以全面预算管理强化企业成本控制

第一篇：以全面预算管理强化企业成本控制

以全面预算管理强化企业成本控制

【摘 要】本文结合本单位全面预算管理实例浅谈如何建立全面预算管理体系、强化成本控制和管理，以具体的做法和实例探讨促进企业降本增效、完成企业业绩提供有益借鉴。

【关键词】全面预算管理成本控制预算考核

全面预算是单位在全面完成全年绩效考核和产量任务目标的指导下，对生产工作量及财务预算的总体安排。其管理活动贯穿于全年的生产工作中，要求全员参与执行，而财务预算采用切块管理模式。单位全面预算采用PDCA模式进行管理，从产量任务的下达，生产工作量的具体安排，财务预算的分解安排，进而对生产活动的过程进行控制和监督、从而完成全年绩效考核和产量任务。做好成本控制，提升内部控制管理水平。

一、建全预算管理体系，围绕制度开展工作

1.单位成立了全面资金预算管理委员会和办公室，加强单位全面预算工作的组织领导，涉及生产费用管理的部门及财务人员参与预算工作，在财务预算编制中注重与生产工作量的着重结合。

2.预算管理制度的编制，具体落实部门的工作责任。关注流程的过程管理，增强预算编制管理工作的系统性和协同性，为预算工作体系提供制度保障，做到工作过程中有可靠的制度依据。

3.单位以全年绩效考核和产量任务为导向、以财务费用切块管理为基础、形成各部门相互配合的全面预算管理体系，把财务工作与生产工作紧密起来，使财务管理的工作落实到生产的各个环节，使全面预算管理体系做到无缝连接。

二、确定预算管理方法，开展全面预算编制

我单位按照业务类型不同，采取不同的预算管理方法，以成本控制为主的单位采取零级预算管理方法，以提供工程生产技术服务为主的单位采取滚动预算管理方法。

1.财务部门按上级下达的年度财务预算目标要求，依照当年的产量任务，对具体工作量目标进行细分和估算，预测出当年的实际需求预算，作为编制预算的初步方案。

2.以实际需求预算为基础，推动目标预算与财务预算、资金预算的有机结合。计划部门依据产量目标编制单位年度生产产量预算和固定资产投资预算；劳资部门围绕员工薪酬编制薪酬预算；生产部门掌控全年的业务工作量，主要做好全年工作量的分析预测，确定年度业务工作计划及费用预算；物资部门依据基层各单位年度需求编制物资采购预算；经理办负责办公类各项费用预算；安全部门负责安全生产、检测费等指标预算；设备部门围绕设备购置、修理、燃料动力等指标进行修理费预算等，辅助生产单位围绕产量做好水、电及其他业务收入预算；财务部门依据各类预算编制情况，详细测算单位财务承受能力，预期效益，综合确定各项财务预算指标。再和上级下达的预算指标进行对比分析对接，各部门要根据目标要求制定可行的成本控制措施，保障分目标能够实现。

3.在和各部门完成横向对接预算指标完成之后，再和基层各单位进行纵向对接预算指标，根据基层单位的工作需求调整部分指标。形成采油作业区、采油队、班组三级控制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行成本月预算、季分析的动态管理。建立成本预算倒逼机制，在确定的费用范围内实施节点管理，切实寻找成本关键控制点和增效点，确保成本管理分因素控制工作落实到位。最终上报全面资金预算管理委员会审批通过。至此，完成年度预算编制。

三、强化成本管理的过程控制，加强关键费用的预算控制

我单位全面预算是以产量为基础，生产指标和成本控制是预算的关键指标，预算目的就是要强化成本控制和油田管理工作，实现生产产量指标的完成和成本的有效控制，最终顺利完成预算的预期任务，从而实现企业的总目标。我单位采取以下具体措施：

1.开展经营评价及对标工作

编写《经营评价及对标管理办法》，结合生产作业过程和单位特性，建立了横向分产量生产、生产保障、后勤辅助等不同业务，纵向分营运效率、盈利能力、成本能耗、发展能力、特色指标等5大类148项评价及对标指标。在对标评价中针对表现异常的指标进行重点分析，并进一步分析异常的原因，从而达到有的放矢的采取方案并提出整改措施，继而重点管控此项指标。

2.开展标准成本建设

开展成本费用标准化建设试点工作，选取了材料、燃料等13大项89小项成本项目，设定联动关系式528个。分产量、分部门、分作业过程进行了剖析，找出生产与成本的契合点，结合历史数据及生产指标进行套算，完成了生产标准成本。为进一步合理测算费用指标提供有力保障。

3.修订成本节约奖励办法

为强化成本费用控制，发挥其对成本管控的激励作用，明确了管理职责，实行“一级考核，二级管理”，突出了节能降耗在提升效益中的作用，加强员工在成本控制中的积极作用。

4.建立预算信息管理系统，实现和财务信息系统的有机结合，随时控制各项成本费用的发生情况，全过程、全方位监控年度预算执行情况。

四、做好预算的监督与分析，实施预算考核的落实

在预算实施中，除了对关键费用指标控制外，更重要的是对预算过程进行有效监督，对运行过程中出现的问题进行客观分析，从而采取必要的措施进行控制。在单位运行过程中，财务部门对整个预算过程进行全面监督，每月对预算指标进行对比分析，召开季度预算委员会进行综合分析，对预算实施过程进行量化绩效考核并按完成情况实施奖罚，确保责任落实。

五、结语

全面预算体系的实施，能明确并量化单位的生产目标，规范各部门、各基层单位的职责范围，为实现单位各项生产经营目标提供了有力保障。完善全面预算管理是实现经营目标的重要步骤，我们将结合实际，不断完善和强化全面预算，为企业的发展做出应有的贡献。

