实战、实效质量管理[优秀范文5篇]

第一篇：实战、实效质量管理

第一章、质量管理推行方法及步聚 实战、实效质量管理

第二章、质量管理推行

一、企业质量管理现状了解

1、质量管理系统调研及方法

1）抽查企业设置的质量管理部门、人员配置、职责是否涵盖产品的控制要求，如是否成立质量管理部门、三道防线（进检、工序检、终检）人员配置，专职质量工程师等。

失控状况1：企业没有系统的质量管理，质量意识淡薄，人人知道质量重要性，却没有具体的质量管理措施。

失控状况2：关键质量控制点配置人员不足，无法控制质量。

失控状况3：没有建立责任追究制订，出了问题再行处罚。● 调研方法

通过访谈和抽查企业方的质量管理方面的资料，了解企业方的质量管理框架、人员配置、结构，了解企业方目前质量管理问题症结、重大失控点。

现场观察和了解质量人员的质量控制点、控制方法和手段、质量记录等 2）抽查是否有质保系统配置有质保人员、职责要求等。

失控状况1：没有配置相关人员，也没有附予相关的职责和权限。● 调研方法

抽查相关人员的职能说明书或权责说明书，质量管理人员的职责和权限是否确定

2、企业控制系统调研及方法

1）现场了解质控点如何设置、判定准则和频次、放行要求。

失控状况1：没有检验规则要求，对质量不稳定环节没有具体的控制方法和手段；

失控状况2：未制订质量控制工程图（质量计划），没有质量目标控制要求 ● 调研方法

抽查企业方的产品技术和质量要求的目标及程度，是否建有产品工艺流程图，对质控点进行规定。2）了解和抽查质量保证规范是否有建立，这些规范包括：

※ 进料检验规范，如何规定抽检频次、检验方式、放行准则要求；

※ 工序检验规范，如何规定首检、巡检、转序检的检验方式、准则要求；

※ 成品检验规范，如何规定检验方式、频次、放行准则要求；

※ 对首检、自检、互检作出要求，并予以实施

失控状况1：没有制订相关的检验规范或检验准则不足心覆盖所有的产品或要求，现场人员凭感觉和经验检验；

失控状况2：检验规范与企业的实际不相符，或根本就没有被执行； ● 调研方法

抽查规范的制订和合理性，符合性要求，并了解执行情况；

现场分别抽查这些规范被执行的情况，选取进检、工序检一到二个质控点进行抽查、核定执行情况。3）抽查是否制订产品作业工序卡、工艺卡、作业规范等用于指导员工规范作业的文件，并确认这些文件是否能确保员工规范作业并防止偏离产品质量目标要求。

失控状况1：没有制订相关的作业指导书和工艺文件，现场人员凭感觉和经验制造；

失控状况2：制订的工序卡、工艺卡和作业规范与产品实际生产流程工艺要求不符合，无法执行。● 调研方法

抽查一个系列的产品实际工艺作业要求与相关的作业文件进行比对，全面检查工艺的符合性和有效性。4）抽查检验和试验过程及设备控制情况并确认产品的重要特性是否得到满足。

失控状况1 ：企业资源投入不足，检验和试验设备欠缺，检验和试验设备配置没有校准，没有专门的检验和试验人员或检验和试验人员对产品标准和要求不熟悉。

失控状况2 ：关键检测以送检为主，比产品批量质量不稳定。

失控状况3 ：产品符合性（符合产品标准要求）严重不足，多项检测指标未进行，也无检验和试验报告。● 调研方法

抽查检验方式（内检、外检）、是否有独立检验室、检验器具和设备精度、配置和维护情况。

企业方目前的设备保证能力，是否能确保产品的稳定性，这些设备包括工装、治具

重点抽查检验和试验手段和报告、检验和试验器具和设备的检定和维护情况。5）抽查不合格发生的原因及处理流程，不合格发生的频率

失控状况1：没有建立有不合格处理流程，不合格进行随机处理，报废产品随意。

失控状况2：没有针对不合格发生进行系统分析、处理，但知道不合格频频发生毫无办法。

失控状况3：生产工艺和生产设备不能保证产品品质的稳定，造成批次不合格。

失控状况4：人员质量意识差，也无质量考核。● 调研方法

抽查不合格处理流程是否有建立，并抽查生产日统计和月统计中不合格品发生后的处理情况；

抽查不合格品的记录和处理，抽查现场是否设有不合格处理区域、待处理区域，同时对区域内或现场堆放的不合格品进行排查，抽查处理情况。

对企业的质控点和失控点进行排查了解，摸排不合格品产生的重点区域和形成的原因。

3、质量分析系统调研及方法

1）对质量指标制订和统计结果进行抽查

失控状况1：没有制订明确的质量目标要求

失控状况2：没有进行任何数据统计，没有数据可查。● 调研方法

检查以下质量控制目标的完成情况，确认企业的生产效率，如果未制订企业以下指标，则项目组应就以下指标在企业现场进行数据采取，核算企业方近半年内的质量控制指标，并规定后续动作中应对相关目标进行统计。

（1）产品一次检验合格率（一次性合格批/总检验批次）

（2）产品过检合格率（检验过后的批合格次/总检批次）

（3）产品报废率（产品报废数/批次数量）

（4）客户投诉率（质量方面）

抽查这些指标，并统计指标，完成数据的图表分析和应对策略。

是否在使用一些具体的工具的方法，如QC七大手法应用于品质管理中，如果有抽查应用的效果。

2）是否建立质量教育和分析例会制度，对质量成因和质量责任进行分析和确认

失控状况1：质量问题发生后没有分析没有例会制度，只有高管层的抱怨；

失控状况2：没有质量教育和培训制度，对新员工的质量教育基本没有形成；

失控状况3：经常进行讨论，但老问题重复发生，没有人对分析的结果负责，也没有人跟踪。● 调研方法

1）了解并抽查检验人员、关键岗位人员定期进行质量教育记录，是否包括加强人员技能和质量意识的提升特别是对新员工，新晋人员。

2）参与企业方的相关的会议，了解会议的召开和会议决议的实施情况。

3）抽查企业方的人员教育培训记录，是否包含有质量意识和检验方面的培训。

4）了解是否定期举行质量分析例会对产品的重大质量问题，客户质量投诉、突出（反应出现）问题，产品异常波动问题进行分析并提出改善意见。

5）了解是否每个周期内（月度）提交质量分析报告并进行由最高管理层参加的专题汇报会，分析和通报质量控制情况。

重点抽查是否有人员培训记录、会议决议、决议跟踪整改报告。

4、质量稽核系统调研及方法

了解和抽查质量稽核人员（QA）对质量控制过程进行督查记录，以确保质量控制符合规定要求。

失控状况1：企业人力资源配置不足，企业没有质量稽核人员，没有进行相关的督查行为。

失控状况2：质量稽核流于形式，没有实质性的作用。● 调研方法

抽查记录是否有违反工艺纪律、操作规程、检验规范情况发生，是否有错装、漏装发生？

重点抽查是否有工艺抽检记录、品质稽核报告、成品抽查报告内容。

抽查质量督察制度是否有建立，督察人员是否配置，是否按要求进行实施，实施的结果。

5、要点要求：

1）研调需按上述要求进行详实了解，以确认影响产品质量核心问题；

2）调研应以实际抽样方式进行，每个问题需有一两个案例实样，为全面导入全面质量管理做准备

典型案例

二、质量管理组织

实施要点方法：

1、建立以企业高管层为领导核心质量管理系统组织架构

1）落实以质量管理为核心的部门、岗位职能要求。

2）成立QC小组，专项质量控制和研讨。

3）设立质量工程师和质保工程师专项解决质量专题问题。

2、授权质量管理人员的职责

1）对IQC、IPQC、FQC、OQC职责进行确定和任命。

2）确定质量不合格处理流程和部门职责要求。

3）不合格品报废权限和生产线因品质问题停线权限。

三、质量标准疏理和制订

1、产品质量要求的疏理方法

1）疏理设计过程中的质量要求

包括市场调查、产品设计、工艺过程、试制和鉴定质量目标和质量要求；

2）制造过程中的质量管理

包括关健工序或关健部位、质量不稳定工序、不合格品较多的工序、工艺本身有特殊要求工序、对后续工序加工和装配有影响的工序，用户反馈或经过试验反馈不良的项目；

3）疏理辅助过程中的质量要求

包括物资采购供应、动力生产，设备保障和维护、工具修造、生产和保管环境、运输服务等质量要求；

4）疏理使用过程中的质量要求

包括售前和使用、售后服务质量要求。

5）疏理产品生产过程对人的要求

要求质量控制人员基本的技能要求，包括对检验设备的熟练使用、校准，对产品的特性和目标的认识，工艺技术图纸的认识。

典型案例

2、产品质量标准的制订方法

1）产品工艺要求的制订方法

由技术部门对产品制造过程的工艺要求、工艺规范制订相关的控制计划，对质控点予以明确、同时对制造工序制订相应的工序卡、工艺卡、操作规范。

要求：工艺作业规范必须详实到每一个从开机、开机、过程具体动作顺序、动作要求，质量目标要求、使用的工具等。

质控点为质量容易失控的部位，应对质控点的质量控制目标、频率、手段、工具、识别作出特别说明。

质量管理部门应针对产品的特性要求设计用于检验产品的检验报表记录，用于记录产品的特性要求。

2）检验规范的制订方法

由技术部门制订材料、外协外购件的检验规范、工序检验规范（包括质控点、特种工序）、成品检验规范，明确抽检频次、抽样方案、不合格判定准则、放行准则等要求。

3）产品包装和使用规范

由技术部门制订产品售前和售后服务质量要求、产品使用说明书。

4）人员要求的制订方法

对质量控制人员和工艺管理人员的技能、经验要求制订标准。

5）设备设施运行标准的制订方法

制订产品生产过程中涉及的设备（生产设备和检验设备）制订维护和保养标准，以保证设备处于最佳状态，保持质量的稳定性。

3、要点要求： 1）质量标准制订的过程是一个标准化的过程，这些标准可涵盖企业所有的活动要求；

2）质量标准化包括：技术标准（产品标准、工艺准则）、管理标准（业务标准、品质标准、流程标准）、工作标准（工作准则）

3）质量管理是一个系统，针对产品质量问题，应针对产品产生的原因，从人、机、料、法、环方面制订标准化作业系统。

典型案例

四、质量管理宣传和教育

1、质量教育方式方法

1）与人力资源部门配合，制订培训计划，设立质量管理专题课程，不定期培训员工，让员工熟悉公司的作业标准和流程；

2）对专职检验人员进行定期的检验技能、检验工具和手法、图纸工艺、产品功能和性能的培训，提升能力

要求：培训应有明确的计划和具体实施的动作和考核方法，培训的时机依据企业实际情况，但每季度最低需举行一到两次。

2、质量意识宣传方法

1）用制度约束和培训的方式让员工树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造企业文化氛围，推出专题活动，改变企业死板形态。

2）制订质量管理宣传栏，对质量理念和质量管理进行宣传，对本企业和同行业发生的重大的质量事件和客户投诉事件进行反馈，让员工意识质量管理的危机感。

3、质量专题活动方法

1）企业内部推出质量评比活动

形成不同制造部门的质量评奖活动，活动可分为单位内部最优奖和单位之间的评比优秀奖，以产品质量为主线，涉及质量成本、质量管理、创新学习为主题的活动。对优秀的部门和个人进行物质奖励，激发员工的积极性和热情。

2）推出质量能手和岗位能手活动

在企业恢复上述活动，强调岗位精英和技术能手的作用，选出月度和年度岗位和质量创新能手，引领企业向上发展

要求：结合企业的文化发展，对上述活动进行重点推行，提升员工积极性和能力，对表现杰出的员工应进行高额度的奖励，培养企业精英。质量评比和能力活动可分为月度、季度、半年度、年度。

