某商业银行管理咨询项目案例

第一篇：某商业银行管理咨询项目案例

某商业银行管理咨询项目案例

一、背景

某市商业银行是政府控股的一家城市股份制商业银行。1987年某市首家城市信用社诞生；经过20年的不断发展壮大，某市城市信用社系统经济实力大大增强，不仅缓解了中小企业、个体私营经济的融资困难，而且有力地促进了地方“两小”经济的发展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗风险能力差，且各自为政，行政干预多，管理不规范，在经营中积累了一定的风险隐患。1997年10月29日，经中国人民银行批准，某城市合作银行组建开业。1998年7月1日，某城市合作银行更名为某市商业银行。商行的组建成立，有利于集中资金支持地方经济建设，促进地方经济的发展。

二、问题描述

某商行采用了一些现代人力资源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之处，但总体上还不够系统、全面，具体分析如下：

1.人力资源管理基础非常薄弱

1)某商行的组织管理体系中，部门职责不全面、不清晰、重叠交叉多；业务流程描述不清晰、不准确；业务权限没有进行界定。总体上，比较粗糙，可操作性不强；

2)人力资源部人员曾编写过一部分岗位的“工作标准”，但缺乏职位分析过程，与某商行组织管理体系不相匹配，集中表现为：职责不够明晰、重点不明确；权限部分不全面、交叉岗位界定不明确；职责、工作内容要求和方法相混淆；知识与技能相混淆等；

3)未开展职位评价工作，职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上，职位等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定，尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值分配”观念。

2.人力资源的开发处于“自发”状态

1)人力资源培训方面存在以下核心问题：培训管理体系不健全：缺乏系统性的管理制度、流程和操作表格，培训资源缺乏：缺乏系统、专业的培训课程体系和专业的培训讲师队伍；培训方式、方法：缺乏针对性，难以满足某商行实际的培训需求；

2)员工的职业化培养缺乏有效的体系落实和机制保障，员工的职业化发展通道单一，只有“管理”系列的发展通道，难以推进员工自身的职业化建设；

3)人力资源选拔的科学性较差。招聘职位的入职条件不明确，判断应聘人员的依据不充分、不准确，缺乏规范、科学、易操作的招聘管理制度、流程；缺少科学的面试方法和技巧，很难考察应聘人员的基本素质；

4)人力资源管理的基础性制度没有建立。员工调配、离职缺乏明确的规定，开展工作缺乏依据、不规范；员工手册没有编制，缺少对员工的生活和工作指引、要求。

序号 项目需

求 合作方式

通过研讨和辅导，由某商行提供现有的材料，积极配合访谈，华信博达咨组织设询公司提出梳理建议（在某商行组织《某商行组织设计方案》《某商行

计 管理体系的基础上，重新梳理其组织部室职能管理手册》

结构、职位体系。在此基础上，重新

制作部门职责权限表）

华信博达咨询公司提供培训、指导和

模板，某商行员工提供现有的材料，岗位分并积极配合访谈，华信博达咨询公司《某商行全套职位管理手册（职位

析 编写样板初稿（开展岗位分析，进一说明书）》

步明晰各岗位的任职条件、职责与权

限）

对大客户经理（公司机构客户部）进

行BEI访谈（关键行为事件访谈）及

金融管理专家访谈确定素质要素。对

能力模大客户经理的服务营销流程、市场细型体系分与大客户识别、商务谈判、关系维

设计 护、大客户挽留策略等方面进行深入

剖析提炼形成大客户经理的能力模

型。由华信博达咨询公司提供全方位

建模培训，建模设计的知识转移。

某商行提供必要的信息，参与职系、职种的划分讨论；华信博达咨询公司岗位评

价 设计和培训岗位评价模型，组织进行岗位评价（建立以“责任和贡献”为评

价标准的、适合银行业特点的岗位评

价模型，对全部岗位进行评价，确定

各岗位的相对价值大小）项目成果 《某商行大客户经理能力模型辞典》 《某商行大客户经理能力模型操作管理手册》 《某商行基于能力模型的大客户经理培训操作手册》 《某商行基于能力模型的大客户经理业绩考评操作手册》 《某商行岗位评价手册》 《某商行薪酬设计建议》 管理人某商行按上述模块的实施计划组织

员培训 人员参加培训 培训大纲、讲义、记录

三、解决方案

针对某商行人力资源管理现状，华信博达咨询公司提出“教练式管理咨询”的综合性解决方案，从人力资源管理的目标、组织、协调和控制等四大体系和培养人才出发，帮助某商行

快速建立有效的人力资源管理平台。

1.项目总体目标：

1)组建一个良好的人力资源管理基础体系；

2)培养一批具有现代人力资源管理思想并掌握一定方法的管理人员；

3)实现人力资源的规范与高效；

4)实现人力资源管理和业务管理系统良好地结合，有力支撑经营业务发展。

2.项目范围及合作方式：

四、项目效果：

本项目圆满达成项目启动时设定的总体目标：

1.一个科学、有效的人力资源管理基础体系已经建立，并即将进入使用阶段：

帮助某商行建立的人力资源管理基础体系体现了先进的与国际接轨的人力资源管理理念、思想和方法，并充分考虑了某商行的实际状况。

2.管理人员初步掌握了现代人力资源基础管理思想和方法：

管理人员接受了项目各模块必要的导入培训；部分人员直接参与了咨询方案的设计、研讨和评审。

3.实现人力资源管理的规范化，一定程度上提高了工作效率：

人力资源基础管理体系遵循了现代人力资源管理思想和方法；各模块业务操作做到了必要的透明化。

4.实现人力资源管理和业务管理的有机结合：

部门职责权限表、岗位说明书和任职资格标准等提供了业务管理工具；各部门业务人员参与了方案的设计或研讨；业务管理人员参与培训、研讨，掌握了现代人力资源基础管理思想和方法。

