P2P投融资咨询管理公司计划书

第一篇：P2P投融资咨询管理公司计划书

P2P投融资咨询管理公司

计划书

目 录

项目概要........................................................................................2

一、公司概况.................................................................................2

二、业务形态.................................................................................3

三、公司的经营结构......................................................................4

四、公司的股本结构......................................................................5 项目概要

主要以P2P信用贷款服务为基础建立投融资双向服务平台，对应两端的需求，一端是有金融资金需求的机构或高成长型人群；另一端是闲置资金出借者，使其实现投资理财收益。还可针对一般的中小企业进行企业融资或项目融资，低成本获取贷款、风投或天使投资，以及帮助其对股权或债权融资方式进行比较、选择、建议和实施。

一、公司概况

*企业定位

1.符合法律法规关于金融中介服务机构的规范性要求，设立正规投融资咨询服务平台；

2.促进金融资本、社会资本、项目资源和客户需求高效率对接； 3.以本地资本渠道资源为依托，聚合吸纳国内优势资金，服务西南地区优势项目和新兴发展企业；

*主要发展战略目标和阶段目标

首先，有效整合本地客户资源、资本资源，完成线上P2P系统的测试和上线，重点策划促成几起投融资经典案例，初步建立起品牌信用度；

其次，通过线下线上渠道拓展，扩大规模。尽量专注于金融资产标的推出产品，以建立行业认同度，在P2P的一个细分领域做到极致。

之后，以掌握的金融商业资源为依托，为具有发展潜力的中小企业和优势项目提供包括风险投资（VC）、股权投资（PE）及企业并购服务的咨询服务；

最后，还可设立投资基金，直接投资具有发展潜力的项目以获取财务投资收入。

二、业务形态

*主要业务

1、融资服务：主要针对金融资金需求者，以其提供的现金或证券质押为保证，发布融资标的，编制融资方案，并促成交易，收取佣金；

2、投资顾问：为资金出借者提供项目推介、方案遴选和资金流转等中介服务；帮助其完成投资理财，实现收益；

3、一般咨询服务：如风险投资（VC）、股权投资（PE）服务；企业兼并收购及重组顾问；管理咨询等。

*业务对象

1.主要的融资服务目标客户群是西南地区（特别是本地）具备良好信用和一定资产实力的从事金融投资的机构投资者或个人；

2.主要投资服务对象为有闲置资金的合格投资人。*利润的来源及持续营利的商业模式

1.融资咨询服务佣金收益：对完成的融资项目向融资方收取服务佣金；

2.沉淀资金收益：对于吸纳的投资者资金，可与存管银行进行协议交易，获取收益；

3.投资收益：后期可以自有资金进行项目投资或所募集资金进行投资或短期拆借，获取固定收益或投资性收益。

三、公司的经营结构

公司经营管理实行总经理负责制，副总经理、部门经理行使相应的业务开发及所涉及员工及公司财物的使用和管理权力。具体部门设置如下：

1.技术运营部：负责线上平台的技术运营，集平台维护、管理、运营为一体，维持系统的平稳性，保证客户的操作实现，不断改进用户体验。

2.市场部：负责具体项目运作，向客户提供投融资方案，协助其完成具体动作。不断搜集市场信息与客户资料，建立丰富渠道资源，督促合同的执行及客户关系的维护；

3.策划部：负责品牌建设和推广工作，扩大企业和产品的影响力和美誉度；根据市场情势和客户需求不断开发新型产品；策划举办商业性融资会展以及路演；

4.财务部：负责公司管理费用的成本计算和执行，公司工资的核算下发，编制公司财务分类报表，为公司的经营决策提供财务手段支持。

四、公司的股本结构

公司早期可实行员工合伙制，以减少开办费用和经营税费。股本份额占比可按照权利与义务对等，收益与贡献对等的原则，根据发起人数进行协商分配。

第二篇：投融资咨询合同

投融资咨询协议

甲方：

乙方：江苏瑞达丰投资管理有限公司

根据《中华人民共和国合同法》等相关法律、法规的规定，甲乙双方遵循自愿、公平、诚实、信用的原则，经友好协商，就甲方委托乙方投融资服务相关事宜达成以下一致意见。

第一条 委托事项及具体要求：

1.2.委托事项：甲方因经营发展的需要，委托乙方进行融资。具体要求：乙方依据甲方所提供的企业融资资料，通过所掌握的融资渠道及专业的团队为甲方进行融资服务，协助制定合理可行的投融资方案，协助甲方达成融资合作需求。

