第一篇：提高制度执行力的思考
提高制度执行力的思考
加强机关行政效能建设的根本在制度建设，而制度建设的成效在很大程度上取决于制度执行力。在新形势下，加大效能型机关建设力度，必须下真功夫研究解决当前制度执行方面存在的突出问题，切实提高制度执行力。
当前影响制度执行力的突出问题
制度建设“漏洞”存在。单位“一把手”主动抓制度建设的意识淡薄，对现有制度家底不清楚，更没从全局高度去谋划制度建设、去抓制度建设，“制度链”未形成；对上级制度囫囵吞枣、研究不够，照搬照抄上级制度条款，或在网上搜索、复制、粘贴等办法，制定本单位的规章制度，酿成“水土不服”的苦果；超前思维能力不足，制度频繁修改，缺乏稳定性，朝令夕改；制度修订不及时，对新情况、新问题研究处理不够，跟不上形势发展需要；部门与部门之间协调意识差，制度制定过程中不通气，造成制度之间相互“打架”。这些问题的存在，不仅导致制度本身不够科学、不严谨和脱离实际，还给制度执行带来极大困难。
制度执行“肠梗阻”严重。重视不够，领导认为制度出台后就大功告成，组织成员都能照章办事，思想上有松懈的倾向，制度制定与执行脱轨。氛围不浓，工作人员对规章制度“陌生”，主动执行意识差，冷热现象严重，办事效率反差大。意志不坚，制度刚出台时威力大、执行效果好，随着时间推移，逐渐被淡化，最后放到“陈列室”成为摆设。随意性大，除制度本身存在一定“弹性”外，在执行制度过程中，变通执行，主要精力放在违规“风险规避”研究上，常打擦边球、钻漏洞，领导有时候搞下不为例，让制度变成废纸。
督查问责“踩空档”常见。内部监督不力，无制度执行督查机构、专班和专职人员；有督查机构、专职人员，但授权不到位，督查机构及督查人员难以发挥职能。外部监督乏力，上级监督、行政监督机构对各级各部门制度执行情况监督频率不高、密度不大、深入不够，“空白区”在一定范围内存在；督查力量分散，各自为阵，单打独斗，浪费了督查资源，采取跑马观花、蜻蜓点水式督查，难以发现问题，即使发现问题也只是轻描淡写地指出，造成督而不查、查而无果的现象。督查成果成了“虚谈”，制度执行谁个出了问题、什么出问题，没有深入研究、更没有去问责，产生“破窗效应”，制度权威丧失。
努力提高制度执行力的有效途径
以制度建设为根本，构建科学严谨的制度体系。制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，建立科学合理的制度体系是提高执行力的根本。一是制度必须具备可行性。以上级规章制度为依据，认真研究，吃透精神，在上级规章制度的框架范围内制定符合本地方、本部门的规章制度。同时，坚持实事求是，在总结实践经验的基础上，结合本单位、本地方的实际情况，制定具体、明确、操作性强的制度。二是制度必须具备严谨性。充分发扬民主，在制度制定过程中，组织相关人员进行讨论，征求组织成员意见，修改完善，并按照相关程序审定，对外公布执行。加强沟通协调，涉及职能交叉的制度，由牵头单位负责，征求相关单位的意见，吸纳合理的建议并逐条逐款研究，防止制度之间发生冲突和出现空档现象。三是制度必须具备连续性。超前谋划制度体系建设，保障制度相对稳定。及时修订，对确实不适应形势发展需要的制度，该废止的坚决废止，该修订的及时修订，确保制度符合实际。不断完善制度建设，本着缺什么就建什么的原则，完善相应配套制度，确保制度行得通、推得开。
以领导垂范为关键，打造制度执行的引领标杆。孔子曰：“子帅以正，孰敢不正”。领导干部本身行为是单位的风向标。一是筑牢“防线”。领导干部，特别是“一把手”，要认识到自身就是检验制度执行力的“试金石”，更是提高制度执行力的关键点，坚持制度面前人人平等的基本原则，增强带头执行意识，牢固确立在制度面前没有特权、制度约束没有例外、制度贯彻没有变通的思想。二是守住“底线”。毛泽东曾说，世界上怕就怕“认真”二字，共产党就最讲“认真”。领导干部必须坚守制度“底线”，不越“雷池”、不闯“红灯”，坚持制度刚性特点，不管遇到多大困难、多少阻力，都要认真执行制度，不走样、不变形、不缩水。三是树好“标杆”。三国时期曹操“割发代首”是领导干部遵守制度的榜样。领导干部要带头学习好、贯彻好、执行好各项规章制度，要求别人做到的，自己首先要做到；要求别人不做的，自己坚决不做，以领导的人格魅力和示范带动，产生“蝶变效应”，提高组织成员的制度执行水平。
以宣传教育为抓手，奠定制度执行的坚实基础。制度作为人们“行为道德”的底线，只有建立在自觉的基础之上，执行才有最深厚的根基。一是强化学习培训。把制度学习培训纳入学习型机关、学习型组织建设内容之一，组织干部职工认真学习制度，明确自己该做什么、怎么做，那些不该为、违反有那些后果，自觉做到知制度、守制度、护制度。同时，加强制度执行的指导力度，及时解决制度执行中出现的问题，提高制度的执行能力。二是倡导落实文化。培育良好的落实文化，激励和引导组织成员提高制度执行力，努力营造“遵守制度为荣、违反制度为耻”的浓厚氛围，着力建设求实文化、责任文化、诚信文化、细节文化，让每位干部职工自觉养成实事求是、勇于负责、诚实守信、重视细节的良好习惯。三是常抓警示教育。敲响预警钟，打好预防针，督查机构对发生的违规案例进行深度剖析，找准违规的症结，分析违规的特点，在一定范围内进行通报，作为反面典型材料教育干部职工，让大家充分认识不执行制度对集体和个人所造成的危害，从而自觉遵守制度。
以强化监督为保障，增添制度执行的驱动马力。没有监督，制度就成了不带“电”的高压线，只有加强监督，制度才有震慑力。一是健全督查机构。各单位要成立内部监督机构，由分管纪检人事领导负责牵头，落实1-2名讲原则、敢逗硬的干部负责抓督查，“一把手”要充分授权，落实专项经费，为督查机构及督查人员“护航”，把监督机构建设成为权威机构。同时，“一把手”要创造人文关怀环境，让督查人员有想头、有干头、有盼头，使其履职尽责、真抓实干。二是整合督查力量。部门自身督查与专门机构督查相结合，建立“分流承办、归口负责、整体协作”的运作模式，对涉及多个部门参与的督查事项，明确牵头部门，加强沟通和配合，共享督查成果，强力保障制度落实。公众监督与媒体监督相结合，借助外来力量监督，让制度执行情况在阳光下“裸露”，推动制度执行。三是创新督查方式。坚持督查工作抓经常、常规督查抓规范、重点督查抓突破、综合督查抓协调、重难督查抓反复，既注重督查结果、又注重督查过程，既注重集中检查、更注重经常督查，既注重静态督查、更注重动态督查。通过督查手段，始终绷紧制度执行这根弦，让其自觉严格执行和认真落实制度。
以逗硬问责为手段，保持制度执行的强劲势头。认真解决制度执行不力怎么办这个根本性问题，把问责“利剑”指向不执行的人和事，在“问责风暴”中强力推动制度落实。一是建立责任追究机制。坚持问事必问人、问人必问责、问责问到底的工作制度，细化首问负责制、限时办结制、责任追究制的具体操作规则，完善制度执行责任追究制和制度执行考评体系，将制度落实情况作为列入单位或个人的年度目标考核内容，并把考核结果与干部选拔任用、评先评优挂起钩来，做到奖罚分明。二是查处破坏制度执行的行为。对领导干部尤其是“一把手”带头破坏制度、有意干扰制度执行的行为，不能“往开一面”，要从重、从严追究责任；对于明目张胆地“触高压线”的事和人，“露头”就查，严格问责；对变通执行制度，打擦边球、钻漏洞的行为，及时查处，防微杜渐。三是从严责任追究。问责既要对事、更要对人，要“问”到具体人头上，对不正确执行相关制度、不认真履行相应职责的单位或个人，采取发整改通知、书面通报、电视曝光、黄牌警告、主要领导述职、问责追究和量化考核等措施，从而让人敬畏制度，使其不敢不执行制度。
