管理提升活动第二阶段转段自评(方案)

第一篇：管理提升活动第二阶段转段自评(方案)

关于

公司管理提升活动 第二阶段转段自评情况….：

根据 《国资委办公厅关于做好中央企业管理提升活动第二阶段工作评价和第三阶段工作安排有关事项的通知》(国资厅发改革„2013‟66号)要求，严格按照国务院国资委的有关工作安排做好推进和落实，认真对公司第二阶段工作任务完成情况进行分析总结。经综合比照，符合相关转段要求。现将公司管理提升活动第二阶段转段自评结果报告如下：

一、方案制订系统周密，措施执行稳健有效

（一）工作方案制订周密，设计合理

公司认真结合实际情况及管理提升活动第二阶段的具体要求，严格按照“四定四落实”的工作要求，抓好方案的设计和制订。一是抓好顶层设计，从公司战略发展和全系统协同的高度做好方案的总体设计和规划；二是细化方案措施，始终坚持把方案的可行性和实操性作为方案设计的第一要务，始终坚持以国际化、现代化、科学化作为方案设计的对标标准，从严制订方案、从高确立标准；三是抓好关键点的 把控，做到“关键节点有控制、执行过程有监控、核心环节有评价”。

（二）活动推进督促及时，活动执行规范有序 为确保管理提升活动第二阶段有关工作在全系统内得到有效贯彻落实，避免“上面热、中间温、下面凉”，防止“两张皮”，公司一是加强组织领导，由公司主要领导抓活动的宣贯和落实；二是加强对专项提升的督促，确保各个专项提升活动顺利有序开展；三是加强对专项提升开展情况的检查，确保活动取得实效。总体来看，公司管理提升活动第二阶段在公司领导的坚强领导下，在全体员工的积极配合下，推进有力、执行有序，达到了预期目标。

二、重点领域提升明显，短板和瓶颈问题实现大的突破

（一）制度建设和执行力度不断加强

公司以制度化建设和管理为切入点，从制度建设、制度标准、制度执行流程、制度组织实施和制度执行效果评价五个方面入手，以制度体系建设为龙头，通过全面加强内控工作，营造公司良好的制度建设和执行氛围。2013年 日，公司召开 董事会第，分别审议通过了《公司内部控制手册》编写框架、部分财务类、投资类内控制度及《公司内部控制手册新增制度汇编》，《公司内部控制手册》编制工作顺利完成。各下属企业针对第一阶段查找出的制度管理有待加强的问题，积极落实整改措施，着力优化运营管理，制定 和完善了工程建设、财务管理、人事管理、行政管理、保密工作等一系列规章制度，初步完成了员工手册，工艺、操作和安全规程的编写，建立了相关的激励约束机制和考核办法，将责任落实到各部门、班组和岗位，实现“人人有责任，责任层层传递”。

（二）精细化管理水平明显提高

公司以提高精细化管理能力和水平为突破口，在今年的生产经营工作中不断加强过程管理，提高精细化管理水平。公司本部从 日起开始施行生产运营日、月报制，加强了本部对各下属企业的动态化管理和监控；同时，每半个月召开一次生产运营调度会，抓好过程的监督和检查。各下属企业不断提高管理细节的重视程度，各生产单位、部室、班组、岗位不断在管理细节方面下功夫，反响良好，成效显著。

（三）对标管理取得实效

公司以加强对标为聚焦点，坚持在系统内开展对标管理。一是不断加强内部对标，在生产指标、运营指标等各个细化指标上，通过兄弟单位之间的横向比较，找出差距，共同提高；二是不断加强外部对标，通过与国内外先进企业和先进指标对标，更进一步明确差距，找到奋斗目标。各下属企业通过开展现场交流会、专题讲座和培训、合理化建议征集及兄弟矿山交叉检查学习等形式多样的专项活动，营造全员重视、全员参与的活动氛围，建立了全面对标管理的良好局面，确保了管理提升活动取得实效。

三、管理诊断下基层开展顺利，反响热烈，活动取得阶段性成果

根据《 公司管理诊断下基层工作方案》的有关计划，公司全面部署、认真安排，迅速在全系统展开管理提升基层行工作。公司本部由主要负责人带队，深入基层、深入一线，通过提炼优化基层经验，形成固化、可复制的管理经验，从而全面提升基层管理的精细化、集约化和现代化水平。

（一）各级领导高度重视、广大职工广泛参与，公司管理提升基层行工作部署得当、准备充分。

领导重视，部署有力。公司领导高度重视管理提升基层行工作，多次做出安排部署、提出工作要求，明确提出活动要出实效，不能浮在总部、闭门造车，必须带着责任、带着任务把握基层脉动，着力解决下属企业最关心、最需要解决的问题。

创新方式，提高效率。为提高管理提升基层行的工作效率和质量，公司制定了“实、活、简”的工作方针，以创新方式帮助下属企业消缺短板、突破瓶颈、提炼经验，推动活动在下属企业和班组深入开展。

深入研究、精心设计。为扎实做好管理提升基层行工作，公司多次召开专题会，深入研究讨论基层行的推进方案和工作计划，并印发了《管理诊断下基层工作方案》，明确了活 动方式，细化了工作部署，完善了保障措施。

（二）现场诊断高效务实，问题解决科学合理，公司管理提升基层行工作成效显著。

2013年，由公司总 一行 赴 各下属企业进行调研指导。并将“2013年绩效目标工作落实情况和安全生产工作”作为诊断提升的重点，从落实方案目标内容、业绩完成情况与绩效目标的主要差距、主要困难和应对措施、安全生产工作四个方面提出诊断需求。