五、质量标准实施和运行

1、质量控制和计量管理办法

1）制订质量奖惩条例并进行宣贯；

2）质量管理推行动员会，召开全体员工大会，高管层宣布全面质量管理导入时间点；

3）全面启动质量管理工作，落实具体的标准文件的生效日期；

※ 对生产性原材料、外协外购件进行质量确认。

※ 制程中的特殊工序、关键工序、转序设立质量控制点，成品质量进行检验。

※ 质保系统对出货进行抽检。

※ 对产品质量功能和性能特性进行检验和试验，获取特性信息判定产品符合性。

※ 对检验和试验的结果进行判断。

※ 收集和保持质量管理过程中质量记录、报表。

2、质量控制点的选择方法 1）产品质量控制计划（或QC工程图）制订方法

由技术部门根据产品的图纸和工艺路线图，形成产品质量控制计划，对产品的工艺过程及质量要求、控制要求进行确定，作为产品控制目标要求。

2）质控点的选取方法

质量控制部门根据质量控制计划（QC工程图）对质控点进行识别，确定控制方法，列出质量控制点清单。质量控制点一般分为：R点、Ｈ点、Ｗ点

R点：文件见证点。针对外协外加工所提供的文件资料(含进厂原材料、构配件及外购设备等产品合格证、质量保证书和使用说明书、检验记录和试验报告等)进行的审核。

W点：质量见证点。对影响设备稳定运行的过程和影响产品关键质量特性的过程及工艺要求，需由作业人员和质检员以及技术工程人员或客户公司的检验人员共同进行现场质量验证的点。

H点：停工待检点。工序中关键质量因素应控制的点，需要由作业人员和质检员、工程技术工程师以及点检人员共同进行停工验证的点。

2、质量偏离标准控制办法

1）质量偏离是指在环境条件、客户要求不适用于预期目的或没有标准方法产生的 质量结果标准偏移客户要求或标准的现象，称为正常偏离

2）正常偏离应是有规律性的，可预测的，应通过技术部门监定后与客户协商申请偏离，但不可以降低产品的品质要求。

3）异常偏离是因人、机、料、法、环因素的变化引起检验结果偏离标准，没有规律可循，是不允许的。

4）允许偏离的原则：

※ 允许发生的偏离必须是可接受，不降低产品质量且可效控制的；

※ 允许发生的偏离事后是可以纠正的或事后是可以弥补的，引起检验结果可疑的偏离是不允许的；

※ 允许偏离的范围应减少到最低程度。

3、不合格控制方法

1）不合格判定

产品检验结果未满足标准或客户要求的均可判定为不合格，根据结果偏离标准和要求的程度分为严重不合格和一般不合格。

2）批不合格（质量事故）处理方法

※ 制订批不合格判定的数据准则，根据企业产品的特性和价值大小确定批不合格的判定标准。

※ 批不合格（质量事故）处理原则，原因未查清、责任未分清、措施未落实不放过。

3）事后分析

从人、机、料、法、环进行分析，找出原因并制订具体措施，由质量部门跟踪验证。

4、产品工艺、检验规范、质量标准等文件修订方法

1）工艺、规范、质量标准等文件的检讨

通过质量管理的控制和推行，对已发行但不适用的标准进行修订和整理，并及时重新学习和发放。

2）工艺、规范、质量标准等文件的管理

制订技术文件管理规定，对上述描述产品特性要求、作业指导、控制准则的文件进行规范化管理，防止使用过程出错。

5、质量专题活动和攻关方法

1）对企业的产品质量问题进行疏理和登记，确定突出和重大的质量问题；

2）对突出和重大的质量问题进行专题研讨和攻关，组织技术、生产等相关部门对存在的持久性、重大的质量问题进行分析并制订解决方案。

3）对质量专题攻关活动的开展应持续，避免反弹，从人员、设施设备，技术工艺、材料等堵住问题源头，如涉及重大的设备更新或技术改造需提报最高层解决。

要求：质量专题活动和攻关是解决企业长期存在的结症和难点的重要活动，是质量成本和资源节约的手段，因此必须有效、持续开展。

6、质量例会方法

1）制订质理管理分析例会制度，对一个时期的质量情况进行通报和总结，及时发现和解决质量问题。

2）质量例会可定期如召开，各参会人员必须准备一个时期内的质量统计数据和过程偏离、不合格等分析报告，达到有效解决的问题的目的。

7、质量记录管理方法

1）记录的收集和管理

质量控制过程中产生的记录报表记录应进行收集和整理，并规定保管的部门，质量记录必须是真实的，能客观反应产品的质量波动情况。

2）必备的质量记录：

工艺标准、检验标准、检验报告、检验记录（原材料检验记录、外协外购件检验记录、首件检验记录、巡检记录、转序检验报告、成品检验报告等），性能试验报 告、鉴定与验证报告，不合格品评审与处理报告，校准（检定）报告，质量稽核记录，质量统计表、其他质量管理活动记录（Ｗ、Ｈ、Ｒ点相关文件和资料）等。

8、要点要求：

1）质量管理要求实施和运行一方面是质量管理系统全面推行，对质量管理的约束制度也同时运行，作为质量管理系统运行的支撑；

2）质量管理系统推行也是人员意识和培训、质量例会、质量奖惩展开的过程，质量管理部门应负责计划、指挥、协调，控制产品质量的管理。

典型案例

六、质量管理系统督查

1、质量稽核(QA)方法

设立专门的质量稽核人员，保持稽核人员的独立性。对相关的要求进行稽核。

1）制订质量稽核计划，对质量监控过程进行分期检查。

稽核计划应明确稽核对象、事项、日期。

2）稽核内容

※ 产品质量稽核：针对产品的质量，客户反馈

抽查进料检验、工序检验、成品检验后的产品，对目前检验效果、控制能力进行稽查，抽本取样样品不低于3个，抽查应严密执行标准。

对客户反馈重点反馈的问题进行专项稽查，确认问题点。

※ 工序质量稽核：针对过程，人、机、料、法、环。

对产品生产的过程人员：对人员的能力、执行标准和规范的情况

对产品生产的设备设施：设备设施（设备、工装、治具等）的保障能力、维修保养情况

对材料的影响和供应商：供应商的保障能力，材料的稳定性。

对标准化、工艺纪律的执行情况进行检查。

以工作环境是否有手于品质的保证进行大检查。

要求，对工序稽查就是过程大检查，涉及的内容全面，因此稽核应有针对性且提前编制稽核检查表。

※ 标准化系统稽核：针对全面质量管理系统标准化建设稽核

针对全面质量管理系统标准化建设工作的检查，重点稽核标准化文件如作业规范、工艺标准、图纸技术资料、检验规范、制度流程等。

这些标准化文件和流程执行情况检查，重点稽查执行力。

2、稽核报告编写方法

1）对稽核情况应形成报告，对稽查过程中发现的症结及时召开分析会议，提出改进的措施并责成相关责任部门整改。

2）稽核人员对相关事项进行跟踪，对解善不力的部门和个人按奖惩制度进行管理。

3）报告内容，应明确稽核人、检查的事项和内容、部门、检查结果、结论、确认和审批人签名、日期等内容。

七、质量管理分析和改进

1、质量统计和信息处理方法

1）数据统计

对质量相关数据进行统计，对材料合格率、一次合格率、过检合格率、制程生产不良率、出货检验合格率、品质不良客诉率等。

2）质量信息收集：质量合格率、车间质量指标和质量分析报告、原材料、外协件质量分析报告、过程质量波动分析、突发质量事件分析报告、工装使用报告、产品寿命、可靠性试验分析报告、用户反馈报告。

2、质量管理工具使用方法

1）QC七大手法：调查表、排列图、因果图、分层法、直方图、控制图、散布图。

2）五大工具：APQP（先期产品质量策划）、FEMA（潜在失效分析）、MSA（测量系统应用）、SPC（统计过程控制）、PPAP（生产件批准程序）

SPC统计过程控制通常运用的是QC七大手法。

五大工具多用于汽车行业，但不仅限于汽车业，精密制造行业多有用到。

3、质量管理改进方法

1）使用恰当的数据分析方法，对工厂全过程的质量进行分析，寻求公司质量存在根源和应对策略。

2）质量改进方案（QC小组），针对分析出的问题点应制订质量改进方案和策略，明确具体的步骤、时间、部门、达成的成效要求。

4、要点要求：

1）质量管理分析重点在于有好的方法和工具的运用，不能达到良好效果的工具宁可不用；

2）质量策划应将潜在失效分析应用于质量管理中

3）质量管理重点在于分析，寻求后续改进的途径。

典型案例

八、全面质量管理系统评估

1、制订全面质量管理系统评估制度，对质量管理工作进行系统评估，确认管理工作的有效性、适宜性；

2、制订质量控制目标，从产品设计、制造、工艺、装备、物料等与产品相关因素到人的相关要求制订质量控制目标并严格执行；

2、制订管理系统评估计划，提出会议安排，对每个部门规定提效在全面质量管理系统的作用、认识、成效进行总结、分析、汇报提进改进的方向；

3、形成会议决议，对决议内容明确跟踪的部门并进行验证。

4、总体评估全面质量管理成效与改进目标并予以发布。

（完）

第二篇：质量管理实战全书--读后感

如何保证质量和利润的统一

《质量管理实战全书》读后感

目前，我们国家的企业普遍认为“提高产品的质量会增加成本”，认为提高产品的质量必然会降低生产效率，从而增加单位产品的成本。那么产品质量与利润真的不能成正比么？

在分析上述疑惑时，我们首先要明确什么是质量。在本书中指出质量是为满足客户（消费者）明确需求和默认需求的产品需求。以我们公司的印刷品来说，客户的明确要求就是印刷的颜色、版面正确，默认需求就是我们的产品要满足客户的一切生产要求、不能影响客户生产效率。

其次我们要知道利润从什么地方来，影响利润的因素有哪些方面。利润=销售-成本。在销售额一定的前提下，只有降低成本，才能提高产品的利润。生产成本可以划分为直接成本和间接成本两项。直接成本主要是材料成本、人工成本、设备成本；间接成本主要是运输成本、工人福利待遇、售前及售后费用等等。而其中的售后费用大部分可以归纳为产品的质量费用。

在本书的第八章《质量经济性和质量管理》中明确了质量和利润并不是完全对立的。在保证产品质量的前提下，我们可以找到一个质量和利润的平衡点，并努力降低产品的运输、设备、生产等费用。而不是一味的为提高生产效率而牺牲产品质量。从我们印刷部来讲，显性成本就是涂料、油墨、天然气及各类辅料的原材料车本，工人工资、待遇等的人工成本，提货、送货的运输成本。隐形成本则有返工、返

修、废品、不良品及客户投诉的费用。一味的降低显性成本，尤其是是原材料成本，就会增加产品的隐形成本。，比如：前几天我们生产杀虫小骑士600罐，素铁原材料厂家质量不稳定，铁的幅宽边大小不一导致报废30张铁，并影响车间生产0.5小时，当然这30张铁可以找原材料厂家索赔，但是产品存在的隐形风险确实我们所不能把握的。因此，我们在陈本控制方面，应该减少不必要的浪费、降低返工返修的次数、提高产品的良品率，而不能一味的降低原材料成本。

在本书的第九章《六西格玛管理和精益生产》中，我着重读了关于精益生产的有关内容。精益生产是由日本丰田公司提出的，其背景就是自身需求不足、技术落后、资金短缺，特点就是多品种、小批量、高效益、低消耗。其中“精”即少而精、不投入多余的生产要素，“益”指有收益性。精益生产认为在任何企业都存在品质、成本、周期这三个生产要素，它要达到的目标是提高品质、降低成本、缩短周期。对我们印刷品来讲、印刷一般属于大批量、多批次生产，我们可以从“益”上下工夫，所接生产单必须有利润，并在生产中尽一切手段降低成本、提高品质、缩短生产周期，从而达到精益生产。

