全面加强成本管理,稳步改进成本控制

第一篇：全面加强成本管理,稳步改进成本控制

全面加强成本管理，稳步改进成本控制

（一）“企业是利润中心，项目是成本中心，基层是核算中心”，这一观点突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位、成本控制对项目的重要性以及企业存在的终极目的。工程行业逐步进入精细耕作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要企业变粗放式管理为集约式管理，实现建设项目成本费用的精确控制。对于企业来说，经济效益是第一位的，当家必须理财，经营先要赚钱。需要精打细算做好成本管理工作，企业的主旋律就是要形成利润，企业存在的终极目的是利润的最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益；“节流”是成本费用的降低、控制。具体到开发投资项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值；“节流”即建设项目成本费用的控制。

工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本和实际成本。预算成本是按现行定额预算的，反应当时应达到的水平，它属于一种预计或未来成本，预算成本可以用来预测成本的发生额和作为考核成本工作成绩的参考标准。计划成本是按计划期内平均定额水平计算的，是计划期产品成本应达到的标

准，即计划期在成本方面的努力目标，反映平均水平。实际成本概念主要是针对产品或劳务而言，但实务中也包括原材料采购的实际成本和销售实际成本等，所以实际成本是一个广泛的概念，它指实际发生的耗费代价，是可以明确确认和计量的成本。

预算成本是进行成本管理的基础，是决定盈亏的前提条件。实际成本与预算成本作比较，可反映项目的盈亏状况，如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起足够的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了？材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高？要及时想办法弥补、填平亏损部分，纠正偏差，不要把亏损带到竣工后，以防对后续施工造成不利影响，导致成本失控。在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本帐，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上。预算工作量算了，财务要入账，不能造成财务成本进了预算成本没算，或预算成本进了而财务成本没算。

在对比的同时要注意未完施工项目，所谓未完施工内容，指类似材料进了、钱付了，但材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用的情况（如我司某倒班楼由总承包方包工包料，后由我方采购散热器供应，该散热器财务已付账，但迟迟未安装，故不能进入预算工作量）。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样才能防治项目成本大起大落。实际成本与计划成本作比较，可揭示成本的节约或超支，说明经营效果，揭示成本管理中存在的问题，便于有针对性地采取措施，降低成本，提高企业成本管理水平。三者之间的关系如下图:

工程项目的成本管理能够体现项目管理本质特征，能够反映项目管理核心内容，能够提供项目管理效绩的客观尺码。工程项目的成本管理要首先做好成本控制工作，其目的在预定质量标准、预定工期的前提下，采用科学的管理方法和相

应的技术措施，通过不断地分析、调节、挖掘降低成本的潜力，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项费用尽可能的控制在预定的目标成本内。工程项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员的责任。项目管理人员的成本责任，有别于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。实现操作中往往出现单方强调质量却忽视了成本、单方做到供货及时却忽视了昂贵的价格，这都属于工作责任完成、成本责任没能实现的情况。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，把成本控制放在首位，使每个管理者具备强烈的成本管理意识。

从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则：

1.成本最低化原则。成本最低化又称成本极小化、最低成本点。所谓成本最低化，就是根据成本目标管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。对工程项目来说，成本控制的根本目的就在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。但在实行成本最低化原则

时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本却降低了施工现场的设施和工程质量标准。

2.全面成本控制原则。成本控制是工程项目投资全过程控制的重要环节，全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，“三全”一个也不能少。具体到建安工程项目的全过程，主要包括以下几个阶段：一是建设项目决策阶段的成本控制，二是建设项目设计阶段的成本控制，三是建设项目招标投标与合同价的签订，四是施工阶段的成本控制，五是竣工决算阶段的成本控制，全程中还必然有其它相关费用的控制。项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。工程项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态跟踪控制，如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。

3.目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个目标值，目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节。目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各个部门，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目

标的责任到位和执行，即检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理的循环，即PDCA循环（见下图）:

4.责、权、利结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门有权力、有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络，建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的组织安排，将目标成本分解落实到每个阶段，做到责、权、利相结合，使成本控

制真正落到实处，以责任成本的受控来保证目标成本的实现，使项目成本始终处于受控状态。

影响工程成本非静态的因素是很多的，如工程设计、设备及材料价格、工资标准以及费率、利率和汇率的变化等等，这些因素必然会导致工程成本相应变动。所以工程成本在整个建设过程中，始终处于不确定状态，直至竣工结算后才能最终落地。在分析影响建筑成本控制的因素及其采取相应的控制方法时，要充分考虑到各工程现状，针对工程项目的具体情况进行具体分析，要做到循序渐进、稳扎稳打，不能急于生成，更不要生搬硬套，要精心选取具体而适用的办法，以更好地为工程建设服务。

下面重点就建设项目的全阶段成本控制进行深化阐述，以期理论在实践中能够得到适度地运用。

第一部分：建设项目决策阶段的成本控制

长期以来，工程造价管理人员在思想观念上存在错误的认识，即项目可行性研究阶段的投资估算和初步设计阶段的设

计概算是虚拟资金、是准现实的，而在建设项目实施阶段所发生的资金才是真实的。

成本管理一直重视造价的控制，轻视造价的合理确定，难以处理好二者的关系，出现头疼医头、脚疼医脚的片面现象，也造成了在建筑材料价格不稳定时把工程造价失控归根于材料价格上涨，在材料价格较平稳时把工程造价失控归根于没有重视规划设计阶段工程造价的有效控制的状况——其实工程造价失控的一个重要原因是没有足够重视项目前期投资决策阶段工程造价的合理确定。

投资决策是产生工程造价的龙头，决策阶段各项技术经济决策，对项目的工程造价有重大影响，特别是建设标准的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备选用等，直接关系到工程造价的高低。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的程度高达70%—90%。因此，决策阶段是决定工程造价的基础阶段，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段的成本控制工作。在做出项目决策之前，必须认真分析各种市场、技术及环境因素，新项目立项时应有《立项请示》和详细的《可行性研究报告》。《可行性研究报告》应具备地块基础资料、周边环境及发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容，以及成本费用估算和控制目标及措施，投资及效益测算、利润体现安排，税务环境及其影响，资金计划，投资风险评估及相应的对策，项目综合评价意见等，同时资料的准确性是决策者做出决策的主要条件。

如单从建设地区的选择合理与否一项来看，就在很大程度上决定着拟建项目的命运，影响着工程造价的高低，以及项目建成后的运营状况。以我司某食品工业项目为例，先期在建设地区的选择上，就多次进行了考察并充分考虑了以下两个基本原则：

1.靠近原料、燃料提供地的原则。满足了这一要求，项目建成投产后可以避免原料、燃料的长期远途运输，减少了费用，降低了产品的生产成本，并且可以缩短流通时间，加快流动资金的周转速度。

2.工业项目适当聚集的原则。工业布局中，通常是一系列相关的项目聚集成适当规模的工业基地和城镇，从而有利于发挥“集聚效益”。集聚效益形成的客观基础是：

第一、现代化生产是一个复杂的分工合作体系，只有相关企业集中布置，才能对各种资源和生产要素充分利用，便于形成综合生产能力，尤其是对那些具有密切投入产出链关系的项目，集聚效益尤为明显；

第二、现代企业需要有相应的生产性和社会性基础设施相配合，其能力和效益才能充分发挥，企业布点适当集中，才有可能统一建设比较齐全的基础设施，避免重复建设，节约投资，提高这些设施的效益；