调研组在做好现场诊断的基础上，积极运用世界领先管理工具方法为下属企业破解难题、解决问题。经过紧锣密鼓的现场诊断，调研组对各下属企业的成功经验进行了提炼总结，提出了整体诊断结果及改善措施建议，进一步提升了 各下属企业的经营管理水平。在具体措施上，调研组还提出了加强对生产一线的现场管理；加强过程管理和监控；加强成本控制；抓好安全环保工作的每一个细节；加强财务、纳税编制质量方面的工作，同时加强对财务人员的培训和管理；加强各下属企业 管理等一系列具体举措。通过积极主动的管理诊断下基层工作，为公司实现2013年绩效目标提供了方法，添加了活力，增强了信心。

（三）总结经验、巩固提升，构建基层行长效机制。一是形成了现场诊断的基本工作做法。在推进管理提升基层行活动的过程中，经过总结提炼，形成了基本的现场诊 断工作方法。

二是建立了跟踪回访工作机制。为做实管理提升基层行工作，公司建立了跟踪回访长效机制，与已开展基层行的下属企业保持密切沟通，坚持跟进指导、科学管理，关注问题整改情况，对基层企业整改方案落实过程中遇到的问题，及时组织相关专家予以智力支持和远程协助，必要时赴试点企业进行现场回访和指导。督促基层提高问题整改效率，切实促进管理提升基层行活动取得实效。

四、分解目标、加强管理，公司控本增效工作效果明显

（一）层层分解目标，细化管理措施

2013年，董事长 签订了《 公司负责人年度经营业绩责任书》。,公司与总经理、副总经理及 下属企业签订了2013年度绩效目标责任书，公司2013年度经营业绩考核目标分解工作顺利完成。为进一步做好目标的分解和考核结果的达成，在公司董事会薪酬与考核委员会、人力资源部的指导下，各下属企业根据签订的2013年度绩效考核目标责任书，进一步在本企业分解目标、细化措施，并于 月底前将落实计划提交公司。公司董事会薪酬与考核委员会、人力资源部根据各下属企业提交的落实计划，不断加强过程管理，从 月起，各下属企业每月提交一次月度绩效考核跟踪表，便于公司及时了解下属企业动态，及时指导、监督下属企业生产经营工作。

（二）加强精细管理，控制成本费用

加强精细管理，是公司在2013年管理提升活动推进过程中的重要内容。日，公司，通过学习，进一步树立了精细化管理理念，提高了精细化管理的认识，使公司生产经营工作由系统化的管理向更进一步的精细化的管理转变。

生产一线现场管理水平不断提高。通过精细化管理。过程管理和监控不断加强。从生产运营角度，公司从 月起开始施行生产运营日、月报制，同时，每半个月召开一次生产运营调度会，使公司能及时了解生产一线情况，根据情况及时进行指导。从绩效管理角度，积极开展月度考核跟踪和季度分析。

成本费用控制成效显著。按照 考核要求和公司降本增效管理要求，为进一步压缩费用，减少不必要的开支，公司一是压缩会议费用，没有实效的会议一律不开，能开电视电话会议的尽量开电视电话会议。；二是厉行节约，全力压缩业务招待费。业务招待费预算在与去年相比大幅下降的基础上。总体来看，公司成本费用控制成效显著。综上，在管理提升活动第二阶段，公司始终坚持做到精心组织、统筹推进、认真落实，在重点难点问题找到了破解思路、取得了突出成绩，较为圆满地完成了管理提升活动第二阶段各项工作任务。在顺利转段后，公司将按照国务院国资委 的工作部署和要求，以及《管理提升活动工作方案》 计划安排，不断总结，持续改进，进一步巩固成果，积极探索建立推进管理提升的长效机制。确保通过管理提升活动，推动公司全面实现跨越式发展。

公司 2013年 月8

日

第二篇：管理提升活动第二阶段工作自评报告

管理提升活动第二阶段工作自评报告

根据管理提升活动的总体安排和国资委《关于做好管理提升活动第二阶段工作评价和第三阶段工作安排有关事项的通知》精神，以及上级公司有关转段工作的通知要求，我司管理提升活动领导小组就第二阶段工作任务的完成情况进行了认真、客观的分析评价总结。现将自评情况汇报如下：

一、制订切实方案，稳健有效落实

1.明确方案计划，严格落实执行。在第一阶段“全面启动、自我诊断”的基础上，认真结合公司实际情况及管理提升活动第二阶段的具体要求，严格按照“四定四落实”的工作要求，抓好整改方案计划和制订。一是以公司的经营现状为根本，制定符合业务发展、切实可行、整改措施得力的方案，明确整改目标，制定具体措施，确定责任人及时限要求；二是按照方案进度狠抓落实。对照执行整改方案，定期进行进度汇报；三是细化方案措施，坚持把方案的可行性和操作性作为方案设计的第一要务，坚持以以切实推进业务转型、有效维护原有业务、确实增强内控水平为案设计的对标标准；四是加强内部的学习激励，横向有对比，纵向有考核，切实提高整改方案的执行力。

2.督促活动进度，检查提升效果。为确保管理提升活动第二阶段有关工作得到有效贯彻落实，避免“走过场”，防止“两张皮”，坚持“二不减、三不降”的工作要求。一是加强组织领导，由公司 主要领导抓活动的宣贯和落实，监督整改工作措施不减少，确保解决问题的资源投入；二是确保各个专项提升活动顺利有序开展，不降低专项提升的预期工作目标；三是加强对专项提升开展情况的检查，严格检验成果，确保验收标准达标；四是将整改效果纳入干部考核档案，严格责任考核。