第二篇：房地产全面预算管理与成本控制

房地产全面预算管理与成本控制

主讲：杨 凡

第一章：房地产企业全面预算管理系统的建立 【提出问题】

什么是地产公司的全面预算管理？ 为什么要进行全面预算管理？ 如何进行全面预算管理？

房地产企业如何建立全面预算管理系统？ 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？ 【讨论问题】

全面预算形象的比喻应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。

房地产全面预算管理与成本控制课程培训，内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统，房地产企业如何建立全面成本管理系统等，旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案，掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式，掌握房地产成本管理的流程，组织，表单，分析工具等技能。

关键词：房地产预算管理 成本控制 预算 成本管理控制

第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理 一． 什么是全面预算管理 ？ 【统一概念】：全面预算是什么？

 全面预算就是成本控制？

 全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合？  全面预算是工作计划的数字化反应？  这几种理解都对，但是都不全面！关键词：

 全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。

它有两个维度 ：

一、从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成

按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（资金预算、月度资金预算)；

按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。

二、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环

（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；

（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；

（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、分红、项目提成）等。

二． 为什么要实行全面预算？

【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一 其中，全面预算包含以下内容：  全面预算项目， 全程预算控制， 全员预算规则

会计反映监督包含以下内容：  没有业务没有预算， 没有预算没有业务， 客观反映及时反馈 内部控制包含以下内容：  业务规范化  流程制度化  权责明确化

【统一思想】四大功能是：

规划（Planning）、管理者认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。

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控制（Control）、全面预算明确的目标，地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。

沟通协调（Communication coordination）、预算编制，是上下左右沟通、协调的过程和结果，并分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。

激励约束（Incentives constraints）、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。

案例：一个房企老板的成本管理担忧； 案例：xxx置业公司计划运营管理内训总结 三． 如何做好全面预算管理 【统一行为】： 1.全面预算保障条件： 资源保证（人，财，物，时）；

人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；

财：预算资金预留；

物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；

时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。

管理保证（组织，流程，制度，科目）；

组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；

流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；

制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；

科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。其中组织机构案例（主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明），另在专业方面简介一下：科目体系，核算科目，目标成本模板，合约规划模板等）

2.全面预算流程编制

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确定项目目标利润 ； 编制项目主项计划； 编制预算。

纵轴——目标利润预算；目标成本预算综述

横轴——三级计划模板及控制要点（主项，专项，楼栋）；(1)、制定目标--确定项目定位与目标利润率；

(2)、制定计划--制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。（3）、组织实施；（4）、绩效管控； 3.静态预算与动态预算

简介项目目标利润，预算，月度预算 静态预算项目分解控制 4.静态预算流程编制

案例分析：公司项目预算分许（收入，支出，利润预算等）5.动态预算流程编制

四、项目利润预算控制方式

项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法：

1、销售收入；

2、土地成本；

3、前期费用；

4、工程成本；

5、营销费用；

6、管理费用；

7、财务费用；

8、税金。

第二部分：房地产全面预算管理体系分享与交流 房地产企业全面预算管理的“困惑

现状：偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业，其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。

症结：财务与业务“两张皮”，预算管理缺乏运营管理支撑 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？（四个问题讨论）

一、综述：如何理解房地产全面预算管理

二、房地产全面预算管理—计划篇

三、房地产全面预算管理—实务篇

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四、房地产全面预算管理—保障篇

案例1：LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点； 案例2：龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分

第二章： 房地产企业成本管控系统的建立 第一部分：开发项目前期成本管理的重要性 【提出问题】

什么是成本管理？为何进行成本管理？怎么进行开发项目前期的成本管理？ 为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制成本？

控制成本就是降低质量，降低标准吗？ 控制成本的重点在哪里？ 企业何时进行成本控制？ 【讨论问题】

成本管理的定义、范围、管理方式； 成本管理的作用和效果； 实行成本管理的保障条件；

新常态下成本管理的思路，流程和方法； 目标成本指定的阶段和作用；

目标成本与动态成本的管理及责任成本； 简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势：

如：始自2003年以万科为代表的成本核算阶段—关注造价，强调算得快、算得准；如：从2006年起以龙湖地产为代表的强调成本控制阶段—关注目标，强调目标成本控得住；以及从2009年起开始形成的成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均匀分布；（图示说明三大阶段各有侧重，主要体现在事后，事中和事前控制的主要手段）

重点阐述设计阶段的成本管控要领

第二部分：成本管控术—成本策划：企业利润的节流阀与监控者 【提出问题】

成本管理操作过程中的困惑：

成本部门“单兵作战”较多，各部门的协同不够；

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目标成本测算准确度不高；

合约规划实际指导意义不大，流于形式； 控成本还是保品质？这是个问题！变更签证太多，怎么管？ 动态成本数据不能准确及时获取； 资金计划预不准，难以真正做到资金平衡； 房地产企业成本管理控制要点 【讨论问题】

房地产企业成本管理控制要点： 控目标、控合同、控付款、控动态

控目标---（分享案例）Z企业“不同阶段目标成本编制”

概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计（扩初设计）阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象； 目标成本修订调整指导原则； 目标成本编制原则与调整流程；

控合同---公司董事长或者总经理在进行合同审批时，如何判断合同价格是否合理？预算够不够？

成本控制vs与成本核算； 合约规划对成本控制的作用；

合约管控案例分享：X企业“成本管理的三大储备” 控付款—无计划不付款

付款计划，基于审定工程量，定期刷新合同付款计划并与计划联动； 月度资金计划每月汇总生成，上报集团审批后，达成率纳入部门考核； 合同付款：无计划不付款，合同付款申请、审批严控计划外审批付款； 控动态—实时对比 指导定价 目标成本→动态成本→产品动态单方 目标成本：成本控制线、上线VS基线

动态成本：实时、动态反映“预计最终成本”，合约规划余量的蓄水池作用，动态成本月度回顾→预警、强控

产品动态单方：指导定价、横向对标

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第三部分 房地产规划设计阶段投资控制要点和策略； 策略一：实行设计方案招投标，优化设计 策略二：实行限额设计，有效控制造价 策略三：加强对图纸的会审与审查