第三、企业布点适当集中，才能为不同类型的劳动者提供多种就业机会。

投资决策过程，是一个由浅入深、不断深化的过程，依次分为若干工作阶段，不同决策阶段的深度不同，投资估算的精确度也不同。如投资机会及项目建议书阶段，是初步决策的阶段，投资估算的误差率在±30%左右；详细可行性研究阶段，是最终决策阶段，投资估算误差率在±10%以内。另外，由于在项目建设决策阶段、初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段、工程招标投标阶及承发包阶段、施工阶段以及竣工验收阶段各阶段中，通过工程造价控制，形成相应 的投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。这些造价形式之间存在着前者控制后者，后者补充前者这样的相互作用关系。按照“前者控制后者”的制约关系，意味着投资估算对其后面的各种形式的造价起着制约作用，作为限额目标。由此可见只有加强项目决策的深度，采用科学估算方法和可靠数据资料，合理计算投资估算，保证投资估算打足，才能保证其它阶段的造价控制在批准投资估算范围内，实现从工程造价源头合理确定工程造价的目地，避免“三超”（结算超预算、预算超概算、概算超估算）现象的普遍发生。项目各阶段与成本控制能动性的关系如下图：

可研阶段：项目尚处于模糊状态，可调整余地最大，通过科学选择项目方案如建设规模、市场定位等可大幅度调整造价。

设计阶段：通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型、图纸质量（错、漏、碰问题、是否完善等引起变更或索赔）等，可以较大幅度地调整造价。

招标阶段：合理的招标方式、评标方法、付款方式等对造价控制的影响较大。

施工阶段：设计已定型，只能通过优化施工技术及组织（包括设计变更和现场签证的控制），适当降低施工成本，造价调整的幅度较小。

结算阶段：图纸、合同已定，只是如何正确地将这些已定的造价揭示出来，造价调整的幅度最小。

第二部分：建设项目设计阶段的成本控制

第一部分提到了投资决策是产生工程造价的龙头，而设计阶段的工程造价控制则是控制整个工程造价控制的龙头。工程造价控制的关键在于前期决策和设计阶段，而在项目投资决策完成后，控制工程造价的关键就在于设计。

设计是把技术与经济有效结合在一起的过程，设计是建设项目由由计划变为现实具有决定意义的工作阶段，设计文件是建安施工的依据。拟建工程在建设过程中能否保证质量、进度和节约投资，在很大程度上取决于设计质量的优劣。规划设计对工程造价的影响程度可达75%以上，一般情况下，初步设计阶段对投资的影响约为20%，技术设计阶段对投资的影响为40%，施工图设计准备阶段对投资的影响约为25%。因此设计阶段的工程造价控制是关键，在设计一开始就将控制投资的目标贯穿于设计工作中，可保证选择恰当的设计标准和合理的功能水平。

大凡我国工程界知识面宽阔的从业人员，都会知晓我国工程实际现状最缺乏的就是实际性的优化设计。设计的浪费是最大的浪费，如何加强设计阶段的审查？如何优化设计方案？从源头控制项目造价是我们必须深虑且跟踪监控的关键环节。

合理科学的设计，显然可降低工程造价。当前我国的工程设计也实行招投标制、公平竞争，把对设计阶段有效控制工程造价作为选择中标单位的主要标准之一，对全过程造价进行控制的管理。但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经

济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低却不太关心，不能对设计方案进行技术与经济的分析、计算、比较和评价，以致无法通过优化设计方案，编制初步设计、概算起到控制总造价的作用。这也使得无法产生环境上自然协调、功能上适用、结构上坚固耐用、技术上先进、造型上美观和经济合理的最优设计方案。

一味追求效率，任意提高安全系数和设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，这从根本上影响了项目成本的有效控制。例如某项目一高层住宅每层电梯井走廊仅10多米的距离，其间又无防火分区，就设计了三只消防箱，而按消防相关规范要求，只要两只水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计上的不合理造成了一定的浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。又如：我司某食品工业项目土建施工图纸为钢结构配套锚栓的设计，采用M28锚板式螺栓，在图纸会审中我方一经验丰富的高级工程师提出地脚螺栓直径≥M30的应采用锚板式螺栓，而本图纸设计中M28则可不采用锚板式——这一不足起眼的设计优化，显然可以避免“积少成多、聚沙成塔”，起到了节省成本的目的。再如未进行限额设计，未按专业进行投资额分配，设计人员不具有较强的工程造价意识，扩大设计规模，提高设计标准，任意加大梁、柱截面，超量配筋，提高混凝土标号等级等，这些都提高了工程造价，影响了项目成本的控制。

建筑设计不仅是艺术品，更是产品，既然是产品，就得关注市场、成本与品质的协调性，考虑可实施性，避免不计成本地追求设计效果。如某职工宿舍楼设计标准偏高，不但装修标准过奢——所有房间贴地砖，卫生间全瓷砖，楼梯间及其它公共部位镶贴大理石——而且一房一卫生间，显然增加了墙体、粉刷、、管道、配管穿线、灯具及开关插座以及卫生器具等的费用投入。再例如很多工程都存在着梁、柱超量配筋的现象，都增加了造价、影响了成本。所以设计阶段对成本控制的影响是不言而喻的，必须十分重视设计工作，避免“先天不足”。

1.推行设计招标，择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，精心挑选有一定规模、力量强、有影响的若干个设计公司作为候选人，要求其在可行性研究阶段形成的建筑理念和具体的建筑要求的前提下，予以认真的思考和创造性的发挥，从而提出基本符合业主要求的投标承诺，最终确定业主满意的设计

方案和公司。在有规模、有力量、有影响的设计单位较多情况下，仍要精心挑选，可以采取先摸底然后口头邀请洽谈的方法，通过交流了解情况后再进行比较，最后确定几家比较满意的公司。同时尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标。采用多家竞标的形式，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

2.开展限额设计，有效控制成本

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。要严格控制设计变更，保证投资限额不轻易突破。成本控制管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。

当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额，对哪个专业或哪一段突破了造价指标，要分析具体原因，用设计修改的办法加以解决，克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“算了画”。有效控制工程造价要求在施工图设计中严密、全面，并利用同类建筑工程的技术经济指标进行科学分析、比较，优化设计，降低造价。

3.采用合同措施，有效控制工程造价

针对当前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲的情况，可以尝试在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度条款，约定设计变更超出施工合同价的一定比例时，扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概算指标等各方面控制的一种举措。虽然设计费在投资中的比例并不是很高，但对于一个成规模的建筑物或建筑群体而言，往往差异也可以是很大的，业主与不同的设计单位订立合同时，费用相差

几十万元的事例并不一定少见，因而设计本身的收费或多或少地影响着建筑成本。

4.建立内部管理和对外监督机制

应配备专门的部门和人员，并建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整。设计工作的过程不会一帆风顺，不是所有的设计师都已完全理解业主的建筑理念和要求，因此工作进程中的组织、沟通、协调、督促检查必不可少。第三部分：建设项目招标投标与合同价的签订

工程招标投标是决定实际成本的一个很重要的环节。组织一个专业水平高、经验丰富、精力充沛的招标投标报价班子，是招投标获得成功的基本保证。班子中应包括企业决策层人员、估价人员、工程计量人员、施工计划人员、采购人员、设备管理人员与工程管理人员，各类专业人员之间应分工明确、通力合作，协调发挥各自的主动性、积极性和专长，完成既定招标投标工作。