3.落实时间进度，适时优化调整。围绕“强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展”的主题，针对4项管理短板、13条整改措施不断进行符合业务发展、适应当前经营的调整。一是开拓多渠道的业务转型，多方面寻求符合公司发展的新兴业务模式；二是加强内部控制体系建设，开展成本管理合理化建议活动，集思广益，确保节支增收；三是加强制度的宣贯力度，确保制度项项符合实际，条条增强管理力度。

总体来看，公司管理提升活动第二阶段在总部领导的坚强领导下，在活动领导小组的有力推动下，在全体员工的积极配合下，推进有力、执行有序，达到了预期目标。

二、重点领域提升明显，短板和瓶颈问题实现大的突破。公司码头业务自2010年开始衰退，加之滨海新区加紧了响螺湾中心商务区的开发建设步伐，海河航道停航已成定局，企业生存岌岌可危，职工队伍稳定也面临严峻考验。在如此“内忧外患”的局势面前，在天津公司的正确指导和大力支持下，公司深入开展“抓管理、强服务、降能耗、控风险”为核心的管理提升活动，通过自我诊断，确定了4项专题提升方案，13条具体整改措施，以促进业务的发展、经济的创收。1.加速业务转型，拓业创收。由于国际国内经济形势的持续下滑，航运市场跌宕起伏，公司经营遇到前所未有的困境，推进业务转型，成为确保公司持续发展的关键举措。一是，年初对业务部门进行了调整，组建了市场运营部和业务发展部，实现了业务发展与管理的相互促进，增强了市场开拓和业务创新能力，与天津公司总部有效对接。二是扩大铁路业务，积极承揽了瑞恒物流的大卷下线自提业务，嘉良公司的带钢、闽捷公司的圆钢的海铁联运业务，今年1－8月铁路到达量（）车，（）万吨，较去年同期增长（）%。三是加强内部协同，先后与上市所属的塘沽分公司、非上市所属的**公司、**、……，开展了铬铁和设备的装船、钢材下线存储、硅锰卸船、钢材卸船质押和钢材卸船业务。四是在海河航道继续通航的前提下，在执行了多年的“两桥”改“一桥”的困境面前，始终不放弃码头业务的发展，1－8月完成码头吞吐量（）万吨，创收（）万元，仍占总收入（）% 2.稳定职工队伍，和谐发展。一是加强组织建设，年初签订党风廉政责任书8份、廉洁从业承诺书22份、干部述职述廉25人次；结合基层党组织建设活动、学习贯彻落实党的十八大活动和党员纯洁性教育活动，加强了对党员的学习教育，1－8月共组织各类学习教育40余次，参加了总部组织的安全生产、干部执行力等专业化培训。二是党政一把手亲自与各岗位人员进行沟通交流，深入了解和掌握职工对关系切身利益的热点问题和不稳定苗头，并经职工代表大会审议为职工解决了实际问题，有效激发敢职工的工作热情和积极性。三是开展有丰富多彩的职工活动，凝聚人心。“三八”组织女职工进行座谈和文体竞赛，让她们在娱乐中充分感受到了企 业的关怀；“七一”组织全体党员奔赴狼牙山接受党的洗礼，重温党的誓言；“五四”组织广大青年团员集中学习、踏青，提高了青年职工奋斗的激情和活力。四是坚持以人为本，确保在操作过程中的人员安全和设备安全。加强了吊索器具、机械设备安全性能的检验和提高，改善了作业和员工休息环境，修缮库房的避雷设备，并顺利通过了安全体系建设的内外部审查。

3.加强制度执行力，强基固业。公司以制度化建设和管理为切入点，从制度建设、制度标准、制度执行流程、制度组织实施和制度执行效果评价五个方面入手，以制度体系建设为龙头，通过全面加强内控工作，营造公司良好的制度建设和执行氛围。一是2012年对各项规章制度进行重新修订、整理，最终形成了由243项规章制度构成的制度汇编，共500余页，并制定落实了《规章制度宣贯计划》；二是严格落实现场操作及安全的相关规定，重申了作业区域的禁烟规定、对操作人员进行作息时间的调整、对新规划的备货场加装监控设备有效避免高价值货类的丢失、短缺；三是加强对劳务公司的管理，严格执行执证上岗，配合劳务公司对装卸人员进行教育培训；坚决落实“交底卡制度”，确保现场作业安全、高效。

4.加强应收账款管理，防范风险。加强以“减少应收总额，缩短应收帐龄”为重点的应收账款控制工作，业务、核算、综合办联动，坚持每周四召开应收账款专题会议，采取电话催收、上门追收、签订欠款确认函等方式，确保了无坏账死账的发生。针当前质押监管业务风险频发的情况，增设专人进行现场巡视，并采取直接向一把手负责的形式，确保了巡查效果；严把“控货关”，坚决按照银行指令放货，绝不动用私情、人情；加密巡查力度，有效监督管理 监管人员，防控人员风险。

5.对标管理取得实效。以加强对标为聚焦点，公司各部门坚持内部对标，在总部的安排部署下多次到天津地区的兄弟公司以及北京外运进行对标学习，同时不断加强外部对标。一是通过兄弟单位之间的横向比较，找出差距，共同提高；二是通过与国内外先进企业和先进指标对标，更进一步明确差距，找到奋斗目标，确保了管理提升活动取得实效。

三、围绕经营指标，优化业务流程，减支增收。

针对制约和影响企业发展的管理短板，公司坚持以实际经营为依托，以提升管理水平为基础，以推动业务转型为保障，以安全生产为支撑，以企业持续发展为目标，采取有效措施，节能降耗；集中优势资源，增收创收。

