第024期 【股权案例】连锁药店超额分红权激励方案改进的两大关键

第一篇：第024期 【股权案例】连锁药店超额分红权激励方案改进的两大关键

超额分红权的两大关键

一、超额分红权案例点评

上期给大家介绍了超额分红权的应用方法，今天我们给大家分享一个超额分红权的案例，并作案例点评。

超额分红权的激励方案，一般是门店用得比较多,给大家讲一个连锁药店门店的激励案例。

四川有家连锁药店给连锁门店的店长和全体员工都做了超额分红权激励，可是却没有效果，员工没有干劲，业绩虽然有所增长了，但净利润略有下滑。这说明员工没有去控制成本和费用，为了促销，就会多给赠品什么的，还有店员没有主动去推荐高利润的药品，所以虽然业绩有点增长，但净利润却没有以前那么多。后来为了找出问题，经过调研，发现他们给员工定的目标太高了，要求公司利润增长18%才能实现超额利润的分配。

二、实现分红目标的两个难题

有人会觉得利润增长18%不高，很多公司的目标都定在20%以上。这里要注意两个问题：第一个问题，每家公司是不一样的，高速成长的公司增长20%不是问题，我们最近做的一家跨境电商企业，他们每年增长200%以上呢，但是对于传统的门店来说，要增长18%还是不容易的，传统门店现在受到电商压力，很多都很难维持，要增长18%确实很难。

在老板看来，这个目标不高，稍微努力一下就实现了。问题是要看员工是怎么看待这个目标，而不是老板怎么看待。

第二个问题是，要超过18%以后多余的部分才能分红，比如增长了20%，员工只能分到2%中的40%，举例说，一家门店的净利润是20万，目标就定为23.6万，如果门店净利润是25万，只能拿出1.4万出来分配，每个店平均四个职工，每人平均3500元。这样的条件，这样的力度员工会有激励性吗？

这样算起来，很容易让员工确实觉得条件很高，收益很少，产生干脆就不努力了的想法。经过调研发现，员工不努力追求目标，反而会觉得老板很苛刻，有所抱怨。

三、超额分红权的两大关键

这时才意识到要修改方案。首先第一个设置的关键就是目标的合理回归，将目标定在过去三年平均的净利润，比如，过去三年平均的利润是19万，虽然去年实现的目标是20万，我们也把目标定为19万。有人会想为什么定这么低呢？其实这个不是叫低，是相对合理，给员工留下一个分利润的空间。要知道这个目标不是经营目标，是指超额的目标，只要超过19万就能分配利润，去年就已经有20万了，即使维持现状，员工也能分到一点点钱，这样员工才能有干劲。员工不认可的目标，定得再高又有什么用呢？

如果定为19万，那假如真的实现了25万的利润，可以有6万元的40%也就是2.4万元拿出来分给员工，四个员工，平均可以分6千元。但是，要实现25万还是挺难的，相当于增长25%，如果只增长10%的话，也就是只有22万元，那么只有1.2万元，平均每人只能分3千元。激励性还是不足的。

那就是第二个设置的关键，把超额分红比例提高到60%，如果实现了25万元的利润，那么就有3.6万可以分配，每人可以分到9千元。考虑到当地员工的年收入每年只有三四万，这个分红的额度可以起到一定的激励效果。

此次修改之后，员工比较有干劲，为了多分利润，也对各方面的费用与成本进行了控制，修改后的第一年平均每家店的利润增长到27万元。有个店的店长甚至开除了一个不积极干活的员工，少养了一个人，在业绩同样的情况下，这个店的净利润就多了三万多。

超额分红权看起来简单，在真正实施的过程中还有很多奥妙。其中两大关键就是设定合理的目标，以及足够的分配比例。

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第二篇：案例四：XX有限公司股权激励方案(分红权转实股)