业主采取施工招标这一经济手段，通过投标竞争来择优选定

承包商，不仅有利于确保工程质量和缩短工期，更有利于降低工程造价，是造价控制的一个重要手段。施工招标应根据工程建设的具体情况和条件，采用合适的招标形式。编制的招标文件应符合法规，内容齐全，前后一致，避免出错和遗漏。评标前要做好标底的分析定位工作，明确评标原则。招标工作的最后一步是谨慎地签订施工合同，作为各方签订的契约，合同在工程造价管理中有着重要的地位，它对双方都具有约束力，对各方利益与义务的实现都有重要的意义，因此要把严格按合同规定办事作为一项通用准则来执行。

在我司某项目一期工程招标中，由于前期工程进展缓慢，图纸设计不到位，所以第一批工程采用了费率招标模式，由合同双方核对确认预算。这一合同模式在实际应用中会出现诸多不利因素：首先在预算核对时，由于双方立场的对立，对定额规定较模糊的项目争议很大，造成预算核对工作量加大，给以后的工作开展带来不利的影响；其次在施工过程中，施工单位发现预算存在少算、漏算情况，由于预算价是双方核对确认，所以施工单位要求据实调整会给我单位日常管理工作带来诸多负面影响；再次在工程拖期较久的情况下，施工单位又以招标时约定的建筑材料涨价为由，要求调整材料价格。费率招标的不科学性，不仅不利于促进工程进度，甚

至可能因双方在造价上意见不能达成一致，至合工程搁浅、成本牺牲。

吸取了上面经验，我方决定在施工招标前期做出积极准备，明确合理施工期间内可能出现的价格波动因素，明确合同双方应承担的价格风险范围。在以后二期工程招标中，一方面我方在招标文件中明确指明了中标价（中标价可由施工图预算优惠后最终报价+不可预见费+不参与优惠费+材料采保费组成）一次包死，同时只提供甲供材及外包工程的价格，其余的材料要求施工单位自主调查市场价格并承担风险；加入增列单项金额小于2000元的签证不予结算的条款，这样有力地促进了成本管理工作的顺利进行。

同时重新梳理了照招标项目的管理要求，如果项目的各部分内容相互之间干扰不大，招标人可以很方便的进行统一管理，就可以考虑对各部分内容分别进行招标。反之，如果各个独立承包商之间的协调十分困难，则应当考虑将整个项目发包给一个承包商，由该承包商统一进行协调和管理。

另外可以从工程投资影响角度出发，合理划分招标项目标段。标段的划分对工程投资有一定的影响，这种影响是多方

面的因素造成的。如果项目作为一个整体招标，则需要承包商分包，分包与直接发包相比不具备价格优势，整体招标有利于承包商的统一管理，人工、机械设备、临时设施的统一使用又会降低费用，因此应当根据具体情况具体分析。考虑各项工作之间的衔接，划分标段时还应当考虑到项目建设过程中的时间和空间衔接，要避免产生平面和立面交接工作责任不清的情况。如果建设项目的各项工作的衔接、交叉和配合少，责任清楚，则可考虑分别发包；反之，则应考虑将项目作为一个整体发包给一个承包商，因为此时由一个承包商进行协调管理容易做好衔接工作。

在招投标中应大力推行国际上普遍使用的工程量清单报价方式，这也是我国工程造价制度改革和招投标制度改革的必然趋势。我国在计划经济时期，工程造价管理借鉴前苏联的概预算定额管理制度，采用“定额计价”模式，有效地保证了建设资金合理、节约的使用。但是在社会主义市场经济体制下，已不能如实反应工程造价，遏制了竞争，抑制了生产者和经营者的积极性和创造性。目前国际上通行采用工程量清单计价，投标人按工程量表报价后形成标价的工程量清单，在中标后成为合同文件的重要组成部分，这种方法改变了过去以“量”、“价、”“费”定额为主导的静态管理模式，使清单中的工程量不进入竞争，仅限于价格的竞争，有利于正确评价

企业实力、保证工程质量、降低工程造价，同时减少了重复计算工程量的繁杂劳动，简化了招投标报价工作，减少工程结算中扯皮与纠纷，能够实现“控制量、指导价、竞争费”的要求。

此外对工程项目来说，选择一个好的施工单位非常重要，尽可能不要选择诸如什么“……县建筑公司”或“……建安公司分公司”等。摒弃不入流的公司，一定要在准入机制上做好文章，把好资质审查关，在注册资本、公司财务状况、优质指标、已完工程业绩、技术人员、机械设备状况、市场地位口碑以及管理情况等方面都要做出详细限制，不能单纯因为某公司可以让利、可以垫资就让其轻易入围甚至中标，这样非常不利于后续工作的推进。如果采用多家单位邀请招标，最好选择相对成熟的合作伙伴。

合同是工程管理的有力手段，也是成本控制的法律依据，在工程组织中，要按照事前控制、及时纠偏、充分协商、公正合理的原则严密签订合同并严格履约管理。后续要随时跟踪合同执行情况，及时进行投资动态分析，不随意增加经费，确因工程实际需要增加投入的严格实行现场复核，经设计单位、监理单位认可签证并进行报批，以防止成本失控。

合同形式可以比较灵活，但是要知道不同方式的合同会使定价有不同的结果，也会影响施工过程，进而影响到价格、业主和承包商的价格管理活动及效果。业主从买方立场上进行价格管理活动，首先是从低价发包的前提出发签定合同；其次是在施工活动中防止因工程变更(含各方提出的变更要求)和工程索赔所引起的工程价格增量最少(加强变更审查、索赔审查及两者定价审查和监督)。承包商为竞争取胜而进行具有策略性的报价，中标后进行合同谈判中力争得到优惠的合同价格和有利于未来调整和结算的合同内容。在施工中，承包商总是从盈利的前提出发，力争在合同价格的基础上通过索赔取得更多的收益。在结算时，承包商希望通过价格的调整和超合同工作量的补充计价取得收益。所以业主和承包商的共同管理活动，会导致最终的工程价格与合同价格产生很大差异。

不管采用何种合同形式，其中的风险范围、奖惩、结算调整范围等一定要写清楚。在选择合同类型时，一般情况下业主占有主动权，但业主也不能单纯考虑己方利益，应当综合考虑项目的各种因素、考虑承包人的承受能力，确定双方都能认可的合同类型。如：对于工程规模小、工期短、施工简单、设计成熟的建设项目，采用固定总价承包合同；对工程施工

技术成熟的项目选用技术标合理、商务标报价低的承包单位以降低造价；对承包内容单

一、工程量难以确定的情况，采用固定单价合同，选用综合单价报价低的投标单位。

第四部分：建设项目施工阶段的成本控制

工程造价是建筑技术、经济和管理高度结合的专业，工程施工是工程建设项目管理工作最复杂的一部分，施工阶段是建筑产品形成阶段，对建设项目全过程造价管理工作来说也是最难、最复杂的阶段。除了伴随着施工时间推移而发生的其他建设费用外，大量投资资金通过施工这一环节不断“物化”，最终形成固定资产，完成项目投资。在做好项目经济核算工作及制定成本计划的基础上，要采用科学管理方法达到控制工程成本的目的，可以利用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差，并分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取相应措施减少或消除不利偏差。

