煤炭企业成本管理与预算控制

第一篇：煤炭企业成本管理与预算控制

煤炭企业成本管理与预算控制

一、煤炭企业成本构成的特殊性

不同的工业部门由于生产的特点不同，产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。

一是原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。

二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。同时，为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

三是进行地质勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。

四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。

六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外，还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、当前煤炭企业成本管理存在的问题

改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显着提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

(一)成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金

成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

(二)成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

(三)成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；[论 文 网 ]只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

(四)成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不

高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。

三、预算控制是当前煤炭企业加强成本管理的对策

(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度

树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。

(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。

即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

(四)采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

煤炭企业领导决策系统的功能特点

1》。综合指标分析

对企业的主要经营指标能自动计算生产，各个煤业公司能进行对比，各个不同期间能对比分析。如：原煤产量完成情况分析,人均原煤产量分析,人均产值分析

劳动功效分析,利润完成情况分析, 人均利润分析, 成本利润费用率分析, 吨煤制造成本分析,吨煤完全成本分析, 原煤万吨用工情况.2>.财务指标分析

如：流动比率，速动比率，

第二篇：预算管理与成本控制

企业控制成本费用的7种有效方法

在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应

着重做好以下几项工作：

一、加强成本费用管理、控制工作

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。

二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。

财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制

能力。

四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求

财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。

要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、企业必须建立有序的资金循环机制。

强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。

2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时

刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。

3、加强对外投资的管理。

盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。

六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量

会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。

七、领导重视财会工作

财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。

全面预算管理与成本控制

当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式；全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益:  了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系  协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法  学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评  获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格  理解财务与业务两方面对成本信息的需求  了解当今世界简化的成本核算体系

 运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务  超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：

模块一：全面预算管理

一、预算及管理之母

公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理

二、企业实现预算管理的前提条件

健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用

三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算

在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。

四、资本预算

资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算

五、财务预算 利润表

——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析

六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧

七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序

八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标

九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施

十、最后提示关键问题的综述 案例与附录

旅行预算与诸葛亮的草船借箭。

2、影响预算的因素练习

3、如何为保证利润而控制成本

4、资本预算书

5、财务三表联合测试

6、如何处理预算额度的调整

7、如何处理预算节余

8、预算管理手册（电子版本）

9、预算编制模版（电子版本）

10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践

一、成本素质与意识

从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求

案例: 江铃汽车成本控制案例

二、成本的基础分析

引：何为成本？什么是花钱？

——成本定义

•成本的性质分析：料、工、费

•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…

•成本的习性分析：变动、固定

•成本的归属分析：直接、间接

——成本在公司财务运作的位置

•成本金字塔：系统的成本分解

三、成本核算体系

——不同成本核算体系的分类

•时间分类：事先（标准），事后（实际）

•包含内容分类：总成本法/部分成本法

•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理

人工管理-直接与间接的划分 制造费用的管理

——传统的成本核算模型

•3A模型分解

•生产预算的展开

•具体案例

——标准成本法

•标准成本法的意义

•标准的制定

•技术部门的参与

——成本中心的设定

•以产品为中心

•以部门为中心

•划分权力及划分责任

——作业成本法的应用

•作业成本思路 •作业成本模型

•过程管理的重要性

•盒饭案例

四、成本分析和仪表板

——保本点跟踪

•成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

•规模效益

•边际贡献原理

•案例分析

——预算差异分析

•差异总金字塔

•价格因素和量因素

•案例分析

——价格、量、成本相对利润的影响

•企业提高利润的几大杠杆

•因素敏感性分析

——产品获利能力成本分析案例

•分析不同产品利润水平的思路

•成本中心

——成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

五、成本控制

成本管理的仪表盘 差异分析方法

成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则

成本控制的内容与方法 成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

培训讲师：王老师

长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德

他先后辅导了：上海通用汽车（SGM）上海德尔福蓄电池（欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了

德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一

深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监

在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务

担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有

拥有22年跨国公司财务管理经验；

现在是几家跨国公司的总裁财务顾问

数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师

流程再造（BPR）实施专家

参与了多家外资企业的内部控制实施工作；

长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估；他的教育背景

上海财经大学财务管理硕士

美国通用汽车大学

他曾多次到美国

多次参加以上课程专业培训

熟悉各种课题的教学方案

熟悉各国企业管理实践

接受过世界上最大的五大培训公司的培训

自2005制SOX等的培训培训师从业经验

通用汽车培训中心财务培训师

上海财务学会常任理事

王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。

授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：

《现代企业财务管理》百科全书、学员评价：  财务分析既有案例又有方法，能打开我们财务管理的思路。——— 上海梅龙镇广场有限公司 信用风险与应收账款管理课程理论与实践相结合，例，受到许多启发。GMU进修,加拿大, 日本