策略四：深入运用价值工程。运用价值工程的优势： 策略五：采用合同措施，有效控制造价

案例：xx集团设计阶段成本管理控制的经验教训 成本不是算出来的，是规划出来的;·开发商项目成本管理的特点---突破承建市场的造价控制观念，建立投资控制的理念;• 全成本管理---全面、全过程、全员;·传统“成本管理”的误区，现代成本管理理念；

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变---核心就是产品“价值工程”研究。项目各阶段成本管理各阶段成本管理重点内容，要点与案例； 案例：三步“控住”工程项目成本；成本控制的“三把锁”

主讲专家：杨凡老师：

 南京大学房地产EMBA客座教授，15年房地产企业从业经历，东南大学工学硕士，南京大学EMBA硕士。深圳明源地产研究院的资深研究院，全经联专家委员会创新讲师。《房地产全面预算管理与成本控制》是杨老师十余年地产管理与咨询经验的浓缩，各种流程、组织、表单、分析工具可以帮助学员企业迅速掌握技能，建立适合自己企业的预算与控制系统。

 杨老师主持过10多家大中型房地产集团公司的管理顾问工作，在地产集团公司的战略和组织管理领域、计划运营管理领域、设计管理领域、全面预算和成本控制管理领域拥有深入的研究和系统化管理解决方案，目前就职于国内一家大型国有房地产企业的高管，3家地产集团公司和1家上市公司的管理咨询顾问。

 2008年起受聘深圳明源地产研究院研究员，2013年成为全经联商业地产专委会委员，并被评为优秀创新讲师。

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 现供职于某国有投资集团公司，曾任江苏亚东建发集团总工办副主任，总工程师，南京百胜麒麟建设发展有限公司副总经理，苏宁环球集团南京浦东建设开发有限公司副总经理，江苏国信集团成本采购中心总经理等职，杨老师从事地产开发15年多，在商业和住宅地产实操、产品设计和市场研发方面有丰富经验。擅长项目决策，执行和监管方面的统筹协调工作，在一、二级开发实践中有较好业绩。精通房地产项目全过程运作，深谙房地产全面预算和成本管控的价值体系、流程、制度和具体管理方法。

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第三篇：浅谈房地产全面预算与成本控制管理

浅谈房地产全面预算与成本控制管理

前国内外房地产开发商面临如何求生存、求发展，是摆在房地产开发企业开商面前的一个重要课题。房地产企业的核心竞争力主要在于两点，一个是产品的差异化竞争，一个是产品的成本竞争。在相同的开发环境中，除了开发适销对路的适应市场需求的产品，加大产品的差异外，最重要的是价格，尽可能地减少建设成本，降低产品市场价格，最大限度地提高企业的投资收益，这一点一直倍受众多房地产开发企业的热切关注，既为热点又是难点。如何降低工程成本，提高企业工程投资收益？有效地控制工程造价是关键。在建设项目总投资中，占投资比例最大的是土地费用和建筑安装工程费用，基本能占总造价的80%以上，由于土地成本属于不可控因素，因此控制好建安成本就成为成本控制的关键，而房地产项目的前期定位、设计和工程招投标阶段的成本控制工作对建筑成本的影响又在80%左右。

房地产成本控制与管理它不仅仅在经济领域有着重要的意义，还渗透到了每一个老百姓的生活中，许许多多的老百姓还在穷其一生来买一套房子，怪不得老百姓整天嘴里念的是房价。房地产开发作为一种商业行为，追求的是利润，这是天经地义的，但是如果能在房价和利润之间寻求到一个平衡点，达到买卖双方的双赢，控制好房地产的开发成本就非常有意义。

控制好房地产开发的成本需要投资的理性

在中国房地产行业不成熟的市场机制下，不管是投资者还是消费者都缺乏理性的头脑，都喜欢一窝嗡的上。这就产生了许多不必要的浪费，换言之就增加许多不必要的成本。在这里面表现最突出的就是土地拍卖。无论是地方政府还是开发上，都在拼命的哄抬土地的价格，反正是只要有土地就有大把大把的利润，根本就没有理性的评估这块土地的真正价值。所以很多房地产开发商都是先预期明年或者后年的房产价格，再把这个价格减去工程成本和其他成本，其余的就是利润空间和剩下的就是土地的价格。

例如：滁州市南樵区有一块24.6亩的土地，开发商在竞标土地时，开发商事先预测滁州市的房价在未来两年的涨浮，多后扣除各种相关的建设费用，再按每平方米的价格来考虑当前的利润，若容积率按0.3-1.0考虑，他就会用1500元/平方米报价，也就是每亩土地价格达到了500多万元了。所以说在这2年左右的时间里，滁州市的地价从原来的32.5万直接上上升到了82万一亩。事实说明，从2007年每一季度，滁州房地产呈现出“总量扩张明显，增势强劲”的势头，楼市价格攀升，供销量明显增加，形成房地产开发投资又一高潮。

滁州市第一季度房地产完成投资3.6亿元，同比增长76.6%，比去年同期提高20个百分点。这个速度不是正常的市场增长速度，是有很大的泡沫成分的，要是真能按这个速度增长的话，滁州市的房产价格2年就要翻一番，4年之后滁州市的房产价格就将达到8000元/平方米，赶上现在的深圳了，可能吗？但是开发商 1