XX有限公司股权激励计划

为进一步完善XX有限公司的法人治理结构，促进公司建立、健全激励约束机制，充分调动公司经营班子成员及业务骨干的积极性，有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展，将在公司建立股权激励机制。

一、释义

1、XX、公司：指XX有限公司。

2、分红权：指持有者可按持股比例享受每年可分配利润的虚拟股份，分红权收益分为两部分发放，一部分当期现金兑现，另一部分留存于专用账户，仅供以后购买公司实股使用。

3、实股：激励计划中的实股为公司的实际股权，该等股权代表着其持有者（即股东）对公司的所有权，这种所有权是一种综合权利，如参加股东大会、投票表决、参与公司的重大决策、收取股息或分享红利等，但对该等股权的处置权存在转让时间与转让对象的限制。

4、激励对象：指依据股权激励计划获授权益的人员。

5、核心骨干：指对公司、公司整体业绩和持续发展有直接影响的生产、研发、技术、销售、管理人员。

6、购股价格：指激励对象购买实股所需要支付的价格。

7、转股或购股：指激励对象用分红权账户余额或自有资金参与公司增资扩股，从而获得实际股权。

8、锁定期：计划开始至激励对象可转股时间。

9、窗口期：购股有两个窗口期，上半年为年报财务报告出具后的一个月内，下半年为半年报财务报告出具后的一个月内。

10、股权管理委员会：指本股权激励计划的最高决策机构。

二、总体原则

本方案的制订基于以下原则：

1、坚持激励性与约束性并重的原则；

2、注重平衡所有者与经营者利益的原则；

3、权益分配贯彻重要性原则；

4、体现激励长期性原则；

5、合法合规性原则；

6、体现统一性，兼顾公司特殊性原则。

三、激励工具

公司无偿赠予激励对象占公司总股本20％的虚拟股份，该等虚拟股份具有分红权，不具有表决权和增值权，公司将依据该等股份每年向激励对象分红，分红计入本公司的管理费用，在年初计提或计入下一。

分红权收益分为两部分发放，20％部分当期现金兑现，剩余部分留存于专用账户，仅供以后购买公司实股使用。

四、激励对象

激励对象的选择主要基于重要性原则，公司高管及经营班子均包含在激励范围之内，具体包括总经理、副总经理、总经理助理及其它核心骨干。

职位（包括技术序列）

人数

每名激励对象获授分红权比例

合计

总经理

20%

20%

副总经理

10%

30%

总经理助理

8%

16%

部门经理

4%

24%

副经理

2%

10%

总计

100%

五、时间安排

1、股权激励计划的有效期

本计划有效期为5年，即首次分红起计算，有效期结束，公司将不再依据本计划授予激励对象任何权益。

2、购股安排

在满足业绩条件的情况下，分红数额的80%均须进行锁定，计划开始实施满五年后一次性强制用于购买公司实股。在购买实股时，无论是当期或是延期购股，均在约定的窗口期中进行。

六、购股价格

购股价格为锁定期满后公司最近一次经审计的财务报告出具的每股净资产价格。

若激励对象申请延期购股，则实际转股价格为授予时点的转股价格加上银行同期限（延期年数）贷款利率与出资前各公司最近一次经审计的财务报告出具的每股净资产价格的孰高值。

七、权益安排及来源

激励对象目标持有实股的上限为届时公司总股本的20％。

实股的权益来源为增资扩股，且必须符合以下原则：

1、完成股权激励后，实际控制人不做改变，第一大股东必须仍为XX或XX；

2、完成股权激励后，不改变中外合资企业的性质。根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》规定，“在合营企业的注册资本中，外国合营者的投资比例一般不低于百分之二十五”。

八、资金来源

实股的购买资金来源于分红权专用账户，不足部分来源于激励对象的自有资金，若锁定期满，激励对象购买全部预设额度实股后分红权账户尚有余额，经激励对象申请，公司将用现金形式兑现余额。