1.层层分解目标，细化管理措施。2013年，公司一把手分别与4个业务部门和核算中心签订了《2013度经营目标责任书》，3个操作部门、3个职能部室以及装卸劳务公司做出了《2013服务承诺书》。为进一步做好目标的分解和考核结果的达成，公司坚持每月的经济分析会议、业务专题会议及安全委员会议，各指标部门和承诺部门对本部门当月完成的经营指标情况及落实承诺书的情况进行汇报，并根据实际情况制订下月的工作任务和指标。

2.优化业务流程，控制成本费用。优化业务流程，是公司在2013年管理提升活动推进过程中的重要内容。一是与劳务公司建立上层领导的联系机制，由调度室直接负责现场作业环节的联系沟通，建立了现场带班、操作人员间的多层联系机制，有效提高了解 决问题、处理应急事件的能力和效率。二是针对作业货类的多样化和不规则化，在保证安全操作的基础上，根据货类情况进行吊索具和钢丝绳的自主研发，并取得资质认证，即为公司节省每年100余万元的工具投入，又保证了货物的安全。三是加强工具库管理，对设备的零配件实行“零库存”制度，大兴“修旧利废”，从而大大降低了维修成本。四是实行单车核算，有效提高了操作人员的节能意识，杜绝了车辆的无功损耗；根据备货位置合理调度船舶，减少拖车运程，降低能耗。五是成本费用控制成效显著。成立了集中采购办公室，大到煤油、工具、零件，小到笔墨纸张都统一采买，集约化的采购模式，有效降低了成本费用的支出；为进一步压缩费用，减少不必要的开支，压缩了会议费用、业务招待费用。总体来看，公司成本费用控制成效显著。

综上，在管理提升活动第二阶段，公司始终坚持做到精心组织、统筹推进、认真落实，在重点难点问题找到了破解思路、取得了突出成绩，较为圆满地完成了管理提升活动第二阶段各项工作任务。在顺利转段后，公司将按照国务院国资委、集团公司、天津公司的工作部署和要求，以及《深入开展管理提升活动实施细则》计划安排，不断总结，持续改进，进一步巩固成果，积极探索建立推进管理提升的长效机制。确保通过管理提升活动，推动公司持续健康、跨越式发展。

公司

2013年9月15日

第三篇：管理提升活动第二阶段进展(方案)

关于管理提升活动第二阶段

工作进展。。

公司：

根据通知》要求，（以下简称“公司”）及时做好传达、宣贯工作，将管理提升活动作为公司当前转方式、调结构、细管理、保任务的重要抓手，管理提升活动取得阶段性成果。现将有关工作进展情况报告如下：

一、全面部署、重点突破，管理提升活动取得新成效、新进展

今年是公司发展转型的关键一年，公司将管理提升活动与公司长远发展、今年的绩效考核目标紧密结合，通过组织基层调研，因地制宜地制订提升方案，确保管理提升活动落到实处、取得实效。

（一）制度体系进一步建立健全，管理水平明显提高 公司坚持以制度建设为基础，以制度标准高水平制订为核心，通过强化执行流程设计和监控，加强制度组织实施的过程管理，公司制度执行效果明显提高。经过近几个月的努力，公司财务管理、投资管理等一批制度相继过会颁布实施，各成员单位规章制度进一步健全，制度执行力明显加强。公司综合管理办公室先后出台了规范合同审批流程等一批行 政制度，保证了行政办公的高效、有序运转。责任公司在2013年3-6月的三个月时间里，通过学习《关于转发国资委副秘书长郭建新和改革局局长白英姿在中央企业管理提升活动领导小组办公室主任座谈会上讲话的通知》，将管理提升工作第二阶段的工作作为重点工作来抓，针对第一阶段中发现的管理短板和瓶颈问题，采取有效措施，逐一进行解决，各项管理制度进一步完善。有限公司在日常工作中注重加强制度建设，提升制度执行力，先后出台了工程建设、财务管理、人事管理、行政管理、保密工作等一系列规章制度，初步完成了员工手册，工艺、操作和安全规程的编写，真正实现“人人有责任，责任层层传递”。有限公司根据自身实际，重点加强了人力资源管理方面的制度建设，颁布出台了《薪酬管理办法》，对薪酬结构、薪酬内容及支付方法、绩效考核程序、绩效结果应用等从制度上加以规范。

（二）不断加强过程管理，精细化管理水平明显增强 通过精细化管理实现管理的提升、成本的控制、效率的提高，是公司在 形势下的现实需要和必然选择。从公司本部的角度，进一步树立了“服务一线、提高工作效率、全力支持一线经营工作”的思想，各职能部室加强了与各成员单位的沟通、协调、服务和指导，与各成员单位一起来细化问题、分析问题、解决问题。从各个成员单位的角度，一是在公司财务部的统一指导下加强了会计核算的准确程度；二是 加强了计量）管理和平衡；三是探索建立每个岗位具体的巡检、跟踪机制。公司组织经营班子成员和中层干部认真学习《 的启示》，吸取其中的过程管理和精细化管理的真知灼见。有限公司坚持向管理要效益、从细节抓突破，按照年初制定的工作目标和计划，产品各项质量趋好，生产成本下降幅度比较明显。有限公司在工程项目管理环节狠抓细节控制，一是编制工程施工整体进度计划，严格按进度计划执行，建立了施工现场例会制度，每周由监理方召集总包方项目经理及施工主要负责人参加，对一周工程施工情况进行总结，提出改进意见和下周进度要求；二是采取措施，提升总包方和监理方安全生产管理水平，通过实行工地现场安全生产月报制度，督促总包方完善安全生产规章制度及应急预案，加强施工现场管控。