某商业银行人力资源管理咨询项目

项目背景：

该商业银行是由某地区城市信用社改造、组建的股份制商业银行。组建股份制银行以来，业务发展迅速，随着经济环境的变化、商业银行的竞争加剧以及利益相关者的要求使得该银行聘请管理咨询公司，对该银行战略进行了调整和规划，制定了本银行中长期发展规划，确立了本银行的发展目标。作为企业战略的重要组成部分，人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整，以适应本银行整体战略的实施以及中长期目标的实现。正是基于运作环境的变化和本银行战略发展的要求，该银行确立了人力资源变革与发展研究项目。

该银行实行的全员劳动合同制未能很好地解决员工能进能出的问题；管理人员聘任制未能很好地解决干部能上能下的问题；银行等级工资制未能解决工资的市场差异性、工种差异性、贡献差异性等内外公平实施的问题。人力资源管理问题困扰着该银行的管理层，为了抓住银行发展机遇，该银行希望通过咨询公司的系统诊断和咨询，来解决国有企业特有的人力资源管理问题。

客户关键问题：

1.冗员现象严重：既有技术性冗员，也有结构性冗员，还有体制性冗员，按权威部门的估计，冗员人数达60人左右，占全行总人数的15%。

2.行政管理方式：特有的任命体系，制度缺乏理性，家长式管理，家庭式文化，典型的国有企业病，在该银行身上都有体现、责权利不清晰，指挥汇报链条不合理。

3.理念超前，行动滞后：高层接触了很多先进的管理方式和管理理念，但应该怎么做，缺乏系统的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行动。

4.角色错位：员工想着领导的事情，领导做着员工的事，人治色彩浓厚，不乏优秀的管理者，但职业经理人仍然缺乏；职业的专家队伍更是缺乏。

5.没有建立绩效导向的文化，绩效意识很淡薄，压力得不到有效的传递；基于资历的工资体系，工资没有拉开差距，价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。

解决方案：

1.确诊问题：在诊断阶段，完成了银行高层、中层和基层管理者的大量访谈；组织员工座谈会、设计问卷进行调研分析等方式，对企业存在的问题进行系统盘点，明确人力资源管理的内外环境、人力资源管理的基本框架、现有职能，以及目前存在的问题；针对问题，给出项目的解决方案和建议。

2.注重培训式咨询：采用内生经验的方式，由客户和咨询公司成立联合的项目组、外围组等方式，将阶段性的项目内容，对客户直接进行培训，和客户一起共同研讨开发，进行广泛的培训、交流，通过培训、交流的方式，将人力资源管理技术传递给企业，同时，通过思想、观念的碰撞，培养一个真正理解新建的人力资源管理体系精神的团队。

3.通过三个阶段项目的设计，第一阶段，完成“筑基”工程，建立合理的价值评价体系：在科学划分职位体系的基础上，完成岗位价值评估；系统设计银行的绩效评价体系和任职资格评价体系；建立关键职种的素质模型，完成客户银行战略性人力资源规划。第二阶段，建立合理的价值分配体系，确立“激活就是财富”的思想，激发员工基于经济的自我动机：建立基于岗位价值的工资制度；设计绩效奖金分配方案以及进一步的福利安排。第三阶段，健全人力资源开发职能：完善员工培训和技能提升体系，建立内部劳动力市场，发育银行内部人力资源管理咨询职能。最终，以“增量带存量”的思路，解决银行企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负；解决人力资源管理问题，建立银行完善统一的人力资源管理运作平台，为银行的发展战略建立人力资源竞争优势。

客户评价：

1.咨询公司能在国有地方股份制银行，进行细致入微的调研和分析，将表象繁多的问题，进行相应的归类，在看到问题的同时，能够看到银行的发展机会和拥有的优势，并在此基础上，提出合理的管理改进路径；有利于我们企业的竞争。

2.在国有地方股份制银行，分配问题是难点问题，管理咨询公司能帮助我们，在建立价值评价体系的时候，小心谨慎的分步骤分阶段推行相应的工作，并协助人力资源管理部门，将相

应的评价责任落实到直线管理部门和管理者身上，有利于人力资源部门功能和角色的转变，为人力资源部做好服务和内部咨询工作，打下了良好基础。

3.咨询公司能在一次次的和我们的员工研讨的过程中，就观念和认识问题，进行深入的讨论，在传递方法的同时，传递了经验和思想，对我们将来的工作很有意义。

第二篇：管理咨询公司咨询案例

管理咨询公司咨询案例

【客户背景】

该公司是一家专业研发、生产各类智能家居、家电控制器、LED电源、医用雾化器及各种单片机技术开发和应用的高新技术企业。产品涵盖了除湿机、变频空调、智能马桶、热水器、厨卫、按摩器、咖啡机、空气清新机、移动空调等产品的控制器。近期成功研发的用于风电领域的风光互补器和用于家电领域的直流无刷电机技术更处于行业的领先地位。公司拥有先进的研发、生产、检测设备。可根据市场的发展及客户的不同要求，进行设计开发，并提供一整套完整的硬件设计和软件开发方案，拥有自己的核心技术及自主知识产权。公司自2003年成立至今，已经发展10年有余，凭借雄厚的研发实力，卓越的产品质量和服务，为飞利浦、TCL、Dometic等国内外多家知名企业的产品提供配套和开发。为了实现加速国内市场开发对人力资源管理方面的要求，聘请我们为其开展人力资源管理咨询项目。