:

点中要穴；贴近企业需要，《非财务经理的高级财务管理》,分析,控制与削减》SOX404》《萨班斯《内部控制与财务管理》《预算管理与成本控制》 , 德国, , 实操部份主要由二十余年的工作和多年顾问、听过他的课程的高级管理人员都认为其课程具有实用价《预算管理体系-奥克雷法案《内部控制与内部审计经理》《专业会计人员的对账技巧《企业财务运行机制》等，其中理论部分的观点十.《财务报表分析》 ,编制,执行,调整与考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》

比较适合学员需求，课程中有很多案

中东考察各国财务管理的实务年以来，他每年参加美国专家的内部控培训经验 》

——无锡瓦尔特有限公司  内控讲座操作性强，对实践工作的指导性很高！——— 上海德尔福汽车底盘有限公司  很好，很实用。内部控制讲了十多年了，但很多企业仅仅在检查时讲一讲，检查完了说一定好好整改，而实际上仍然如此。主要解决领导层的思想，想保密过度，想尽量模糊，内控就搞不好！

———

上海张江发展有限公司  预算管理课题很全面，有思路和实用性 ——— 南京熊猫集团财务处

刘女士

其他老师讲课, 我难以坚持两天习, 希望全体财务人员深入学习--------------铁道部-南车集团公司财务总监：曹天选我听过多次的成本课程----------东芝电梯财务经理曾培训的部分客户: 1.爱立信2.上海通用汽车8.上药集团9.上海汽轮机南车集团-火车头制造商20.百事可乐21.美固龙金属26.松下电器27.江崎格力高限公司31.施耐德电器35.都市房产有限公司司38.维格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造币厂46.纽荷兰农业机械有限公司明灯泡厂50.胜代机械有限公司装装潢有限公司54.司57.梅兰日兰电子（上海）制造有限公司限公司60.长沙三一重工照电业局65.上海侨亚诺服装70.苏州西门子71.均瑶集团 协鑫集团先导药业等 , 王老师的成本实践管理课程很实用, 所以我坚持两天的学, 将所学的知识运到实际工作中!, 都有倦意, 王老师的成本实践管理课生动, 实用!: 李女士

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第三篇：煤炭企业财务部门如何控制成本

煤炭企业财务部门如何控制成本

一、办公费

1：办公文具用品按规定标准定量领用，以旧换新。责任到人。制定办公用品管理制度。

2：复印机专人管理，复印需填写复印内容和份烽，每月检讨合理性。3：电脑等资讯设备可按座位特点，进行共享。4：资讯耗材实行领用申请审批制度。

二、差旅费

2：外出公差，除紧急状况由经理批准外不可坐的士。

3：出差人员需在外住宿，事先请示后，按费用报销制度规定执行。外出人员餐饮费按公司规定开支。

4：各部门主管财务部严格按制度审核报销。

三、工资费用

1：各部必须按架构定岗定员，不得超编。

2：人员晋升按人资标准作业，各岗位薪资必须按薪资标准作业。3：完善计件工资体系，定期对计件工资方案进行评审。

四、业务招待费

1：对不同等级客户及不同层别客人分别订立标准对口招待。2：各部经理及业务工程，严格遵守交际宴请作业制度。3：限制公司陪同人员名单须在交际宴请制度中重新拟定。

4．统一实行对口招待，事先申请，再根据实际开支审批报销，季度总量控制。伍、电话费

1加强拔号密码管制，定期对各用户话费额度进行评估移动话费严格按补贴标准进行，多出标准自行解决。

2：集群网用户之间通话，不可使用座机。

3：严格按额度报销话费，季度总量控制，超额自补。部门主管加强监督，禁止使用座机打私人电话。并请资讯课进行系统监控。

五、成本制造成本

严格领用制度，切实做到依单发料、依单领用、依单生产2。定期检讨损耗标准。降低损耗。按确定的损耗标准执行 确定各工序物料定额，生产车间严格控制用量。

六、材料采购成本 1．采用替代料。

2．淘汰不合格的供应商，开发新供应商。要求供应商降价。

第四篇：煤炭企业成本管理探讨

煤炭企业成本管理探讨

作者：杜翠娥

摘 要：随着经济体制改革的深入，市场经济的逐步发展，煤炭价格完全放开，煤炭将完全推向市场。我国加入WTO，煤炭市场国际化，煤炭企业要想在竞争中取胜，必需加强企业成本管理。通过剖析煤炭企业成本控制过程中存在的问题，提出建立基层成本核算制度，强化目标成本管理，完善管理方法以加强煤炭企业成本管理。