（三）深入基层，加强对标，各项专项工作成效显著 在推动管理提升活动不断深入的过程中，公司始终注重把工作的重心放在基层。一是重视在基层的宣贯，防止 “上面热、中间温、下面凉”；二是重视对基层的了解，通过深入基层一线实地调研，避免纸上谈兵；三是重视对基层的指导，通过加强财务、基础管理等方面的指导和培训，提高基层管理水平。，公司组织调研检查组，由带队，对下属企业开展了一次2013绩效目标工作落实情况专项调研及安全生产工作检查，重点了解各下属企业 内容及落实情况，完成 的进度、困难和采取应对措施等方面情况；重点对安 全生产责任制落实情况、安全生产法律法规及标准规程和制度规定执行情况、隐患排查整改和重大危险源监控情况等方面进行专项检查。有限公司认真学习贯彻落实《中央企业管理提升活动领导小组办公室主任座谈会》精神，在制度建设、安全生产、基础管理等方面取得了阶段性的成效。限公司在第二阶段的工作中，经常性的组织开展现场交流会、专题讲座和培训、合理化建议征集等形式多样的专项活动，通过营造全员重视、全员参与的活动氛围，确保管理提升活动深入到每一个部室、每一个班组。有限公司紧紧围绕降本增效、控本经营开展管理提升工作，通过学习借鉴集团内单位的先进经验，在资源详查、采购活动（六大系统）等领域与集团先进单位对比对标，发现和改进突出问题，促进了经营管理的进一步规范化、科学化、效益化。

二、着眼全局，协调推进，把管理提升工作不断做实、做细、做深

（一）进一步提高认识，加强组织领导

一是要站在公司战略发展的高度，充分认识管理提升活动在公司转变发展方式，实现跨越式发展中所能发挥的关键作用，全面统筹、积极推进；二是进一步加强组织领导，充分发挥管理提升领导小组的领导作用和领导小组办公室的纽带作用，确保各个环节工作扎实落地；三是进一步加强研究，积极探索管理提升长效机制。

（二）进一步细化方案，加强过程管理

要将管理提升活动与公司转变发展方式实施方案紧密结合起来，既要坚持按照管理提升活动工作方案的具体部署，坚持“重点突破与全面提升相结合”的原则，对重点专项提升工作进行细化，落实责任人、责任部门和单位、整改措施、时间进度、保障条件和检查验收标准。也要与公司目前转变发展方式的实际现状结合，不断丰富管理提升活动的内涵和外延，努力实现公司管理的全面提升。

专此报告。

公司 2013年 月 日

第四篇：管道公司管理提升活动第二阶段自评报告

管道公司管理提升活动第二阶段自评报告

根据集团公司《关于做好管理提升活动第二阶段工作评价和第三阶段工作安排有关事项的通知》（企管[2013]411号）文件要求，管道分公司认真对照“四查四评”的各项内容，对第二阶段工作开展情况进行了系统、深入的检查和评价，总体认为公司管理提升工作进展顺利，较好完成阶段目标任务，且达到预期效果。现将检查评价结果汇报如下：

一、扎实制定提升方案，逐项落实提升措施。

（一）认真编制并不断细化提升方案。在活动第一阶段结束后，公司针对自我诊断查找出的问题，按照“四定四落实”工作要求编制了管理提升方案，并根据集团公司下发的总体方案、专业公司的审核建议及管道公司的管理需求，多次修订完善方案，组织召开了2次方案研讨会议，对方案的质量、操作性进行审核，各业务部门进一步细化整改措施，明确整改目标、整改时限和验收标准，强化责任落实工作，明确了牵头部门、配合部门及具体的责任人。针对所属单位业务范围不一致、管理基础有差异的特点，公司将各单位的提升方案分为规定动作和自选动作两部分，在保证重点领域整体提升的基础上，为各单位的提升工作提供最大程度的自主性和灵活性。

（二）注重整改工作过程监督。为保证活动扎实、有序开展，公司不断建立健全监督考核机制，先后制定了《管理提升活动例会制度》、《管理提升活动工作报告制度》及《管 理提升活动考核评价标准》3项管理制度。注重对整改工作的过程监控，通过报送工作动态、简报、总结，进行现场检查等方式及时掌握各部门、各单位管理提升工作进展，并通过定期督办和例会通报的方式跟进重点工作的整改，确保整个专项提升工作做到“二不减、三不降”。

（三）按时总结评价关键节点任务目标。公司将2013.06.30和2013.09.30确定为专项提升工作的两个关键时间节点，在提升方案中明确了这两个节点的阶段目标和工作考核成果，并将其作为管理提升活动考核评价的重要内容。7月初公司针对6.30节点的整改措施落实情况和阶段目标完成情况进行了全面检查，认真总结了专项提升工作中的成绩和不足，并根据实际情况，对工作计划进行了优化调整，明确了下一步的工作思路；10月初公司再次针对9.30节点的整改情况进行了系统的检查评价，各领域专项提升进展顺利，较好完成了预期设定的整改目标。

二、突出重点领域提升，强化基础管理。

（一）分领域补齐管理短板。进入第二阶段后，公司坚持“边查边改”的原则，进一步查找管理短板和瓶颈问题，剖析问题根源，突出质量效益和安全生产两大目标，提出了26个专项提升领域，确定了79项提升内容，针对每项提升内容都制定了详细的整改计划，明确了短期整改目标及长期改进方向，保证问题从根本上得到解决。在整改过程中，注重各专业部门的协同配合。对于需要多个部门协调解决的问题，及时组织召开专题会议，研究解决方案，明确分工，并定期 跟进工作开展，确保整改工作落到实处。经过近一年的专项提升工作，各领域诊断出的短板问题均得到了有效整改，促进了公司管理水平的整体提升。