【现状分析】

通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：

1、人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位能力素质要求不具体、不明确。特别是公司关键部门--研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差。

2、各部门之间的工作流程不清晰明确，流程繁琐，复杂

3、员工培训盲目，常常是上级领导感觉到哪方面需要就进行哪方面培训。

【解决方案】

1、根据公司实际情况，针对各关键部门特别是研发部制定一套合理的适用的能力素质模型。

2、在各部门之间定制一套具体清晰的流程，明确清楚各个部门的工作内容与要点。

3、能力素质模型在员工培训中的应用。

【方案实施】在方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，最终使公司各关键部门的岗位能力素质模型得以运用，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。

【实施效果】

该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实施后，员工之间沟通、协作的能力加强，员工招聘、培训和薪酬设计有了明确具体的标准，公司内部员工的工作热情极大的增强了。

【改革过程】

企管顾问进驻，标志着变革的春风已经吹进了越来越多的企业家心里，随着经济形势和客户需求的变化，变革已成为企业发展的唯一途径。文菲斯特顾问一直用口碑和专业证明存在价值，打造新经济形势下的制造企业，做中国口碑最好的咨询公司是我们努力的方向和动力。

越来越多的企业已经走上变革之路，您如果还在观望，有可能会被竞争对手远远甩在身后，文菲斯特顾问将以专业技能和经验为您开启未来的大门！

第三篇：管理咨询项目验收报告

咨询项目验收报告 篇二：电力企业的管理咨询项目验收报告

国华电力

fmis & hr管理咨询

项目验收报告 2003 年 11月 6日 1.项目概况 1）项目名称：

北京国华电力有限责任公司fmis & hr管理咨询项目 2）项目参与方：

业主：北京国华电力有限责任公司（简称为“国华电力”或“业主”）3）项目时间：

2003年5月28日 —— 2003年7月25日 2.项目背景

北京国华电力有限责任公司属神华集团成员，于1999年3月11日正式成立，注册资本420000万元人民币，控制资产总值320亿人民币。公司经营范围为：电力项目投资、开发及经营管理；新能源项目开发、生产及经营管理、电力、能源项目咨询；房地产开发、物业管理、环保及综合利用。

北京国华电力有限责任公司公司拥有遍及华北、东北、西北地区的全资、控股发电企业和受委托管理的中外合作发电企业，已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的电力企业。公司已投入运营的发电设备装机总容量420 万千瓦。为了响应国家西部大开发战略，顺应公司调整电源项目布局和进一步发展的需要，北京国华电力有限责任公司正积极在中西部及其他地区寻求新的发展，力争发电装机容量三年内达到1000万千瓦，预计到2010年，总装机容量将达到4000万千瓦以上。

国华电力已经建立并投入运行的管理信息系统有设备管理系统（德国西门子公司的bfs++、pi和cockpit软件）、物资管理系统、燃料管理系统、办公自动化（基于notes平台）、网上物资采购系统、会计核算系统（大唐兴竹软件）、视频会议系统等。数据库主要有oracle和sqlserver两种，操作系统以nt、windows2000 server和unix为主。

为支持国华电力实现“规范化、国际化、信息化”的长期发展战略目标，国华电力启动了财务管理信息系统和人力资源管理系统（fmis & hrms），在进一步完善全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的基础上，明确全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的系统需求，从而选择适当的管理信息系统并加以实施，以便更好的压缩成本、提高效率、开拓市场、改进服务，是国华电力的各项管理指标进入国际先进行列。3.验收工作的主要依据

国华电力在本次管理咨询中对咨询方的要求、工作量的确认和验收工作的内容主要体现在以下几个文件： 1）项目合同 2）项目招标书

4）5月28日签署的项目备忘录 5）国华电力公司erp(fmis+hr)管理咨询项目项目管理章程和工作方法 6）德勤2003年9月出具的《国华电力有限责任公司fmis+hr管理咨询项目监理报告》 4.评审验收专家组名单 组长：

副组长：

成员：篇三：验收评估报告 舟山科来华国际家居广场工程项目一标段(3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#楼)竣 工 验 收 评 估 报 告

上海同济工程项目管理咨询有限公司

舟山科来华工程项目监理部

总监理工程师: 2011年3月25日

一标段竣工验收评估报告 1.工程概况: 工程名称:舟山科来华国际家居广场一标段 建设单位:舟山科来华建材家居市场有限公司 勘察单位:浙江宏宇工程勘察设计有限公司 设计单位:舟山市景森建筑设计有限公司 监理单位:温州华杰建设工程有限公司