施工阶段需要投入的资金量最大，有效地做好本阶段的成本控制，主要应从以下几个方面入手：

一、在施工阶段，要把握协调好工程招投标工作，选择施工

工艺先进、报价合理、社会信誉好、技术力量雄厚的施工企业。鼓励施工企业采用先进施工工艺，以缩短建设工期、节约建设成本。合理科学的设计显然可以降低工程造价，合理科学的施工亦可达成这一目标。例如我国第一次引进世界银行贷款的鲁布革水电站工程中，进行了国际招标，日本大成公司以低于我国投标企业44%的价格中标，在随后的隧洞开挖设计生产方案中。日本大成公司采用圆形断面一次开挖成型而不是我国长期沿用的马蹄形开挖方式。日本大成公司采用的生产方式使整个隧洞减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量，节省开挖费228万元、混凝土材料费1230万元，共计1458万元——这正是日本大成公司比我方报价低44％的重要原因。同时日本公司仅派来30余名管理人员，就地聘用中国水利水电十四局的500名职工。此举也降低了管理费用。两年后日本大成公司承建的工程按时完工，工程质量优良，企业也取得了巨大的经济效益。

二、项目施工中，对不同技术方案进行比选，综合考虑施工人员的素质、工期要求、质量要求、机械设备的投入量，采用成本较低又符合技术要求的施工方案。在满足功能要求的前提下，通过材料代用、添加剂使用和先进施工工艺等方法降低材料消耗率，提高劳动生产率，合理利用现场设施，降

低开办费等各种措施降低成本，达到控制建设项目工程造价的目的。

三、加强工程变更及经济签证的管理，由于工程建设周期长、涉及的经济关系和法律关系复杂，以及来自自然条件和客观因素的限制，难以避免项目实际运行与项目招标投标时的情况相比发生变化。如果出现了必须变更的情况，应当尽快变更——在变更不可避免的情况下，无论是停止施工等待变更还是继续施工，无疑都会增加损失。工程变更后，应当迅速落实指令，全面修改各种相关的文件。在签证的管理中，要完善签证审批程序，建立分级管理、限额签证制度。要避免违规签证、签证不及时及重复签证等现象的出现，同时要加强签证的监督及审核，对于在项目实施过程中发生变更后能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量不得签证。对签证管理要实行以下几个原则；

1、量价分离原则：现场项目部只确认发生的工程量，套价由成本部门负责。

2、完工确认原则：当现场签证完工后，甲方项目经理部、监理单位、施工单位必须在完工后5日内三方签字确认，隐蔽工程必须在其覆盖之前签字确认。

3、时间限制原则：对现场签证及补充预算的办理在合同中实行严格的时间限制，严禁过后补办的做法。（如规定在签证记录确认后二周内，施工单位必须上报现场签证，逾期则不予办理。）

4、权力限制原则：对现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。

5、成本分析预警原则：成本部门将现场签证引起的增减费用纳入工程成本动态管理系统，进入公司成本分析预警系统。

四、强化施工合同和索赔的管理。一方面必须做好日常例会及处理技术问题、进度问题及其它重大问题等会议记录，为避免索赔提供依据；另一方面对于工程索赔应当加强主动控制，应当尽量将工作做在前面，尽量减少索赔索赔事件的发生。在处理索赔时应仔细研究合同中每一条款的内容，分清

双方的风险和责任，谨慎处理索赔，凡不属于自己责任范围内的一律不得批准。

五、结合工程实际状况，切实加强材料管理工作，严格把握材料、设备采购价格的审核关。在项目成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，一般占工程造价的60%—75%、直接费的80%。要想控制施工总成本，在材料管理和使用上必须高度重视，严格材料成本的控制，重点要把握住材料的采购价格关。

不同的采购方法和手段会引起建筑成本的波动，材料费用控制包括材料采购、材料价格和材料用量三个方面。材料因为产地、运输距离、买卖双方、品牌、生产时间、政策、时间、原料、质量品质等因素形成巨大的价格差异，而且开发投资项目的建设周期短则一年多则数年，所以开发投资过程中必然会产生材料价格波动的情况，尤以装饰材料的价格波动最大。

我们工程实行包工包料，大部分材料价格都参考当地工程造价管理部门定期发布的信息价，这具有很多不合理性。政府出台的建筑工程材料价格信息闭塞、材料品种不全、实效不及时，而且矛头大多都是指向开发单位因而有利于施工单

位。有些地区实行材料价格指派员制度，就是到某特定时间，指派员打听市场行情并进行汇总汇报，然后根据这一结果出具的价格信息，正确性、时效性都难以把握。造价人员不应该完全参照政府相关主管部门发布的材料价格信息，而应该做到：第一自己走访市场，了解材料各个参数；第二收集整理经销商信息和生产商信息，对比政府相关部门发布的价格信息找出差异；第三深入工地询问小包工头或工人，了解一些综合单价或分解单价；第四在充分市场调研的基础上比质比价，必要时邀请资信较好的材料供应商公开招标，根据报价、质量、市场信誉、售后服务等情况，择优选定，签订合同。

此外，如果资金充实、力量足够。也可考虑由业主提供钢材、木材、水泥等主要建筑材料（在建筑业内称为甲供材料）供施工方在工程中使用，承包方提供机械设备、人工及辅助材料，共同完成工程建设，最后在工程结算中按有关规定扣除甲供材料费用。采用甲供材料的工程承包方式主要优势如下：

1、甲方亲自把关供应，可以确保工程质量并节约工程成本；

2、甲方可以预测某些材料价格变化趋势，利用自身的资金和信息方面的优势，提前采购贮存；

3、甲方一般与建材生产厂家或建材供应商有业务方面的密切联系，甚至有些甲方本身就是材料生产厂家；

4、这种方式可以防止施工方以次充好，挪用材料预付款或备料款，保证及时供应材料，不致因材料供应不及时而影响工期、质量和成本。

从成本控制和工程管理的角度出发，甲供材料管理核算方法的确有其优势，主要表现在节约材料采购成本和减少支付给施工方材料备料款，同时保证了工程质量。一方面整个工程项目的材料均由开发单位统一购入，根据存货的采购决策制定出最佳经济批量可以明显地降低工程成本，而且批量采购数量较大也较零星采购有更多的价格折扣上的优惠。另一方面，施工单位往往受自身的规模限制与采购人员的素质差异，导致进货渠道信息不足，甲供材料合同的签订可以减少采购成本和进货成本。例如某公司开发一项目，采用甲供材料的方式进行管理开发方对甲供材料进行了招投标以保证对材料质量和价格优势。因水泥采购采购量较大，签订合同价格为320元/吨。隔段时间水泥短缺，价格上涨到340—370元/吨，因预先签订了合同，仅水泥一项按合同价支付材料款就为公司节约了上百万元，且不用预付给施工单位材料备料款，大大减少了资金占用。

总之，在工程施工过程中要配备既懂工程技术又懂经济、管理和相关法律知识，具有丰富实践经验和良好职业道德素质的复合型人才——造价工程师，在项目施工管理过程中实施成本控制管理，严格把关。加强经济意识、坚持过程跟踪、实施动态管控、强化能动控制，同时加强对工程变更和经济签证的控制工作，最终有效控制工程造价，避免工程造价突破概算。另外要注意加强合同管理，认真做好涉及合同价格调整依据的审核、签证等工作，保障发、承包双方的平等互利。

第五部分：建设项目竣工决算阶段的成本控制

竣工决算是以实物数量和货币指标为计量单位，综合反映竣工项目从筹建开始到项目竣工交付使用为止的全部建设费用、投资效果和财务情况的总结性文件，是竣工验收报告的重要组成部分。竣工决算是正确核定新增固定资产价值，考核分析投资效果，建立健全经济责任制的依据，是反应建设项目实际造价和投资效果的文件。通过竣工决算，既能够正确反映建设工程的实际造价和投资效果；又可以通过竣工决算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，为