若需要激励对象出资，则合计出资额度控制在年薪的约3倍以内，考虑到出资能力，激励对象可申请延期购股，但延期购股的最长时间不得超过两年。

九、业绩考核

公司将根据《×××集团五年规划》中界定的相关指标进行业绩考核，考核结果以考核系数f(x)体现。

若f（x）大于等于0.8，则锁定期满后，激励对象可按照计划约定进行购股；

若f（x）低于0.8，则公司将有权终止激励对象购股计划，公司将以现金形式兑现分红账户余额，兑现方式如下：

实际分红额度＝分红账户余额×f(x)

十、特殊情况处置方法

1、公司层面

（1）

公司被外部主体收购或与外部主体合并且控制权转移，则分红权激励计划取消，分红权账户有余额的兑现现金，激励对象已经实施转股的，则不作变更；

（2）

公司与外部主体合并且控制权不发生转移，则分红权计划的处置需与新股东商议，若分红权取消，则其账户有余额的兑现现金，激励对象已经实施转股的，则不作变更或转化为新公司股权。

（3）

公司清算的，分红权计划取消，分红权股账户有余额的兑现现金，激励对象已经实施转股的，则按股权比例享受清算时的剩余资产。

2、激励对象层面

当激励对象出现某些特殊情况时，按以下方式处理：

（1）有负面影响的情况

①

违反国家有关法律、行政法规或《公司章程》的规定，给公司造成重大经济损失；

②

因犯罪行为被依法追究刑事责任；

③

严重失职、渎职；

④

公司有充分证据证明该员工在任职期间，由于受贿、索贿、贪污、盗窃、泄露经营和技术秘密等损害公司利益、声誉等违法违纪行为，给公司造成损失；

⑤

未与公司协商一致，单方面终止或解除与公司订立的劳动合同或聘用合同；

⑥

其他由公司认定的对公司造成负面影响的情况。

激励对象出现上述情况时，公司取消已经授予激励对象的全部分红权并收回分红股权账户余额，激励对象已经实施转股的，则由×××公司（大股东）向激励对象进行回购，回购价格以激励对象的每股出资与回购前公司最近一次经审计的每股净资产价格的孰低值计算。

2、没有负面影响的情况

①

死亡（包括宣告死亡）；

②

因丧失劳动能力而与公司终止劳动关系或聘用关系；

③

因公司裁员等原因被解除劳动关系，或者劳动合同、聘用合同到期终止；

④

与公司协商一致，终止或解除与公司订立的劳动合同或聘用合同；

⑤

其它由公司认定的没对公司造成负面影响的情况。

激励对象出现上述情况时，公司取消已经授予激励对象的全部分红权，分红权账户有余额的兑现现金，激励对象已经实施转股的，则由×××公司（大股东）向激励对象进行回购，实股回购价格以回购前公司最近一次经审计的每股净资产价格计算。

3、退休

激励对象退休时尚未实施转股的，则分红权账户有余额的兑现现金；激励对象退休时激励对象已经实施转股的，可继续持有实股直至死亡，死亡后由大股东回购，也可以自主选择在退休后由大股东回购，回购价款以回购前公司最近一次经审计的每股净资产价格计算。

XX有限公司

2009年8月

第三篇：股权激励协议-分红权(推荐下载)

（只享有分红权）股权激励协议范本

（文中蓝色字体下载后有风险提示）

协议编号：

签订地点：

甲方（公司）：

法定代表人：

职务：

营业执照号：

地址：

乙方（员工）：

身份证号码：

住所：

鉴于公司(以下简称“公司”)于年月日在工商部门登记，注册资本金总额为人民币万元；乙方系公司员工，于年月日入职公司，曾对公司做出贡献，公司有意对乙方进行额外奖励和激励；根据公司《股权激励计划》、《股东会决议》及国家相关法律法规及政策之规定，公司决定赠与乙方股的激励股权。现甲、乙双方经友好协商，针对赠与激励股权一事，订立如下协议条款，以资双方共同遵守：