舟山科来华国际家居广场工程项目位于临城新区内,东接船用品市场,西临富丽岛路,北临海天大道,南临临海路。一标段项目位于舟山科来华建材家居市场南段,由3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#楼组成,总建筑面积为41863㎡,由浙江宏宇工程勘察设计有限公司勘察,舟山市景森建筑设计有限公司承建,上海同济工程项目管理咨询有限公司监理。

3#楼为六层, 8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#楼结构层数均为两层,20#楼为一层,21#楼、22#楼为5层,结构形式为框架结构,建筑安全等级为二级,抗震设防烈度为7度,框架抗震等级三级。3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#楼工程桩基础采用pc-a500(100)管桩,设计有效桩长50m。21#、22#楼工程桩基础采用pc-a600(100)管桩,设计有效桩长62m。所有楼号地基基础形式均为钢筋混凝土承台梁式基础,土方开挖为无支护形式。砼设计强度为:基础梁、承台c25。20#楼主体框架结构均为c35,其它楼号二层框架结构一层以下c30,一层以上c25,五、六层框架结构二层以下c30,二层以上c25。填充墙:±0.00以下采用mu10水泥砖,m10水泥砂浆砌筑。±0.00以上外围护墙采用mu10粉煤灰多孔砖,m5混合砂浆砌筑。所有内墙采用加气混泥土砌块,专用粘结剂砌筑。

一标段3#、9#、19#、21#、22#楼主体工程于2010年3月26日动工,2010年9月20日屋顶结构及砌体完成。室内外粉刷于2010年9月21日动工,2011年一月底完工,消防工程于2010年3月动工,2011年1月底基本完工。2.施工监理依据: 2.1、工程设计施工图纸及相关的施工文件。2.2、施工单位经审批的施工组织设计和专项施工方案。2.3、<<建筑工程施工质量验收统一标准>>(gb50300—2001)2.4、<<混泥土结构工程施工质量验收规范>>gb50204--2002 2.5、<<砌体工程施工质量验收规范>>(gb50203—2002)2.6、<<钢筋焊接及验收规范>>jgj18--96 2.7、其它现行国家及舟山市有关标准。

3.监理文件: 3.1、<<舟山科来华国际家居广场监理规划>> 3.2、<<舟山科来华国际家居广场监理实施细则>> 3.1、<<舟山科来华国际家居广场监理旁站方案>> 3.1、<<建设工程监理规范>> 4.施工过程质量控制: 4.1、施工前质量控制 4.1.1、审查施工方施工组织设计,专项施工方案,保证施工过程有依可据。4.1.2、审查施工方施工质量管理体系,督促施工方监理健全质量管理组织。4.1.3、审查施工方管理人员资质,特种工上岗证,确保施工人员持证上岗。4.1.4、审查施工方计量、检测器具检定状态,保证检测数据的可靠性。4.1.5、复核施工单位测量定位结果,确保单位工程定位尺寸符合设计要求。4.1.6、对施工单位使用的钢筋、水泥、沙、水泥砖等原材料在使用前进行见证取样送检。4.2、施工过程中质量控制: 4.2.1、巡视检查,要求施工方严格按照图纸设计、施工规范施工,在巡查过程中发现质量问题及时督促施工单位进行整改。4.2.2、对施工单位测量定位成果进行复核,确保单位工程定位尺寸符合设计要求。4.2.3、检查框架梁、柱、板模板安装轴线尺寸,对不符合设计尺寸和规范要求的,督促施工单位在砼浇筑前整改到位。4.2.4、检查商品砼出厂合格证,抽查砼坍落度,发现砼坍落度不符合设计要求的,督促施工单位立即整改。4.2.5、在规定必须旁站的部位,现场监理实施全方位旁站,并做好旁站记录。4.2.6、做好同砼试块制作的现场取样、试块封样见证工作,保证试块数据的可靠性。4.2.7、对砌筑砂浆按配合比进行现场材料见证称重,保证砂浆配合比的准确性。4.2.8、检查砌筑轴线定位尺寸,砌筑标高、砂浆饱满度等,发现质量问题责令施工单位立即整改。4.2.9、按照图纸设计和施工规范,检查消防管道、设备的安装位置,对不符合设计尺寸和规范要求的,督促施工单位在隐蔽前整改到位,对消防分项工程进行隐蔽验收。4.3、施工后质量控制: 4.3.1、及时进行各个检验批质量验收。4.3.1、根据工程进展情况,随时做好工程分项、子分部、分部工程质量评定。5.工程质量控制资料及工程质量验收资料核查: 5.1、质量保证资料核查表及主要功能抽查记录

结论:符合要求 篇四：绩效咨询竣工验收报告

竣工验收报告 篇五：工程竣工验收申请报告

竣工验收申请报告

宁乡县 工程质量监督站、备案机关：

由我单位建设、浙江同安建设有限公司 施工、中通服项目管理咨询有限公司监理的东城首座住宅小区7#栋工程 单位（子单位）工程，现已按设计及合同约定内容要求完成（甩项的分部分项工程及其原因见后）。施工单位（均）已出具了施工质量验收申请报告，要求我单位在 2015 年 月 日前组织竣工验收；监理单位也于 2015 年 月 日出具了工程质量评价报告；你站于 2015 年 月 日组织有关监督人员进行竣工验收前检查时所提出的工程质量问题，施工单位也已按要求全部整改完毕。我单位已组织了以 刘凯军 同志为组长（主任）的验收组（委员会），拟定于 2015 年 月 日在 宁乡县创业大道与沩丰大道交汇处（地址）进行竣工验收，请予派员与会监督该工程的竣工验收，提交以下资料供检查。