以上就是我读这本书的体会，对于书中所罗列的全面质量管理、设计成本管理等内容也有所得，但我却觉得第八九章却是我们所欠缺的。

第三篇：软件项目质量管理实战总结

软件项目质量管理实战总结

第一章 引言

许多IT项目开发的系统应用在生死攸关的场合。例如，1981年，由计算机程序改变而导致的1/67的时间偏差，使航天飞机上的5台计算机不能同步运行，这个错误导致了航天飞机发射失败。1986年，1台Therac25机器泄露致命剂量的辐射，致使两名医院病人死亡。造成惨剧的原因是一个软件出现了问题，导致这台机器忽略了数据校验。这些惨痛的教训说明，在软件开发项目中认真抓好质量管理，并加强有关软件项目质量管理的研究是摆在我们面前的重要课题。

软件项目质量管理包括：质量计划编制、质量保证和质量控制三个过程域。质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动，经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作，向管理者、顾客或其他方提供信任，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。

第二章 对软件项目质量管理理论的认识

软件项目的质量管理指的是保证项目满足其目标要求所需要的过程，它包括编制质量计划、质量控制、质量保证等过程。

2.1 质量计划编制

现代质量管理的基本宗旨是：“质量出自计划，而非出自检查”。只有做出精准的质量计划，才能指导项目的实施、做好质量控制。

编制项目的质量计划，首先必须确定项目的范围、中间产品和最终产品，然后明确关于中间产品和最终产品的有关规定、标准，确定可能影响产品质量的技术要点，并找出能够确保高效满足相关规定、标准的过程方法。编制质量计划通常采用流程图、因果分析图等方法对项目进行分析，确定需要监控的关键元素，设置合理的见证点(W点)、停工待检点(H点)，并制定质量标准：

1)流程图：

显示系统的各种成分是如何相互关系的，帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题，并由此帮助开发处理他们的办法。

2)因果分析图(也称鱼刺图)：

对于复杂的项目，编制质量计划时可以采用因果分析图，描述相关的各种原因和子原因如何产生潜在问题或影响，将影响质量问题的“人员、设备、参考资料、方法、环境”等各方面的原因进行细致的分解，方便地在质量计划中制定相应的预防措施。其次，质量计划中还必须确定有效的质量管理体系，明确质量监理人员对项目质量负责和各级质量管理人员的权限。戴明环(又名PDCA循环法)作为有效的管理工具在质量管理中得到广泛的应用，它采用计划——执行——检查——措施的质量环，质量计划中必须将质量环上各环节明确落实到各责任单位，才能保证质量计划的有效实施。

2.2 按照质量计划实施有效的质量控制

质量计划确定后，按照其建立的质量管理体系，各责任单位就必须按照PDCA质量环的要求，实施有效的质量控制。质量控制应贯穿于项目的整个过程，它可分为监测和控制两个阶段：监测的目的就是收集、记录和汇报有关项目质量的数据信息;控制就是使用质量监测提供的数据，进行控制，确保项目质量与计划保持一致。

在质量监测过程中，对于质量计划中设置的见证点、停工待检点，质量监测人员要按照作业程序及时进行测量检查(其中对于停工待检点必须由监理人员签字认可后才能进入下一道工序)，以确定项目成果(或阶段成果)是否符合相关的质量标准。对于见证点或停工待检点要防止跳过检查，因为避免错误的成本总是大大低于补救错误的成本。对质量监测的结果应采用相应的统计方法进行分析，如帕累托图法(按发生频率排序的直方图，它显示了可识别原因的种类和所造成的结果的数量)等。通过统计分析对人员、设备、参考资料、方法、环境等影响项目质量的因素进行监控，确定项目实施过程是否在控制之中，同时进行趋势分析，对一些偏向于不合格的趋势及早进行控制。质量控制阶段应根据验收数据做出验收决定，确定是否进入下一步工序。对于质量监测中发现的不合格，应及时利用“因果分析图”等方法分析原因，并进行适宜的处置，保证不合格得到识别和有效的控制。不合格处置包括返工、返修、降级、让步放行、报废等形式。

质量监测分析时，对于已发现的不合格或潜在不合格，应制定相应的纠正措施或预防措施，以消除不合格或潜在不合格的原因，防止不合格的发生。纠正措施或预防措施制定后，应对质量计划进行相应的调整，保证项目的顺利实施。

项目收尾包括项目评估和项目终止两个阶段。项目收尾阶段的质量控制是一个非常重要而又容易忽视的内容。

项目质量评估不仅仅是在项目完成后进行，还包括对项目实施过程中的各个关键点的质量评估。项目质量评估看起来属于事后控制，但它的目的不是为了改变那些已经发生的事情，而是试图抓住项目质量合格或不合格的精髓，以使将来的项目质量管理能从中获益。

项目终止阶段，是在决策项目终止后，检查项目文件资料完备，包括项目施工质量验评表、竣工报告等，同时进行项目总结。项目总结是一个把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过项目质量计划和总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的记录和升华，成为“组织财富”。

四、项目质量管理的难点

每个项目的实施总是拥有同样的总体目标：质量、时间和成本。三者是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量，正确处理质量与时间、成本之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现预定的质量目标。

根据侧重点不同，项目可分为质量倾斜型、工期倾斜型及成本倾斜型体系。我们在编制项目计划时，一般而言是时间、成本、质量标准均已确定，在项目实施过程中就需在从客观因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究;按切合实际的原则，使项目进展平衡有节奏地进行，以求达到预期目标。避免出现工期紧张或成本减少，导致质量降低的现象，而质量下降又往往造成返工等后果而导致延长工期和增加成本。

2.3 对软件质量保证的认识

2.3.1 有关SQA的理论

我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量;良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA 工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考SQA，形成对SQA的理论认识。

软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。

现在许多实施 CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。“XP”中的一个思想“人比过程更重要” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。

根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在SQA的理解上是体现较深。

如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关注的软件生产有如下特点：

(1)质量重要

(2)规模较大

这是 CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM背后的基础。

上面这些内容形成了我们对软件过程地位、价值的基本理解;在这个基础上我们可以引申讨论 SQA。

2.3.2 生产线的隐喻

如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。

抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “决策、执行、反馈”三个重要方面。

QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动;它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。

2.3.3 SQA和其他工作的组合

在很多企业中，将 SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。

国内现在基本有三种QA(按照工作重点不同来分)：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型。个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。

下面根据经验对它们之间的关系进行一个说明。

QA和QC ,两者基本职责;

QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求;是产品质量检查者;

QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行;是过程质量审计者;

注意区别检查和审计的不同，检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的;

审计：来确认项目按照要求进行的证据;仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的;对照CMM看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。

对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息;QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。

在这样的分工原则下，QA只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有;而QC来检查产品是否符合质量要求。

如果企业原来具有 QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。

QA 和SEPG，两者基本职责。SEPG：制定过程，实施过程改进;QA：确保过程被正确执行。SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划;从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的数据。QA本也要进行过程规范，那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。

如果企业的 SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进;但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。

管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全，SQA职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。

另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 SEPG人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选;这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼职工作。这种情况在许多 CMM5企业比较多见，往往有时看不见SQA人员在项目组出现或者很少出现，这种SEPG和SQA的融合特别有利于组织的过程改进工作。SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到CMM5的要求。从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国SQA人员比较被轻视的原因;因为管理过程还不完善，我国的SQA人员还没有产生这么大的价值。

2.3.4 QA和组织级的监督管理

有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。为了有效管理项目，“组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。他们的职责对照上图的模型，就是执行 “反馈”职能。

QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现SQA困境：一方面SQA不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA人员抱有较大戒心。

如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理;而 QA来确保这个管理过程的运行。

2.3.5 SQA的工作内容和工作方法

2.3.5.1 计划

针对具体项目制定 SQA计划，确保项目组正确执行过程。制定SQA计划应当注意如下几点：

有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点。

明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品。

明确审计方式：确定怎样进行审计。

明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁。

2.3.5.2 审计/证实

依据 SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结果报告。注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。

2.3.5.3 问题跟踪

对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。

2.3.5.4 SQA的素质

过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，保证了过程，QA就尽到了责任。

服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程。

了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识。

了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动。

沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。第三章 软件项目质量管理在实际中的具体做法

3.1 质量管理责任分配

笔者曾在美国TAJ Technologies公司任软件工程师工作。TAJ Technologies公司(位于美国明尼苏达州，有约200名员工)在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产，在生产流程上采用ISO9000 的标准进行。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了配置管理小组、测试小组和质量保证小组确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明：

3.1.1 配置管理小组职责

配置管理小组是保证项目开发完毕的同时，内部文档和外部文档都同时完成。内部文档的及时产生和规范，是保证项目开发各小组能够更好的接口和沟通的重要前提，从另一个方面讲，也是保证工程不被某个关键路径所阻塞而延滞的前提。如上所述，配置管理小组还是保证质量保证小组得以发挥作用的基础。配置管理小组的主要职责包括： 完善各个部门发送需要存档和进行版本控制的代码、文档(包括外来文件)和阶段性成果;对代码、文档等进行单向出入的控制;对所有存档的文档进行版本控制;提供文档规范，并传达到开发组中。

3.1.2 测试小组职责

测试小组作为质量控制的主要手段，负责软件的测试设计和执行工作。如同软件开发一样，测试在执行之前，同样需要进行测试计划和测试策略的设计，通常情况下测试可以分为如下几种类型，如：正确性测试、功能性测试、性能测试、安全测试和系统测试等。而这些测试均需要在测试计划和测试策略中进行描述用以指导测试小组成员进行测试用例编写和测试执行。程序员在交给测试人员之前是进行过一定的单元测试，确保程序编译、运行正确。

测试人员根据详细设计的文档对软件要实现的功能进行一一测试，保证软件的执行正确的实现设计要求，在此也只证明了软件正确的反映了设计思想，但是否真正反映了用户的需求仍需要进一步的功能性测试。

测试人员只有根据软件需求规格说明书所提及的功能进行检测，才能确保项目组开发的软件产品满足用户需求。在正确性测试完成之后，需要测试的是软件的性能，软件的性能在本项目中占有重要的地位，性能要求有可能改变软件的设计，为避免造成软件的后期返工，测试在性能上需要较大的侧重。如果有必要的话，测试小组还需要做安全测试，以确保系统使用安全可靠。

3.1.3 质量保证小组职责

质量保证小组作为质量保证的实施小组，主要职责是保证软件透明开发的主要环节。在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组对项目经理提供项目进度与项目真正开发时的差异报告，提出差异原因和改进方法。

在项目进度被延滞或质量保证小组认为某阶段开发质量有问题时，提请项目经理、项目负责人等必要的相关人员举行质量会议。解决当前存在的和潜在的问题。质量保证是建立在文档的复审基础之上，因而文档版本的控制，特别是软件配置管理，直接影响软件质量保证的影响力和力度。质量保证小组的检测范围包括：系统分析人员是否正确的反映了用户的需求;软件执行体是否正确的实现了分析人员的设计思想;测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试;配置管理员是否对文档的规范化进行的比较彻底，版本控制是否有效。

3.2 质量管理实施

有了良好的资源配备，又如何在项目全生命周期内实施质量保证，让我们从以下几个方面来看质量保证的实施过程：

3.2.1 项目进度的质量保证

项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。显然在项目开始之前，项目开发计划是必须的。如果项目开发计划的制定的是完全合理的，那项目进度也就真正表达了项目与最终的交付使用之间的距离，然而要制定完全合理的项目开发计划几乎不太可能。可见要保证项目进度，首先要保证项目开发计划尽可能合理。

项目计划的合理程度与项目计划制定者从事类似规模和类似业务的项目的经验有直接关系，通过经验往往能够预见潜在的阻碍，这样要求项目计划制定者需要集众人之力来完善计划。

当项目计划制定初期，由质量保证小组组织召开的项目计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组成员一起讨论项目计划的可行性，会议通常采用头脑风暴法，各抒己见，会后由指定的记录员形成质量记录，发送给相关人员，对其计划中不合理的地方进行修改完善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行版本控制。

然而在计划实施过程中，计划不是“固定化”。常有人道，“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。项目计划以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整。也利于项目质量保证的实施。

实际运作中，当质保小组发现计划实施的差异后，报告项目经理，由项目经理组织负责对计划进行周期性维护，对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组完成版本控制。

项目开发各阶段的质量保证

a、需求分析

需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐步明了用户的需求。从系统开发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。

解决系统分析错误的方法。TAJ Technologies公司通常采用邀请用户参与进行需求评定，然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置管理库。

虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。对于开发过程存在的需求变动，我们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，在通过配置配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更(包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等)。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。

决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。

b、系统设计

优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性，而好的体系结构则需要好的设计方法，自然设计选型成为了系统设计首要的工作，究竟是采用哪种设计方法好呢?