风险提示：

股权激励方案落地要注意签订书面合同，不能仅仅公布实施方案及与激励对象口头约定，或以劳动合同替代股权激励合同。

中关村在线就是反面例子：公司与若干技术骨干签订《劳动合同》，约定乙方工作满12个月后可以获得甲方分配的股权8万股。这所谓“8万股”的不清晰约定就成了定时炸弹：公司总股本有都少？8万股占公司总股本的比例？该比例对应有多少权益，权益价值按净资产还是市值核定？获得权益的对价？凡此种种，均没有明确约定，以致最后产生纠纷。

第一条激励股权的定义

除非本协议条款另有说明，下列用语含义如下：

1、激励股权：指公司对内名义上的股权，激励股权拥有者不是甲方在工商注册登记的实际股东，激励股权的拥有者仅享有参与公司利润的分配权，而无所有权和其他权利。此激励股权对内、对外均不得转让，不得继承。

2、分红：指公司按照《中华人民共和国公司法》及《公司章程》的规定确定可分配的利润总额，各股东按所持股权（包括公司实际股东持有的股权及本协议下的激励股权）的比例进行分配所得的红利。

第二条激励股权的总额

1、甲方以形成股东会决议的形式，同意乙方受赠股的激励股权。

2、甲方每年可根据乙方的工作表现及对公司的贡献，参照公司业绩的情况，增加或减少乙方受赠激励股权的份额。

第三条激励股权的行使条件

风险提示：

不管怎么讲，激励只是手段，完成公司的经营计划、达到发展目标才是目的。所以股权激励制度和实施方法一定要结合公司的目标达成情况以及激励对象本人、本部门的业绩指标完成情况与考核办法来制订和兑现。

离开了这一条，再好的激励手段也不会产生令人满意的激励效果。

1、甲方根据《股权激励方案》的规定，对乙方进行业绩考核，计算出乙方可分红的比例。

2、甲方在每的三月份将乙方可得分红一次性支付给乙方。

3、乙方可得分红应当以人民币形式支付，除非乙方同意，甲方不得以其它形式支付。

4、乙方对甲方负有忠实义务和勤勉义务，不得有任何损害公司利益和形象的行为。

5、乙方对本协议的内容承担保密义务，不得向第三人泄露本协议中乙方所得股份以及分红等情况。

若乙方离开甲方公司的，乙方仍应遵守本条第4、5项约定。

第四条激励股权变更及其消灭

风险提示：

由于人并非机器，其能力水平或者绩效成绩是随着环境等发生变化的，企业不同的发展阶段，势必会营造出不同的环境，因而员工的绩效表现也是不断变化的。因此企业在进行股权激励时，应该设计合理的退出机制，制定出不合格及出现问题时的标准，以便建立合理的淘汰机制，从而淘汰不合格的股权享受人员。