1、该工程全套施工技术资料；

2、监理单位对工程的质量评价报告；

3、验收组（委员会）成员名单及其身份（含工作单位、文化程度、所学专业、职务、职称等）情况；

4、验收组筹备会议研究制定的验收方案（即验收程序、内容与时间安排等要点）。甩项的分部分项工程及其原因：

建设单位负责人签字：

建设单位（章）

2015年 月 日 竣工验收申请报告

宁乡县 工程质量监督站、备案机关：

由我单位建设、浙江同安建设有限公司 施工、中通服项目管理咨询有限公司监理的东城首座住宅小区8#栋工程 单位（子单位）工程，现已按设计及合同约定内容要求完成（甩项的分部分项工程及其原因见后）。施工单位（均）已出具了施工质量验收申请报告，要求我单位在 2015 年 月 日前组织竣工验收；监理单位也于 2015 年 月 日出具了工程质量评价报告；你站于 2015 年 月 日组织有关监督人员进行竣工验收前检查时所提出的工程质量问题，施工单位也已按要求全部整改完毕。我单位已组织了以 刘凯军 同志为组长（主任）的验收组（委员会），拟定于 2015 年 月 日在 宁乡县创业大道与沩丰大道交汇处（地址）进行竣工验收，请予派员与会监督该工程的竣工验收，提交以下资料供检查。

1、该工程全套施工技术资料；

2、监理单位对工程的质量评价报告；

3、验收组（委员会）成员名单及其身份（含工作单位、文化程度、所学专业、职务、职称等）情况；

4、验收组筹备会议研究制定的验收方案（即验收程序、内容与时间安排等要点）。

第四篇：项目案例管理

高等教育自学考试

《项目时间管理》

实践报告

题目: 案例三TCL项目研发成本的控制案例

案例四三峡工程的进度管理

考生姓名： 准考证号： 考核号： 考核教师：

目录

案例三：TCL项目研发成本的控制案例.............................................3

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？..................................................................3

问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?.....4

问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？............................4

案例四三峡工程的进度管理...............................................................5

问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？.5

问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？.........6

问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？....................6

案例三：TCL项目研发成本的控制案例

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？

答：

（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。

（2）研发成本的控制是有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品 的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制? 答：

（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。

问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？ 答：

（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核

依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管 理目标包括两个方面：

1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。

案例四三峡工程的进度管理

问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？ 答：

针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？ 答：

项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生。

三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。

业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的;监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后,编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划,以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据,确保工程施工按进度计划执行;施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划,是在确定了施工方案和施工组织设计后,对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。上述过程仅仅是进度控制的开始,还不是进度控制的全部,作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈,然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划,这样周而复始,才可能对进度起到及时、有效地控制。

以此可看出项目进度基准计划的重要性。要修改项目基准项目，就要在很多方面进行相应的更改，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生，更改后的与更改之前必须对应，不能产生错离，这是一个很大的工作量，需要的时间也会很长，耽误工期，所以更改项目基准项目必须慎重。

问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？ 答：

三峡工程强调工期进度的计划性，但一旦与质量发生矛盾，施工组织者毫不犹豫地宁慢一步而不抢一秒，确保工程质量。

三峡工程最大坝高175米，水库总库容达393亿立方米，按照设计，三峡大坝必须抵挡万年一遇的洪水。因此，工程质量的优劣不仅关系到防洪、发电、航运作用的发挥，而且关系到下游千百万人民的生命财产安全。在工程施工中，各参建单位本着对国家、对人民、对子孙万代高度负责的态度，把质量当成工程的生命。他们采取一系列措施，强化质量管理，创新制定高于当今国内行业规范的《三峡工程质量标准》，并对建设者进行多层次技术培训，有效地防止了工程质量中的“常见病”。

三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标。

控制手段：三峡工程用于工程进度控制的具体手段是:建立严格的进度计划会商和审批制度;对进度计划执行进行考核,并实行奖惩;定期更新进度计划,及时调整偏差;通过进度计划滚动(三峡工程分标段工程、季度、月度及周的进度计划编制)编制过程的远粗、近细,实现对工程进度计划动态控制;对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制,达到确保工程建设工期的目的;业主根据整个三峡工程实际进度,统一安排而提出的指导性或目标性的、季度总进度计划,用于协调整个三峡工程进度。

要做好施工进度动态控制并及时调整计划部署,就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。

第五篇：项目管理案例（推荐）

案例分析题

中国能否在国际上引领高铁发展

证券时报记者：为什么你认为是中国而不是日本和德国等西方发达国家引领高铁的发展？

高柏：这个问题问得很有意思。为什么呢？因为高铁对不同的国家意义不同。对日本、德国、法国或加拿大，高铁只不过是一个私人公司的商业。现在德国的西门子正跟法国的阿尔斯通在谈判。本来GE要兼并阿尔斯通，结果西门子杀出来了，要与阿尔斯通进行一个业务交换。西门子要把自己的高铁业务让给阿尔斯通，然后把阿尔斯通发电设备的业务要过来。你可以看得出，这本质上是一个私人公司盈利的问题。