（二）加强基础工作。通过深入诊断和分析，发现许多问题的根源都是因基础工作不扎实所致。所以在全面推进专项提升的基础上，公司将标准化、定额工作、计量管理、信息数据管理、基础教育等基础工作列为管理提升的重点工作，对其整改情况进行定期督办，并在多次生产例会上通报工作进展，截止9月底，各项基础管理工作都按计划完成了整改目标。在标准化方面，完成了38项技术手册的编写和审查工作，宣贯各级标准24项。在定额工作方面，对原有定额进行了补充和完善，编制完成定额手册。在计量管理方面，输差损耗得到有力控制，今年以来原油、成品油、天然气三种介质输差均为盈余。在信息数据管理方面，统一输油气站场表单94项、精简信息数据672项，有效减轻基层工作负担。在基础教育方面，培养了一支涵盖24个专业共339人的两级兼职培训师队伍，以“四懂三会五知道”为主要内容，坚持开展岗位练兵活动，推动了队伍结构素质持续改善。经过扎实整改，公司基础管理工作进一步加强，风险防范能力逐步提高，有力支撑了公司持续健康发展。

（三）及时固化管理提升成果。在专项提升工作中，公司坚持边整改边固化的原则，将管理提升活动的成果固化到制度流程中，切实转化为管理的日常行为，有效防范和杜绝了问题反复。结合自我诊断中发现的问题，以及整改过程中积累的优秀做法，不断完善体系文件中的相关规定。科学评 估流程运行中存在的冗余、职责不清等问题，及时进行更新优化。为保证管理提升工作在各个层面持续深入开展，公司非常重视对所属基层单位整改工作的指导、督促和帮助，通过召开视频会、现场会议等方式及时宣贯解读上级政策和工作要求，并对工作方法进行辅导培训；通过实地调研、查看专栏、报送资料等方式及时掌握各单位的专项提升工作开展情况，及时纠偏，督促整改工作按计划推进；通过整理分析基层诊断出的问题类型，筛选出需要机关层面配合解决的问题，明确责任部门，研究制定解决方案，并逐一落实。

三、开展管理诊断下基层，整改基层共性问题。

（一）周密部署诊断工作。根据集团公司《关于开展管理诊断下基层工作的通知》（企管〔2013〕151号）要求，认真制定了《中石油管道公司管理诊断下基层工作方案》，以管理体系审核、专业检查和安全生产大检查为主要诊断形式，构建了公司领导调研、外聘专家诊断、专业线检查“三位一体”诊断格局，采用量化检查、访谈、资料查验、现场检查等方法，多角度、全方位诊断基层管理，查找突出共性问题。在此基础上，以标准化站场建设为重点内容，选取了两家单位开展了复查式诊断，认真总结分析基层单位在标准化站场建设方面的优秀做法及存在的问题。

（二）指导督促基层落实整改。通过诊断，对问题的类型、性质、产生原因等方面进行深入分析，重点分析了在多家单位存在、在多次检查中反复出现，且对公司安全生产影响较大的突出共性问题。在此基础上，积极开展问题的举一 反三全面整改，制定《基层管理检查问题发现、整改工作指南》，建立《问题全面整改汇总台账》并在公司信息门户发布，按照规定的期限对整改进度进行监督。机关各专业部门按照分工指导、督促所属单位完成问题整改。

（三）结合专项提升协同推进。公司注重专项提升和管理诊断下基层的协同推进，将所属单位重点领域自我诊断的成果合理应用到管理诊断下基层工作中；通过开展管理诊断下基层工作，进一步帮助基层单位找准管理短板和瓶颈问题，明确解决思路和方案，促进了基层单位管理提升的深入开展。从6.30和9.30两个关键节点的专项提升工作检查，及公司专业部门组织的各项检查结果看，各单位的整改措施执行情况较好，安全生产和经营管理水平都得到有效提升。

四、狠抓降本增效，提升质量效益。

（一）积极落实保增长措施。针对集团、股份及专业公司为保增长出台的相关政策，公司及时研究制定了10项工作措施，细化分解后落实到相关部门，并将压力层层传递。公司进一步开拓市场，发展高端用户，优化市场结构，提高了天然气销售业务盈利能力；进一步落实目标成本管理，坚持预算的强约束性；加大科技转化力度，利用技术进步提升效益水平；加大对工程建设项目的审查力度，严格控制投资额度；优化运行方案，实现节能降耗，有效控制输油气损耗；加大人工成本总额，尤其是劳务费控制力度，将控制压力向所属单位传递；加强对维修费的管控，减少非影响安全生产的维修项目；完善一级物资授权集中采购管控模式，降低集 中采购组织费用；加快物资处置，减少储备占用，优化储备定额，促进仓储成本有效降低；压缩非生产性支出，机关带头执行相关政策，业务招待费压缩20%，办公费压缩5%，各专项支出压缩10%。

（二）推动质量效益逐步提升。通过大力推进精细化管理，系统开展控本经营，公司各部门、各单位的成本控制意识明显增强，较好完成了阶段性经营目标，各项输差损耗、以及管输原油、天然气、成品油单位现金成本均控制在下达指标之内。公司坚持“有质量有效益可持续”的发展方针，强化生产过程管理，克服油气调运计划不均、新建管道投产任务繁重、在役老管道本体缺陷风险高等诸多不利因素，确保了输油气生产的安全平稳。日东管道建成投运，漠大线适应性改造工程达到设计要求，庆铁四线建设有序推进。深化国际技术交流，成功举办2013年中国国际管道会议。积极开展扶贫帮困送温暖活动，按计划实施矿建工程60项，美丽矿区、和谐矿区建设取得新进展，标准化小区达标创建比例达到70%，员工群众生活质量和幸福指数进一步提升。