第二篇：提高制度执行力的几点思考
提高制度执行力的几点思考
“加强制度执行力建设”，旨在以强化内控机制、防范岗位风险为核心，形成按制度办事、靠制度管人、用制度规范行为的长效机制。这既是履行人民银行各项职责的内在要求，也是打造和谐机关、实现安全高效工作目标的现实需要。
制度之所以不能发挥应有的效力，一个重要原因是执行不力。就人民银行基层行来看，近年来制度建设在不断完善，数量不断增加，基本上涵盖了工作的方方面面，从一定程度上说，制度体系已基本建立。但制度建设执行不力的问题仍有存在。主要表现在：
一、思想认识不到位。制度应是大家建设大家遵守的，而部分人认为制度建设是官样文章，定归定，做归做。不严格按制度办事，失之于宽，失之于软的问题时有发生。对一些制度的落实缺乏跟踪监督，缺乏责任追究，缺乏问效评价，制度只是写在文件上，而没有落实在行动上。搞形式主义，对上级的制度满足于照抄照转，甘当“收发员、播音员和复印员”，至于贯彻落实措施是否符合本单位实际，是否具有针对性和实效性，考虑甚少。致使贯彻落实上级有关决策部署过程中，不同程度地存在执行高度降低、速度迟滞、力度欠缺，有章不循、执章不严、违章操作现象，管理上的盲点、死角、漏洞、隐患在局部时有存在。
二、制度本身不科学。制度内容缺乏前瞻性和预见性。随着新业务不断发生制度不能随着新形势的发展进行及时修订完善；一是失效的制度不能及时废止，制度落后于现实，有损制度的威严。如：８４年制定的《人民币管理条例》，早已不适于现实发展需要，仍不能废止；二是些制度看似健全，实质比较零散无从执行，影响了制度价值作用的发挥。如《金融机构缴存财政性存款》的管理规定以及对金融机构漏缴财政性存款的处罚措施，管理规定模糊无法执行。制度建设是一门科学，其主体不仅仅是制度的执行者，还必须包括制度的制定者、制度的监督者和制度的评价者。而当前很多制度，都只有制度的执行者成为制度建设的唯一责任者，而其它各方都不能负起自己应有的责任。三是有的制度规定重复强调较多，弱化了权威性和约束力。如关于责任追究问题，从上到下都三令五申加强责任追究，重复强调的多，没有相应的配套措施和程序性规定，具体追究起来力度不大，使人们产生麻木心理。
针对以上问题的存在，建议从以下几个方面采取措施： 第一、提高制度执行力，严密制度是前提。好的严密的制度是提高制度执行力的基础和前提。自2008年开展制度落实年活动以来，各项制度已得到一定程度的完善，但随着机构改革的不断深入，业务发展的日新月异，一些新情况、新问题不断出现，我们现实一些制度已经不适应业务发展需
要，或部分制度叫含糊，执行存在一定难度，这就需要我们不断深化制度建设，严密各项工作制度，为提高制度执行力，打下坚实的基础。
第二，提高制度执行力，加强学习是责任。在当前复杂多变的经济形势下，对基层人民银行干部职工的政治素质和业务能力提出了更高的要求。我们不仅要熟练掌握自身业务还要做好金融管理工作，这就要求我们不仅要加强新业务学习，还要研究本地经济发展状况，了解金融管理基础知识；要加强专业化管理，就要懂得金融经营管理的基本知识，掌握金融监管有关制度规章等等。特别是对国家的经济金融政策，一定要敏感，不能只是简单地看一下，重点是要深入理解政策背后蕴含的背景和机遇。对于人民银行干部职工来说，加强学习，既是政治责任，也是工作需要；既是自我提高的现实需要，也是时代发展的迫切要求。
第三，提高制度执行力，领导带头是关键。再好的制度不去执行，也是白纸一张。在制度执行和落实过程中，客观上还存在制度制订的初衷与制度执行的效果之间有落差。如制度执行的公平性不够，生人与熟人、内部与外部有差别；连贯性不够，初始阶段与常态化以后、忙时闲时、上级检查与未检查时有差别；强制性不够，存在人为干预，有选择性和随意性等等。“天下之事，不难于立法，而难于法之必行。”这就要求积极寻求办法，破解制度执行中的难题，以求制度
落实取得实效。制度面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外，领导要带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度。领导要首先坚守制度，自觉接受组织和群众监督，切实做到行动先于一般干部，标准高于一般干部，要求严于一般干部，坚持制度刚性特点，不管遇到何种困难、多大阻力，都要认真执行制度，不走样、不变形、不缩水。在制度执行上领导要率先垂范，推进权力运行程序化和公开透明化。用制度规范权力，树好“标杆”。要求别人做到的，自己首先要做到；要求别人不做的，自己坚决不做；以领导的人格魅力和示范作用，影响职工感染职工。
第四，提高制度执行力，严格监督是重点。既然有制度的执行者，就要有制度的监督者。制度出台以后，要充分履行监督检查职责，切实督促制度落实。一是采用日常督查和专项检查等方式，随时掌握制度执行情况，及时发现和解决问题，使每项制度的落实都有明确的责任部门，避免监督检查在制度运转环节上出现被动、滞后、乏力的情况。二要强化信息化手段。利用数据集中的优势，加强对政策落实的监督检查，尤其是对新出台的制度，要重点督查督办，查清落实过程中存在的问题，并仔细分析问题存在的原因，做到举一反三，不让问题再犯。三要强化科学评估。要把制度的评估、完善、清理工作作为一项经常性工作，通过制度执行情况系统评估和有关案件剖析，掌握制度特别是新制度的执行
情况，为进一步完善制度提供第一手资料。要建立起执行力评价体系，评价制度的优劣、评价制度设计的效力。是制度本身存在缺陷的，要进行修正；是人为原因造成制度不能落实的，要提出纠偏措施；需要细化的，要尽快制定实施细则；需要制定配套制度的要抓紧制定，使制度在执行和落实中不断达到优胜劣汰的效果。
第五，提高制度执行力，严肃追究是保证。一些制度不落实，很大程度上是因为违反制度的行为没有及时受到查处。对制度执行不力的情况进行责任追究，是形成良好制度执行环境的重要基础。一要切实加强对违反制度行为的追究。要把干部职工执行制度的情况与考核有机结合起来，对尽职尽责执行得力的给予表扬和奖励，对执行不力的给予批评教育。对于严重违规违纪者给予严肃处理，对有令不行、有禁不止、不严格执行制度甚至破坏制度的行为，要发现一起查处一起。使守规者得到褒奖，违规者受到贬惩，并要做到褒贬分明、奖惩得当。二要做到制度面前人人平等。要把制度的落实纳入党风廉政建设责任制的考核之中，把贯彻执行制度的公平性作为大事来抓，制度的落实没有亲近远疏之分，领导干部要带头坚持制度、自觉遵守制度、认真落实制度，对领导干部带头破坏制度、有意干扰制度的行为加强责任追究，真正形成制度面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的氛围。三要切实加强对变通制度、打擦
边球行为的追究。制度执行过程中直接“闯红灯”、“触高压线”的极少，但却存在执行中变通、有利的就执行、不利的就不执行、打擦边球的现象，导致内部管理软弱，纪律涣散，甚至导致腐败案件的发生。因此，要及早解决这些问题，不能因为小就不追究，也不能以罚代究，必须把各项制度落实中的责任追究制与严格实行党政领导干部问责制有机结合起来，坚决防止小过酿成大过、小错拖成大错。