工程建设提供重要的技术经济方面的基础资料，提高未来工程建设的投资效益。

竣工决算阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关。建设单位、施工单位以及中介部门等，都十分关注竣工决算的审核把关，能否把牢结算关，直接影响工程的最终造价。由于整个工程投资经费大，项目多，一些看起来不起眼的财务数字，累积起来就会是一个巨大的金额，竣工决算要忠实地反映整个工程的实际造价。竣工决算的审核把关一般应从以下几方面入手：

1、严格核对合同条款，防止重复计算及取费问题。

2、检查隐蔽验收记录及施工日记，确认隐蔽验收记录是否齐全，是否按图施工。

3、落实设计变更及经济签证，检查这些设计变更是否符合既定的程序，是否经设计单位及建设单位的同意批准，并且严格查实经济签证，避免不合理签证和重复签证的出现。

4、按图核实工程数量，严格执行定额子目，严格按规定和合同套取程序，计取各项费用。

5、严格执行招投标过程中所报的单价，禁止高套单价的情形出现。

6、在结算审核中要严抓细抠，坚持按原则审核、按合同审核、按程序审核，全面控制工程造价。

7、加强对结算审核工作的组织领导，精选政策性强、业务水平高、有责任心的人员组成结算审核小组，进行结算审核工作。

项目累计投资及其对项目各阶段的影响如下图：

第六部分：建设项目其它费用的控制

一、管理费用。管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当适当加大开发力度和开发规模，降低单位管理费用。

1、定岗定员，避免人浮于事、人员冗杂的情况出现，减少不必要的工资性支出，努力控制业务费等各项非生产型开支的费用。但关键岗位和关键业务、尤其成本效益高的岗位，不但不能过于精简，而且有必要充实定员。

2、目前专业分工越来越细，拆迁、施工、监理、销售、物业管理等方面均有专业公司和队伍，所以开发过程中部分业务可分包给外部专业公司，以降低费用。

3、尝试推行各部门管理费用承包、限额奖惩，调动节约管理费用的积极性和责任心。

二、财务费用的全面控制。首先建立科学财务管理体系，算清开发各个环节的资金运行情况、投入量与运行时间，计算货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量和资金在某个环节的滞留和损耗。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利率的降低，因此应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，实现对财务费用的控制。

1、安排合理的融资方案，选择合适的贷款金融机构与融资方式，确定合理的贷款额度与利率，节约各项筹措费用，合理安排相关进度。

2、贷款利息应从贷款总额、贷款期限和贷款利率三方面实施控制。

（1）控制贷款额度：通过编制建设资金使用计划、现金流量表及贷款计划，在满足项目需求前提下，尽量压缩存量资金，减少贷款总额，缩短贷款期限，控制财务费用。

（2）控制资金占用期限：在缩短工期的同时加快销售、加速资金的回收。

3、销售阶段的时间控制（限房地产开发项目）：销售及早介入制定销售策略，及时启动预售，通过销售业绩的激励制度促进销售收入的快速实现，同时监控售房款的及时回收，可以及时周转资金或归还银行贷款。

三、税金的控制。财务部门应针对每种税收的特征，对全公司的税务进行科学的综合筹划，制定相应的避税措施，争取合理避税，以有效降低税收负担。

第七部分：结束语

全面成本控制不只是审算那么简单，要做到从经营角度实现成本控制非常困难，需要各专业人员的通力配合，同时一些技术层面的决策要完全下放到专业技术层面取解决（企业是利润中心，项目是成本中心，基层是核算中心），这样才能使决策更加科学合理。要实现项目审算、工程、物资等人员全方位、全系统、全过程的配合机制，做到事前规划控制、事中协作参与与事后商议沟通。提倡全员、全方位、全系统、全过程的成本控制方法，是实现成本控制的有效途径。只有实现了每个人都是成本控制主体，每个人都有成本考核目标，没有人处在成本控制制度之外，才能有效实现成本控制目标。反之，如果每个人、每一项工作都没有问题，一个企业从上到下都是好好先生，那就无所谓制度、无所谓严厉、无所谓管理，只能说明企业出现了严重问题。

总之，成本控制是一项复杂的系统工程，它关系到企业的经济效益。关键点是成本控制要贯穿工程项目全过程，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，虽然不同工程规模，不同企业，不同管理体制各有差别，但归根结底都是企

业对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制的过程。以“增产节约、增收节支”为共同点，在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，只有这样企业才能实现项目利润最大化，才能在激烈的市场中立于不败之地。

第二篇：全面加强成本管理,稳步改进成本控制

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全面加强成本管理，稳步改进成本控制

“企业是利润中心，项目是成本中心，基层是核算中心”，这一观点突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位、成本控制对项目的重要性以及企业存在的终极目的。工程行业逐步进入精细耕作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要企业变粗放式管理为集约式管理，实现建设项目成本费用的精确控制。对于企业来说，经济效益是第一位的，当家必须理财，经营先要赚钱。需要精打细算做好成本管理工作，企业的主旋律就是要形成利润，企业存在的终极目的是利润的最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益；“节流”是成本费用的降低、控制。具体到开发投资项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值；“节流”即建设项目成本费用的控制。

工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本和实际成本。预算成本是按现行定额预算的，反应当时应达到的水平，它属于一种预计或未来成本，预算成本可以用来预测成本的发生额和作为考核成本工作成绩的参考标准。计划成本是按计划期内平均定额水平计算的，是计划期产品成本应达到的标准，即计划期在成本方面的努力目标，反映平均水平。实际成本概念主要是针对产品或劳务而言，但实务中也包括原材料采购的实际成本和销售实际成本等，所以实际成本是一个广泛的概念，它指实际发生的耗费代价，是可以明确确认和计量的成本。

预算成本是进行成本管理的基础，是决定盈亏的前提条件。实际成本与预算成本作比较，可反映项目的盈深圳市一览网络有限公司

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亏状况，如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起足够的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了？材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高？要及时想办法弥补、填平亏损部分，纠正偏差，不要把亏损带到竣工后，以防对后续施工造成不利影响，导致成本失控。在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本帐，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上。预算工作量算了，财务要入账，不能造成财务成本进了预算成本没算，或预算成本进了而财务成本没算。

在对比的同时要注意未完施工项目，所谓未完施工内容，指类似材料进了、钱付了，但材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用的情况（如我司某倒班楼由总承包方包工包料，后由我方采购散热器供应，该散热器财务已付账，但迟迟未安装，故不能进入预算工作量）。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样才能防治项目成本大起大落。实际成本与计划成本作比较，可揭示成本的节约或超支，说明经营效果，揭示成本管理中存在的问题，便于有针对性地采取措施，降低成本，提高企业成本管理水平。三者之间的关系如下图:

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工程项目的成本管理能够体现项目管理本质特征，能够反映项目管理核心内容，能够提供项目管理效绩的客观尺码。工程项目的成本管理要首先做好成本控制工作，其目的在预定质量标准、预定工期的前提下，采用科学的管理方法和相应的技术措施，通过不断地分析、调节、挖掘降低成本的潜力，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项费用尽可能的控制在预定的目标成本内。工程项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员的责任。项目管理人员的成本责任，有别于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。实现操作中往往出现单方强调质量却忽视了成本、单方做到供货及时却忽视了昂贵的价格，这都属于工作责任完成、成本责任没能实现的情况。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，把成本控制放在首位，使每个管理者具备强烈的成本管理意识。