对于设计选型不能一概而论，需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析，同样也要考虑到参与项目小组成员的素质，如果其中大部分都没有从事过面向对象的设计且项目进对紧迫，这样没有多余的时间来培训小组成员来掌握面向对象的设计方法，尽管众所周知面向对象设计方法的优势，我们还是不如采用面向过程的方式(除用户指定开发设计方式外)可以减少项目承担的技术风险。

TAJ Technologies公司有过一个项目，用户指定需要采用面向对象分析、设计和开发，且开发周期短，在无赖的情况下，项目小组只能选用面向对象的软件开发过程，由于项目小组很少从事过面向对象的开发，经验缺乏，导致项目上马后项目进度延误，项目没有达到预期的效果。

针对此次开发，我们分析其原因，发现小组成员在开发过程中对于新技术互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，导致工作重复性高，滞后项目进度。建议解决方法是项目组成员采用集中办公，分块学习，学习的成果马上向项目相关人员发布，再由配置管理员对其发布的文档进行整理、规类放入配置库以供大家共享。这样方便大家的互相学习，减少重复的工作。在这次开发中我们公司从管理人员、设计人员到开发人员都汲取了很多教训，同时经过此次项目的开发，小组成员也积累了丰富的面向对象的开发经验。

除设计选型，还有一个容易被忽视的问题，就是公共类开发。公共类开发可以减少工作中的重复工作，降低开发成本。这要求我们再设计阶段通过对用户需求的仔细研究，尽可能的识别出公共类，并进行定义指定专人负责设计通知其它设计人员，以减少重复工作。对于项目组提供的设计文档，由质保小组组织技术专家、项目组设计人员、开发人员和测试人员对其设计文档的评审，检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组或整个公司重用。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。

c、实现

实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详细设计，程序员开始编码并且调试程序，测试人员则根据设计进行测试用例的设计，设计出来的用例需要得到项目组成员认可由项目经理审核通过才能进入配置库。同时程序员调试完程序提交测试人员进行程序正确性检测。

d、文档管理

文档维护主要是配置管理小组的工作。文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。

内部文档包括： 项目开发计划;需求分析;体系结构设计说明;详细设计说明;构件索引;构件成分说明;构件接口及调用说明;组件索引;组件接口及调用说明;类索引;类属性及方法说明;测试报告;测试统计报告;质量监督报告;源代码;文档分类版本索引;软件安装打包文件。

外部文档主要包括： 软件安装手册;软件操作手册;在线帮助;系统性能指标报告;系统操作索引。

如何保证文档的全面性，使其真正为项目的进度提供保证，又不因为文档的写作而耽误项目的进度，这仍然是一个比较难解决的问题。解决此问题，其核心仍然是个“ 度”的问题。

在本项目的开发中，配置管理小组的一个非常重要的任务还是书写文档规范和文档模板。当有文档模板后需要书写文档的人员只剩下“填空”的工作，从某种意义上讲，书写文档的速度会加快。如果书写文档的人员认为文档的更细致的部分可以由他人帮助完成，则该文档即交由他人完成，但此时文档并不算被正式提交，当他人书写完毕之后，必须由文档的初写者进行复审，复审通过后方可以正式提交，进入软件配置管理的循环中。

配置管理小组真正核心的工作是对文档的组织管理。根据文档的不同，文档的来源也不同，有些是通过质量保证小组经过复审之后转交给配置管理小组，有些则会直接从文档的出处到达配置管理小组。文档的管理是一个非常烦琐的工作，但是长远来看它不仅使项目的开发对单个主要人员的依赖减少，从而减少人员流动给项目的带来的风险，更重要的是在项目进行到后百分之十的时候起到拉动项目的作用。

从以往做大项目的经验来看，写作文档在项目开发的早期可能会使项目的进度比起不写文档要稍慢，但随着项目的进展，各个部门需要配合越来越多，开发者越来越需要知道其他人员的开发思路和开发过程，才能使自己的开发向前推进。一个明显的例子就是系统整合，或者某些环节是建立在其他环节完成的基础之上时，就更显现出文档交流的准确性和高效性。

3.2.2 系统维护质量保证

在TAJ Technologies公司，维护小组的任务一方面是保证对项目客户的跟踪服务，另一方面是确保该项目其它的开发人员从项目中尽快的解脱出来以便投入到下一个项目的开发中。所以通常项目维护小组成员主要由项目组的少部分开发人员承担完成。他们不仅了解软件的核心内容，而且与客户也不陌生，以便能够以最快的速度修正错误。对于一般性的错误，如操作不当等引起的问题，全部由维护小组执行完成，但需要用户测试确认上线。如果较大的修改则需要走变更控制流程，用户或者维护人员填写变更申请，经专家会议讨论分析可行方案在由维护小组实施，通过测试后方可提交用户。

维护小组的人员基本上是按项目跟进的。当一个项目刚刚交付用户时，在维护小组有较多的人员进行跟进，随软件的稳定，跟进的人逐步减少，并转移到其它项目中去。

未完待续

第四篇：供应商质量管理实战总结

供应商质量管理实战总结

文：王仲林

供应链管理是企业管理重中之重，其中供应商质理管理是非常重要一环，以下是个人供应商质量管理实战总结。

一、建立供应商质量管理团队

1、团队成员：SQE、IQC、研发、体系、采购

2、组长：SQE负责人

供应商质理管理不仅仅是SQE部门的事，而是公司多部门合作管理；统筹协调公司资源，运用团队力量对供应商进行管理。

二、建立SQE团队

1、人员配备：依公司规模及供应商数量，分物料类别配置SQE。

2、设立SQE负责人

调配资源、与公司其它部门沟通、供应商领导层沟通及推动

三、品质沟通窗口确定

确定供应商唯一品质窗口：SQE 建立迅速、灵敏的信息反馈系统,避免多窗口产生标准不

一、信息混乱；避免采购部门因物料交期，要求供应商将不良产品强行交货，干预品质。采购也不可承诺供应商不良品处理。

四、供应商QIT团队建立

要求并指导供应商建立QIT团队

1、团队成员：品质、技术、生产、市场服务

2、团队领导：组长 供应商领导层-总经理或副总经理，副组长 品质最高负责人

3、QIT为供货商与买方的对应窗口

4、QIT推动供应商内部质量改善计划，是供应商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供客户。

五、供应商品质架构

供应商应有完整的品质架构，结合公司规模，可以兼任；不可只有品质检验部分，无品质保证部分。

架构如：IQC、PQC、OQC、实验、品质工程、客服、供应商品质管理等

六、品质协议

1、定义各项目要求的奖与罚，明确责任；

2、要求供应商的质量目标：供应商供货批退率(指进料的批退率）、生产线上线良率、异常改善率等

3、品质协议需要供应商法人签字。

七、供应商准入认证

1、供应商认证是供应商管理的一项重要内容,也是供应商管理的一种重要方法。应坚持先认证后导入。

2、依据QSA与QPA，QPA应分物料别进行制订。

3、稽核前1个月左右发给供应商自评及准备，不符合先期整改。

4、参加供应商稽核的人员进行培训认证，稽核知识及方法必须掌握。

5、不符合项，一定追踪稽核其改善对策的有效性，不能只看回复改善报告。

八、供应商计划性稽核与专项稽核

1、对供应商要进行不断的考核和评价,否则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。

2、不断优化QPA，依QPA稽核。

3、发现重大异常时，作专项稽核。

4、一定追踪稽核其改善对策的有效性，不能只看回复改善报告。

九、供应商内部品质目标及检讨

1、供应商制订内部品质目标：来料合格率、生产线良率、出货合格率等

2、建立完整数据记录、分析及改善系统

3、内部可行品质的奖罚制度，并施实。

十、供应商内部品质改善系统

1、建立内部品质改善小组

2、日常改善机制：每天对制程前三项不良检讨、每天突发的异常改善

3、品质改进计划：包括品质管理系统、专案改善、持续改进

4、内部独立稽核机制：人员配置、奖罚制度、方法等

5、内部产品转量产评审机制建立。

十一、供应商产品量前的审批1、2、3、4、5、6、SQE参与供应商FAA审批

供应商产品品质控制计划（QCP）审批 建产产品的品质目标

试验、检验标准与测试方法审批 人员受训上岗确认 供应商转量产评审的审批

十二、供应商提供报表

1、制订供应商要提供的日报、周报、月报模板

2、要求供应商按时提供

3、同时稽核提供数据的真实性

十三、建立与供应商及时沟通的信息平台：QQ群、微信群

十四、向主要供应商派常驻检验代表1、2、3、4、5、6、对出厂前的最终检验和试验要进行监督 对产品进行抽检，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认 对骏达投诉异常针对性检验 每天向检验情况反馈给SQE 供应商异常更改向公司报告：重点是5M1E 6个方面

十五、辅导

帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响品质量的关键问题。

十六、异常处理

1、要求供应商提供CLCA-8D报告

2、到供应商驻厂及跟线

3、供应商建立客户投诉履历

4、改善会议制度及实施

5、对改善措施及效果现场确认

十七、考评

1、每月对供应商进行月度评分评级及排名

2、落实执行奖惩措施

3、召开定期会议

以上每项都需细化，并落实到实处；供应商质量管理是系统工程，不是处理来料异常这么简单，做为供应商品质管理人员必须热爱。

第五篇：白酒区域市场的实战规划与实效精耕

白酒区域市场的实战规划与实效精耕

默认分类 2008-08-19 11:18:43 阅读34 评论0 字号：大中小

市场规划常见的计划期间是1年或三年，由于竞争环境变化的速度加快，一般三年期间的规划越来越少见。

一个相对完整的市场规划一般包括十个方面的内容：市场环境分析(或称市场机会分析)、销售渠道的选择和定位（或称目标市场的细分和定位）、产品的选择和定位、分销计划、推广计划（宣传促销设计）、人力资源计划、物流配送计划、销售目标（年）计划、费用预算、市场规划的实施与控制。

一、市场环境分析(或市场机会分析)

市场环境分析一般要分析三个方面的内容并推出一个预测。

1、产品市场分析

产品市场分析是指一个市场白酒消费的总量和潜力、白酒消费的结构及结构比例等，这与每个市场的人口数量、生活水平、经济发展状况有着较大的关系。

同样是一个县级市场，南方与北方就会有很大的差别，南方县级市场人口数量没有北方多，但经济发展水平、生活水平可能比北方要好，北方县级市场低档酒的需求量可能会大于南方，各种档次的产品结构都会有，但中高档产品的消费需求量相对会比南方少。这里是打个比方说，现实情况会有千差万别。