第三篇：关于提高制度执行力的几点思考
综合030
提高海关制度执行力刍议
【内容提要】制度执行力已成为当代社会一个国家的核心竞争力之一。本文以海关业务方面的法律制度为探讨对象，以其权力（权利）的合法行使、职责（义务）的充分履行、运行程序的合理有效为目标指向，围绕实体与程序、刚性与柔性、规范性与能动性这三对范畴进行分析，相应提出进一步提高海关制度执行力六项措施，即：增强融合度、理顺体系、明确属性、增强能动性、加大责任追究、营造制度环境。
【主 题 词】海关制度 执行力
“我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。”畅销读本《细节决定成败》，一语点中现实中制度执行命脉。
“执行力”一词起初应用于企业管理领域，主要指企业执行力。2006年“执行力”首次写进了我国总理政府工作报告，标志着政府执行力建设被正式纳入国家治理范畴。今年《求是》第1期，胡锦涛总书记撰文指出：各级领导干部必须增强制度执行意识，切实提高制度执行力。制度是现代政府运行的基础，有了制度就必须执行，这是一个最基本的工作原则；执行若打折扣，再健全的制度也只是墙上画虎，成为摆设。因此，有人认为，制度执行力已成为当代社会一个国家的核心竞争力之一
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，对此中外众多学者从不同角度予以论述。本文探讨的制度限于海关业务方面法律制度，其执行力在预定目标指向上主要是：
（一）权力（权利）的合法行使，（二）职责（义务）的充分履行，（三）运行程序的合理有效。笔者结合海关总署法制工作的思路和有关要求，围绕实体与程序、刚性与柔性、规范性与能动性这三对范畴，分别从六个执行点就进一步提高海关制度执行力提出以下措施建议：
一、增强制度与海关业务的融合度，提高制度实体的执行力。海关没有脱离法制的业务，也没有脱离业务的法制。海关制度就是用规范性语言来规范监管、征税、打私、统计等具体职能，这就要求我们首先在“立法”层面提高制度实体的执行力。一是立法前要广泛听取各个方面特别是海关业务一线执行层面的意见和建议。要把法律制度切
1实融合到业务工作之中，融合于基层基础建设之中，如果制度与海关业务“两张皮”，不科学、不切实际的制度，在基层是行不通的，是难以配套、难以执行的，执行力不免落空。二是加强规范性文件和政策性措施的合法性审核。根据《海关立法工作管理规定》，在直属海关层面，立法只有规范性文件的制定权，要加强规范性文件合法性审核工作，保证海关执法依据的统一，避免规范性文件“无法可依”；按照《海关政策性措施合法性审查暂行办法》明确的程序，对各海关单位出台的政策性措施进行审核，避免“法外施恩”；三是“立、改、废”工作同步实施，避免“只立不废”或“只立不清”，相应业务职能部门坚持随立随清，防止把“立制度”作为一项政绩来做。
二、理顺制度体系，提高适用程序上的执行力。
海关业务类规定“细”、政策变化“快”、业务门类“杂”，一线执法关员往往感受有制度过时、部门间规定冲突等现象。2005年北方工业公司诉石家庄海关行政赔偿案件，经和解以海关赔偿1800万结案，创下《国家赔偿法》实施以来海关承担赔偿数额之最。法院在审查该案中，发现海关存在42个执法问题，其中就有制度过时、有关部门配合衔接不紧密、制度“打架”等问题。因此，理顺执法体例，推进执法流程规范化建设非常必要。笔者认为，海关执法有一 “葵花宝典”值得一线执法人员特别是新关员的重视，这就是总署政法司制定的约90万字的《海关业务标准化规范》。该《规范》将执法依据中梳理出海关职权逐项分解到具体执法部门、执法机构和执法岗位，明确岗位职责、业务流程和各种海关单证的控制要求，是对海关法律、法规、规章和规范性文件进行结构化分解和逻辑化综合后的“法典”式再现。该《规范》电子版刊发于总署政法司网站，每月定期及时维护更新。建议进一步推广应用《规范》，将《规范》的学习列入海关各单位人员普法的内容，特别是面向基层人员进行培训和宣讲的教材，在适用制度方面，可有效避免新旧规定“打架”或政出多门的“冲突”。
三、明确制度法律属性，提高执行力的规范性。
我们常听到要把握住“把关与服务的平衡点”的指示和要求，但俗话说得好“看花容易绣花难”，业务人员实际操作中往往难以把握这个“度”。笔者认为，不妨从各项制度规范的法律属性角度来理解。制度
条文可分为约束性规定与任意性规定、禁止性规定与授益性规定等，对于约束性、禁止性的诸如“应当”“必须”类规范以及“海关人员6项”禁令等，宁可“机械执法”，不可“法外施恩”；而对于“可以”类任意性规定，特别是海关服务方面的授益性规定，应增强主动意识，在依法把关的同时为企业提供优质服务，促进经济发展。如，知识产权在学界向来有公权与私权之争，在知识产权海关保护工作中，依申请扣留、依职权调查处理等规定应依法按程序执行，而在权利备案、当事人权利争议和解等方面可增加主动意识，便利合法权利货物进出。在执行力的规范性方面，要克服现实中的两种错误倾向：一是趋利化倾向，对自己或本部门有利制度的亢进执行，无利的则疲软执行；二是媚上化倾向，即制度不如领导批示，批示不如领导暗示。
四、增强制度的能动性，保持执行力的生命力。
法律制度属于意识形态范畴，某些规定“滞后”于现实发展应是正常的。这就需要把制度执行作为一个演绎法律精神、体现执行主体能动性的过程，在执行中既要及时反馈制度的完善方向，也要关注制度对各项改革的及时顺应。如贸易管制中的规避行为，2008年有一外省企业将银锭粗加工成银盘归入无证商品编号在合肥关区现场申报出口，涉嫌逃避出口许可证管理，合肥海关及时整理材料报总署政法司，该贸管事项的敏感性和及时反馈引起了总署和国家相关贸管政策制定部门对白银粗加工制品出口管理的关注，并在全国海关及时进行了执法风险提示。构建海关大监管体系是海关当前的战略发展目标，在制度执行层面就要求我们顺应改革大局，在改善通关环境、提高通关效率、优化海关监管与服务方面创新机制，建立健全相关法律制度的基础项目。
五、加大执法过错纠正和责任追究，增强制度执行力的刚性。深入推行行政执法责任制，规范关员的行政执法行为，构建多方位的执法监督体系，加大责任追究力度。目前纠错和追究途径有：
（一）常态监督，包括行政监督、司法监督、外部监督、内审监督四位一体的执法监督体系；
（二）动态监督，“海关执法评估系统”、“HL2008”等信息化平台，对各主要业务领域的执法环节和执法岗位实施动态评估与监控；
（三）个案监督，通过行政复议、行政诉讼等法律途径，加强对海关具体行政行为的监督；通过办理案件、剖析案例，为立法、执法提出
合理化建议，并配合相关部门加强立法后评估的力度。2010年8月，总署已研究制定《海关行政执法评议考核暂行办法》，以此解决目前存在的考评覆盖范围不够全面、考评内容与责任制要求不相符、考评标准不统一等问题，将促进海关执法质量的提高和执法责任的落实，增强制度执行力的刚性。
六、注重制度环境的营造，提高执行力的和谐度。