但对中国而言，高铁有十分重大的意义，它不仅能带动经济发展，而且还是中国政府推动国际战略的重要工具。更重要的是，中国目前是世界上拥有最多外汇储备的国家，有资本为中国的高铁走向世界融资。同时，中国高铁的竞争优势在于整个系统集成方面的优势，这是别的国家铁路公司完全没法比的。当然，说中国希望主导和中国有实力主导并不等于中国就能真正地主导，这里面还要涉及很多其他的变量。

说中国会主导世界高铁发展的另一原因是其它国家都盯着中国的高铁。三年前，奥巴马就以中国为例誓言在美国发展高铁，即使当时的联邦债务高举，仍然拍出500多亿美元。后来刘志军被审查、动车出事，中国的铁路投资开始急剧下滑，美国各州除了加利福尼亚又都因为没有钱不想建高铁，奥巴马的高铁梦才不了了之。这次，印度总理莫迪临上台之前也以中国为例发誓要在印度建设高铁，中国没准还会参与其中。当年日本人和欧洲人建高铁时，没听说谁非要跟着建。而中国建了高铁，就引起其它大国的强烈反应，这是为什么？第一，高铁已经成为代表中国当代工业竞争力的一个符号。第二，中国高铁的发展正在改变国际国内政治经济结构的基本格局。

当然，中国要主导或引领高铁在国际上的发展目前还是任重而道远。这里面一个巨大的约束是中国的国际问题研究能力和有关的族群、宗教和国际政治经济学等社会科学领域的研究还十分薄弱。

到目前为止，中国企业走出去的实践基本上没有什么国际研究和社会科学的支持，这恰恰是中国企业走出去遍地是教训的根本原因。中国现有的国际研究力量主要侧重于研究发达国家，据说国际研究中心的60%是美国研究中心。十八大以来，丝绸之路经济带、海上丝绸之路、中印孟缅经济走廊和

中巴经济走廊已经成为国策。但是，对中国的学术界、教育以及科研管理部门的挑战是，什么时候中国才能在国际研究的资源分配和人力资本培养方面为这些国策提供真正有力的支持？ 在中国出现无数的智库和咨询公司能为中国高铁走出去提供有关国家的各种研究之前，主导世界高铁的发展恐怕还只是一个目标而已。

中国的全球高铁路线图有四条可选线路

证券时报记者：你在2011年曾经提出，建设由中国通往中亚、南亚、中东、北非、东欧乃至西欧的各条高铁将有力带动欧亚大陆的经济整合，在欧亚大陆经济整合的过程中，中国可以成为东部的推动力，欧盟成为西部的推动力，俄国成为北部的推动力，印度成为南部的推动力，各方面的进展在中东会合。这是否就是你心目中的中国高铁全球路线图？

高柏：你刚才引用的那段话代表着我在2011年时对中国高铁国际战略的认识，2013年至今我对这个问题又有新的认识。

谈到高铁，首先我想强调一点，按国际上的标准，每小时200公里以上的铁路都称为高铁。实际上我在使用这个词的时候，在很多时候并不一定指速度非要达每小时200公里。在很多场合，只要有铁路这一交通基础设施，就不会影响它作为促进整个欧亚大陆经济整合的一个战略工具的意义。

我下面就讲一下现在心目中的中国全球高铁战略。

对中国而言，有现实意义的欧亚大陆桥有四条线路，第一条是已经建成的渝新欧铁路。渝新欧铁路一个最大的问题在于中国和前苏联地区的轨道宽度不一样。通过这条路线运往欧洲的货物必须经过两次换车轨，一次是在哈萨克斯坦出境的时候，另外一次是在白俄罗斯出境的时候。两次换轨就要耽误时间，从效率的角度看这是一大问题。

第二条是经中亚进伊朗，然后通过土耳其到欧洲的路线。在过去的10多年里，中国一直希望建中吉乌铁路，即经过吉尔吉斯斯坦和乌兹别克斯坦，再进入土库曼斯坦、伊朗和土耳其的路线。这个铁路从本世纪初就开始筹划，一直到去年年底吉尔吉斯斯坦总统正式宣布他们将不参加这条铁路的建设。至少在目前，谈建这条铁路还为时尚早。

第三条线是南线，即从喀什到瓜达尔港的中巴铁路。这条铁路是中巴经济走廊的重要组成部分，但在目前阶段它还只是长期计划的一部分，现在正在做的是把现有的公路从10米拓宽到30米。实际上，中巴铁路是对中国现在的国际铁路战略来讲唯一有现实意义的路线。遗憾的是，在计划中的中巴经济走廊项目中，它还没有被当成首要。

第四条是所谓的泛亚铁路，即通过老挝或缅甸往南修，走泰国、柬埔寨，最后进马来西亚，到新加坡。这个路线现在已经开始建，但中间又出现很多插曲。像泰国最近的政治动荡使得大米换高铁的计划至少是暂时停止了，在未来有多大的可能性接着干还需观察。

除了已经建成的渝新欧铁路，现在中国铁路战略进一步向外发展基本上就是上面讲的那三条可能的线路，泛亚铁路可能还会与中国提议的中印孟缅经济走廊和中巴经济走廊接轨，这就可以构成一个大的泛亚铁路，并通往欧洲。