第二条 期限：

合作期限自2010年月日起至2010年月日止。

第三条 报酬及支付期限

1.2.3.乙方促成甲方与投资者达成投融资合作的，佣金为促成投融资合作金额的百甲方应当在与投资者签订合同后的当日内支付佣金给乙方。未促成合同成立的，乙方不得要求甲方支付佣金。分之。

第四条 甲方的权利和义务：

1.2.3.甲方委托事项应当具备合法性并确定无重大经济纠纷和诉讼事项。甲方提供的融资资料应当满足乙方融资服务的要求并真实、合法、有效，不乙方在融资期间过程的洽谈、考察、对接等方面的工作甲方应予以确认。得拒绝乙方融资服务过程中所必需的融资资料。

第五条 乙方的权利和义务：

1.2.3.4.本合同生效后乙方成立融资服务团队为甲方提供融资服务。乙方就甲方提供的融资资料进行包装，制定合理可行的融资时间。组织有意向的资金方进行实地考察和洽谈，沟通协调在合作过程中所存在的乙方为甲方提供的业务服务范围为；银行贷款、股权融资、合资合作、短期问题。拆借、风险投资、境内外上市等多种形式的投融资咨询服务。

第六条 违约责任：

1.甲、乙双方约定本合同佣金的%为违约金。

2.甲方对本合同项下所有条款都已清楚，并保证不得违约，违约承担本条第一项的违约金责任，并赔偿损失。

第七条 生效、变更、解除、终止：

本合同双方当事人签字（盖章）后生效，至双方义务履行完毕之日终止。

本合同生效后，甲方、乙方均不得擅自变更或解除合同。如合同需要变更或

解除，应当协商一致，并达成书面协议。书面协议达成之前，本合同条款仍然有效。

本合同的变更或解除，不影响缔约双方要求赔偿损失的权利。合同的解除，不影响合同中有关争议解决条款的效力。

第八条 争议的解决：

本合同履行中产生纠纷，合同双方应协商解决。协商不成的，任何一方都可

合同签订地人民法院提起诉讼。

第九条 本合同项下的所有附件以及履行合同有关的协议等均为合同的组成部分，与合同正本具有同等的法律效力。

第十条 本合同一式份，具有同等法律效力。甲乙双方各执一份。

第十一条

第十二条 本合同未尽事宜，按国家有关法律、法规、规章办理。本合同签订补充条款：地为江苏省南京市鼓楼区。

甲方：（签字盖章）乙方：（签字盖章）

邮编：邮编：

联系电话：联系电话：

账号：账号：

银行所在地全称：银行所在地全称：

日期：日期：

第三篇：咨询公司创业计划书

第一部分 经营管理体制

一、公司类型

有限责任公司

二、核心管理层经理工作职责和简历

三、员工安排（部门、人数、具体职责）

四、总投资

总投资额200万元。

五、所有权形式

由和自然人组成投资主体。

xx公司投资并控股，并以自愿原则吸纳以山东省质量技术监督局和xx公司员工作为自然人入股。其中xx公司作为主要投资方占40%股份；自然人总计占60%股份。

六、董事会

董事会设置原则（包括董事长、理事、股东代表的产生原则）

董事会职责和权限

董事会主要工作程序（决策程序、各项会议程序等）

七、公司成立日程计划

八、报酬

股东分红原则和程序

员工薪酬方案

第二部分 市场分析

一、背景

认证市场现状

自1993年以来我国借鉴国外经验引入并发展认证工作以来，认证市场得到空前的发展和繁荣，截至2003年底已经有10万多家企业积极引入iso标准（包括iso9000、iso14000、ohsas18000等）获取了认证证书。认证项目已由最初质量管理体系认证逐步扩展到环境管理体系、职业健康安全管理体系、汽车行业质量管理体系、社会责任管理体系等等方面的认证。提供认证审核、注册服务项目的机构也由原来的几家发展到今天的近百家，由于认证咨询机构的门槛较低，咨询机构的数量更是成几何倍数的增加，竞争日益激烈。认证市场中存在的问题也日益突出，主要体现在以下几个方面：