海关监管的对象虽是“物”，但“物”的权属在“人”。在以人为本理念深入人心的今天，执行力也需要“土壤”，需要我们营造和谐的执法环境，增进管理相对人对海关法律制度的认同感，不断推进执法中的良性互动关系。当前，此方面的法制工作相关要求有：第一层面，开展五五普法总结、验收和六五普法规划的制定；第二层面，组织常规性的“4.26“知识产权海关保护宣传周活动、”6.26国际禁毒日”和"8.8'’海关法制宣传日活动等专项活动，增强海关法制宣传的社会效果；第三层面，开展和业界的合作，如：通过加强与报关协会的合作，进一步厘清海关、报关企业和进出口企业在进出境环节的责、权、利；通过引入会计师事务所等中介组织的服务，提高海关稽查、核查的专业化、科学化，有效贯彻落实相关制度。
古诗人荷马曾言：决定问题需要智慧，执行时则需要耐心。同样，制度建设具有基础性、长期性，提高制度执行力也是一个长期的、系统的课题。坚持不懈抓海关制度执行力建设，确保海关优化监管和服务各项政策制度的正确实施，必将进一步发挥海关法律制度在大监管体系建设中的基础性、保障性作用。
参考资料：
保罗·托马斯：《执行力》，国际文化出版公司2004年版
（英）亚当· 斯密：《国富论》，武汉大学出版社2010年版
孙笑侠：《基本法律价值》，山东人民出版社，2000年版
汪中求：《细节决定成败》，新华出版社2004年版
海关总署署长盛光祖：2010年全国海关关长会议主报告
海关总署政法司司长孟杨：夯实依法行政基础 着力提高执行力
第四篇：如何提高制度执行力
如何提高制度执行力？
一、健全和完善现有制度，形成周全缜密的制度体系 1.清理修改各项制度
首先，要对以往建立的各种制度进行认真的清理，对那些已经过时，不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对“真空”、新兴领域要研究制定相关制度，填补制度建设的空白。其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要将这些制度汇编成册，人手一份。同时要做好执行制度的宣传、准备工作，使全体员工知晓制度的内容，做到心中有数，从而促使员工在工作中能严格按制度执行。
2.明晰业务流程，提炼核心内容
在制定制度时，必须制定严谨的制度执行措施，使原则性的制度措施、原则性的要求、抽象的条文更加明确具体，以便有效地发挥制度的规范作用；同时，在庞大的业务工作网络中，提炼出几个核心内容，明晰每一个业务流程，如营销系列、物流系列、专卖系列、管理系列等，再根据这些核心内容的实际情况，把复杂的东西简单化，用流程来推动制度执行者的工作，让制度执行者通过该流程就知道自己该做什么，不该做什么。对于部门而言，谁是主导部门，谁是参与部门，谁应该承担什么责任，应该具有什么权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给执行者的各部门在业务流程中的职责和职能进行定位。定位明确，执行者和各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。
3.要细化各项配套制度
首先要为每一个岗位制定科学、具体、精细的岗位说明书，明确每一岗位的岗位名称、任职条件、工作项目、工作依据、工作权限、工作标准、工作责任、责任追究等内容，将每一岗位的工作任务和责任细化，并尽可能做到量化。其次是要细化各项配套制度工作，必须明确具体的操作程序和内涵，明确各岗位之间、各部门之间的工作流程、工作程序，以确保环环相扣，使之形成一整套监督措施和管理办法，相互配套，相互促进，共同发挥作用。同时，还应当根据形势的发展变化，借鉴国外大企业的经验和做法，不断创新和完善，在理论创新的基础上达到制度的创新。
二、建设先进的企业文化，重视团队精神塑造
仅建立了科学的管理制度、合理的工作流程是远远不够的，必须要实现管理方式上的变革，即对管理者的角色要重新定位。从以前纯粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通（包括对上级和下级之间的信息沟通），人际关系协调，引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换。其核心就是通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。这不仅是贯彻“以人为本”的思想基础，也是提高制度执行力的关键措施。
首先，增强员工忠诚度。一是管理者对员工要诚实守信。履行对员工的每一个承诺，不能对员工开空头支票。二是要关心员工，爱惜员工。通过对员工的关怀，让员工充分发挥其工作中的主动性、创造性和积极性。三要开展典范教育，培养员工奉献精神。树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献者有回报，以此来激励员工，培养员工主人翁意识和责任感。四是培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是主动的，善意的服从。公司应多途径、多方式灌输“服从”思想，允许员工提出修改制度的建议，但制度一旦确定并开始实施，就应不折不扣地坚决执行，企业内任何人违反制度都严格按制度执行，决不搞下不为例，以此来增强制度的权威性、严肃性。
另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。引导员工了解行业发展趋势，理解发展过程中遇到的困难，用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到行业发展的大目标上来，从而形成目标合力。同时要明确工作职责和工作目标，合理的奖惩制度。强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。不要打破已制订的制度和程序，更不要违反客观规律，从而实现有序管理。这有利于员工在工作中找准方向，各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。对于优秀的团体则要给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为要给予严厉的惩罚。加强教育，增强员工的团队意识和合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。总之，烟草行业的管理者，要努力营造制度执行力的有效氛围，形成具有有效制度执行力的管理团队。
三、建立制度执行的监督、考核和追究机制
制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。1.建立制度执行的监督机制
监督检查是保障制度执行的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，即经理是全局（公司）工作的第一责任人，他对省局（公司）负责；各县（市）局（营销部）、市局（公司）各科（室）的主要负责人是本单位、本部门的第一责任人，对分管局领导和局长（经理）负责；副职对正职负责，下级对上级负责，局（公司）各部门子系统对全局（公司）总系统负责。一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，各负好其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。
2.建立制度执行的考核机制