都不愿意面对这些，他们想的是滁州市房地产价格从1000元左右的价格到现在2000元左右的价格的只用了2年的时间，这就是他投资的支撑。马克思说过资本家面对30%的利润时就会发狂，伤失理性，我能理解当他们面对着50%，甚至100%的利润时的冲动。投资者也都知道这是经济泡沫，但是他们都不相信自己会遇上泡沫破裂。所以说用合理理性的价格取得土地对成本控制的作用非常大，因为土地费用的弹性比较大，占成本的比重也很大。可能开发商会对这条建议感到幼稚，因为谁都想取得便宜的土地，现在哪还有？但是不知道有多少开发商想过，造成如今这种土地价格居高不下局面人不是别人，是开发商自己，如果大家都理性的分析市场，理性的评估土地的价格，土地的价格就自然降下来了。房地产开发成本控制分析

要控制好房地产开发的成本，前期就要做好充分的论证，包括可行性研究和设计阶段。大家可能会有疑虑，这样的话不就加大了前期的成本了吗？不错，是加大了前期的成本，但是对整个项目的成本控制来考虑，现在的投入是事半功倍的。

可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感觉去上项目，这是非常危险的。可以反复的思考，我们对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是空中楼角，海市蜃楼。还有一点要说的就是在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得于顺利进行下去。从设计阶段降低成本

一般分为初步设计和施工图设计。目前房地产设计太浮躁，主要责任在开发商。由于现在设计市场竞争很激烈，开发商完全不按照标准支付设计费，把设计费用压得很低，更不可思议的是现在一般的单体设计周期都在一周左右，有的甚至5天出施工图，说实话，这么短的时间画图都画不出来，更别提什么设计思想，什么风格。大多都是复制拷贝过来的东西。所以现在都在说站在大街上你就分不清是在哪里，因为全国的建筑都是千篇一律的，一个地区，一个城市乃至一个单体建筑，都没有自己的的风格。大家都在尖锐批评设计师时，也想想他们的为难之处吧，因为经典的诞生不是偶然的，是要付出大量的心血的。同时我们也可想象，就这样出来的设计能保证经济适用的原则吗？我们开发商最容易犯的毛病就是：“我看哪个地方哪个建筑不错，你就照他的风格来”，不注意建筑比例、匀称，乱上造型，造成头重脚轻，不协调，不适用，更不经济，举一个最简单的例子，现在滁州的建筑都喜欢在屋顶做一个型钢或者是别的结构的造型，那东西没一点使用价值，视野开阔的建筑还好说，有的建筑在角落里面，没有仰视角度，人们就根本看不到这造型，一个造型下来少则几万，多则几十万，这对一个单体建筑来说不是一个小数目。还就是盲目的引进江南园林风格，这可能为了迎合一些住户的胃口，但是这东西建造上很不经济，使用上更不经济，不环保。比如说江南的天气以阴湿为主，所以那里的建筑都比较轻灵、虚幻，窗洞都开得比较大，可以改善室内的采光和通风，但是在滨州我们现在看到的也是大片大片的玻璃窗、玻璃幕在烈日下暴晒，冬天不保温，夏天不隔日，能量的损耗量太大了。轻灵是一种美，厚重也是一种美，本土的东西应该成为主流，外来的东西可以作为点缀。

管理的严密对于控制成本的作用是不言而喻的。与其他项目比如软件开发项目相比较，房地产开发项目对于管理的要求是更高的，因为它更复杂，涉及的面广，时间跨度大。如果管理上稍微出现点纰漏或者松懈，可能就会造成很大的经济损失，所以说那些松散的管理形式是不适合房地产项目管理的。对于组织的管理、人力的管理等等我就不说了，都很重要，我在这里我只说两个非常关键的地方，我觉得是对成本控制最有意义的，那就是对施工队伍的选择和对材料的管理。可以这样说，在施工阶段，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。但是这两项也可能是牵扯到各方关系最多的地方，我们开发商也可能不好控制，这就需要处理关系时的灵活和智慧。

在房地产开发中还有一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减，对于这块费用就是一句话：了解政策，和各政府部门搞好关系。

控制成本的意义是不言而喻的，在楼盘价格一定的情况下，能否控制好成本，利润也可以增加，利润是每个投资人的最终目的。反过来说，在楼盘一样的情况下，你能控制好成本，你就更具有竞争力。但是现在的悲剧是大家都注重房价，就像中国的股市一样，大家都在注意每个股的涨涨跌跌，很少有人去关注企业的经营状况，投机行为太大了。但是据我所知，在股市上获利最多的，受益最多的人不是乔治。索罗斯，而是巴菲特，据巴菲特介绍他买股票很简单，他只买他看好的企业，而不买大家看好的股票。

在一个自由经济的体系构建中，自由经济的前提是信息对称，人们的理性，脱离了这两个前提，一切自由经济的理论都是空谈，却无法实现。但是在目前中国的房地产行业里面显然就是这个状况，地方政府、开发商和消费者形成了三方的博弈，这三方都不是理性的，信息也不是对称的。在这三方的博弈里面，获利最大的是地方政府，最弱势的是广大消费者。地方政府盲目的圈地，给房地产造势，提高土地的价格，增加行政性收费，是房地产项目成本最不好控制的环节。

例如：在长三角地区，许多地方政府的收入居然有50%-60%的来源于房地产，这太不正常了。因为从表面上来说房地产活跃了，城市漂亮了（至于他的入住率也不讨论），但是这也大大的增加了你这个城市的交易成本，在资本流动不受限制的前提下，他总是流向与交易成本比较低的地方，最明显的一个地方就是香港，他以前是一个自由港，税率低，交通方便，政府效率高，大量的国际资本涌入，让香港在短时间里繁荣起来，但是香港的地产价格也在飞速上涨，导致了他的交易成本也急剧上涨，所以现在香港对资本的吸引力很低了，远不如珠三角地区，当然，投机资本除外。