2、消费分析

消费分析是指一个市场消费群体消费特点的分析，是喜欢喝高度酒还是低度酒（目前普遍是低度化）、喜欢什么样的包装风格、喜欢什么样的消费方式（公款消费、带酒消费、大碗喝还是小盅饮等）、酒店消费有什么特点、家庭消费有什么特点、宴请消费有什么特点、最近消费有没有什么变化等等。研究和分析消费特点有助于你更准确地定位产品和设计产品推广策略。

3、竞争分析

无论哪个市场，要参与竞争就必须进行竞争分析，了解市场竞争者的主要情况。

你要知道你的市场的主要竞争对手是谁，要了解至少前三位竞争对手；他们的强势产品是在一个什么样的价位段，大概占有多大的市场份额；主要竞争对手的强弱势在什么地方，在哪一个产品档次强，在哪一个档次、价位段弱；消费者怎样看待他的产品质量，他们的市场支持方法是什么，力度怎样；销售渠道主要是做什么，是酒店、商超还是流通；他的二批队伍如何，他的终端网络覆盖到一个什么程度，是大中小酒店还是集中到一个渠道；他的经销商实力怎样，他与经销商的合作怎样，经销商与他的合作态度怎样，可不可以把他的经销商挖过来为我所用等等。

竞争分析是非常关键的，它直接影响一个市场机会点的寻找和把握，直接影响整个市场规划的质量，所以竞争分析是重中之重。

4、市场预测（即找出市场的机会点）

市场预测即是在上述分析的基础上找出机会点：消费空档、产品机会、渠道机会、策略机会、经销商选择机会、运作时间机会等等。再通过对各个机会点的综合分析，这个市场你就心中有数了，你的整个市场规划和实施步骤就轮廓清晰了。

但所有这些分析都是建立在对市场充分调研的基础之上，那么如何进行市场调研？

我们的市场调研区别于专业调研公司的调研方式又有别于教科书上较为繁琐和教条的调研方法，诸如设计问卷和案卷、人工操作调查、计算机操作调查、数据集成处理等等，我们的市场调研相对调研目标较为明确，调研区域有限（就是一个县级或地级市场），调研对象相对单纯，调研方式较为简单且容易操作，但一切都要靠你独立地去完成，你要尽可能的掌握第一手资料，因此它是一份辛苦和细致的工作。

我们的调研方式就是观察和询问，然后进行统计分析。

产品市场分析你可以通过品牌销量累计进行测算消费总量和消费潜力，单品牌销量你可以通过与品牌代理经销商的交流了解到情况，消费水平从市场的消费定价上可以推测出来，也可以借助现代通讯工具从第二手资料中查找。

消费分析只要深入市场用心的观察就可以搞清楚。酒度问题、包装风格问题、宴请消费问题、公款吃喝问题等等，这些都是日常生活的内容，问问看看就很容易搞定。

竞争分析是市场调研的主要内容，我们要深入、细致、准确地掌握竞争对手（或潜在的竞争者）的情况就必须要下一番工夫。

任何产品都要通过一定的渠道去销售，因此与渠道相关的人是调研的主要对象，可以从这一点入手去展开大量的调查研究。

如：高档酒一般主要在酒店渠道消费，调研目标要锁定一定规模的酒店和酒店内与酒推销相关的人，如采购员、服务员、促销员、领班、分管经理等等，可以通过他们去了解你所需要的情况：销量、价格、政策、促销方式、宣传方式、沟通方式、合作方式、合作关系、销售排序、结款方式、存在问题、消费者反应、合理化建议等等。

商超也是一个消费场所，你也可以通过相同的方式实地调研或观察消费情况。

最后，你还可以直接与你所调研的竞争产品代理商进行直接接触并从那里了解更为详细和真实的情况，包括竞争产品厂家的相关情况，他们的合作情况等等。

一个营销人员，作为厂家的业务代表，一般情况下与各厂家的产品代理商打交道和进行适当友好的交流是没有什么障碍的，但每次出发之前，必须明确你的目的和要了解的内容和问题，并做好一定的准备。

中低档酒一般在商超和通路渠道上销售，调研目标要锁定大量的分销商、二批商以及大量中小酒店、中小商超、便民店、排档店的店主或者与这些销售网点相关的销售人员，并从他们中间掌握相关竞争者的销量、价格、政策、促销方式、宣传方式、沟通方式、合作关系、销售排序、结款方式、存在问题、消费者反应及他们的合理建议等等。

总之，针对竞争对手，只要锁定其销售渠道及与销售渠道销售的相关人员进行尽可能多的实际观察和询问交流，要掌握较为详尽的竞争情况并不是一件困难的事。

最后，如果有必要，也可以以设计问卷调查的方式直接从消费者那里了解实际消费的一些想法和情况。通过这样的市场调研，可以说是基本掌握了市场环境的第一手资料，在这些资料的基础上进行加工合成、分析论证，就可以掌握到哪些渠道哪些品牌的哪些产品销得好或不好，哪些品牌营销策略组合做得好或不好，哪些渠道存在强势竞争或竞争较弱，哪些渠道的哪个价位段产品存在强势竞争或竞争较弱等等，那么市场机会点的寻找就会清晰可现，市场规划也就胸中有数了。

二、销售渠道的选择和定位（或目标市场的细分选择和定位）

对于白酒营销而言，是先选择和定位产品还是先选择和定位渠道，我们一贯的做法是先选择和定位产品而很少去关注渠道上的事，往往是业务人员极力将公司的产品特别是新产品推荐给经销商，经销商看了后感觉还不错，就斗它吧，于是安排打款进货，进货以后，还按照其固有的模式套路去销售，结果市场反应一般；或者好一点的经销商在新产品引进推广上动了点脑筋，出现了一个比较好的开端，但不能坚持下去，慢慢地又不行了。这其实恰恰是我们没有很好地研究营销渠道所导致的问题。

我认为做市场就是做产品，而做产品就是做渠道，做渠道就是选择目标消费者。

我们的产品虽然不是直接面对消费者而设计的，但在产品定位前我们必须研究渠道，根据渠道竞争的情况确定我们的机会点，进而去确定我们的营销策略。

那么如何去选择和定位我们的渠道呢？

正确的做法是避实击虚。

在选择和定位渠道时最好选择竞争对手最薄弱的环节出击，特别是同一销售渠道同时存在几个强势竞争对手的情况下，我们再与他们进行正面交锋就未免愚蠢。如果只有一个竞争对手，如果我们和商家的实力足以与他抗衡则可以选择正面交锋，或者有两个以上的竞争对手但他们都不是强势的情况下，也还可以选择正面交锋，否则我们宁愿选择一个市场薄弱的销售渠道。一旦我们锁定了竞争相对薄弱的渠道，在我们准确定位产品的基础上很下功夫坚持下去，我们就一定会取得成功。

比如中原Z市锁定商超渠道突破案例。

Z市我们做的时候已经是强手如云了，酒店直销终端至少有六个品牌的若干个品种在同时竞争，一个酒店里往往促销人员乱碰头，实际操作成本高、难度大，Z市的销售一度陷入困境。我们坚持了一段时间，感觉这样硬拼是不行的，况且有些竞争对手正处于强势，如果硬拼下去，付出的代价很大不说，也没有把握能启动酒店消费，后来经调研观察发现，Z市的消费有一个很特殊的现象：到酒店消费的人有不少喜欢从商超买酒拿到酒店消费，Z市人讲究实惠，而当时竞争对手基本都把营销工作重点集中在酒店渠道上。这样一来，Z市营销立即把工作重点从酒店终端转到商超渠道去操作，把公关的重点放在商超的进场、陈列、堆头、促销上来，并做了大量配套的细致工作。经过很短的一段时间后，商超渠道动销起来，且销量逐月增加。去年，仅Z市一家知名超市的系列连锁店总销量即超过200万元。Z市的运作突然豁然开朗起来，等竞争对手回头重视商超渠道时，我们已经抢占了先机。现在，可以说Z市的商超渠道我们做得最好。以至后来国内的一个著名品牌的竞争厂家一直努力地找Z市的经销商H老板做他的品牌和商超渠道，并且给出很大的政策诱饵，但没成功。

但Z市的通路渠道市场也是很有特点的，前几年是湖北的XX大曲在中低档酒市场占据优势，近来有个黑XX品牌做得也很不错，这里面都是很有讲究的。也就是通路渠道竞争的强度至少目前来看是没有酒店热闹，竞争的手段也没有酒店渠道丰富多彩，很有研究的必要。

但现在个别市场已经开始实行买断二批商了，实际上是通路渠道垄断的一个信号。

这又使我想到了一篇材料上介绍的一个叫XX老窖的酒做南方市场的典型案例：“围魏救赵做酒店”。XX老窖开始做市场直接选择酒店终端，大量的进店买场，但酒店竞争激烈，动销困难，感觉陷入沼泽地进退两难。几乎所有销量大的店都是有促销员或投入较大的店，一旦撤回或减少投入销量立即下滑；投入大的店有时遭到竞争对手围追堵截，还要应付店方名目繁多的管理费、节庆费、赞助费等等，亏得一塌糊涂。

后来观察发现一个现象：客人自带酒水。调查统计：除公款消费外，中高档酒店酒水自带率平均达60%，最低30%，高的80%，尤其是家宴和会议招待均为自带酒水。所以真正在酒店购买并消费的只占实际销量的30%以下。进一步调查发现：那些自带酒水的顾客中，有80%以上的人是在酒店附近的名烟名酒店里购买，然后带入酒店内消费。

通过这么一调查，XX老窖开始对销售渠道的定位进行了调整：

第一阶段，开发以目标酒店为圆心，半径500米的烟酒专卖店，并象重视做酒店那样去做（进店、陈列、促销、宣传、店头、地堆等等），但费用少多了。

第二阶段，开发以商务楼为中心的零售店，如银行、政府机关等，抓习惯离开单位就近购买烟酒的顾客群。

第三阶段，开发大型高档社区店，抓请客送礼和家庭消费。

经过这样的调整并做了大量细致的工作，XX老窖的销售很快有了明显的改观。

所以，做市场规划，必须先认认真真地对销售渠道进行分析、选择和定位，其中关键是寻找渠道的机会点、竞争对手的薄弱环节，这样往往成功的机率是很大的。

三、产品的选择和定位

1、产品的选择或组合

锁定了销售渠道，接下来就是针对渠道特点量身定做产品或选择合适的产品组合，对产品的销售价格进行科学的定位，并根据渠道销售特点和竞争对手的情况设计富有实效的销售政策或攻击策略。

比方如果选择酒店渠道，那么一个公司可供选择的产品也不少，可以是战略产品，可以是策略产品。但必须考虑一个无法回避的问题：就是产品要有足够的价格空间去支配销售各环节的促销费用，进店费用、明奖暗奖、销售提成、促销员工资、各类活动费用及商家利润等等，并且力争在各个环节比竞争对手力度要大一些。

如果你选择了通路渠道，公司有大量的策略产品可供选择。但同样要根据渠道特点对产品进行科学的价格定位和设计好富有针对性和实效性的销售政策或策略，调动各个销售环节和网点的积极性。

所以产品的选择和定位，关键是价格的定位问题，没有科学的价格定位，就不会有有效的销售策略。

2、产品的定价策略

产品的定价是一个很重要的东西，有些营销书上把产品的定价列为战略。但产品定价必须遵循一定的规律。

影响产品定价的因素很多：成本、需求、竞争及其他因素都会影响价格的制定。但最主要的定价策略是由生产成本和消费需求这两个方面形成和决定的，因为生产成本和消费需求限定了产品的最低和最高定价空间，目前，市场的竞争及其他因素对定价的影响越来越大，但也不能超出这个空间。