要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。在考核中，要加强考核的经常性，做到平时考核和定期考核相结合。为了加强平时考核，市局（公司）在制定绩效考核各类表格中一定要含有制度执行情况的考核内容，交各科（室）对照岗位职责，各项规章制度的要求，一项项考核。考核的程序按自上而下方式进行，即上级考核下级，一级考核一级，考核结果要作为员工绩效奖金发放和员工职级档次升降的主要依据。通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，让执行制度不力的人暴露出来并得到相应的处理，让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用。3.建立制度执行的追究机制
建立制度执行的追究机制，就必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚，“干好干坏一个样，干与不干一个样”的现象。具体来说，应从以下三方面抓落实：
一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向。在执行制度过程中，对制度执行不力者要进行责任倒查，出了问题要按责任层级从局领导到各科（室）负责人到一般员工层层追究，坚决按制度进行处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例，不搞迁就，形成出了问题必须有人“买单”的责任追究机制。
二是严格遵守责任追究制度，形成闭环效应。要建立一个以局领导和纪检监察、人事、法规等部门负责人组成，具体负责责任追究的实施工作，追究的对象为：本单位制度执行不力的员工。追究的原则是：坚持实事求是，有错必究，处罚与责任相适应，教育与处罚相结合。追究方法是：针对执行制度中执行不力造成的影响和后果，区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任，分别采取训诫或者书面告诫，责令作出书面检查，通报批评，扣发奖金，停职待岗、调离工作岗位，责令辞去领导职务，处分等方式予以追究，确保责任追究落实到每一层次，每一职级，每一岗位。
三是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、员工考核相结合。对受到过错责任追究的人员，取消评优评先资格；对不尽职责、碌碌无为，执行制度不力，考核不称职的人员，要依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整工作岗位，应降级降档的坚决予以降级降档。
只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力。
如何提高执行力
执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力要成为一种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。
1、认同文化。就是认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指精神财富。
2、统一观念。是针对世界观和价值观取向问题。一个团队的价值观不统一，无从来谈凝聚力。让你的员工与你具有相同的价值观，让他们成为你工作流程中的关键领域，这样你的员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐的将执行力进行到底。
3、明确目标。就是明确我们将去哪里。这个目标是符合SMART原则的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的。目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的牵引力。
4、细化方案。细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。策划方案确定后必须要配备执行细案，即执行工作的标准和规范，要保证员工做正确的事，并把正确的事做正确。
5、强化执行。就是强制性的去干、去做。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，如果不干，一切为零。要建立检查体系，通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。要求员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。
6、严格考核。企业要体现公开、公正、公平的“三公”原则。考核制度、激励制度是规范行为，激励战斗力的有效手段。
制度执行力
目录
步骤
关键
建设
规范
病因
培养
误区
意义
步骤 关键
建设 规范
病因 培养 误区 意义 前提
展开
编辑本段步骤
步骤一、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题
步骤
二、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题
步骤
三、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题
步骤
四、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题
步骤
五、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题
步骤
六、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题
步骤
七、设计薪酬激励---解决工资大锅饭，工作不积极问题
步骤
八、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题
步骤
九、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题
步骤
十、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题
编辑本段关键 沟通
沟通是前提。
这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是: 目标必须是具体的(Specific);
目标必须是可以衡量的(Measurable);目标必须是可以达到的(Attainable);
目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
协调
协调是手段。
协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果。
反馈
反馈是保障。
执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害。
责任
责任是关键。
企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。