1、因公司自身经营原因，需调整公司人员数量或结构，公司有权收回乙方所持全部激励股权。

2、乙方有下列行为的，甲方视情况给予乙方支付当年应分配股权分红，并收回乙方所持激励股权：

（1）双方劳动合同期满，未就是否继续签订合同达成一致意见的；

（2）乙方因过失等原因被公司辞退的；

（3）违反规定收受或给他人回扣等商业贿赂行为的；

（4）采取提供虚假报表或文件、窃取他人商业秘密等违反法律法规及规章的手段成就激励股权行使条件的；

（5）严重失职、营私舞弊、滥用职权，给公司造成重大损失的；

（6）在公司服务期间进行赌博或实施其他违反《治安管理法》规定的行为而被行政拘留的；

（7)在公司服务期间，从事违法行为而被刑事拘留、逮捕或受到刑事处罚的；

（8）任职期间违反公司法的相关规定从事兼职的；

（9）具有《公司法》第一百四十九条规定的禁止从事的行为之一的；

（10）严重违反公司的规章制度以及其他的故意或重大过失行为，给公司造成严重影响或重大损失的。

第五条违约责任

1、如甲方违反本协议约定，迟延支付或者拒绝支付乙方可得分红的，应按可得分红总额的 %向乙方支付违约金。

2、如乙方违反本协议约定，甲方有权视情况相应减少或者不予支付乙方可得分红，并有权单方解除本协议。给甲方造成损失的，乙方应当承担赔偿责任。

第六条争议的解决

因签订、履行本协议发生争议的，双方应友好协商解决。如协商不成，任何一方有权向_______________人民法院起诉。

第七条协议的生效

1、甲方股东会决议表示同意是本协议的前提，《股东会决议》、《股权激励计划》、《股权激励计划实施细则》及《股权激励方案》是本协议生效之必要附件，与本协议具有同等效力。

2、本协议与甲、乙双方签订的劳动合同相互独立，乙方在享受激励股权分红的同时，仍可根据甲乙双方签订的劳动合同享受甲方给予的其他待遇。

3、本协议一式两份，双方各持一份，自双方签字或盖章之日起生效。

（以下无正文）

甲方（盖章）：

法定代表人（授权代表）：

银行账号：

签约时间：年月日

乙方（签字）：

身份证号：______________

签约时间：年月日

第四篇：某公司中高层分红权激励方案

XX大学EMBA

课程作业

课

程：

《人力资源管理》

姓

名：

日

期：

2012年X月X日

江苏某纺织集团有限公司

中高层绩效评价与激励管理办法（草案）

一、总则

1.1

公司背景简介：

略

1.2

目的u

建立与业绩挂钩的考核与激励体系，激励江苏某纺织集团有限公司(以下简称公司)的中高层管理人员与企业长期奋斗，使高层管理人员的利益公司经营业绩直接挂钩，分享（分担）企业经营成果，激励为企业创造更大价值并追求永续经营。

u

吸引和保留核心人才，提高人才忠诚度和向心力，保持公司管理团队的高效运作。

1.3

原则

u

公开、公平、公正原则；

u

利益平衡原则，即股东/公司利益、中高层管理人员利益需要兼顾，同时必须符合国家法律法规及公司章程要求；

u

激励与约束相对称的原则。

1.4

激励对象：

公司的核心人才，包括下列人员：

u

副总理级及以上高层管理人员

u

各部门经理中层管理人员

u

优秀基层管理人员

u

少数业务技术骨干

1.5

短期目标

u

完善集团的中高层管理者的考核及激励方案

u

完善与激励方案相配套的绩效管理制度

u

实现现有中高层人员的稳定

u

吸引更多优秀人才加入企业

u

中高层人员在企业内有足够的激励和成长空间

1.6长期目标

u

不断完善和优化公司的集团化管理模式

u

将各级经营者和骨干与公司的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险公担、利益共享

u

建立适应企业高速发展的核心团队

二、激励方式

2.1激励方式

u

年薪制激励

u

分红权激励

u

股权、期权奖励

u

以上激励方式，中高层激励措施分不同阶段阶梯型逐步性进行，通过人力资源以及薪酬委员会的研究针对中高层人员以及对公司做出重大贡献优秀人员，根据公司现阶段的实际发展，决定采取分红权激励方式。

