化了《月度滚动生产经营计划流程》、《月度资金计划流程》、《经营计划流程》、《预算制定流程》，增强了这些流程的功能。其中，《月度滚动生产经营计划流程》已经试运行了两个月，效果明显——仓库中原材料和产品库存大大下降了;2.对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础;3.确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。总之，通过流程管理方案的设计和实施，蓝凌帮助A企业打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。