1、低价恶性竞争

由于提供认证服务的机构不断增加和作为消费认证服务主体的企业对获取认证片面理解，同时认证市场的逐步减小，导致认证服务市场出现低价恶性竞争的局面。以为中小型企业提供认证服务为例，目前提供认证审核、注册服务的认证机构收费标准已经降低到2000年前的30%左右；咨询机构收费已经降低到2000年前的20%左右。

2、重视市场数量，不重视认证服务质量

提供认证咨询和认证审核、注册服务的无差别化，必然导致低价恶性竞争，而恶性低价竞争必然导致认证服务质量的降低。大量的客户从价格偏高的机构不断的流向价格偏低的机构，以xx公司为例仅2003一年就有258家处于暂停、撤销状态，暂停撤销率17%左右；2000版iso9000标准作废后，共有210家企业未在xx公司换版复评，流失率为14%；其中已转向其他认证机构42家企业，比例为3%；一直没有做认证换班工作企业有168家，所占比例为11%，这些企业一直没有做换班工作的原因包括对对认证注册失去信心、已转入其他机构进行认证注册等。

为了挽回市场，众多认证机构和咨询机构又不断的降低收费标准，而收费标准的恶性降低导致认证服务质量大打折扣，同时又导致认证咨询市场的进一步流失。

3、市场需求在悄然变化

随着认证在我国的不断推广，企业在接受认证服务的需求方面已逐渐从仅仅是获取一纸证书、赶时髦转化为导入先进管理模式、提升管理能力、提高企业竞争力等方面的需求。从xx公司2003年顾客满意度调查的结果来看，回收的332份调查表中，有25个客户对认证中心提供进一步服务和帮助企业提升管理水平的意见和建议，关注认证服务质量和提升管理能力的客户约占到8%，这说明市场需求已经逐步向成熟化过渡。另外通过咨询机构、认证客户及政府主管部门反馈的信息显示，客户对认证机构的证后服务需求愈来愈强烈。

从以上认证市场现状，目前认证市场的恶性价格竞争已接近极限，认证服务质量和认证品牌将成为新一轮竞争的焦点。作为国内知名的品牌认证机构，方圆认证应适时决策，充分利用自身的优势，进行更有成效的市场竞争。

中国管理咨询业具有很大的发展潜力

根据《中国统计年鉴》，2000年，我国国内生产总值8.9万亿元，管理咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%，而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告收入等。根据估计，真正面对企业战略、管理咨询的营业额不超过10亿元，只占国内生产总值的万分之一。同时，据业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50%，部分公司的业务量增长超过100%。管理咨询业是中国最具发展潜力和发展最快的产业之一。

二、所属行业及行业分析

拟筹建的xx咨询公司属于管理咨询行业，根据对管理咨询行业的调研情况，对中国咨询行业情况分析如下：

1、中国管理咨询业发展简况

在20世纪80年代中期，我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域，这比国外的管理咨询业晚了一个多世纪；到了上个世纪90年代咨询业主要体现在财务会计和企业培训方面；到了2000年左右开始逐步产生了市场营销、管理信息化、企业战略、生产运作管理、it咨询等。

目前的中国管理咨询业尚处于起步阶段，但随着近几年国外管理咨询公司在中国市场攻城掠地，麦肯锡、安达信、波士顿、普华永道等国际著名管理咨询公司已在中国安营扎寨，中国一部分管理咨询公司如北大纵横、合君咨询、派力营销、新华信、汉普咨询等，开始在市场的激烈竞争中脱颖而出，中国的管理咨询业从起步就充满了竞争。

2、咨询市场开始启动，咨询服务需求快速增加

a、随着我国市场经济体制的不断发展完善，市场竞争愈加激烈，企业要求变革的动力不断加强。

b、越来越多的海归人员和国内高校商学院接受过mba教育的学生毕业并走上了公司的各级管理领导岗位，他们的新型市场经济管理理念及对管理咨询的认同，使企业对咨询的需求不断增加。

c、随着中国加入世贸组织，众多在市场经济的无规则竞争中成长起来的民营企业感到了国际化竞争的压力，为了自己的企业不至于在新一轮竞争中倒下，他们把目光投向了管理咨询和融资上市两个手段来提高企业竞争实力。而对国有企业，中国政府为了适应中国加入wto的要求，不断要求国有企业进行管理变革和创新。