具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。
决心
决心是基石。
狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面。
成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。
编辑本段建设
企业执行能力的构建基本可以分为三个层面：组织管理机制、人力资源、领导力。在这其中，组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华，需要企业根据自身发展阶段的特征予以优化完善。
如果我们将组织活动与一场演出相比拟，那么“组织管理机制”就好比是所搭建的“演出舞台”，是一场演出能否成功、精彩的基本保障。这里的组织管理机制我们更多的是从企业的基本管理架构出发来思考的，具体包括有企业的治理结构、组织架构、管理流程及制度等组织管理中比较硬性的方面，姑且称之为“硬制度”。这些基本的制度架构决定一个企业对内外部“冲击”的反应方式及速度，决定了企业在执行上面所要遵循的基本模式。任何在组织管理环节上的不宜之处，都可能导致企业在执行力上的阻滞，降低企业的运作效率。
在构建了完美的“演出舞台”后，接下来就要看演员的表现了。说到底，再好、再完善的舞台必须有一流的演员才能真正有精彩的演出。而企业员工在组织中正是扮演着演员的角色。人力资源在企业中的作用日益彰显，这已经成为国内外企业的基本共识，而要想让各个员工能积极努力的完成组织的目标，人力资源管理在“选”、“育”、“用”、“留”的各个环节都必须有合理的安排。
好的舞台、配上一流的演员，如果再有管理者的有效组织与领导，必能奏响华丽乐章。企业各个层级管理者卓越的领导艺术和技能，可以大大提升企业在执行任务时的方向感和效率，将企业的执行能力带入一个更高的境界，起到穿针引线、锦上添花的作用。
故此，我们认为企业执行力必然是构建在三个层次上，但必须遵循一定的次序，即“组织管理机制”－“人力资源”－“领导力”，而不能出现倒置。比如：再高明的领导艺术，如果没有合适的人才具体落实、执行，将无法持续的达成企业预定目标；同样，再优秀的人才，如果没有完善的管理支持体系，结果也只能是各自为战，无法形成组织合力，大大降低企业的战斗力。企业必须扎扎实实的在各个层面上下足功夫，才能确保提升组织的运作效率，增强竞争力。
编辑本段规范
认真第一，聪明第二
结果提前，自我退后
锁定目标，专注重复
决心第一，成败第二
速度第一，完美第二
结果第一，理由第二
招聘与任用环节
部门岗位有了确切的目标和明确的职能分工后，下一步就看员工执行的能力了，就需要对员工的相关能力进行评估，根据评估结果将其安置到相应的岗位上，也就是人岗匹配的问题。这就需要在招聘时把好关，招聘环节主要是看应聘者是否达到企业岗位所需任职要求：基本工作能力、所需知识经验与技能、可培养潜力，还有其价值观、道德观等等各个方面，最重要的是对企业文化、价值观的认同感如何？如果员工对企业发展漠不关心、内心处处与企业向背离、没有责任感和进取心，没有做好工作的愿望和动力，即使他的学历再高、经验再丰富，那么他是也不会在企业里具有较好的执行力的。这一点是目前中小型企业忽视或难以做到的。而对于企业内部的人员调配，同样应该通过一套工具特别以往的工作表现及其绩效情况进行职业能力素质的评估并合理配置，做到人岗相配。
明确的流程和全面规范的制度
岗位人员了解自己的职责后，还应该对怎样履行其职责的流程有充分的认识，这样才能使得执行正确、及时、有效，从而避免少走弯路，提高执行的效率。另外，对于执行的流程和结果还要有制度方面的激励和约束，执行效果较好的予以正激励，执行效果没有达到要求的执行行为，应当予以负激励。
绩效管理环节
提高企业执行力，绩效管理环节非常重要，它是对执行过程以及执行结果的检验，它对于正确地执行、提高执行效率起到直接促进作用。绩效管理过程包括共同制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节。然而我们平时执行较多的只是绩效评价环节而忽视了其他三个环节，应用上也仅仅是用于对员工的奖惩。这样对于提高执行力、提高绩效的效果会大打折扣。因为上级领导的沟通与辅导以及绩效反馈中给员工提出的问题和改进建议，对于员工认识目标、改正错误、提高执行能力最终进一步提高执行力具有不能忽视的作用。
激励环节
要保证员工按照企业的要求工作，提高执行力，激励环节必不可少，特别是及时的正激励和必要的负激励。要根据执行的表现给与不同的激励，这样有利于树立和强化正确行为的导向，矫正错误行为。正激励包含了：薪酬奖金、旅游休假等各种奖励，还包括榜样激励、感情激励、表扬激励、目标激励、参与激励、晋升激励等各种非经济的方式。但是很多企业中却懒得使用各种非经济激励手段，而是惩罚、罚款成分较多，奖励与各种正激励的成分较少。
培训环节
大家已经认识到提高执行能力，培训环节起着非常重要的作用。培训内容可以是与执行有关的理论知识，也可以是技能的传授、经验的交流，也可以是执行理念的宣传与固化。通过培训，宣传鼓励积极执行的行为，反对消极执行不负责任的做法，使得强执行力观念深入人心。对于企业来说，易于推行的是理论知识的培训和执行观念的推广，而真正执行技能的培训是通过知识和实际操作的不断反复强化与训练来施行的，它的培训依据是对日常绩效表现进行深层次的原因分析。提升执行技能培训的过程是一个长期的过程，其结果也是不易被明确的和明显衡量的。
文化塑造
领导要推行建设并带头塑造强执行力的企业文化，使得强执行力深入人心，并演变为日常的行为习惯。这样，强执行行为会成为员工习惯性行为，而对于较弱执行力行为则以另类视之。值得一提的是领导要成为具有强执行力的典范，否则，一旦领导破坏了这种文化与习惯，前面所说的都会功亏一篑的。比如，在企业里的上班迟到、中午饮酒、工作场合禁烟等等，充分说明了这种示范的作用。
编辑本段病因
一，推过揽功 不负责任
二，选人无方 用人不当
三，只重制度 忽视文化
四，管理不当 领导不足
五，目标不清 计划不明
六，标准缺失 考核无据
七，只重指令 不懂沟通
八，事必躬亲 不会授权
九，流程不畅 衔接不良
十，管控不力 奖罚不当
编辑本段培养
打造执行力文化抑或是执行建设与提升，应当从以下方面着手：
首先，健全并完善组织架构，建立相应的责任追究机制。
其次，规范并优化人力资源管理。再次，充分重视企业文化建设，构建和谐的企业文化
最后，领导者要以身作则，带头不折不扣的强化执行。
执行力对于企业组织而言是一个永恒的主题，而组织欲提升企业执行力必须要进行系统化的组织建设，因为执行力建设本身就是一项系统工程。
编辑本段误区
(一)执行系统的五大误区
1.核心重点误区：“这次会议的重点决策共15条，核心点10个”，一些主管或经理常说与之类似的话，其实，只要听到重点有8条以上就表示什么重点也没有，重点怎么可能有这么一大堆?重点常常是急需解决的两三个核心问题。如果把假重点和真重点都混在一起，下面的人无法合理地配置时间和精力，无法有针对性地去解决核心问题，这必然会挫伤企业执行力。