从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则：

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1.成本最低化原则。成本最低化又称成本极小化、最低成本点。所谓成本最低化，就是根据成本目标管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。对工程项目来说，成本控制的根本目的就在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本却降低了施工现场的设施和工程质量标准。

2.全面成本控制原则。成本控制是工程项目投资全过程控制的重要环节，全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，“三全”一个也不能少。具体到建安工程项目的全过程，主要包括以下几个阶段：一是建设项目决策阶段的成本控制，二是建设项目设计阶段的成本控制，三是建设项目招标投标与合同价的签订，四是施工阶段的成本控制，五是竣工决算阶段的成本控制，全程中还必然有其它相关费用的控制。项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。工程项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态跟踪控制，如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。

3.目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个目标值，目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节。目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各个部门，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和深圳市一览网络有限公司

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执行，即检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理的循环，即PDCA循环（见下图）:

4.责、权、利结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门有权力、有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络，建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的组织安排，将目标成本分解落实到每个阶段，做到责、权、利相结合，使成本控制真正落到实处，以责任成本的受控来保证目标成本的实现，使项目成本始终处于受控状态。

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影响工程成本非静态的因素是很多的，如工程设计、设备及材料价格、工资标准以及费率、利率和汇率的变化等等，这些因素必然会导致工程成本相应变动。所以工程成本在整个建设过程中，始终处于不确定状态，直至竣工结算后才能最终落地。在分析影响建筑成本控制的因素及其采取相应的控制方法时，要充分考虑到各工程现状，针对工程项目的具体情况进行具体分析，要做到循序渐进、稳扎稳打，不能急于生成，更不要生搬硬套，要精心选取具体而适用的办法，以更好地为工程建设服务。

下面重点就建设项目的全阶段成本控制进行深化阐述，以期理论在实践中能够得到适度地运用。

第一部分：建设项目决策阶段的成本控制

长期以来，工程造价管理人员在思想观念上存在错误的认识，即项目可行性研究阶段的投资估算和初步设计阶段的设计概算是虚拟资金、是准现实的，而在建设项目实施阶段所发生的资金才是真实的。

成本管理一直重视造价的控制，轻视造价的合理确定，难以处理好二者的关系，出现头疼医头、脚疼医脚的片面现象，也造成了在建筑材料价格不稳定时把工程造价失控归根于材料价格上涨，在材料价格较平稳时把工程造价失控归根于没有重视规划设计阶段工程造价的有效控制的状况——其实工程造价失控的一个重要原因是没有足够重视项目前期投资决策阶段工程造价的合理确定。

投资决策是产生工程造价的龙头，决策阶段各项技术经济决策，对项目的工程造价有重大影响，特别是建深圳市一览网络有限公司

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设标准的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备选用等，直接关系到工程造价的高低。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的程度高达70%—90%。因此，决策阶段是决定工程造价的基础阶段，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段的成本控制工作。在做出项目决策之前，必须认真分析各种市场、技术及环境因素，新项目立项时应有《立项请示》和详细的《可行性研究报告》。《可行性研究报告》应具备地块基础资料、周边环境及发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容，以及成本费用估算和控制目标及措施，投资及效益测算、利润体现安排，税务环境及其影响，资金计划，投资风险评估及相应的对策，项目综合评价意见等，同时资料的准确性是决策者做出决策的主要条件。

如单从建设地区的选择合理与否一项来看，就在很大程度上决定着拟建项目的命运，影响着工程造价的高低，以及项目建成后的运营状况。以我司某食品工业项目为例，先期在建设地区的选择上，就多次进行了考察并充分考虑了以下两个基本原则：

1.靠近原料、燃料提供地的原则。满足了这一要求，项目建成投产后可以避免原料、燃料的长期远途运输，减少了费用，降低了产品的生产成本，并且可以缩短流通时间，加快流动资金的周转速度。

2.工业项目适当聚集的原则。工业布局中，通常是一系列相关的项目聚集成适当规模的工业基地和城镇，从而有利于发挥“集聚效益”。集聚效益形成的客观基础是：

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第一、现代化生产是一个复杂的分工合作体系，只有相关企业集中布置，才能对各种资源和生产要素充分利用，便于形成综合生产能力，尤其是对那些具有密切投入产出链关系的项目，集聚效益尤为明显；

第二、现代企业需要有相应的生产性和社会性基础设施相配合，其能力和效益才能充分发挥，企业布点适当集中，才有可能统一建设比较齐全的基础设施，避免重复建设，节约投资，提高这些设施的效益；

第三、企业布点适当集中，才能为不同类型的劳动者提供多种就业机会。

投资决策过程，是一个由浅入深、不断深化的过程，依次分为若干工作阶段，不同决策阶段的深度不同，投资估算的精确度也不同。如投资机会及项目建议书阶段，是初步决策的阶段，投资估算的误差率在±30%左右；详细可行性研究阶段，是最终决策阶段，投资估算误差率在±10%以内。另外，由于在项目建设决策阶段、初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段、工程招标投标阶及承发包阶段、施工阶段以及竣工验收阶段各阶段中，通过工程造价控制，形成相应的投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。这些造价形式之间存在着前者控制后者，后者补充前者这样的相互作用关系。按照“前者控制后者”的制约关系，意味着投资估算对其后面的各种形式的造价起着制约作用，作为限额目标。由此可见只有加强项目决策的深度，采用科学估算方法和可靠数据资料，合理计算投资估算，保证投资估算打足，才能保证其它阶段的造价控制在批准投资估算范围内，实现从工程造价源头合理确定工程造价的目地，避免“三超”（结算超预算、预算超概算、概算超估算）现象的普遍发生。项目各阶段与成本控制能动性的关系如下图：

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可研阶段：项目尚处于模糊状态，可调整余地最大，通过科学选择项目方案如建设规模、市场定位等可大幅度调整造价。

设计阶段：通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型、图纸质量（错、漏、碰问题、是否完善等引起变更或索赔）等，可以较大幅度地调整造价。

招标阶段：合理的招标方式、评标方法、付款方式等对造价控制的影响较大。

施工阶段：设计已定型，只能通过优化施工技术及组织（包括设计变更和现场签证的控制），适当降低施工成本，造价调整的幅度较小。

结算阶段：图纸、合同已定，只是如何正确地将这些已定的造价揭示出来，造价调整的幅度最小。

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第二部分：建设项目设计阶段的成本控制

第一部分提到了投资决策是产生工程造价的龙头，而设计阶段的工程造价控制则是控制整个工程造价控制的龙头。工程造价控制的关键在于前期决策和设计阶段，而在项目投资决策完成后，控制工程造价的关键就在于设计。

设计是把技术与经济有效结合在一起的过程，设计是建设项目由由计划变为现实具有决定意义的工作阶段，设计文件是建安施工的依据。拟建工程在建设过程中能否保证质量、进度和节约投资，在很大程度上取决于设计质量的优劣。规划设计对工程造价的影响程度可达75%以上，一般情况下，初步设计阶段对投资的影响约为20%，技术设计阶段对投资的影响为40%，施工图设计准备阶段对投资的影响约为25%。因此设计阶段的工程造价控制是关键，在设计一开始就将控制投资的目标贯穿于设计工作中，可保证选择恰当的设计标准和合理的功能水平。