总的来看，公司专项提升工作进展较好，顺利完成预期任务目标，管理短板和瓶颈问题取得有效突破，管理基础得到夯实，发展质量和效益进一步提升。但是也存在活动开展不平衡、个别单位热情减弱等问题。进入第三阶段后，公司将加大指导和监督力度，通过持续改进、推广典型经验、总结评价等工作，进一步巩固管理提升成果，建立管理提升的长效机制，推动管理水平持续提升。

第五篇：东北销售公司管理提升活动第二阶段自评报告

东北销售公司管理提升活动

第二阶段自评报告

按照集团公司《关于做好管理提升活动第二阶段工作评价和第三阶段工作安排有关事项的通知》要求，东北销售公司严格按照“四查四评”要求，全面总结，对管理提升活动第二阶段各项工作、各专项提升领域整改措施、重点突破工作计划逐一进行了自查评价。从总体来看，东北销售公司能够按照要求，做好管理提升活动第二阶段各项工作，并取得成效。

一、管理提升方案紧贴实际，提升措施有效落实。

（一）编制方案，细化措施，确保方案 “四定四落实”。管理提升进入第二阶段以后，东北销售公司组织各专业线主管部门及所属各单位进一步梳理管理短板和薄弱环节，并以此为基础，编制管理提升方案，细化提升措施，明确时间进度，落实责任部门，提出保障措施，努力确保方案的“四定四落实”。为了使工作思路清晰，东北销售公司统一制定了《东北销售公司管理提升明细表》，要求各专业线主管部门及所属各单位将方案的主要内容细化于表格之中，实现方案核心内容的统一表格化。编制完成的《东北销售公司管理提升方案》涵盖了24个管理类别，共58个工作项目，专项工 作提升计划涉及公司管理各个主要方面。

（二）加强管理，强化督查，确保落实过程紧贴管理实际。

为了全面加强对公司系统管理提升工作的管理与指导，有效推动管理提升活动的开展，自2012年11月2日起，东北销售公司先后召开7场管理提升活动工作专题汇报会。由总经理刘宪华主持，公司管理提升活动领导小组逐一详细听取公司机关各专业线主管部门的管理提升工作汇报，并结合汇报情况重点布置相关工作，力求切实解决管理上的突出问题，有效实现管理提升。

2013年初，东北销售公司对所属各单位自我诊断提出的问题和整改措施，按专业线进行梳理汇总，梳理出自查发现的问题及整改措施407项，形成《东北销售公司所属单位管理提升明细表》，并以此为基础，组织对所属各单位的整改工作进行检查指导。

在专项提升阶段，东北销售公司要求各专业线管理部门、所属各单位严格按照关键时间节点，抓好落实，并对提升工作进行认真总结。按照集团公司要求，东北销售公司及时采写第3、4环节工作简报、总结第二阶段工作，按时上报集团公司。与此同时，为了使整改工作紧贴管理实际，针对个别管理提升项目临时出现的变化，东北销售公司科学调整计划，确保提升质量。

二、重点领域提升工作有效落实，短板提升和瓶颈突破效果显著。

（一）集中力量，重点突破，确保管理提升工作取得成效。

在专项提升攻坚阶段，东北销售公司围绕自查诊断中发现的管理短板和瓶颈问题，明确问题解决的思路，集中力量进行整改。2013年，东北销售公司把“突出管理主题，推动管理水平再上新台阶”作为全年工作的重点，提出以管理提升和精细化管理为抓手，深入开展“管理年”活动。同时，组织各专业线管理部门明确2013年专业线重点提升项目37项，进一步助推重点项目提升。通过专项提升、有效整改，东北销售公司各专业线管理水平全面提升，制约和影响企业发展的瓶颈问题得到有效突破。

一是运行管理水平进一步提升。推行集体决策机制，构建“阳光调运”；完善一次物流系统建设，搭建东北销售公司业务系统信息平台；拓展市场信息搜集渠道，进一步强化商情信息管理；优化组织运行，努力提高油品运输能力及储运设施的利用率；实行产销运行情况通报制度，获得炼化企业和地区公司的一致认可。

二是储运设施管理水平进一步提升。统一自备车租赁管理模式，完善自备车管理制度；建立完善油库运行“日跟踪、周报告、月统计”工作制度；强化油库管理信息系统应用管理； 稳步提高资产型油库管理水平；抓好油库租赁管理，确立油库租赁管理“10步”流程；有效降低租赁费用，2013年续租油库全面取消油库租赁“超期仓储费用”。

三是财务资产管理水平进一步提升。全面强化降本增效，成本费用得到有效控制；进一步提高结算效率，减少资金占用；加强存续资产管理，开展资产清查工作；改进工作方式，有效提升清欠水平。

四是基础管理水平进一步提升。全面加强规章制度建设，推进制度与体系文件有效整合，建立制度管理平台，实现规章制度管理信息化；加大安全环保隐患治理力度，强化非常规作业管理，规范作业许可程序；完善计量管理制度，强化计量工作检查；开展质量管理体系提升（ISO 9004）项目，提升质量管理体系的层次；建立进库油品质量合格证传递审核机制，推行进库龙组“三对照”机制；加强售后服务工作管理力度；大力加强化验室建设，率先在销售系统独立通过实验室国家认可、以及开展实验室信息管理系统建设。

五是工程、投资、物资采购管理水平进一步提升。严格招标、工程造价等管理，有效节约成本、降低费用；完善投资管理制度，加大工程现场管理力度；加强物资采购管理，实现物资采购管理信息化。