如果一个新产品超出这个空间去定价，可能就意味着失败。低于这个空间就意味着低于成本定价，其风险在于公司无利润可言，即使短期渗透市场强占了市场份额，但维持起来难度较大，需要企业之间比拼实力，消耗严重，特别是选择酒店渠道去运作的产品。当然，终端产品的推出对公司品牌地位的稳固、网络的拓展和稳固，特别是对公司的系列产品销售上量的推动作用也是很大的，通过它公司还可以从其他系列产品上获得收益；但如果一个企业的产品结构较为单一，即使目前在市场上取得了一定的地位，也很难维持下去，更不用说立足长远了。

如果高于市场消费需求去定价，品牌的影响力又甚微，只能是摆设。

那么在这个定价空间内如何去实施产品定价策略呢？

关键要看在需求和成本之间的价格间距是大是小，如果间距很大，产品定价就拥有相当大的灵活性，可以设计制定出较为满意的具有市场竞争力的产品价格；如果间距很小，产品定价的选择余地就很小。因此公司在品牌含金量和支撑力基本定性的情况下，要尽量想方设法降低产品开发成本，把成本和需求之间的价格间距拉大，以便更合适地定位我们的产品。只有这样，我们才能从容应对市场竞争，特别是选择酒店终端渠道操作的产品，产品定价可以等于、高于或低于竞争对手，但如果我们的需求和成本间距较大，就能够有比竞争对手更多的市场投入费用和促销费用支持。

产品定价不仅仅是厂家的事，对于经销商来说同样很重要。经销商大部分是选择通路渠道的产品去做市场的，但原理是相通的。当选择一个中低价格的产品去做通路渠道时，无论价格定位是等于、高于或低于竞争对手，只有成本（含销售费用成本）与需求之间的间距大，中间各个销售环节的政策支持力度和利润率才能增大，才能充分调动分销各环节的积极性，使我们的产品更具有竞争力。所以经销商针对选择的产品在销售价格的制定上，以下两点一定不能忽视：一是想方设法降低销售费用；二是在品牌支撑力能够允许的范围内，尽量等于或高于竞争对手的产品去定价。

产品策略可以说是营销管理的半壁江山，特别是产品的定价是非常重要的一环。因此从某种意义上来讲，产品的包装确实不是那么重要，特别是中低档产品，定价比包装更重要。有不少包装很一般的品牌和产品，市场一样做得很好。如：黑XX在河南市场、皖XX在广东市场的案例等。

所以在产品的选择和定位上我们关键的规划是产品价格定位。

四、制定分销计划

对渠道及产品有了初步的选择和规划，接下来就要选择分销的方式，制定分销计划。

无论选择何种渠道进行分销，做规划的时候，必须对所选择的渠道内所有有效的网点心中有数，这就可能需要深入市场实地去数一数算一算，并建立好你的网点档案。做好这项工作的足迹可能要印满大街小巷，也许会花费不少的时间，但这项工作是必须要做的。

有了网点总体规划，还要规划实施进度，也就是用多长时间完成规划的网点拓展计划，并根据实施进度合理配置人力资源。

制定分销计划取决于产品的渠道定位。

如果做酒店渠道产品，一般选择垂直分销方式即直销方式，由厂家或经销商直接操作与管理。

如果做通路渠道产品，一般选择为城区采取密集性分销即多家分销，乡镇采取独家分销的方式。

由于市场竞争的日趋激烈，目前在分销的手段及策略运用上的强度是越来越大。比如直销，采取买断终端甚至贿赂的方式来竞争，你买断店买断楼层买断包间我就买断人买断服务员买断宣传权，你明买断我暗中给钱，我让你花几十万的买断费用也不起作用，竞争呗，有的干脆买断供货权；所以现在做酒店的门槛越来越高，难度越来越大。比如做商超，买断堆头及端架，让竞争对手的产品没地方放；比如做通路，采取深度分销的方式，高密度布控网点并提供扁平化的快捷服务，有的市场不是正在实施买断乡镇二批的供货权吗。

所以，制定何种分销计划，竞争是避免不了的。但是我们分销方式的制定必须既富有实效又要量力而行。

如果选择酒店直销，要求经销商必须要有相当的资金实力。

我们都知道做市场哪怕是一个县级市场都需要比较多的资金，特别是白酒这一行，费用开支、铺底沉淀资金、周转资金、垫付费用等等，有个百儿八十万，有时投进去没感觉，如果再做酒店终端直销，资金占用量就更大，资金压力也相应加大。比如一个县级市场，酒店沉淀资金可达200万；一个市级市场的一个明星酒店酒赊欠可达近100万元；省级市场，500多万元的周转资金现在这个季节就有点捉襟见肘。

所以，恐怕大部分经销商都无力或不愿去做酒店终端的直销或做高档产品。

其实选择通路渠道，选好中低档产品，如果产品策略科学得当，将有限的资金进行有效的利用，同样可以做好做大市场，达到四两拨千斤效果。

比如Y县市场案例：

Y县是山东省的一个县级市场，下辖11个乡镇，人口不足60万，目前这个季节月平均销售我们的产品是60万元，今年上半年已经完成近400万元的销售，预计今年全年可以突破1000万元。Y县市场的产品结构比较单纯，基本就是一个品种，包装很一般，可能大部分经销商都不会看上眼。去年由于老产品已经成熟，开发了一款价位略高于老产品的特制产品，目前销售形势依然不错。Y县市场总结起来至少有以下几点值得学习和思考：

1、选择一个通路产品坚持长期去做

Y县经销商选择一个产品做了五六年了，价格也不高，厂价不到40元/件，他不像有的市场一年产品能更换几茬，像南方人种水稻似的。所以在产品的选择和运作上一定要有长久的操作意识和定位，坚决杜绝短期行为。

2、不等不靠，坚持厂商双投

有人说“品牌可以选择，市场不能选择”，必须把市场做好才能挣钱，不能靠吃厂家政策赚点小钱。为此该县经销商今年至少花了60万元自己购买促销品，到温州每次都是提着现金去购买促销品。

3、做细做实，精耕细作做分销

Y县基本是按深度分销的方式操作的。城区选择四个大的分销商分片运作，基本上做到了店店有酒；重点乡镇通过二批，并要求二批交纳一定的风险金，为大二批设立专门帐户，定量定人定返利等，基本做到了村村有酒，乡镇市场无空白。

4、促销贴近市场，套路多，不间断

Y县市场的套路是“终端促销长期化、二批促销阶段化、促销礼品多样化”。该经销商的促销品基本是他自己投入自己亲自挑选。

5、先通路后终端，先中低档再高档的渠道运作思路

继去年开发了一款特制产品后，今年该经销商又开发了一款较高档的经典产品，开始逐步强占城区酒店终端渠道。

Y县市场做到今天这个份上，是该经销商一步一步扎扎实实做过来的。

所以现在大部分在做通路产品的经销商，不妨学学该客户，把手中现有的产品先在一定范围内做扎实，把现金流量逐步做大，待产生一部分费用后，再去开发商超卖场终端，在稳固一段时间后，有了一定的基础，积累了一定的经验，最后再去攻关酒店终端。酒店不是容易沉淀资金吗？开始的时候可以有所保留的少做一些试点，待条件成熟后再全面铺开去。然后等通路产品做成熟后，我们再想办法提升产品档次。

这就是一个自下而上的四两拨千斤的通路产品营销策略。

五、开展深度分销

1、深度分销的概念

深度分销，即分销的深度化或深度化分销。

何谓分销？要了解分销首先要明白营销渠道。

营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商连接起来的通道，这个通道所发生的传递过程就是分销。

深度分销是一种渠道的精耕细作，通过对目标市场的区域划分，对渠道系统中所有的销售网点做到定人、定区、定点、定线、定期、定时的定量化的深度渠道服务和管理，从而全面掌握渠道网络，以及时了解销售现状和竞争状况。

目前实践中，已经有越来越多的企业和经销商正在采用这种表现为精耕细作的精益化渠道管理模式。如刚才介绍的Y县市场案例基本就是这种表现形式。

2、深度分销的基本内容

深度分销的核心是对所有渠道环节的量化管理，主要包括以下几个方面：

人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例合理配备人员。

工作内容定量：规定每个营销代表（业务人员）每天拜访客户的数量以及拜访客户的频率和工作内容。

拜访路线量化：根据区域客户分布的区域位置，设定由远及近的拜访工作路线。

拜访频率量化：根据客户的级别，确定每位客户的拜访频率，做到重点客户重点服务，以提高工作效率和效果。Y县经销商这一点做得非常好，重点客户他都是亲自沟通和服务。

一般来说，为了做到对渠道管理工作的精耕细作，营销代表（业务员）对自己的工作区域需要制定一个网络分布图、工作路线图以及管辖客户的档案数据库。

3、深度分销的实施要求

深度分销模式非常适合日用消费用品，它的特点决定了做白酒最好选择中低档产品去操作，当然啤酒最适合这种营销模式。

但这种营销模式要求经销商必须有一定的人力、物力和财力的投入，没有足够的人力，大量的终端网点的开发和维护管理是无法进行的，没有一定的运输能力就无法对大量的终端网点提供及时快捷的配送（可以转化为分销商去做），没有一定的资金实力就无法承受大量终端网点的铺货和库存备货压力。

另外，实施深度分销必须首先对目标市场进行有效的规划，并强化对营销代表（业务人员）的业务培训。

深度分销是一种细致、规范、认真和作业量很大的工作，对营销人员的素质要求相应较高，所以必须强化上岗培训。

必须强化对销售终端的管理。包括直面零售店认真铺货和科学地进行产品的展示，以推动销售。

一般车载现款促销铺货最为常用。

科学的产品展示通常包括以下几个内容：争取有利的产品展示空间、尽量扩大产品展示空间、确保所有展示空间里包含所有规格种类的产品、确保没有断货、缺货等情况发生、尽量合理、有创意地进行生动化的产品展示。

进行产品陈列时要注意产品陈列的位置、陈列空间、陈列面、陈列高度、陈列形态等。

必须对分销渠道成员实施有效的激励。

激励一般有两种手段：间接激励和直接激励。

间接激励就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。

直接激励指的是通过给予物质或金钱奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。一般是采用销量返利的形式奖励经销商的业绩，其中等级进货奖励和定额（完成一定的量给予一定的奖励）返利最为常用。但返利容易造成市场混乱，解决方式通常为：“四定”政策（定点限区域+定量明确销量+定价规定价格+定利年终给予一定的返利）+暗返（物质奖励）。

4、深度分销的模拟案例

某品牌系列产品以在A市市区进行通路深度分销模拟如下：

分销商选择5家，每家平均拥有200家销售网点，计1000网点，且每家平均配备一名业务员，计5名。每个网点平均月销量3箱普通XX老酒（1 X6），2箱精品XX老酒（1X6）、1箱经典XX老酒（1X6）。

A市市区全年总销量/总销售额如下：

A、普通老酒3箱X12个月X1000个点=36000箱

假定分销商售价18元/瓶，销售额总计：3888000元

B、精品老酒2箱X12个月X1000个点=24000箱

假定分销商售价28元/盒，销售额总计：4032000元

c、经典老酒1箱X12个月X1000个点=12000箱

假定分销商售价38元/盒，销售额总计：2736000元

以上销售额合计：10656000元。

A市市区市场全年总费用支出计划如下（主要项目）： a、人员工资奖金：（800+200）元X5人X12个月=60000元

b、终端POP：1000个点X60元/年=60000元

c、分销商联谊费用：5家X8000元/年=40000元

d、促销费用：1000个点X500元/年=500000元

e、跑单损失：50000元

f、不可预见：200000元

以上费用合计：910000元

总费用与总销售额之比率为：910000/10656000X100%≈8.5%

如果再算利润的话：公司支持的费用按厂价约15%，产品本身的加价率应该在至少50%以上，经销商如果能做到这个份上，肯定能够赚大钱的。

由此可印证这样一句话，只要品种适销对路，锁定目标渠道，工作认真扎实，网点分销、品种分销的能力是相当惊人的，而费用也是比较划算的。以上网点还不包括自然覆盖网点。

六、制订推广计划

推广计划包括两个方面，一个是广告宣传，一个是促销策略。

1、广告宣传计划

广告宣传是必要的，但不是必须的，现在的市场竞争主要是通过终端的竞争来体现的，靠广告宣传来拉动一个产品几乎已经不可能了，所以在做规划时可以根据需要进行适当的选择。

2、促销策略设计（针对消费者、针对中间商、针对销售员）

产品推广最关键的是体现在促销策略的制定上。现在的促销要考虑的环节太多，而且每个环节都不容忽视。消费者、中间商是必须要考虑的，如做酒店，还有服务员、领班、经理、采购员、前台、提成等等，做通路，零售店、便民店等等，甚至还要考虑与产品消费和销售密切关联的特殊群体，如消费带头人等。