大凡我国工程界知识面宽阔的从业人员，都会知晓我国工程实际现状最缺乏的就是实际性的优化设计。设计的浪费是最大的浪费，如何加强设计阶段的审查？如何优化设计方案？从源头控制项目造价是我们必须深虑且跟踪监控的关键环节。

合理科学的设计，显然可降低工程造价。当前我国的工程设计也实行招投标制、公平竞争，把对设计阶段深圳市一览网络有限公司

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有效控制工程造价作为选择中标单位的主要标准之一，对全过程造价进行控制的管理。但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低却不太关心，不能对设计方案进行技术与经济的分析、计算、比较和评价，以致无法通过优化设计方案，编制初步设计、概算起到控制总造价的作用。这也使得无法产生环境上自然协调、功能上适用、结构上坚固耐用、技术上先进、造型上美观和经济合理的最优设计方案。

一味追求效率，任意提高安全系数和设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，这从根本上影响了项目成本的有效控制。例如某项目一高层住宅每层电梯井走廊仅10多米的距离，其间又无防火分区，就设计了三只消防箱，而按消防相关规范要求，只要两只水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计上的不合理造成了一定的浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。又如：我司某食品工业项目土建施工图纸为钢结构配套锚栓的设计，采用M28锚板式螺栓，在图纸会审中我方一经验丰富的高级工程师提出地脚螺栓直径≥M30的应采用锚板式螺栓，而本图纸设计中M28则可不采用锚板式——这一不足起眼的设计优化，显然可以避免“积少成多、聚沙成塔”，起到了节省成本的目的。再如未进行限额设计，未按专业进行投资额分配，设计人员不具有较强的工程造价意识，扩大设计规模，提高设计标准，任意加大梁、柱截面，超量配筋，提高混凝土标号等级等，这些都提高了工程造价，影响了项目成本的控制。

建筑设计不仅是艺术品，更是产品，既然是产品，就得关注市场、成本与品质的协调性，考虑可实施性，避免不计成本地追求设计效果。如某职工宿舍楼设计标准偏高，不但装修标准过奢——所有房间贴地砖，卫生间全瓷砖，楼梯间及其它公共部位镶贴大理石——而且一房一卫生间，显然增加了墙体、粉刷、、管道、深圳市一览网络有限公司

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配管穿线、灯具及开关插座以及卫生器具等的费用投入。再例如很多工程都存在着梁、柱超量配筋的现象，都增加了造价、影响了成本。所以设计阶段对成本控制的影响是不言而喻的，必须十分重视设计工作，避免“先天不足”。

1.推行设计招标，择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，精心挑选有一定规模、力量强、有影响的若干个设计公司作为候选人，要求其在可行性研究阶段形成的建筑理念和具体的建筑要求的前提下，予以认真的思考和创造性的发挥，从而提出基本符合业主要求的投标承诺，最终确定业主满意的设计方案和公司。在有规模、有力量、有影响的设计单位较多情况下，仍要精心挑选，可以采取先摸底然后口头邀请洽谈的方法，通过交流了解情况后再进行比较，最后确定几家比较满意的公司。同时尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标。采用多家竞标的形式，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

2.开展限额设计，有效控制成本

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算深圳市一览网络有限公司

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为一体，把技术和经济有机结合起来。要严格控制设计变更，保证投资限额不轻易突破。成本控制管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。

当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额，对哪个专业或哪一段突破了造价指标，要分析具体原因，用设计修改的办法加以解决，克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“算了画”。有效控制工程造价要求在施工图设计中严密、全面，并利用同类建筑工程的技术经济指标进行科学分析、比较，优化设计，降低造价。

3.采用合同措施，有效控制工程造价

针对当前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲的情况，可以尝试在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度条款，约定设计变更超出施工合同价的一定比例时，扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概算指标等各方面控制的一种举措。虽然设计费在投资中的比例并不是很高，但对于一个成规模的建筑物或建筑群体而言，往往差异也可以是很大的，业主与不同的设计单位订立合同时，费用相差几十万元的事例并不一定少见，因而设计本身的收费或多或少地影响着建筑成本。

4.建立内部管理和对外监督机制

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应配备专门的部门和人员，并建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整。设计工作的过程不会一帆风顺，不是所有的设计师都已完全理解业主的建筑理念和要求，因此工作进程中的组织、沟通、协调、督促检查必不可少。

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第三篇：成本控制管理

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

工程项目成本控制管理制度

一般规定

1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

1.3 企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

1.4 项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

1.5 成本控制应按下列程序进行:

企业进行项目成木预测。

项目经理部编制成本计划。

项目经理部实施成本计划。

项目经理部进行成本核算。

项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

成本计 划

2.1 企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本: 在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

2.2 项目经理在接受企业法定代表人委托之后www.xiexiebang.com，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。

2.3 项目经理部编制施工预算应符合下列规定: 以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。

施工预算应在工程开工前编制完成。

2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:，按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。

2.5 项目经理部应编制 “目标成本控制措施表”，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

成本控制运行

103.1 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

3.2 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

3.3 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

更多精品来自 简历 项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

3.5 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

成本核算

4.1 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

4.2 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 “三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行: 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。

机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。

其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析: 实际成本与责任目标成本的比较分析。

实际成本与计划目标成本的比较分析。

4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。成本分析与考核

5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法: 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

5.3 项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。

5.5 项目成本考核应按照下列要求进行: 企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

生产经理岗位职责

生产经理岗位职责

一、组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

五、抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养，提高设备 完好率和利用率。

六、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

七、定期组织安全环保检查，落实安全环保措施，督促整改问题。生产经理岗位职责

1、在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令、文件、并对信息进行反馈，组织编制周生产计划及材料需用计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。

2、负责土建、装饰施工管理全过程的人、机、料、法、环的总体协调，按照施工组织合理安排，保证均衡施工。

3、协助项目经理搞好特殊工种操作人员的培训，保证特殊工种人员持证上岗。

4、负责施工过程中的安全问题的处理。

5、负责对工程分承包方的管理和控制。

6、负责检查督促生产计划的完成情况。

7、负责组织召开生产会，碰头会。

8、组织人员对施工过程中的成品保护。

9、参与工伤事故的处理及分析。

10、参与不合格品的评审与处置，组织纠正和预防措施的实施。

11、组织收集顾客意见并组织对顾客意见的处理。生产经理岗位职责：

1、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。

2、生产各部门的协调、考核、评估。

3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。

4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。

5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。

7、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。

8、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）

9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情况进行监督检查。

10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。初期目标 ：

运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2—3个月。注：

此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。后续工作要求：

1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化

2、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资源及持续改善活动建制高效生产团队

第四篇：房地产全面预算管理与成本控制

房地产全面预算管理与成本控制

主讲：杨 凡

第一章：房地产企业全面预算管理系统的建立 【提出问题】

什么是地产公司的全面预算管理？ 为什么要进行全面预算管理？ 如何进行全面预算管理？

房地产企业如何建立全面预算管理系统？ 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？ 【讨论问题】

全面预算形象的比喻应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。

房地产全面预算管理与成本控制课程培训，内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统，房地产企业如何建立全面成本管理系统等，旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案，掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式，掌握房地产成本管理的流程，组织，表单，分析工具等技能。

关键词：房地产预算管理 成本控制 预算 成本管理控制

第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理 一． 什么是全面预算管理 ？ 【统一概念】：全面预算是什么？

 全面预算就是成本控制？

 全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合？  全面预算是工作计划的数字化反应？  这几种理解都对，但是都不全面！关键词：