房地产成本主动控制

美国经济学家西蒙的现代决策理论的核心原则是“另人满意”准则。这是由于人的头脑能够冷静思考和解答问题的容量同问题本身的规模相比是渺小的，因此在现

实世界里，要采取合理的举动，哪怕接近客观合理的举动，也是很困难的。因此对于决策来说，最优化几乎是不可能的，应该用“另人满意”取代“最优化”。所以决策人在决策时，可以先对各种客观因素、执行人据以采取的的可能行动以及这些行动的可能后果加以综合研究，并确定一套切合实际的衡量准则。如果某方案符合这一准则，并能达到预期目标，则这就是满意的方案，可以采纳；否则做适当修改，继续改进。因此有效的造价控制就是要根据项目的客观条件和业主要求，实事求是的确定一套切合实际的衡量准则，只要造价符合这些准则，应该说就达到了预期的目标。

技术与经济相结合，控制造价的最有效手段

在工程建设中把技术与经济相结合，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理之间的对立统一关系，力求在技术可行的基础上经济合理，把造价控制渗透到各项设计和施工技术措施之中。

房地产开发成本管理的两难选择：专一化还是多元化？

房地产企业采取哪种开发模式和组织形式取决于房地产企业的管理成本。当企业的管理成本大于市场成本时，企业就会选择市场分工，也就是说房地产企业会把施工、监理、设计、造价咨询、营销、广告等全部委托出去。相反，由于企业的规模效益和管理水平的提高，企业管理成本可能小于市场成本，这时企业就可能把施工、监理、设计、造价咨询、营销、广告等全部自己做，或者自己做一部分。所以选择全部自己开发还部分委托的问题的本质是企业的管理成本问题，也是企业的企业经营的专一与多元化问题。在企业经营的专一与多元化问题上，开发商见仁见智。部份地产行业人士认为目标聚集是企业核心竞争力的一个体现，也是市场竞争的另一个优势所在。（所谓目标聚集，意指企业选定一种产品或业务作为市场主攻对象。）之所以提出目标聚集也是核心竞争力的体现，原因在于专业化和社会分工的需要，换言之，运营商作为产业价值链的一员，必须兼顾上下游纵向合作与横向竞争的需要，如果采取目标聚集战略，就会在消费者心目中留下深刻的印象，很可能一句简单的宣传口号就让他们的消费行为发生改变，尤其在同质竞争的情况下。

但是，我们也看到另外一个现象，即开发商的业务领域在不断扩张，原因何在？与目标聚集战略是不是矛盾呢？开发商的提供的服务越来越花样繁多，业务领域在不断地扩张，这是由消费者的需求不断多元化决定的。当然，后者也受前者的反作用，产品设计得越富有人性化，越能勾起用户的购买欲望。业务领域的不断扩张，会使决策层的判断难度加大，究竟应该全面出击还是认准一点？随着价值链的不断调整，新的房地产企业逐步加入进来，开发商和其他环节的业务也在不断交叉。在这种情况下，一方面，开发商的业务领域在扩大；另一方面，开发商的部分业务具有了可替代性，房地产企业能做但是运用成本相对较高的一些工作可以交给其他环节，比如营销公司、专业承包商来做。在此基础上，采取目标聚集战略不仅是可行的，也是必需的。如果要坚持走目标聚集的路子，就必须考虑把投资，甚至从广义上说，把人力、物力、财力集中化。

注重成本管制

对于房地产开发选择美国模式还是香港模式都各有利弊。其实无论那种开发方式，以管制为主，主动的控制成本才是最主要的。每个企业应该根据企业的实际成本情况、企业管理水平、以及外部市场发展水平，合理的选择开发模式，同时不断的利用信息化手段使管理扁平化，减少信息不对称的成本和信息损失，才是上策。

今天的诚信就是明天的市场、后天的利润。” 在当前房价居高不下的情势下，对于消费者来说不仅仅是要冷静对待、还要理性思考，对于开发商来说最理性的是控制成本，多关注建筑材料市场动态和消费者的需求，房地产的价格主要是由市场供需关系决定的。

第四篇：以全面预算管理和成本管理为主线

以全面预算管理和成本管理为主线

构建层级对标管理体系 河北新晶焦化有限责任公司

2010年，我们坚定不移地贯彻集团公司下达的各项生产经营指标，坚定信心，趋利避害，努力在逆境中开辟新境。抢抓国家扩内需、保增长的政策机遇，着力推进产业产品结构调整，积极抢占国内市场，保持了产销两旺的良好势头。前11个月共完成水泥产量2762万吨，同比提高43%；完成熟料产量2510万吨，同比提高59%；完成机械制造产量4.9万吨，同比提高14%；实现营业收入77.8亿元，同比提高40%；实现利润13.5亿元，同比提高160%。今年3月，公司被省委、省政府评为“双三十”承诺企业中惟一一家“节能减排目标考核优秀单位”。6月份，又被授予“河北工业大奖”，成为全省仅有的3家获此殊荣的企业之一。

按照本次会议的要求，现将冀东发展集团公司有关情况汇报如下：

一、对对标行动的认识和看法

本次我省启动国有工业企业对标行动非常及时，非常必要，是我省构建现代产业体系，推进产业结构调整，转变经济发展方式的重要抓手，也是引导和促进企业实施先进管理方法，克服金融危机不利影响，提升实力、活力、竞争力的战略举措。关于对标管理，我公司采取过一些行之有效的措施，取得了一定的效果。近些年公司结合行业领先企业生产经营指标和企业实际情况以对标分析为执行平台制定了全面预算对标管理体系，通过进行 “集团—大区—子公司”三级管控，加强生产经营各项指标的预算对标，公司生产规模、经济效益和管理水平都有了快速提升。本次全省国有工业企业对标行动的开展，是我们系统总结以往对标管理经验，持续改进对标管理工作的重要契机。对标的出发点是以最强竞争性的企业或行业中领先的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准和追赶目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，争取赶上和超过对手，成为强中之强。开展对标工作，有利于企业全面、客观地查找管理中存在的问题，综合分析企业与一流标准、先进企业的差距，不断改进工作，实现持续发展。