但无论怎样，不外乎一个利益驱动。至于给予什么益处，大家可以各显神通了。

如Y县经销商产品销的好，该经销商的促销策略也是不停的更换，听说最近先是带着酒店老板去青岛旅游，现在又利用“八一”带着部份核心消费人群去新疆了。

再如Y县市场的“三化”策略：终端促销长期化、二批促销阶段化、促销礼品多样化等。

七、人力资源计划

1、销售团队的组建；

2、销售团队的培训与管理。

人力资源配置主要是根据整体市场规划实施的需要而定的。人力配置很容易，关键在于如何培训和管理。要用这些人去实施你的规划，就必须对他们进行岗位培训和严格规范的管理。

那么请问你会培训和管理吗？无论是业务员还是经销商，如果没有培训和管理的能力，就不是一个合格的营销人员和经销商。做酒店直销、做深度分销、营销计划制定、促销策略研究、促销员管理、业务管理、财务管理、各类会议、各类管理规范等等，能不能应付自如？

一个高素质的营销人员的标准应该是：会培训、会规划市场、会管理。

会培训就意味着要有较强的学习能力，能够影响并带领一支小型的团队，这一支小型的营销团队的质量及业务水平很大程度上是由厂家的一个高素质的营销人员决定的；进一步讲，这支小型的营销团队又决定着市场运作的质量。

会管理更需要加强锻炼，学会管理非一日之功可以解决。

所以，培训和培养高素质的营销人员从现在起应是公司营销战略的一个重要的组成部分，我们必须要让我们的营销团队实现一个观念上的转变，即从卖酒给经销商到帮助经销商卖酒的转变。我想各位经销商是希望我们派驻的业务人员能够指导大家的工作，而不是给派去一个服务生和搬运工。

八、物流配送计划

这个规划很简单，仓储和运输能力能够保证实施规划的要求即可。

九、制定年销售目标计划

1、总体目标计划；

2、分产品销售目标计划；

3、分区域销售目标计划；

4、分时段销售目标计划。

销售目标规划是个预测的目标，但这个目标也不是盲目制定的。从所选定销售渠道的消费（销售）总量，到竞争对手的年销售数量的消长、到渠道销售网点的规划总量、到产品组合中单品的销量测算等，综合这几个数字，就可以合理的预测出实施该规划的年销售总目标。然后在进一步细化到每个品种、每个时段、每个区域甚至每个人员的销售分目标。

十、费用预算

1、周转资金规划；

2、备货计划；

3、铺货计划；

4、资金周转与毛利率测算；

5、费用支出计划（含促销费用、跑单费用）；

6、投入产出比率。

以上各项工作完成后，回头就可以对整个规划的实施进行费用预算了。根据规划的网点数量计算铺货量，根据铺货量及周转时间计算备货量，根据应垫付或支付的相应费用等确定总体周转资金的规划。

如果可以的话，根据一个周转期（比如1个月）计划销售产生的毛利再计算出毛利率等，进而根据销售目标、总体投入计划计算出投入产出比率，根据毛利及投入情况计算出赢利多少。

这部分，需要运用一些数学公式进行计算，大家可以通过一些资料去查找学一学。

十一、市场规划的实施与控制

（1）规划实施的负责人——经销商的选择；（2）规划实施的阶段性评估；（3）规划的修订与完善。

再好的规划，如果得不到很好的实施也是没有用的，目前主要是靠经销商开展市场工作，规划必须要得到经销商的认可和赞同，才能保证其顺利实施，并在实施的过程中不断进行修订和完善。

除非经销商是现成的，否则就得下工夫去寻找和选择。因此，经销商的选择又是很重要的工作。

选择经销商，一定要找最优秀的，特别是与营销规划中所设计的产品和渠道运作最匹配的、最擅长的、做得最好的经销商。

做白酒有一个现象：凡是做得好的市场肯定有一个好的经销商。

所以，要找最适合实施你的市场规划的经销商。

有人说，这样的经销商哪儿找去？我想捷径就是选择竞争对手的经销商，而且还要选择主要竞争对手的经销商。

有人说，那不好斗！我也知道有难度，但越有难度的事情就越有挑战性，我们营销人员是不能怕挑战的。你要想方设法去挖掘，各人有各人的套路，但最根本的是你要有东西说服他愿意跟你斗，什么东西？是产品吗？产品每个厂家都有，不能说比人家的都好，可以带来多少多少利润。经销商都不是二百五，他知道产品自身只是商品，交换不出去什么也没有。

我想说服人家最好的东西是市场规划或者是营销方案而不是产品。

营销人员要记住：卖规划（方案）比卖产品更重要。

跟经销商去谈市场规划、市场方案，做这样的产品、这样的渠道、这样的促销、这样的支持、这样的销售目标、这样的操作方式，你愿不愿意斗？如果愿意做销100万能赚多少钱，销500万能赚多少钱，这样他可能会感兴趣。谁都知道，你拿产品给他，是想叫他买你的酒；当你拿营销规划（方案）给他的时候，精明的经销商都知道你在帮他做市场。

所以优秀的营销人员寻找和开发经销商时跟人家谈市场，一般的营销人员寻找和开发经销商时跟人家谈产品。

当然，选择竞争对手的经销商至少有两点要注意。

一是他经销的品牌和产品多，他把我们的产品作为很多产品的一个去做，那么你的计划就很难实施，我们的产品是做不起来的；二是经过你的努力，他也选择了你的产品，但他就是不做，而是怕或不让别人去做你的产品。这样的经销商有，而且还不少。

所以选择竞争对手的经销商一定尽量让他丢掉竞争对手产品，为我专用。

如果用卖方案这一招还不行，那没办法，我建议你最好去寻找不懂做酒的经销商。

不懂或没做过酒的经销商，他敢斗，初生牛犊不怕虎。

正因为不怕，你的营销计划可能会得以较为顺利的实施，成功的把握是很大的。总之，选择了一个最适合规划实施要求的经销商，基本上就成功了一半。作者简介：

作者曾在国有大型企业、股份制上市公司从事过啤酒、白酒产品的品牌规划、营销实战、营销管理工作，担任过总经理秘书、办公室主任、产品经理、市场部经理、营销副总监、市场总监、销售副总经理等职务；在企业管理与文化、品牌建设、团队建设、市场营销、终端实战及技能素质培训等方面具有多年的运作经验和成功案例。尤为擅长产品线的组合、开发与定位设计；区域终端及流通渠道的专业化建设与管理。精华

河北唐山是一座具有百年历史的沿海重工业城市，地处环渤海湾中心地带，南临渤海，北依燕山，东与秦皇岛市接壤，西与北京、天津毗邻，是连接华北、东北两大地区的咽喉要地和走廊。总面积13472平方公里，人口710 万，是全国较大城市之一。年销售白酒12至15万千升，销售额近8亿元，是我国白酒消费大市之一。由于震后重建等原因，致使唐山市场出现了与其它市场不同的特性，有人评价“唐山市场是一个非常畸形的市场”。“唐山白酒市场非常怪，中高端消费者买酒不怕价格高、中档白酒主导品牌突出、大众消费的低端市场没有主导品牌，本地品牌市场表现不是很理想。”

怪哉：买酒不怕价格高

在唐山白酒市场，五粮液、茅台、剑南春、新郎酒, 锦上添花等酒一直占据着百元以上高端酒80%%的市场份额，加上国窖1573、水井坊等新品牌，高端白酒空白市场已经所剩无几。

五粮液依靠自身的品牌影响力，以及越来越多的品牌专卖店销售，销量一直处于高端名酒前茅位置，2005年，五粮液预计销售额达到5000多万元。由于受消费者消费浓香型白酒习惯的影响，茅台在唐山市场的销量比五粮液少一点。有人分析，茅台2005年销售额大概在3000多万元。茅台在唐山地区主要依靠自然销量维持市场销售，其专卖店为茅台做了很好的形象宣传，促进了部分产品销售。受茅台、五粮液品牌效力影响，两个品牌的系列产品在当地表现良好。据了解，2004年五粮神刚上市，经过一年运作，销售额就过千万元。多年来，剑南春一直在唐山市场畅销，年销售额也达5000多万元。郎酒调整产品结构后，依靠优良品质、新颖包装以及多年的老名酒品牌影响力，在唐山市场占有率进一步提升，销量超2000万元。

从2000年起，水井坊依靠大量广告，启动了唐山市场，在两市、六县、六区快速铺货，并赢得了部分高端消费者。2005年，唐山同伟经贸公司代理的国窖1573进入市场后，也展开了广告战，唐山市区大街小巷的广告路牌都被其占领，广播、电视时有广告播出，公交广告更是形成了流动媒体，其品牌形象时时刻刻展示在消费者面前，销量也迅速提高，在市场上占有了一席之地。

除上述品牌，五粮神、泸州国粹酒等中高端白酒品牌在唐山地区也有一定的销量。

反常：中低端主导品牌突出

在北京、上海等消费理性地区，中低档产品数量众多，市场上主导品牌不突出。而唐山地区则情况不同，主导品牌非常突出，主要被金六福、浏阳河、小糊涂仙、山庄老酒、板城烧锅、白杨老酒等外来品牌占有。中低档价位主要集中在15至80元之间。

据介绍，由于金六福、浏阳河、小糊涂仙已成为新兴名牌，价位比较合理，加上每年持续的广告投入，自然销量已经维持在一定水平，这三个品牌市场销量一直遥遥领先。

2002年进入唐山市场的板城烧锅酒，依靠其在河北电视台名人代言的高密度广告投入，快速建立起了知名度，加上在唐山地区给经销商“买一送一”的高额奖励政策，产品迅速铺遍市场，加上经销商在终端大力度的促销，销量快速提升，销售高峰达3000多万元。

山庄老酒从2003年进入唐山市场以来，举行了“鲜花献模范，美酒敬英雄———山庄老酒向劳模献真情；凤凰山寻宝大行动———山庄老酒为中国足球加油；为唐山人民健身、军民鱼水情谊深———山庄老酒向人民子弟兵致敬；举杯邀明月、山庄献真情；百年好合，好事成双———山庄祝福有缘人；聘请乒坛常青树瓦尔德内尔为山庄老酒代言人”等一系列以情为主题的促销活动，赢得了消费者信赖，销量已经维持在2000多万元。

来自新疆石河子酒厂的“白杨老酒”，1998年开始开拓唐山市场。由于新疆充满神秘感，给人以山美酒香的印象，上市不久销售就达到了1000多万元，依靠其优良品质、买送促销，销售额逐年上升。现在虽然没了广告、促销等市场支持，但自然销售已经达到了一定水平。

 2006-11-17 17:02  回复

2楼

唐山中低端白酒市场虽然主导品牌突出，但市场竞争也较为激烈。在竞争中，藏香春等许多品牌昙花一现，给人以“一年喝倒一个品牌”的印象。

悲哀：本地品牌竞争力不足

我国广东、北京等多数地区低端主导品牌突出，被本地品牌占领，而唐山情况则不同，低端市场不但品牌众多，缺少主导品牌，且低端酒价格非常低，带白卡纸漂亮包装的价位在6至8元.瓶的酒非常畅销。据经销商反映，当地有着众多的杂牌白酒，这些白酒的酒质没有保障，标明的度数往往与实际度数不符，但价格便宜，利润很高，对市场上畅销的正规白酒品牌造成了很大的冲击。