最近莫迪当选为印度总理，并邀请巴基斯坦总理谢里夫参加他的就职典礼。这发出一个很清晰的信号，即印度为了促进国内的经济发展愿意与周边国家搞好关系。莫迪也邀请习近平主席在年内访问印度。我们可以预见，中国与印度将会进一步加强联系。许多西方报刊预测，印度新政府将在边境问题上对中国采取进一步的强硬立场，会加强与安倍的合作以遏制中国。但是，如果莫迪真想发展经济，他就必须与中国搞好关系。这里面还有俄罗斯的因素。当中国与印度的传统盟国俄罗斯在大幅度加强合作之际，中印关系严重恶化从逻辑上说不通。实际上，目前在欧亚大陆上出现一个俄国从北面、中国从东面、印度从南面共同推进区域经济整合的可能性比以往要大大增加，而不是减少。从这层意义上而言，泛亚铁路的未来应该是光明的。

中巴铁路是中国向西开放的突破口

证券时报记者：你怎么看待中巴铁路？该线路是否可以成为中国向西开放比较现实的突破口？

高柏：我们首先要看有关国家在修与中国有关的铁路时的国内政治环境。吉尔吉斯斯坦国内对中吉乌铁路的反对派举出的理由主要是，从他们自己的经济需要出发修一个南北向的铁路更合适，而中国要修的中吉乌铁路是东西向的，没有满足他们国内经济上的需要。另外有分析认为，这背后还有俄国的利益和哈萨克斯坦的利益，也有吉尔吉斯斯坦本国内部对中国的担心。这个很好理解。如果这条线修通，必然构成对走哈萨克斯坦和俄罗斯北线的竞争，尤其是当这条线采取国际轨道标准，即中国和欧洲现在通用的标准，而不是俄罗斯以及前苏联境内用的宽轨的话更是如此。从效率上讲，中吉乌线如果建成，中国走这条线去欧洲可能比走北线要快，同时更方便中国的货物运往南欧、中东和非洲。在这种条件下，北线的货源肯定会萎缩。哈萨克斯坦和俄罗斯在背后反对不仅有地缘政治方面的原因，也有经济方面的考虑。

中国在巴基斯坦建铁路则有两个在其他国家没有的有利条件。第一，与

中国友好是巴基斯坦国内政治中跨党派的全国共识，他们愿意利用中国经济发展的机会带动本国的经济发展。不论谁上台，没有人担心中国发展会成为对巴基斯坦的威胁。第二个条件与第一个紧密相连，即任何外来势力操纵巴基斯坦国内势力反对中巴铁路建设成功的可能性很小。有了这两个基本的政治条件，如果中国有先把喀什通往瓜达尔港的铁路尽快打通的决心，那就很有可能实现。

虽然中国在巴基斯坦修铁路的政治条件优于其他国家，但如果没有中国的积极推动，我们也无法指望巴基斯坦方面把这件事当成首要的项目。巴基斯坦的铁路实际上还是当年英国殖民时期留下来的，现在已经残败不堪。在过去的10年里，许多巴基斯坦人已经放弃把铁路作为一个主要的交通工具。领导管理巴基斯坦铁路的是一个国有企业，它在巴基斯坦国内围绕中巴经济走廊展开的政治过程中处于十分软弱的地位。巴基斯坦国内主要利益集团的利益集中在公路建设上，他们对中巴经济走廊提出的诉求是首先发展公路，而不是发展更符合中国战略意义的铁路。如果中国只是单纯地依靠巴基斯坦一方提出希望要什么、先要什么，那连接喀什和瓜达尔港的中巴铁路恐怕还一时半会启动不了。

因此，中国必须认清中巴铁路的战略意义，积极推动早日上马。高铁投资要算大账

证券时报记者：今年铁路投资不断追加，中国铁路总公司还特别强调今年铁路固定投资不怕超、不怕冒。对此你怎么看？这是基于宏观政策的刺激，还是对于高铁价值的再认识？怎么看待社会普遍关注的铁路总公司或原来的铁道部负债率偏高的问题？

高柏：今年增加高铁或铁路建设的投资量肯定是有宏观经济刺激的目的在里面。动车出事那年中国大幅度减少了对高铁的投资，这与其说是因为动车出事，不如说是当时整个经济投资过热需要调整。到了2011年年底，发现投资急剧减少导致经济下滑，于是又开始增加铁路建设投资。所以，铁路投资政策的变化体现经济周期的原因并不是什么秘密。但是如果没有对高铁价值的再认识的话，现在即使需要增加投资，政府也不一定非要往铁路上投，这里面还是反映了政府对建高铁或者铁路网价值的认识。

另一方面，从历史上看，好多国家都曾经在一个特定的历史时期突然变得十分有钱。这时面临的一个选择是钱花在哪儿？美国在二战结束时的黄金储备占世界的2/

3、工业产值占世界的一半、投资资本占世界的3/4。这样一个强大的国家把大量的财富用在哪里？实际上大量地用于冷战，用在军事和

国防上，朝鲜战争、越南战争、里根任内的星球大战，以及小布什任内的伊拉克战争、阿富汗战争和反恐怖主义战争都耗费了美国大量的金钱。在上世纪80年代泡沫经济的时候，日本把很大一部分钱变成海外投资投向东南亚和中国，在国内的投资基本上都进了房地产。欧洲在战后有钱了基本上是发展福利。