关键词：煤炭企业；成本管理煤炭企业成本构成的特性

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其他产品相比，具有它的特殊性。

(1)煤炭成本的高低，受地质条件影响很大，煤层埋藏的深浅，煤层的厚度，顶底板的好坏，地质构造的复杂程度等，都对煤炭成本有直接影响。同时，为了避免水、火、断层、瓦斯等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用。(2)煤炭生产是地下作业，生产环节多，工作地点分散并经常移动，形成多工种、多工序的联合作业，劳动强度大，劳动组织复杂，需要劳动力多，工资费用比重大，一般占原煤成本的30%左右。(3)在煤炭成本中固定费用要占到60%以上，产品产量的增减变化对煤炭成本升降有较大的影响。在矿井开发的全过程中，产量存在着低—高—低，而成本存在着高—低—高的变化趋势。(4)对煤炭生产所耗用的材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品等都可以回收复用，修旧利废潜力大，对煤炭成本具有一定的影响。当前煤炭企业成本管理中存在的问题

2.1 成本管理观念薄弱

企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

2.2 成本控制的广度与深度不够

在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

2.3 成本核算分析两级分化严重

矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

2.4 成本管理方法、手段落后

煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。充分认识煤矿企业目标成本控制工作的重要性和紧迫感

市场竞争实际上就是成本和质量竞争。煤矿企业要想在煤炭市场竞争中取胜，就必须高度重视并强化成本管理，把目标成本过程控制这项工作放到重要地位，使企业的成本管理工作达到规范化、科学化、闭合式管理要求，否则就难于解决企业的生存和提高经济效益问题。而强化成本管理工作要突出强调成本过程控制，这是企业管理工作的“牛鼻子”。切实做好煤矿企业成本控制工作的防范措施

4.1 成本管理理念的更新

在新经济环境下，企业树立战略成本管理的新观念。即在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征，迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式，运用高新技术，通过全员成本管理和全过程成本管理，实现战略成本管理。

4.2 实行预算控制制度，强化目标成本管理

结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

4.3 煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低，在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下，煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制，事前成本控制应是现时成本控制的重点。

为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力，成本管理不能局限于煤炭的生产过程，而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成，不仅表现在常规业务信息的交流，更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术，结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行，并在测定阶段确定目标成本，再采用倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行中，除应按照成本管理的要求，对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理，更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。

随着市场经济的发展，非物质因素进入产品价值，与之相适应，成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本，如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部，研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。4.4 严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。

4.5 采用现代成本管理方法

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。

4.6 成本考核更赋予人性化

传统的成本管理主要以重奖重罚为主，只强调管理的目的，而不注重达到目的的过程，忽视了人的主观性、创造性。因此，树立以人为本的目标成本考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任，并给予比例奖罚，但奖罚必须联系人的因素。我们必须树立全员成本意识；调动职工管理成本积极性；提高职工成本管理的能力；满足职工不同层次的需求，充分发挥主观能动性。煤炭企业执行“成本否决，工资负亏”就是将成本同职工的利益紧密联系在一起，注重企业效益同职工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本管理。

4.7 成本管理手段更加先进

在新经济环境下，计算机技术、信息技术的发展必将使成本管理的方式更加先进。从20世纪60年代的物料需求计划，发展到20世纪80年代的制造资源计划，再到20世纪90年代末期的企业资源计划，企业管理的方式发生了巨大的变化。计算机管理环境下的企业资源管理系统已把市场预测、物资采购、产品设计、生产、财务、销售、工程技术等各个管理环节一体化。成本管理手段只有不断进步，才能满足成本管理日益提高的要求，才能更利于企业管理的发展。

参考文献

[1]边宏宇，赵焱.新经济因素对煤炭成本管理的影响[J].煤炭经济研究，2007，(2).[2]杨冬华.试论煤矿企业成本控制与职工收入的关系[J].煤矿开采，2008，(9

第五篇：房地产全面预算管理与成本控制

房地产全面预算管理与成本控制

主讲：杨 凡

第一章：房地产企业全面预算管理系统的建立 【提出问题】

什么是地产公司的全面预算管理？ 为什么要进行全面预算管理？ 如何进行全面预算管理？

房地产企业如何建立全面预算管理系统？ 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？ 【讨论问题】

全面预算形象的比喻应该是“一张网”，在这张网内进度管理是“横轴”，代表各时间节点达成的目标；成本管理是“纵轴”，代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化，都能在这张网中找到所对应的位置。