以上这些因素都在推动着咨询服务需求的快速增加，也是中国管理咨询业迅速发展的动力。

3、管理咨询服务收费情况

4、从业公司规模小且数量多

由于国内咨询市场需求的不断增加，咨询服务的价格也不断攀升，加之国内的人力资源成本不高，咨询公司做一个项目利润非常可观；另一个方面，在国内进入管理咨询业的壁垒不高（甚至可以说没有壁垒），这导致国内出现了众多的咨询公司，但是这些公司绝大多数规模非常小，有的甚至仅有2~3人。众多的咨询公司出现，又分散了为数不多的咨询队伍，而咨询公司的核心竞争力在于咨询公司的咨询顾问。由于国内对mba的培养长期滞后，我国目前受过正规教育的管理人员极为匮乏，特别是管理咨询市场的突然启动，难以短期内迅速复制的专业化管理咨询人才缺口就突兀而出。

5、目前管理咨询公司服务项目情况

a 管理咨询公司提供的服务项目分析：

b 企业选择的管理咨询服务项目分析：

从以上两个饼图可以看出，一方面是管理咨询公司提供的服务呈现类同，大量的咨询公司定位的核心咨询业务涌向战略管理、人力咨询管理等服务项目；而另一方面，企业在选择的咨询服务项目方面出现了多样化特点。

和众多行业的发展规律类似，一旦管理咨询行业全面启动，服务产品的多样化业就呈现出来。总体而言，服务产品是由低级的、通用的服务转向高级的更细分化的专业产品。

三、顾客分析

1、需求分析

企业选择管理咨询公司的出发点不外乎是为了适应市场竞争的需要或是为了管理调整的需要。选择咨询公司帮助其消除困惑与疑难的原因可以归结为以下几点：

专业化分工、降低成本的需要

作为一个企业内部的管理总是存在的日常公司运营管理（调配资源以完成企业的目标）和企业的变革（调整、提高、解决疑难等）两个方面的工作。一般企业所需要的咨询服务，包括战略调整、流程改进和/或重组、tqc、jit、解决目前问题等，均属于企业的变革范畴，而这些工作一般都是阶段性的工作，一旦完成就不必再短期内做出重大改变，同时完成这些工作需要较强的专业技巧。这样，引入管理咨询服务就比企业始终保持一支企业自己的队伍要经济的多，即可以将固定费用（内部员工工资、福利）转化为可变费用（咨询服务费），又能释放占用资源，精简管理队伍，使企业专注于经营发展。

作为一个优秀的专业咨询公司，有着对不同区域、不同行业的企业咨询的经验。这些公司拥有完整的数据库和一套为实践所证明的成功工作方法，其信息和服务的准确和快速是不言而喻的。而在商机稍纵即逝的今天，没有哪一家企业可以忽视速度所带来的效益。咨询顾客可以利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自优势，从更高效率、更高质量的解决企业的实际问题。



第四篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第五篇：投资咨询公司商业计划书

投资咨询公司商业计划书

拟创办的公司名称：XX投资咨询有限公司

经营地址：上海陆家嘴附近，金融中心

联系人：施伟

联系电话：***

电子邮箱：64537750@qq.com

QQ:64537750

时间：2011年11 月11日

目录：

第一部分：前言………………………………………第X页 第二部分：公司定位…………………………………第X页 第三部分：组织结构…………………………………第X页 第四部分：投资和利润分析…………………………第X页 第五部分：营销策略…………………………………第X页 第六部分：风险防范…………………………………第X页 第七部分：发展前景…………………………………第X页

第一部分：前言

2002年中国金融业又进入了一个十年，中国正式加入WTO，使中国金融行业与国际金融业全面接轨,多元化的投资主体变化对投资服务的提供提出了更高更多的要求。中国投资行业将进入紧贴市场，全面迎合投资者个性化要求的全新格局。

为应对经济全球化下的竞争，中国政府自去年开始大幅度放宽了金融行业的限制。随着重新、修改的《信托法》正式颁布，和紧锣密鼓的中外合资投资公司中外合资基金的管理办法的出台，无疑体现了管理层对与金融市场开放的信息，为投资公司的业务拓展放宽了空间。

中国金融投资行业正伴随着国际化步伐逐步开放，而中国金融投资行业正以每年超过50%的增长率为基础，将带给众多的投资公司丰厚的收益。交易品种多元化和金融创新所推出的金融衍生产品交易，又为投资公司实现持续高效的利润增长提供了保证。适时成立投资公司将全面参与和把握投资市场的无限商机。