据了解，唐山低端市场上曾经有过金大福、半亩地、九里春、龙江家园、大将军等众多品牌，这些品牌轮换速度非常快，有可能三个月换一个牌子。还有一些牌子每年春节前夕上市，依靠低廉的价格快速占领市场，春节过后市场上就难以寻觅其踪迹，如2004年春节期间秦皇岛某酒厂生产的喜洋洋酒。

唐山地区基本被外地酒控制着市场，本地品牌市场表现不是非常理想。唐山地区现在有曹雪芹家酒集团、新唐酒业、贯头山酒厂等几个酒类生产企业，但由于体制等诸多问题，本地市场逐渐被外来品牌所占有。

曹雪芹酒厂前身为左家坞酒厂，1946年利用有200多年的烧锅建立酒厂生产基地生产白酒，其生产的更阳老酒是河北省优质产品，产品曾一度畅销河北地区，早在上世纪90年代初期，蓝标裸瓶更阳老酒占领着唐山80%%的低端份额。随着文化营销的兴起，上世纪末更名为曹雪芹家酒公司，更名后借助香港回归所做的公关营销效应，年销售额一度飙升至3亿元。后来由于体制、管理等问题，市场逐年下降。

新唐酒业公司1992年建厂，从建厂初期到1996年效益均不佳，后外聘总经理，企业起死回生，产品销售至承德、秦皇岛等地区，年销售额直逼亿元，从2002年起由于改制问题，企业已经停产。

贯头山酒厂也是唐山地区老牌国有企业，近年来效益还算可以，不过销售范围仅局限于河北的县级市迁安及周边几个县，由于企业营销策略问题，没能成为地方主导品牌。

暴富：畸形消费促生怪市

1976年唐山大地震后，依靠铁矿、煤矿、海洋等自然资源以及濒临京津经济圈等优势，唐山重新快速崛起。在唐山，铁矿、煤矿等工厂数量迅速增加，出现了很多百万元户、千万元户、亿元户，消费层次分明。到唐山出差的人常讲，唐山都是有钱人，特别唐山迁安、古冶、开平、丰润等矿藏资源丰富的区、县更是如此。收入提高后，消费水平也随之增加。

受暴富心理盲目消费的影响，高端白酒在唐山地区销售非常好。快速富裕起来的唐山消费者有爱面子、消费不理性的特点，认为价格高就象征有身份、有地位，绝不会在宴席上由于百元左右的价差而丢掉自己的面子。这些鲜明的消费特点，促成了唐山高价位白酒走俏的市场现状。

对于中高端白酒市场形成的原因，当地专业人士分析认为：由于唐山消费者不理性，跟风消费明显，消费时追求产品知名度，所以广告投入力度大的酒类品牌市场销售较好，国家名酒市场销量也能长时间保持畅销，而非名牌产品虽然可以快速提升销量，但是衰落也快，基本上品牌第二年就会消失。

唐山地区经济发展不均衡，贫富差距很大，形成了非常明显的两极分化现象，在高端酒畅销的同时，也出现了价格越低、包装越漂亮的低端酒越畅销的现象。另外，由于缺乏主导地产品牌对中低端市场的控制，致使外来品牌占领着市场。地产酒依靠天时地利人和优势，可以迅速占领当地市场，但是唐山酒类企业由于种种原因，近两年没有掌控住唐山低端市场，导致其它地区知名的、不知名的品牌纷纷进入，依靠价格、包装优势，进行短期市场运作，“淘金”后再纷纷撤离，这是中低档酒价格偏低的主要原因。

近几年来，我国白酒的销售量以每年30%的速度增长，增长比例在食品行业中是最高的。在此背景下，尤以高档白酒成长最快，销售额最高，高档白酒似乎已经步入消费的黄金时代。直至2008年下半年，高档白酒的涨价让消费者目不暇接，茅台、五粮液、泸州老窖，甚至二三线白酒也不甘落后，争相涨价。但金融危机的到来让高档白酒遭遇了滑铁卢，一夜回到淡季。白酒的销量持续下滑，高档白酒更为明显。据统计，几个月以来，我国市场上各类白酒总销售量已下降27%，其中高档白酒下降达45%。唐山的高档白酒市场自然也难独善其身，没能逃脱“寒冬”的侵袭。

唐山年消费白酒10万吨

记者从唐山酒类专卖局了解到，唐山白酒的年消费量在10万吨左右，唐山的白酒市场是个被外域白酒品牌冲击着的竞争型市场，其消费基础较好，市场运作较为成熟。在唐山，价位在300元以上高档白酒占领着30%的市场份额，五粮液、茅台、泸州老窖是主流品牌；占领着30%的市场份额，中档白酒品牌之争激烈，主要被五粮液延伸品牌和泸州系列酒的所控制，价位在100元至300元之间，婚庆用酒多会选择此档次的白酒；低档白酒的价位在100元以下，所占市场份额为40%，价位在几十元的板城烧锅酒和山庄，以及几元钱一瓶的老村长酒瓜分着低档白酒市场。

从消费格局来看，唐山人对白酒的消费趋于理性。低档白酒的消费主流为普通市民，其消费习惯趋于保守。一般的业务应酬和朋友聚会也会选择低档白酒，其表现出的是追求实惠的消费心理；在较为重要的应酬场合唐山人大多会选择中档白酒，消费特征表现为追求面子和尊重的需要；在重要的商务应酬场合，当仁不让的自然是高档白酒了。从总体上看，唐山人喜饮低度浓香型白酒，对川酒甚为偏爱，高档白酒更是以川酒为主。唐山人对白酒的选择上，关注的要素为品牌、口味、价格。

利润丰厚的高档白酒市场

白酒是我国具有悠久历史的传统酒类饮料，有着广泛的群众基础，尤其对高档白酒的消费更被视为是社会地位和经济实力的象征。随着近年来唐山经济实力的增强以及高收入人群的增加，高档白酒的消费出现较快增长。唐山高档白酒的消费群体为高收入或者具有一定社会地位的30岁以上的人群，适用场合也多为政治、经济和社交等活动中。购买高档白酒的唐山消费者首先考虑的是品牌影响力，其次是口感，最后才是价格。

在社交场合上，高档白酒被赋予了奢侈品的属性。然而人们对奢侈的追逐，也正成为企业获得高额利润的一件法宝。据某酒类知名品牌公布的数据显示，其高档酒的毛利率为73.53%，而中低档位酒的毛利率仅为18.21%。如此看来，高档酒已成为企业获得高利润的一种保障，而酒之所以能卖到高价，其原因在于定价高。近几年，我国酒类销售额的增速是我国GDP增速的两倍多，酒业的快速发展除了销售量的增长外，更大的份额来源于高档酒所占份额的提升。

高额的利润让一些酒企看到了救命稻草，于是，他们花大价钱涉足高档酒市场，这使得我国正处于发展阶段的酒类市场混乱不堪。

高档白酒遭遇金融危机

受金融危机影响，代表着奢侈消费的高档白酒销量直线下滑。经济前景不明朗、消费信心未恢复，特别是商务开支缩减，都给高档白酒企业带来了业绩压力。更有媒体曝出，我国某知名高档酒的销售下降了60%至70%的新闻后，市场哗然。商场、超市销售乏力、餐饮渠道消费缩减„„高档白酒进入了“寒冬”。

金融危机以来，高档白酒在唐山的销量出现下滑。据业内人士推测，金融海啸的影响仍将继续，中小企业仍面临着生存危机。企业效益差会直接导致商业宴请、商业庆典、新厂落成这些活动大大《华夏酒报》全年订价156元减少，高档白酒销量自然下滑。另外，也有业内人士表示，从去年开始，一泻千里的股票和基金市场将社会上一部分闲散资金套牢，这严重影响了唐山市民的消费能力和消费信心。

记者走访了唐山市区多家高档饭店发现，金融危机以来，唐山的餐饮市场出现整体下滑，尤其是高档商务宴请，比以往下滑很多。某高档饭店的负责人告诉记者，该饭店的主要消费群体是高端商务客人，有一半以上的生意是商务宴请，以前包间几乎每天都是订满的，可自去年以来，商务宴请减少了不少，经常有空包间。据了解，自带高档白酒在唐山的商务宴请中是普遍存在的一个现状，商务宴请的减少也导致高档白酒的销量减少。

在商场、超市等零售渠道，高档白酒市场同样遭遇了消费寒流。记者在我市多家商场、超市了解到。金融危机以来，高档白酒的销量减少。因为销售不畅顺，甚至出现了高档白酒下架的现象，这也使得经销商的利润大减。唐山一家钢企的老总王先生告诉记者，金融危机以来，企业一直处于半停产状态，收益下滑得很厉害，企业也因此减少了许多开支，其中商务宴请的费用被削减了七成。常言道：无酒不成宴，以前商务宴请都会请客人喝五六百元一瓶的高档白酒的王先生，现如今不得不降低了酒的档次，将200多元一瓶的中档酒摆上了宴请的餐桌。

苏先生在唐山经营着一家外贸公司，金融危机后，出口减少，生意清淡。苏先生说，以前自己的车里总会放着一箱高档白酒，以备不时之需。而现在，公司生意减少，自然要缩减接待费用，商务宴请的次数比以往减少了许多，请客时也多数会用几十元一瓶的红酒来代替高档白酒。

如果消费品市场持续低迷，必然会导致高档白酒供过于求，高档白酒的消费将受到一定的抑制，而白酒价格将成为消费者消费酒类商品的主导因素。

中档白酒能否抢滩市场？

经济持续偏冷、消费信心萎靡，高档白酒销量下滑，那么高档消费群会将目光移向何处？有业界人士认为，喝惯白酒的人，要改变习惯尝试洋酒和葡萄酒是非常困难的，而一直处于悲情角色中的中档白酒即将走出一直被高档白酒压迫的格局，成为接手高档消费群的最佳选择。与之相反，也有业界人士分析，尽管中档白酒品牌现在气势如虹，却并不能因此认为它们有实力动摇原来的品牌竞争格局。

在唐山高档白酒消费场所，记者随机采访了多位消费者，他们普遍认为，在当前经济环境下，高档白酒是否会向中档白酒进行“消费换挡”，是由消费者的消费能力决定的。郭先生说：“虽然经济不景气，但我依然是用高档白酒招待客人，因为中档白酒无论是包装，还是文化内涵上都达不到我的要求。将中档白酒摆上餐桌，对我而言是件很没面子的事。所以我宁可降低饭菜的标准，也不愿放弃高档白酒。”而马小姐则认为：“购买中档白酒更实惠一些，毕竟在当前的经济形势下，要全方位紧缩腰包。”

记者在采访中了解到，高档消费群多年来深受高档白酒品质和文化的熏陶，对白酒的认知程度较高。而中档白酒多数是靠营销、炒作来占有市场份额的，要求其在短时间里得到高档消费群的认可则很难。因此，随着高档消费群的下压，不少卓有远见的中档白酒品牌正在填补弱点，进行战略策动。提升产品内涵和文化底蕴无疑成为中档白酒崛起的先决条件，因为只有从品牌度、产品文化升级上多下功夫，才能留住高档消费群。这也就意味着，金融危机给中档白酒品牌带来机遇的同时，也使它们面临更大的挑战。优者生存并壮大，劣者将面临被淘汰出局的惨境。

金融危机所带来的负面影响，在短时间内恐怕难以平复。在外界不利因素的增多情况下，高档白酒是继续坐守价格的“城池”，还是果断出击抢回本属于自己的市场份额？这值得思量。