2.机会主义经营思维的误区。企业做大之后，便面临着两种选择：专业化或多元化。一般而言，合理的多元化对品牌扩张和业务扩张确实有利，并能降低风险，但在扩张的过程中，很多企业经营的机会主义思维，使得经营战略、管理制度与管理理念朝令夕改，令员工无所适从，最后真有好的战略或制度出台时也得不到有效的执行。
3.细节误区：差距从细节开始，1%的细节可能导致100%的失败。可以假设，一个餐厅什么都好，但端菜小姐的手却很油很脏，那结果将会是什么样的呢?结果很可能就是这么一个细节将导致前面所有的执行效益为零。
5.激励机制误区：主要的表现形式有两种，一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。
(二)执行者的五大误区
心态误区：主要有四种：
自以为是。总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果一级一级的改动下去最后导致了执行的完全失真。
爱找借口和推卸责任。出了问题就怪下属、怪环境、怪条件差，动不动就是“都是某某的错”、“客源不足，竞争对手又太猛了”这些辩解的话。
观念的误区：在同事面前就说上司或其他同事的坏话，在外面就说公司的坏话，无视公司形象。见同事的奖金比自己高就眼红，就攻击别人，从不检讨一下自己。自命清高。以为自己是个主管或经理就了不起了，在下属面前摆架子。这些心态误区最大的弊端就是容易被下属或同事模仿，激化内部矛盾，极大地削弱执行效率。
能力误区：执行者能力误区主要表现在三个方面;
1.不求上进，这些人非但不能成为企业进步的动力，反而是执行的阻力，因为他不能吸收新思想新理念，安于现状，反对变革。
2.能力错位，有些执行者智商高，精力充沛，但却把能力用在打牌打麻将、喝酒或搞人际关系上了，不但无用反而还会起负面作用。
3.纵容“能力不够的人”，这主要是由于两个原因，一是不想得罪人，充当老好人;另外就是怕手下的人能力过强，超越自己，所以就启用能力只有自己80%的人。如此以来，执行力无疑就大打折扣了。
授权误区：很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他却累得要死，且执行效率还不高。不要认为整天瞎忙就是敬业，其实这是在阻碍效率的提升。编辑本段意义
执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。在管理领域，“执行”对应的英文是 “execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。
执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。
“两管理”是指“开业管理”和“营业管理”。开业管理是要求新设立(包括改制、分立和合并)的金融机构，必须到人民银行申请加入金融管理与服务体系，否则人民银行不予提供任何金融服务。营业管理主要是以重大事项报告制度为依托，对银行业金融机构向人民银行报告重大事项的时间和内容作出具体详细的规定，对报告事项进行审查或分析研究，及时解决发现的问题，有效防范和化解金融风险。
“两综合”是指“综合执法检查”和“综合评价”。综合执法检查是指整合监管力量，组织各专业人士对银行业金融机构统一进行综合执法检查，督促其依法合规经营。综合评价是指人民银行依据法定管理职责，对辖内金融机构执行有关金融法律法规规章和人民银行政策措施、管理规定情况进行全面评估，确定“A、B、C”三个等级。对综合评价等级为“A级”的金融机构，遵义中支将免予下一自主立项的综合执法检查，在全市通报表彰并抄送该金融机构的上级管辖机构;对综合评价等级为“B级”的金融机构，遵义中支将实施正常化管理与服务，减少现场检查频率，提出改进建议，促进其提升经营管理水平;对综合评价等级为“C级”的金融机构，遵义中支将约见金融机构主要负责人谈话，指出问题，限期整改，把该金融机构列为下一综合执法检查的重点对象，增加现场检查的频率;对存在重大违法行为或出现重大责任事件的，依法限制或暂停其办理中国人民银行审核批准的金融业务，并给予行政处罚，同时，将评价结果反馈该金融机构的上级管辖机构，并建议采取有效措施，加强该机构领导层管理，调整高管人员。
第五篇：如何提高制度执行力
如何提高制度执行力
如何提高执行力
由于业务的扩大，需要通过增加人手和工作分工来提供效率和作业质量的支撑，为了使各项工作有序、高效和高质量地展开，组织开始着手制定各种流程规定、管理制度。
制度的建立是为了组织能以更强的能力完成更大的业务量，但在企业实务中，却常常出现，制度很完整，装订得很美观，但放
在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏，工作人员依然按照各自的习惯开展工作；制度完美有序，工作混乱无序。
ISO9000是最典型的例子，中国目前通过ISO9000的中型以上企业可能已经超过了总量的80，小企业也有大量的已过或正在通过，但这些企业里有多少能执行到80呢？在进行质量文件编写过程中，企业把内部60左右的流程、规定都重新审核了多遍，并据此制定了针对性的系统方案，为迎接外审，企业也不遗余力地展开培训和贯标，花了大量的精力，就为了那一纸证书？
而当绝大部分企业已获得ISO9000证书时，证书本身也就像营业执照一样，仅仅是一张基本的文件，不再是品质的象征和竞争力的象征了。
竞争力体现在ISO9000的执行情况，体现在企业流程、制度的合理性，和执行力。
从某种意义上说，管理就是细节和执行力，细节体现质量，执行力体现效率。
制度为什么不能得到很好地执行呢？
在《从基层员工需求看执行力改善实务》一文中，笔者曾经探讨过基层员工的需求成因，其他成因可以列举如下：
1、制度不合理（包括不公平、不流畅、太复杂、太难、漏洞多等）
2、固有文化与新制度差异很大（如宽松的习惯和过于严格的新制度，引起大范围抵触）
3、未培训就执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影）
4、缺少监督执行人（没人愿意做恶人，执行时一再迁就，制度逐渐弱化）
5、领导不执行（领导的例外原则和企业政治交易，抵消或抹杀制度）
首先必须具备小事处理能力，才能谈到以上几个方面问题的解决。
比如工卡的佩戴，除了操作工在工作时间外，进出厂、其他员工的上班时间，必须挂工卡，未挂者一律罚款10元/次，专人执行，检查人应该发现而未发现或未处理的，处检查人双倍罚金，首先讲明佩带工卡的意义和作用，然后强力推进，每周公布，形成执行习惯，也就会形成行为习惯；
再比如办公环境的维护，某企业曾制定一个规定，离座超过15分钟的，必须将椅子靠在桌子指定划线位置，否则，每次处罚10元，连续执行3个月，处罚了10多人次后，习惯产生了，连新人进来几天也受氛围影响，很快养成习惯。
一、制度不合理
制度不合理引起的抵触，进而产生的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工的无所适从产生的困惑，会导致企业文化形成应付和无所谓的态度，一个好的制度应该在制定者离开组织后3到5年，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。
二、文化与新制度差异冲突大好范文版权所有