房地产全面预算管理与成本控制课程培训，内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统，房地产企业如何建立全面成本管理系统等，旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案，掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式，掌握房地产成本管理的流程，组织，表单，分析工具等技能。

关键词：房地产预算管理 成本控制 预算 成本管理控制

第一部分：从业务角度入手，做好全面预算管理 一． 什么是全面预算管理 ？ 【统一概念】：全面预算是什么？

 全面预算就是成本控制？

 全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合？  全面预算是工作计划的数字化反应？  这几种理解都对，但是都不全面！关键词：

 全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

本控制的思路，又是各项预算表格的综合，更是计划的数字化反应。

它有两个维度 ：

一、从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成

按时间维度划分：可以分为静态项（目标利润预算）、动态（资金预算、月度资金预算)；

按控制项目划分：可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。

二、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环

（一）、计划：分为一级计划（集团关键节点计划）、二级计划（项目主项计划）、三级计划（各专项计划及辅助计划，包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划）等；

（二）、预算：预算编制、预算调整、预算分析；

（三）、考评：目标设定（计划目标与预算目标）、结果衡量（时间、质量、成本）、绩效体现（固定工资、季度奖金、分红、项目提成）等。

二． 为什么要实行全面预算？

【统一思想】：预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一 其中，全面预算包含以下内容：  全面预算项目， 全程预算控制， 全员预算规则

会计反映监督包含以下内容：  没有业务没有预算， 没有预算没有业务， 客观反映及时反馈 内部控制包含以下内容：  业务规范化  流程制度化  权责明确化

【统一思想】四大功能是：

规划（Planning）、管理者认真考虑完成目标的方法，使企业目标、企业资源、国家政策有效对接，保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。

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控制（Control）、全面预算明确的目标，地产的预算管理以项目成本控制为基础，现金流量控制为核心，且信息共享，保证了财务部门与业务部门的统一，真实反映企业营运状况，为决策提供支撑。

沟通协调（Communication coordination）、预算编制，是上下左右沟通、协调的过程和结果，并分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化。

激励约束（Incentives constraints）、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则，强化企业业绩管理。

案例：一个房企老板的成本管理担忧； 案例：xxx置业公司计划运营管理内训总结 三． 如何做好全面预算管理 【统一行为】： 1.全面预算保障条件： 资源保证（人，财，物，时）；

人：人力资源配置，专业人员各司其职，各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来；

财：预算资金预留；

物：信息系统建设，ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成；

时：工作时间保证，留下充足的时间做好事前“预则立”的工作，并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作，在期末做好决算事后考评工作。

管理保证（组织，流程，制度，科目）；

组织保证：设置合适的组织架构，保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价；

流程保证：先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程，这是全面预算管理成功的关键；

制度保证：将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明；

科目保证：公司的各种科目统一，财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。其中组织机构案例（主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明），另在专业方面简介一下：科目体系，核算科目，目标成本模板，合约规划模板等）

2.全面预算流程编制

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确定项目目标利润 ； 编制项目主项计划； 编制预算。

纵轴——目标利润预算；目标成本预算综述

横轴——三级计划模板及控制要点（主项，专项，楼栋）；(1)、制定目标--确定项目定位与目标利润率；

(2)、制定计划--制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。（3）、组织实施；（4）、绩效管控； 3.静态预算与动态预算

简介项目目标利润，预算，月度预算 静态预算项目分解控制 4.静态预算流程编制

案例分析：公司项目预算分许（收入，支出，利润预算等）5.动态预算流程编制

四、项目利润预算控制方式

项目利润预算是静态的预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法：

1、销售收入；

2、土地成本；

3、前期费用；

4、工程成本；

5、营销费用；

6、管理费用；

7、财务费用；

8、税金。

第二部分：房地产全面预算管理体系分享与交流 房地产企业全面预算管理的“困惑

现状：偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业，其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。

症结：财务与业务“两张皮”，预算管理缺乏运营管理支撑 全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏？（四个问题讨论）

一、综述：如何理解房地产全面预算管理

二、房地产全面预算管理—计划篇

三、房地产全面预算管理—实务篇

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四、房地产全面预算管理—保障篇

案例1：LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点； 案例2：龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分

第二章： 房地产企业成本管控系统的建立 第一部分：开发项目前期成本管理的重要性 【提出问题】

什么是成本管理？为何进行成本管理？怎么进行开发项目前期的成本管理？ 为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制成本？