 全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。

它有两个维度 ：

一、从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成

按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（资金预算、月度资金预算)；

按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。

二、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环

（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；

（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；

（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、分红、项目提成）等。

二． 为什么要实行全面预算？

【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一 其中，全面预算包含以下内容：  全面预算项目， 全程预算控制， 全员预算规则

会计反映监督包含以下内容：  没有业务没有预算， 没有预算没有业务， 客观反映及时反馈 内部控制包含以下内容：  业务规范化  流程制度化  权责明确化

【统一思想】四大功能是：

规划（Planning）、管理者认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。

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控制（Control）、全面预算明确的目标，地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。

沟通协调（Communication coordination）、预算编制，是上下左右沟通、协调的过程和结果，并分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。

激励约束（Incentives constraints）、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。

案例：一个房企老板的成本管理担忧； 案例：xxx置业公司计划运营管理内训总结 三． 如何做好全面预算管理 【统一行为】： 1.全面预算保障条件： 资源保证（人，财，物，时）；

人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；

财：预算资金预留；

物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；

时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。

管理保证（组织，流程，制度，科目）；

组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；

流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；

制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；

科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。其中组织机构案例（主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明），另在专业方面简介一下：科目体系，核算科目，目标成本模板，合约规划模板等）

2.全面预算流程编制

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确定项目目标利润 ； 编制项目主项计划； 编制预算。

纵轴——目标利润预算；目标成本预算综述

横轴——三级计划模板及控制要点（主项，专项，楼栋）；(1)、制定目标--确定项目定位与目标利润率；

(2)、制定计划--制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。（3）、组织实施；（4）、绩效管控； 3.静态预算与动态预算

简介项目目标利润，预算，月度预算 静态预算项目分解控制 4.静态预算流程编制

案例分析：公司项目预算分许（收入，支出，利润预算等）5.动态预算流程编制

四、项目利润预算控制方式

项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法：

1、销售收入；

2、土地成本；

3、前期费用；

4、工程成本；

5、营销费用；

6、管理费用；

7、财务费用；

8、税金。

第二部分：房地产全面预算管理体系分享与交流 房地产企业全面预算管理的“困惑

现状：偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业，其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。

症结：财务与业务“两张皮”，预算管理缺乏运营管理支撑 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？（四个问题讨论）

一、综述：如何理解房地产全面预算管理

二、房地产全面预算管理—计划篇

三、房地产全面预算管理—实务篇

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四、房地产全面预算管理—保障篇

案例1：LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点； 案例2：龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分

第二章： 房地产企业成本管控系统的建立 第一部分：开发项目前期成本管理的重要性 【提出问题】

什么是成本管理？为何进行成本管理？怎么进行开发项目前期的成本管理？ 为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制成本？

控制成本就是降低质量，降低标准吗？ 控制成本的重点在哪里？ 企业何时进行成本控制？ 【讨论问题】

成本管理的定义、范围、管理方式； 成本管理的作用和效果； 实行成本管理的保障条件；

新常态下成本管理的思路，流程和方法； 目标成本指定的阶段和作用；

目标成本与动态成本的管理及责任成本； 简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势：

如：始自2003年以万科为代表的成本核算阶段—关注造价，强调算得快、算得准；如：从2006年起以龙湖地产为代表的强调成本控制阶段—关注目标，强调目标成本控得住；以及从2009年起开始形成的成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均匀分布；（图示说明三大阶段各有侧重，主要体现在事后，事中和事前控制的主要手段）

重点阐述设计阶段的成本管控要领

第二部分：成本管控术—成本策划：企业利润的节流阀与监控者 【提出问题】

成本管理操作过程中的困惑：

成本部门“单兵作战”较多，各部门的协同不够；

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目标成本测算准确度不高；

合约规划实际指导意义不大，流于形式； 控成本还是保品质？这是个问题！变更签证太多，怎么管？ 动态成本数据不能准确及时获取； 资金计划预不准，难以真正做到资金平衡； 房地产企业成本管理控制要点 【讨论问题】

房地产企业成本管理控制要点： 控目标、控合同、控付款、控动态

控目标---（分享案例）Z企业“不同阶段目标成本编制”

概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计（扩初设计）阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象； 目标成本修订调整指导原则； 目标成本编制原则与调整流程；

控合同---公司董事长或者总经理在进行合同审批时，如何判断合同价格是否合理？预算够不够？

成本控制vs与成本核算； 合约规划对成本控制的作用；

合约管控案例分享：X企业“成本管理的三大储备” 控付款—无计划不付款

付款计划，基于审定工程量，定期刷新合同付款计划并与计划联动； 月度资金计划每月汇总生成，上报集团审批后，达成率纳入部门考核； 合同付款：无计划不付款，合同付款申请、审批严控计划外审批付款； 控动态—实时对比 指导定价 目标成本→动态成本→产品动态单方 目标成本：成本控制线、上线VS基线

动态成本：实时、动态反映“预计最终成本”，合约规划余量的蓄水池作用，动态成本月度回顾→预警、强控

产品动态单方：指导定价、横向对标

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第三部分 房地产规划设计阶段投资控制要点和策略； 策略一：实行设计方案招投标，优化设计 策略二：实行限额设计，有效控制造价 策略三：加强对图纸的会审与审查

策略四：深入运用价值工程。运用价值工程的优势： 策略五：采用合同措施，有效控制造价

案例：xx集团设计阶段成本管理控制的经验教训 成本不是算出来的，是规划出来的;·开发商项目成本管理的特点---突破承建市场的造价控制观念，建立投资控制的理念;• 全成本管理---全面、全过程、全员;·传统“成本管理”的误区，现代成本管理理念；

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变---核心就是产品“价值工程”研究。项目各阶段成本管理各阶段成本管理重点内容，要点与案例； 案例：三步“控住”工程项目成本；成本控制的“三把锁”

主讲专家：杨凡老师：

 南京大学房地产EMBA客座教授，15年房地产企业从业经历，东南大学工学硕士，南京大学EMBA硕士。深圳明源地产研究院的资深研究院，全经联专家委员会创新讲师。《房地产全面预算管理与成本控制》是杨老师十余年地产管理与咨询经验的浓缩，各种流程、组织、表单、分析工具可以帮助学员企业迅速掌握技能，建立适合自己企业的预算与控制系统。

 杨老师主持过10多家大中型房地产集团公司的管理顾问工作，在地产集团公司的战略和组织管理领域、计划运营管理领域、设计管理领域、全面预算和成本控制管理领域拥有深入的研究和系统化管理解决方案，目前就职于国内一家大型国有房地产企业的高管，3家地产集团公司和1家上市公司的管理咨询顾问。

 2008年起受聘深圳明源地产研究院研究员，2013年成为全经联商业地产专委会委员，并被评为优秀创新讲师。

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 现供职于某国有投资集团公司，曾任江苏亚东建发集团总工办副主任，总工程师，南京百胜麒麟建设发展有限公司副总经理，苏宁环球集团南京浦东建设开发有限公司副总经理，江苏国信集团成本采购中心总经理等职，杨老师从事地产开发15年多，在商业和住宅地产实操、产品设计和市场研发方面有丰富经验。擅长项目决策，执行和监管方面的统筹协调工作，在一、二级开发实践中有较好业绩。精通房地产项目全过程运作，深谙房地产全面预算和成本管控的价值体系、流程、制度和具体管理方法。

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第五篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底