二、我公司对标管理的做法

近年来，公司坚持以对标管理为抓手，完善管理体系，改进工作机制，学习先进经验，创新管理手段，持续改进提高，取得了较好的效果。我们主要采取了以下六个方面的做法：

（一）以发展战略为指引，实施层级对标

公司高度重视对标管理工作，成立了总经理任组长的全面预算管理委员会，将内、外部对标作为制定预算指标的重要依据。在全面预算管理实施方案中对对标工作做出了具体规定，公司适应企业发展和市场竞争形势，坚持以发展战略为指引，建立了总部、大区、子公司、企业内部的四级对标体系。第一层级是总部层面，主要与国内外行业领先企业在战略、理念、机制、市场运营、人力资源和产量、质量、成本、劳动生产率、品牌推广等各方面进行全方位对标。第二层级是大区层面，主要是按照区域领先的战略目标，与区域内的竞争对手进行生产经营的全面对标，做到了产能领先、成本领先、质量领先、管理领先、价格领涨，稳定和持续提高了对区域市场的领导地位。第三层级是子公司层面，公司创建了季度及月度预算对标模式，综合公司经营状况和行业领先企业的经营状况实施专业对标。第四层级是企业内部不同生产线之间的对标。通过内、外部对标的有效开展，形成了你追我赶、争创标杆的良好氛围，激发了企业管理创新的活力。

（二）加强信息收集，进行正确定位

对标工作是企业提升管理水平的抓手与平台，涉及到企业的各项管理和业务。公司对标管理机构收集了公司各生产经营及财务指标及公司成立以来的其它资料，定期对公司所在市场区域经济走势、市场需求、竞争对手等相关信息进行调查分析。在此基础上对公司经营目标进行预测，使公司经营目标、发展目标的制定符合市场需求和企业实际，各项内控指标设定的科学、合理。公司将生产经营中的各项重要指标纳入预算进行对标，将公司实际生产经营过程中各项指标的实际完成值与公司预算目标值进行对比为经营者提供了有效的监控手段。

（三）将对标指标层层分解，落实责任主体

公司坚持“深、细、优”的原则，开展对标工作。深，就是纵向到底，将指标分解到最小单位，达到人人有指标、有责任、有考核。细，就是横向到边，把所有能分解的成本项目全部量化分解，形成可以控制的指标形态。优，就是按照本单位历史最好水平和国内同行业先进水平的指标为目标，加强攻关，力争实现新的突破。按照上述原则，公司建立了财务、人力资源、营销、物资、生产、工程、投融资的指标体系，开展了“细化指标分解、夯实预算管理”工作，建立了关键KPI指标的预警机制。通过细化分解指标，将指标分解到最小的单位，落实到具体的岗位和职工，形成了“人人肩上有指标，千斤重担大家挑”的局面，增强了职工对标挖潜的责任感。公司以7个专业例会加1个公司例会的“7+1”例会模式，改进了原有的预算对标会议模式，专业部门对各专业领域的问题进行详细剖析，找到问题的根源，提出整改方案；公司开发了二期预算软件系统，完善了三级考核体系，将原来针对公司整体的考核，改变为按各公司经营者岗位不同分别设置考核指标，同时考核指标进一步细化，分为利润、产量、销售、财务、采购、职能部门专项考核等六大类指标，根据岗位不同，确定考核指标及权重，并新增了财务、物资、销售、预算分解等专项考核内容，使公司对标覆盖了生产经营的各方面。形成了全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。

（四）合理利用对标结果，有效提高管理水平

公司通过与行业先进单位完成情况及自身历史水平的纵横比较、差异分析，将指标划分为优势指标和薄弱指标，定期逐一分析影响指标值的主、客观原因、有利因素及制约因素，采取有针对性的措施：对优势指标通过分析总结，提炼成最佳实践并加以推广的方式加以巩固，并在实践中不断改进更新，最终上升为企业管理标准，确保其领先地位；对弱项指标着重开展分析，组织攻关活动，从指标差异找到管理差距。加强指标过程控制，及时发现及时预测关键指标的发展趋势，采取措施不断提高企业经营业绩和管理水平。

（五）将对标管理与绩效考核、经济活动分析有机结合

目前公司的经济活动分析，对各要素指标不仅要与预算比、与上年同期比、还要与标杆值对比。公司对关键绩效指标，通过目标设定、计划组织、考核评价，确保指标的可控、在控。每年初，公司总部与各大区及子公司签订《目标责任书》，确定指标目标值及责任人，指标管理部门通过制订单项考核细则，明确该指标的管理部门、执行部门、指标历史水平、运行状态、考核方式等要素，一方面通过把指标目标分解到每个月度，实现对指标月度完成情况的跟踪考核；另一方面把指标分解到各班组和岗位，形成全局一盘棋，突出重点，通过指标评价业绩，通过指标考核工作，确保公司关键绩效指标好于上一，全面实现公司主营工作的稳步提升。通过开展对标管理和经济活动分析会活动，提高了公司发现差距、分析原因、落实措施、解决问题的能力，同时对公司绩效考核、确保目标任务的完成起到了强有力的推动作用。

（六）总结提炼先进经验，促进管理持续改进

公司在内部对标中，注重归纳典型经验，深度挖掘、整理各专业管理中有特色的管理成果，把反映企业管理特点和优势的经验进行细致总结、梳理，使管理经验转化成企业的竞争优势，转换为强有力的内在动力，进一步促进和提升全局的整体管理水平。公司进行积极尝试，全方位开展最佳实践活动，通过对涉及企业生产经营、预算管理、技术创新、降本增效等各方面工作最佳做法进行总结提炼，并辅以有效的奖惩制度，取得了较好成效，仅每年通过开展最佳实践活动增效就达5000万元以上。