控制成本就是降低质量，降低标准吗？ 控制成本的重点在哪里？ 企业何时进行成本控制？ 【讨论问题】

成本管理的定义、范围、管理方式； 成本管理的作用和效果； 实行成本管理的保障条件；

新常态下成本管理的思路，流程和方法； 目标成本指定的阶段和作用；

目标成本与动态成本的管理及责任成本； 简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势：

如：始自2003年以万科为代表的成本核算阶段—关注造价，强调算得快、算得准；如：从2006年起以龙湖地产为代表的强调成本控制阶段—关注目标，强调目标成本控得住；以及从2009年起开始形成的成本策划阶段—关注收益，强调成本结构的不均匀分布；（图示说明三大阶段各有侧重，主要体现在事后，事中和事前控制的主要手段）

重点阐述设计阶段的成本管控要领

第二部分：成本管控术—成本策划：企业利润的节流阀与监控者 【提出问题】

成本管理操作过程中的困惑：

成本部门“单兵作战”较多，各部门的协同不够；

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目标成本测算准确度不高；

合约规划实际指导意义不大，流于形式； 控成本还是保品质？这是个问题！变更签证太多，怎么管？ 动态成本数据不能准确及时获取； 资金计划预不准，难以真正做到资金平衡； 房地产企业成本管理控制要点 【讨论问题】

房地产企业成本管理控制要点： 控目标、控合同、控付款、控动态

控目标---（分享案例）Z企业“不同阶段目标成本编制”

概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计（扩初设计）阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象； 目标成本修订调整指导原则； 目标成本编制原则与调整流程；

控合同---公司董事长或者总经理在进行合同审批时，如何判断合同价格是否合理？预算够不够？

成本控制vs与成本核算； 合约规划对成本控制的作用；

合约管控案例分享：X企业“成本管理的三大储备” 控付款—无计划不付款

付款计划，基于审定工程量，定期刷新合同付款计划并与计划联动； 月度资金计划每月汇总生成，上报集团审批后，达成率纳入部门考核； 合同付款：无计划不付款，合同付款申请、审批严控计划外审批付款； 控动态—实时对比 指导定价 目标成本→动态成本→产品动态单方 目标成本：成本控制线、上线VS基线

动态成本：实时、动态反映“预计最终成本”，合约规划余量的蓄水池作用，动态成本月度回顾→预警、强控

产品动态单方：指导定价、横向对标

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第三部分 房地产规划设计阶段投资控制要点和策略； 策略一：实行设计方案招投标，优化设计 策略二：实行限额设计，有效控制造价 策略三：加强对图纸的会审与审查

策略四：深入运用价值工程。运用价值工程的优势： 策略五：采用合同措施，有效控制造价

案例：xx集团设计阶段成本管理控制的经验教训 成本不是算出来的，是规划出来的;·开发商项目成本管理的特点---突破承建市场的造价控制观念，建立投资控制的理念;• 全成本管理---全面、全过程、全员;·传统“成本管理”的误区，现代成本管理理念；

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变---核心就是产品“价值工程”研究。项目各阶段成本管理各阶段成本管理重点内容，要点与案例； 案例：三步“控住”工程项目成本；成本控制的“三把锁”

主讲专家：杨凡老师：

 南京大学房地产EMBA客座教授，15年房地产企业从业经历，东南大学工学硕士，南京大学EMBA硕士。深圳明源地产研究院的资深研究院，全经联专家委员会创新讲师。《房地产全面预算管理与成本控制》是杨老师十余年地产管理与咨询经验的浓缩，各种流程、组织、表单、分析工具可以帮助学员企业迅速掌握技能，建立适合自己企业的预算与控制系统。

 杨老师主持过10多家大中型房地产集团公司的管理顾问工作，在地产集团公司的战略和组织管理领域、计划运营管理领域、设计管理领域、全面预算和成本控制管理领域拥有深入的研究和系统化管理解决方案，目前就职于国内一家大型国有房地产企业的高管，3家地产集团公司和1家上市公司的管理咨询顾问。

 2008年起受聘深圳明源地产研究院研究员，2013年成为全经联商业地产专委会委员，并被评为优秀创新讲师。

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 现供职于某国有投资集团公司，曾任江苏亚东建发集团总工办副主任，总工程师，南京百胜麒麟建设发展有限公司副总经理，苏宁环球集团南京浦东建设开发有限公司副总经理，江苏国信集团成本采购中心总经理等职，杨老师从事地产开发15年多，在商业和住宅地产实操、产品设计和市场研发方面有丰富经验。擅长项目决策，执行和监管方面的统筹协调工作，在一、二级开发实践中有较好业绩。精通房地产项目全过程运作，深谙房地产全面预算和成本管控的价值体系、流程、制度和具体管理方法。

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