流程是合理的，制度也是科学的，但不能适应企业或行业现状，行业有自身的业务组织和运营特点，行业的运营特点决定了企业对资源组织的方法和对资源管理的手段，如软件开发业与流水线生产制造也业就差别很大。
而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行，也起着范围介定的作用，新制度太过超越原有文化，会产生灾难性的后果——员工离职、企业权利斗争、消极怠工等，延伸到客户，空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。
三、准备不足的执行反复
即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。
在处理类似事件时，可以在宣贯文件中附带一笔，如：由部门主管负责将文件内容传达到每个人（会议签名），如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，主管又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由主管承担责任。
严格避免执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。
四、缺少执行人
监督执行人缺位，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。
监督执行人特征：顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，无亲属在企业，熟悉企业所有业务环节。好范文版权所有
执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施（如有意遗漏的双倍处罚），执行人必须获得企业最高长官的支持。
五、领导不执行
如何提高制度执行力
如何提高执行力
由于业务的扩大，需要通过增加人手和工作分工来提供效率和作业质量的支撑，为了使各项工作有序、高效和高质量地展开，组织开始着手制定各种流程规定、管理制度。
制度的建立是为了组织能以更强的能力完成更大的业务量，但在企业实务中，却常常出现，制度很完整，装订得很美观，但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏，工作人员依然按照各自的习惯开展工作；制度完美有序，工作混乱无序。
ISO9000是最典型的例子，中国目前通过ISO9000的中型以上企业可能已经超过了总量的80，小企业也有大量的已过或正在通过，但这些企业里有多少能执行到80呢？在进行质量文件编写过程中，企业把内部60左右的流程、规定都重新审核了多遍，并据此制定了针对性的系统方案，为迎接外审，企业也不遗余力地展开培训和贯标，花了大量的精力，就为了那一纸证书？
而当绝大部分企业已获得ISO9000证书时，证书本身也就像营业执照一样，仅仅是一张基本的文件，不再是品质的象征和竞争力的象征了。
竞争力体现在ISO9000的执行情况，体现在企业流程、制度的合理性，和执行力。
从某种意义上说，管理就是细节和执行力，细节体现质量，执行力体现效率。
制度为什么不能得到很好地执行呢？
在《从基层员工需求看执行力改善实务》一文中，笔者曾经探讨过基层员工的需求成因，其他成因可以列举如下：
1、制度不合理（包括不公平、不流畅、太复杂、太难、漏洞多等）
2、固有文化与新制度差异很大（如宽松的习惯和过于严格的新制度，引起大范围抵触）
3、未培训就执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影）
4、缺少监督执行人（没人愿意做恶人，执行时一再迁就，制度逐渐弱化）
5、领导不执行（领导的例外原则和企业政治交易，抵消或抹杀制度）
首先必须具备小事处理能力，才能谈到以上几个方面问题的解决。
比如工卡的佩戴，除了操作工在工作时间外，进出厂、其他员工的上班时间，必须挂工卡，未挂者一律罚款10元/次，专人执行，检查人应该发现而未发现或未处理的，处检查人双倍罚金，首先讲明佩带工卡的意义和作用，然后强力推进，每周公布，形成执行习惯，也就会形成行为习惯；
再比如办公环境的维护，某企业曾制定一个规定，离座超过15分钟的，必须将椅子靠在桌子指定划线位置，否则，每次处罚10元，连续执行3个月，处罚了10多人次后，习惯产生了，连新人进来几天也受氛围影响，很快养成习惯。
一、制度不合理
制度不合理引起的抵触，进而产生的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工的无所适从产生的困惑，会导致企业文化形成应付和无所谓的态度，一个好的制度应该在制定者离开组织后3到5年，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。
二、文化与新制度差异冲突大好范文版权所有
流程是合理的，制度也是科学的，但不能适应企业或行业现状，行业有自身的业务组织和运营特点，行业的运营特点决定了企业对资源组织的方法和对资源管理的手段，如软件开发业与流水线生产制造也业就差别很大。
而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行，也起着范围介定的作用，新制度太过超越原有文化，会产生灾难性的后果——员工离职、企业权利斗争、消极怠工等，延伸到客户，空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。
三、准备不足的执行反复
即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。
在处理类似事件时，可以在宣贯文件中附带一笔，如：由部门主管负责将文件内容传达到每个人（会议签名），如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，主管又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由主管承担责任。
严格避免执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。
四、缺少执行人
监督执行人缺位，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。
监督执行人特征：顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，无亲属在企业，熟悉企业所有业务环节。好范文版权所有
执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施（如有意遗漏的双倍处罚），执行人必须获得企业最高长官的支持。
五、领导不执行
[page_break] 即使企业设置了制度监督执行人，但与其平级或上级领导人违反制度后，如何处理，特别是当该领导人为元老或实力派时，除了要考验监督执行人的协调手段外，企业政治在此种情况下会毫不掩饰地体现出来，该有效地利用企业政治还是规避企业政治，其实最后将考验企业最高长官的管理能力倾向。
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