三、对对标行动的思考和建议

（一）几点思考

这些年，公司通过对标工作的有效开展，使我们清醒地认识到外部环境的威胁，系统地优化公司内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力，并逐渐形成不断学习、持续改进的管理文化，为公司的业绩持续攀升发挥了积极作用。只有在认识上战胜自我，客观地分析、评价自己，虚心地向竞争对手学习，最后通过不断的努力达到或超过对手的实力，才能战胜对手，在竞争中获胜。总结以往对标工作的实践，我们认为重点应抓好发现差距、分析原因、研究对策、落实责任四个关键环节，实现持续改进。

1.发现差距。对标管理就是通过与先进企业的标准进行对比，找出与先进企业的差距，汲取先进企业的经验，取人之长，补己之短，有效提升本单位的管理水平的过程。只有通过与国内外先进企业对比，才会发现差距。看到了差距，也就有了改进的方向。

2.找准原因。对标管理的关键在于找到落后的原因。在查找差距和问题背后的原因时，不能仅仅从事物外部还要从内部出发去查找。企业要从经济指标的变化追溯到生产经营指标的变化，围绕企业生产经营情况和存在的问题进行分析，用数字说话，用事实证明。另外，发动全体员工积极主动地从本部门、本岗位查找原因。找到了原因，也就能够发现思想上存在的问题，从而找到需要改进之处。找到了原因，也就找到了企业发展的潜力，从而明确企业努力的方向。

3.研究对策。在找到原因的基础上，要研究分析应对的办法和策略，将要研究的复杂问题，尽量分解为多个比较简单的问题，一个一个地分开解决。将所有问题解决后，再综合起来检验，看是否将问题彻底解决了。要开展岗位流程再造，建立全面覆盖、全员执行、全程控制的制度体系。要通过开展专项整顿和专项检查，认真查找存在的问题，找出制度方面存在的缺陷，开展制度建设课题化攻关，使企业管理更清晰、更有条理、更有效率。要以简捷、直接、有效的方式解决问题，实现企业管理的精细化、标准化、科学化和规范化，实现资源效用的最大化，完善经济运行体系，提升企业的核心竞争力。

4.落实责任。对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上的过程。为了确保对标管理取得实实在在的效果，必须建立对标考核制度，细化考核目标，将对标任务与绩效挂钩，做到奖惩分明。要将对标管理全面渗透到各项工作和任务之中，形成长效的管理机制和模式。要从对标管理的制度化、规范化、体系化入手，确保制度措施到位。要明确责任主体，将指标尽可能分解细化。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作，如何提升个人能力。同时，要坚持全面对标、全员对标、全程对标的理念，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平，使对标管理成为企业管理取得长效、实效、高效的工作法宝。

5.持续改进。对标管理是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。对标管理活动的运转，离不开管理循环的转动，应坚持动态比较与持续改进的原则，遵循同业对标工作PDCA循环的科学程序。提高企业经济效益要先提出目标，制订计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行采取措施的评价和改进，梳理现有的业务流程，将经实践证明有效的经验和做法提炼制订形成企业的标准、制度。突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新，完善改进企业的管理标准、技术标准与工作标准。在达到设立的目标后，应自我加压，确立新的标杆，把对标工作变成企业加快发展、“努力超越、追求卓越”的自觉行动。

（二）几点建议

1.根据我省各行业发展水平、特点和在全国所处的位置，找准不同行业对标行动的定位，合理确定各行业对标的对象，对不同行业分别制定有针对性的对标行动实施方案。

2.由于不同行业、不同类型企业的差异较大，而且同类企业在装备、规模、技术、资金、管理、人才等方面的水平、实力也参差不齐，因此建议总结具有行业共性、规律性、可借鉴性的指标、经验、做法，以供其它企业对标，保证对标收到实效。

3.合理确定省内不同行业与先进省区对应行业定性和定量的差距，以便确定追赶、跨越的具体目标。

4.组织相关企业到行业高端和强势企业考察学习；聘请先进企业对省内企业进行集中授课；组织省内同行业企业之间进行经验交流。

对标只有开始，没有结束。此次全省国有工业企业对标行动动员大会，既让我们增添了工作的信心，更使我们倍感压力和责任的重大，我们要进一步加强对标工作的组织和领导，潜心分析我们目前的现状、整体水平、找准标杆，加强交流、学习。要虚心学习借鉴标杆单位先进的管理方法和经验，不断总结对标工作的经验，优化管理流程，改进管理方式，完善工作措施，努力将我公司对标工作推上新台阶，不断开创经营和发展的优良业绩，为构建我省现代产业体系，提升工业的整体实力和发展质量做出新的更大的贡献。

第五篇：预算管理与成本控制

企业控制成本费用的7种有效方法

在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应

着重做好以下几项工作：

一、加强成本费用管理、控制工作

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。

二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。

财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制

能力。

四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求

财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。

要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、企业必须建立有序的资金循环机制。

强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。

2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时

刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。

3、加强对外投资的管理。

盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。

六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量

会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。

七、领导重视财会工作

财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。

全面预算管理与成本控制

当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式；全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益:  了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系  协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法  学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评  获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格  理解财务与业务两方面对成本信息的需求  了解当今世界简化的成本核算体系

 运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务  超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：