比较起来看，当中国在过去30年的经济发展积累了大量的财富后，尤其是在2008年这种特殊的环境下砸进4万亿刺激经济增长，其中的1/3是砸在高铁上。如果这1/3也砸进了房地产市场的话，现在中国会是什么样？所以，从这种意义上来说，中国在财富急剧增长时把大笔的钱花在高铁上实际上是一个很明智的决定。为什么？因为它导致了国家交通基础设施急剧的升级换代，为以后国民经济的进一步发展准备了重要的物质条件。

这里还不仅仅是经济方面的意义。当北京到乌鲁木齐的高铁连通之后，原来要两三天的路程现在11个小时多一点就可以到达。这种变化将有助于加强民族认同、社会的连带感以及经济整合。如果再往西修形成向西开放格局的话，其潜在的战略意义就更大。所以，不要从狭隘的算小账的公司财务角度去看待高铁投资，必须从战略层面认识高铁投资带来的巨大回报。

对于铁道部或者铁总负债率偏高的问题，我的研究团队发现，各国基础设施投资中和高铁有关的硬件投资基本上都来自国家财政。对于负债率偏高，你说它是问题它也是个问题，你要说它不是问题它也不是问题。这主要看一国在分析与铁路建设相关的财务安排时判断的标准是什么。

前几年我曾经观察到一个现象，跟实际的预算相比，每年中国的税收实际上经常是多收，高的时候大概是3000多亿，低的时候也有2000多亿。我一直在想——这可能完全是外行的猜测，我们可不可以把每年多收进来的这几千亿税收用于冲销铁路建设形成的债务？

应建立高层次的高铁发展协调机制

证券时报记者：怎么看待拆分铁道部？目前的管理架构能否切实推进高铁在国内快速发展，并推动中国高铁走出去？

高柏：至少在引进外国技术和消化外国技术这两方面，原来的铁道部体制实际上发挥了积极的作用。后来在动车事故和大部制改革的背景下，铁道部被分拆成现在这样。对未来中国发展高铁或是高铁走出去来说，现有的交通部加铁总的体制究竟能否提供强有力的支持还有待观察。

但有一点可以肯定，从中国高铁走出去这个角度看，即使是原来的铁道部也不具备足够的协调功能。要想推动中国的铁路或高铁向全球出口，仅仅

靠原来的铁道部是远远不够的，在很多场合还需要外交部、商务部和发改委的大力协作。

实际上，自从十八大以来，党和国家最高领导人都已经亲自出马来抓高铁的出口。习近平主席访问德国时，专门到杜伊斯堡迎接中国通过渝新欧铁路发来的火车，李克强总理更是在数次访问时大搞高铁外交。在印度新总理莫迪上台后，从外交部部长王毅印度之行的访谈可以预见，今年晚些时候习近平主席访问印度时高铁还会是一个重要议题。

下一步应该做的是建立一个跨部委的、直接受最高层指挥的推动高铁的协调机制。十八大以来已经建立了几个整合机制，像国家安全委员会、深化体制改革委员会及网络安全委员会等，这些都是向协调各行政部门之间的方向发展。要把中国的铁路或高铁推往国际市场，中国亟待建立一个强有力的协调体制，以整合各方面力量来推动这个事业。单独依靠铁总，或者是下面的公司自己去打拼的话，面临的障碍会很多。

证券时报记者：能否谈谈高铁战略与习近平主席提出的丝绸之路经济带的关系和相互影响？在制定丝绸之路经济带规划时该如何考虑高铁的作用？

高柏：对我来说，铁路与丝绸之路经济带是互为表里、相辅相成的。我在2011年4月发表的那篇关于中国高铁战略的文章里提的就是与蓝海战略相对的丝绸之路战略。我的提法是欧亚大陆经济整合，而欧亚大陆在历史上的贸易通道不就是丝绸之路吗？当时我的基本观点就是通过修铁路推动向西开放，通过建设交通基础设施带动欧亚大陆的经济整合。在我看来，修铁路是建设丝绸之路经济带最重要的一个组成部分。

咱先别谈高铁，就是离开了铁路这种重大的交通基础设施去谈丝绸之路经济带，其经济整合的程度也会有很大的区别。我们在研究为什么欧洲大笔投资建设高铁时发现，欧盟每年给西班牙这种国家提供很多钱帮助他们建高铁网，理由是欧盟作为超越单一民族国家的政治单位，必须要加强所有生活在域内的人们的连带感。换句话说，建设高铁的目的是增加生活在欧盟域内民众的政治认同。

当用高铁把乌鲁木齐与北京以11个多小时连接起来的时候，新疆的民众对内地的感觉和内地的民众对新疆的感觉将与现在有很大的不同。现在在内地想起新疆显得很遥远，坐火车要两三天才到。但高铁通车后，你睡一觉就到了。这就是高铁带来同城化、一小时生活圈和三小时生活圈的道理，交通速度的变化导致人们对空间距离认识的变化。

因此，建设丝绸之路经济带离不开交通基础设施，而高铁则是交通基础

设施的一个重要组成部分。今年3月访问德国时，习近平主席专门去渝新欧铁路的终点站杜伊斯堡观看从中国开来的列车进站，当你看到这个后就会明白，铁路在他心目中的丝绸之路经济带所占的分量。