六是信息化管理水平进一步提升。开发协同办公平台，有效提升日常办公效率，推动无纸化办公；加强信息化基础 管理，有效提升应用管理，完成三江口油库跨区域配送项目试点集成工作。

七是人力资源管理水平进一步提升。全面开展测时写实，进一步优化人力资源管理；完善业绩考核管理，强化了绩效导向作用；加强对分公司用工的控制，有效强化对分公司工资发放的管理；强化人事基础工作，进一步健全了人事管理制度。

八是行政、党建工作水平进一步提升。切实强化保密监管；进一步强化档案基础工作；全面加强党风廉政建设和反腐倡廉工作；强化 “三重一大”决策制度；深入开展效能监察、专项检查；全面加强工作作风建设；加强基层建设，切实强化工会工作；加强新闻宣传工作，成功创办了公司内刊《东北销售》，建立了基层宣传骨干轮训制度，有效提升基层通讯员业务素质。

（二）及时固化，加强督导，全面保障提升效果。在专项提升过程中，东北销售公司坚持边整改，边以制度形式加以固化，杜绝问题反复出现。

为促进所属各单位管理专项提升工作有效开展，东北销售公司全面加强督导工作，通过查看分公司总结材料，亲临基层现场等方式，全面了解所属各单位提升工作开展情况，并根据各所属各单位管理实际加以指导，确保所属各单位管理提升活动有效开展。与此同时，强化宣传，促进交流，切 实将东北销售公司管理提升活动专栏网页搭建成学习、交流的平台，截止6月底，已累计在专栏上发布工作动态等各类信息170余篇。

三、诊断基层工作有效落实，基层管理水平切实提升。按照集团公司开展管理诊断下基层的工作要求，东北销售公司结合本公司管理实际，制定了《东北销售公司管理诊断基层行工作方案》，成立了管理诊断下基层工作小组及管理诊断专家组，全面确保本次活动的有效开展。为了使本次管理诊断下基层活动能够以点带面，根据所属单位油库的特点、以及各项管理的基本状况，东北销售公司选取了葫芦岛、宁波两家具有代表性的基层单位，确保对基层管理共性问题的诊断、以及整改成功经验的推广。

经过广泛征求选取的2家基层单位的意见和建议，在对诊断项目进行认真筛选后，于6月下旬组织管理诊断专家组成员到葫芦岛、宁波分公司进行了现场管理诊断。本次管理诊断项目，葫芦岛分公司主要集中在结算管理、争取财税政策、自备车使用效率、调运组织管理、直发油品损耗控制五个方面；宁波分公司主要集中在库存商品管理、调运组织管理、公路运输管理、提升服务质量、海进海运行效率、成品油质量管理及化验室管理、水运油品入库损耗控制七个方面。诊断过程中，管理诊断专家组成员认真履行工作职责，选取单位积极配合，充分交流，现场指导，根据现场诊断出的管理症结，由管理诊断专家组与选取单位一道，全面梳理问题，分析产生原因，制订详实、具有可操作性的诊断整改方案，明确整改目标、时间节点、责任部门、以及整改措施。基层现场诊断后，经过梳理总结，形成《东北销售公司管理诊断下基层管理诊断报告》。在随后的整改过程中，东北销售公司加强对整改实施效果的跟踪，及时监督措施的落实，并下发通知，加快推进诊断发现问题的整改工作，确保各项整改工作收到实效。

通过管理诊断下基层，东北销售公司对基层管理工作中存在的共性问题进行了有效的诊断分析，采取措施，集中治理，切实帮助基层单位解决了管理工作中的实际问题，有效促进了基层管理水平的提升。此外，在诊断过程中，管理诊断专家组同时也发现了基层一些好的工作作法和经验，对今后东北销售公司基层管理经验的推广交流，起到了进一步的促进作用。

四、全面强化降本增效，成本费用得到有效控制。

通过全面强化降本增效，东北销售公司成本费用得到有效控制。在努力克服物流成本刚性上涨因素影响的同时，精雕细刻抓运行，积极探索实施库存优化运作、海进江、海进海二次中转送货、公路地付整体优化、降低各环节损耗等新措施、新方法，控本降费增效成效显著。牢固树立过紧日子思想，精益求精抓管理，深化全面预算管理机制，积极争取减债政策、优化结算流程、做好纳税筹划，严格控制各项成 本费用支出，营销成本总额始终控制在预算目标之内。同时，深入落实和积极推进销售公司各项营销政策和改革举措，实现了一次物流成本集约管理、集中控制、整体降低。

一是精细资金管理，降低资金成本。全面应用资金预算一体控制系统，提高了资金计划准确率，年节约财务费用1374万元；召开军用油料结算协调会，货款结算由每月一次调整为两次，减少了结算资金占用，年节约财务费用1567万元。二是加强自备车管理，降低租金支出。制定了自备车管理办法，实行管用分开，压缩社会车辆租赁规模，对社会自备车由趟租调整为年租，年节约租车费4700万元。三是规范油库租赁管理，取消超期仓储付费项目，年节约费用2400万元；坚决清退到期低效油库，2012年停止租赁上海洋山油库，年节约租赁费3840万元。四是积极争取减免政策，增加了公司效益。通过积极争取税收优惠政策，三年减免河道费5亿元；积极向财务部争取资金政策，2012年油库、管道铺底油减债24.78亿元，年减息1.31亿元。五是将综合计划与预算、资金管理有机结合，提升了精细化管理水平。实行综合计划管理模式，增强了企业运营计划性和整体性，加大了计划、预算、资金一体化管控力度。

管理提升作为一项重要工作，东北销售公司将在全面总结、固化第二阶段管理成果的基础上，建立管理提升长效机制，确保企业管理水平持续提升。