模块一：全面预算管理

一、预算及管理之母

公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理

二、企业实现预算管理的前提条件

健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用

三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算

在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。

四、资本预算

资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算

五、财务预算 利润表

——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析

六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧

七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序

八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标

九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施

十、最后提示关键问题的综述 案例与附录

旅行预算与诸葛亮的草船借箭。

2、影响预算的因素练习

3、如何为保证利润而控制成本

4、资本预算书

5、财务三表联合测试

6、如何处理预算额度的调整

7、如何处理预算节余

8、预算管理手册（电子版本）

9、预算编制模版（电子版本）

10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践

一、成本素质与意识

从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求

案例: 江铃汽车成本控制案例

二、成本的基础分析

引：何为成本？什么是花钱？

——成本定义

•成本的性质分析：料、工、费

•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…

•成本的习性分析：变动、固定

•成本的归属分析：直接、间接

——成本在公司财务运作的位置

•成本金字塔：系统的成本分解

三、成本核算体系

——不同成本核算体系的分类

•时间分类：事先（标准），事后（实际）

•包含内容分类：总成本法/部分成本法

•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理

人工管理-直接与间接的划分 制造费用的管理

——传统的成本核算模型

•3A模型分解

•生产预算的展开

•具体案例

——标准成本法

•标准成本法的意义

•标准的制定

•技术部门的参与

——成本中心的设定

•以产品为中心

•以部门为中心

•划分权力及划分责任

——作业成本法的应用

•作业成本思路 •作业成本模型

•过程管理的重要性

•盒饭案例

四、成本分析和仪表板

——保本点跟踪

•成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

•规模效益

•边际贡献原理

•案例分析

——预算差异分析

•差异总金字塔

•价格因素和量因素

•案例分析

——价格、量、成本相对利润的影响

•企业提高利润的几大杠杆

•因素敏感性分析

——产品获利能力成本分析案例

•分析不同产品利润水平的思路

•成本中心

——成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

五、成本控制

成本管理的仪表盘 差异分析方法

成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则

成本控制的内容与方法 成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

培训讲师：王老师

长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德

他先后辅导了：上海通用汽车（SGM）上海德尔福蓄电池（欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了

德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一

深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监

在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务

担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有

拥有22年跨国公司财务管理经验；

现在是几家跨国公司的总裁财务顾问

数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师

流程再造（BPR）实施专家

参与了多家外资企业的内部控制实施工作；

长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估；他的教育背景

上海财经大学财务管理硕士

美国通用汽车大学

他曾多次到美国

多次参加以上课程专业培训

熟悉各种课题的教学方案

熟悉各国企业管理实践

接受过世界上最大的五大培训公司的培训

自2005制SOX等的培训培训师从业经验

通用汽车培训中心财务培训师

上海财务学会常任理事

王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。

授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：

《现代企业财务管理》百科全书、学员评价：  财务分析既有案例又有方法，能打开我们财务管理的思路。——— 上海梅龙镇广场有限公司 信用风险与应收账款管理课程理论与实践相结合，例，受到许多启发。GMU进修,加拿大, 日本

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点中要穴；贴近企业需要，《非财务经理的高级财务管理》,分析,控制与削减》SOX404》《萨班斯《内部控制与财务管理》《预算管理与成本控制》 , 德国, , 实操部份主要由二十余年的工作和多年顾问、听过他的课程的高级管理人员都认为其课程具有实用价《预算管理体系-奥克雷法案《内部控制与内部审计经理》《专业会计人员的对账技巧《企业财务运行机制》等，其中理论部分的观点十.《财务报表分析》 ,编制,执行,调整与考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》

比较适合学员需求，课程中有很多案

中东考察各国财务管理的实务年以来，他每年参加美国专家的内部控培训经验 》

——无锡瓦尔特有限公司  内控讲座操作性强，对实践工作的指导性很高！——— 上海德尔福汽车底盘有限公司  很好，很实用。内部控制讲了十多年了，但很多企业仅仅在检查时讲一讲，检查完了说一定好好整改，而实际上仍然如此。主要解决领导层的思想，想保密过度，想尽量模糊，内控就搞不好！

———

上海张江发展有限公司  预算管理课题很全面，有思路和实用性 ——— 南京熊猫集团财务处

刘女士

其他老师讲课, 我难以坚持两天习, 希望全体财务人员深入学习--------------铁道部-南车集团公司财务总监：曹天选我听过多次的成本课程----------东芝电梯财务经理曾培训的部分客户: 1.爱立信2.上海通用汽车8.上药集团9.上海汽轮机南车集团-火车头制造商20.百事可乐21.美固龙金属26.松下电器27.江崎格力高限公司31.施耐德电器35.都市房产有限公司司38.维格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造币厂46.纽荷兰农业机械有限公司明灯泡厂50.胜代机械有限公司装装潢有限公司54.司57.梅兰日兰电子（上海）制造有限公司限公司60.长沙三一重工照电业局65.上海侨亚诺服装70.苏州西门子71.均瑶集团 协鑫集团先导药业等 , 王老师的成本实践管理课程很实用, 所以我坚持两天的学, 将所学的知识运到实际工作中!, 都有倦意, 王老师的成本实践管理课生动, 实用!: 李女士

3.江森蓄电池4.德尔福空调系统5.沈阳华晨金杯6.飞利7.松下电器10.DIC油墨11.都市房产12.北京福田汽车13.三一重工14.铁道部15.柳州重工16.美国利宝控股17.北方工业18.卡特比特19.可口可乐22.贝卡尔特—二钢23.梅兰日兰电子24.住建(上海)25.东电电子28.均瑶集团29.思源电器股份有限公司30.江苏如高高压电器有32.梅龙填广场有限公司33.116研究所34.大新道包装材料有限公司36.松下电器（中国）上海有限公司 37.卫利国际防护装饰系统有限公39.上海欣驰电子40.益民食品一丁有限公司 41.先导药业有43.三樱包装材料有限公司44.建伍电子有限公司45.德谦化学有限公司 47.申化化学有限公司48.蒂森电梯有限公司上海分公司49.亚51.海洋水族馆有限公司52.宝丽来影像有限公司 53.联合包 55.安全印务有限公司56.亚洲纸业有限公58.通用电器照明系统有限公司59.马士基物流有61.香港新利恒62.惠州TCL 总部63.山东宁阳矿业集团64.山东日66.上海开开67.奥丰惠特汽车68.东电电子69.苏州西门子 72.美国利宝控股73.上海汽轮机74.上药集团75.飞利浦76.77.英特儿营养乳业78.山东中惠饲料集团公司79.海尔美澳 森理紧固件国际贸易有限公司