第二部分：公司定位和公司经营理念

投资公司应立足成为地区乃至中国最优秀的产权交易、产权置换、资产整合，投资理财的营运机构；将投资顾问业务办成投资者心目中值得信赖的机构。投资公司的初期目标是在公司经营的最初10-12个月内在上海市场上确立自己的品牌地位。公司“服务于社会，回报于股东”，“精诚团结，专业投行”，“个性投顾，价值服务”。把各个业务以正确的决策，专精的团队，饱满的热情，严格的自律和服从，完善的管理和服务，实现服务产品的价值体现最大化和公司回报最优化。

第三部分：公司管理的组织结构

1、客户部。负责与客户接触、商谈，并具体拟定投资服务合同，在签约后，把合同的复印件及有关客户资料移交给管理部。

2、调研部。根据总体资产运作的需要进行宏观经济形势、相关经济金融政策、证券市场及相关市场大势和特点、上市公司、国债品种、投资理论及操作策略等方面的调查和研究，并提供给执行总经理、管理部和客户部。

3、管理部。负责客户资产的管理和运营，产权交易客户操作，该部门由众多经纪人组成，每个经纪人分别负责几个指定客户的资产或产权运作，并对其各自的客户保持经常性的业务联系，提供信息咨询和投资建议，并定期汇报资产的运作进度状况。

4、财务部。负责公司管理费用的成本计算和执行，公司工资的核算下发，编制公司财务分类报表，为总裁经营决策提供财务手段支持

5、综合部。负责客户交易记录、资产委托管理合同及其资料的分类、保存和维护负责内部审计工作，督促资产管理业务合法、规范和稳健地开展，防止和纠正违规行为，发现和及时化解管理人的潜在金融风险，公司日常后勤保障服务 第四部分：投资和利润分析：

成本预计：90万左右

1.开办费：根据实际业务的需要将工作区与演讲区分隔开，工作职场的面积需要400平方米左右，按4元平方米/天，月租金约120元每平米×400×6＝29万左右。

办公环境投入费：装修及办公桌椅一次投入约20万元。办公OA设备电脑设备8台约2万元；

笔记本电脑1台约0.4万元；

打印机、传真机、复印机需1万元；

程控交换机、电信线路及adsl上网共需2万元； 小计：29+20+2+0.4+1+2=54.4万元。

2.投资顾问业务的销售费用：

客户服务展业人员将负责他们所辖区域内所有客户，共有60名，每个客户服务展业人员薪酬费用预计1300元/月。另外每人每月还需要400元的通讯费。另管理层，行政，2万小计(1300+400)x 60+2=12.2万

3.公司初期运作阶段运筹资金：20万

总计：54.4+12.2+20=86.6万 公司利润分析：

黄金，外汇交易以手‘为’交易单位

首先预计一下公司月支出，房租电物业5万，人员工资12.2万，其他开支约0.8万。

合计：5+12.2+0.8=18万

在分析一下利润：客户交易一手公司净利润约50美金，前期公司以10万美金业绩起步，客户正常交易10万美金每月可以做500手。500*50=25000美金.按照现在人民币汇率2.5万美金相当于16万人民币。3个月后公司成熟化每月业绩约在40万美金以上，正常交易50万美金每月交易2000手,利润10万美金相当于人民币63万，扣除当月开支18万。

合计63-18=45万

随着展业人员的成交能力提升，随着大客户的基础壮大，业绩增长，交易单量也会逐步增加。

第五部分：营销策略

关于开发客户，公司会定期邀请一些财金媒体知名人物前来演讲，定期实行赠金活动！来吸引投资者前来开户!第六部分：风险防范

由于外盘目前在国内还不属于合法但也不违法，行事方便莫要过于高调，但可以同时申请为天通金代理商，因为目前国内炒黄金市场，天通金是最合法的。可以利用这块高调行事！客户投资的资金如果损失达到30%50%70%都要让管理部及时提醒客户的资金状况，以及安抚建议等等。

第七部分：发展前景

利用目前外盘市场的漏斗，大力开发客户，赚取更多利润，全力发展分公司，带市场出现衰竭，立刻转换为内盘天通金，虽然内盘利益相对要少一些，但那时我们已有大量成熟客户作为长久发展。同时发掘其他金融市场！

综上所述，我们的投资公司商业计划书的观点是在投资者资本投入，管理团队在经理人领导下全面拓展投资公司业务，其风险可以控制，其收入可以实行，是企业实现产业积累后进入国内资本市场的最佳选择。