2.2业绩考核指标的确定

u

公司以净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标净利润增长率不低于15%（含15%）；

u

“净利润”以经审计的公司损益表中数值为准。

u

若某一经营环境发生变化，且薪酬管理委员会认为净利润目标需调整，则可在《计划》中提出新的净利润目标，但净利润目标值不得低于10%。

u

每个考核期满后30天内，由薪酬管理委员会组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。

u

上述业绩目标作为确定是否授予分红权激励基金的基准指标。

2.3公司中高层薪酬结构

u

公司高层的薪酬结构

公司高层的薪酬结构包括三个部分：基本年薪、业绩年薪和超额奖金三部分；其中基本年薪和业绩年薪的比例为6:4,超额奖金部分根据部门完成情况决定是否发放及发放数额；

u

基本年薪固定按月发放，每月发放数额为：基本年薪/12；

u

业绩年薪在年初确定基数，根据年终考核成绩决定发放数额；

u

超额奖金是在公司超额完成公司利润目标的情况下，提取一定比例的超额奖金，按照既定的岗位系数在中高层分配；

2.4激励基金核算、提取及处理方法

u

在完全实现公司业绩目标的情况下，按照公司当净利润率情况，确定一定比例核算和提取分红权激励基金。

u

激励基金总数核算公式为：

其中F:本为实施分红权激励提取的激励基金总数

X:本净利润额

R:本激励基金的提取比例

u

激励基金的提取比例控制：

净利润率增长比率达成率

R值

<80%

0

80%-100%（含下限不含上限，下同）

5%

100%-120%

8%

120%-130%

10%

130%以上

15%

u

综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性和个人绩效评估结果，分别确定岗位分配系数和绩效考核系数，公平合理地分配激励基金。

u

单个激励对象的激励基金岗位分配系数不得高于当年激励基金总量的10%。具体岗位强制分配系数如下：

序号

岗位名称

人数

岗位分配系数

总裁

8%

常务副总裁

7%

营销副总裁

7%

研发副总裁

7%

企管经理

4%

财务经理

4%

营销经理

5%

审计经理

4%

人力资源经理

4%

物流经理

3%

生产经理

4%

供应经理

4%

项目部经理

4%

研究院总监

5%

预留职位

4%

预留职位

4%

合计

100%

u

5.激励对象可分配激励基金数计算公式：

u

FAT=F×GWi×JXi×(1-T)

其中：激励对象税后可分配所得的激励基金；

：本为实施分红权激励提取的激励基金总数；

GWi：第i个激励对象的激励基金岗位分配系数；

JXi：第i个激励对象的绩效考核系数；

T：激励对象应交纳的个人所得税税率。

u

若当年存在未分配激励基金，处理方法为余额部分转入下一考核进行激励基金的再分配。

三、激励实施

3.1激励实施的操作

u

对公司利润率及增幅的核算由公司财务部实施，以审计报告为准。

u

每年12月上旬，公司根据宏观经济形式、行业发展状况及公司内部实际情况下达下一利润及销量指标；

u

薪酬管理委员会综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性(岗位分配系数)和个人绩效评估结果(绩效考核系数)，拟订《分红权激励基金分配方案》。

3.2激励奖金的发放

u

对激励对象当年可分配的激励基金，按照4：3：3的比例分三期发放：

第一期发放40%，于当年《分配方案》确定后30日内支付；

第二期发放30%，于下一考核期满当月工资发放日同时支付；

第三期发放30%，于下下个考核期满当月工资发放日同时支付。

u

被激励对象离职时，其未发部分分红奖励金自动灭失。

附则

u

本方案由公司人力资源部负责解释；

u

本方案经董事长审批后实施。

第五篇：连锁门店股权激励方案班-森涛培训

连锁门店股权激励方案班

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适合对象：

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——让员工进取和拼命的奥秘：门店合伙人机制

一、连锁门店老板们，您有以下困惑吗？

督导、店长、店员抱着打工的心态，对企业长期发展并不关心 店员工作有能力，可忠诚度和执行力总觉得差了那么一截 老板累得心力交瘁，事无巨细都要亲力亲为，不得解放 经营目标定得很完美，落实到月周日时品总是不达标 单店销量增长原地踏步，不断增加推广却收效几微 门店成本持续上涨，利润增长却不尽人意

连锁赢利模式解决了“怎么干?”的问题，可是没有解决“为谁干?”的问题，不解决员工“干”的动力源泉，上述问题必然出现，连锁企业扩张后劲乏力！

23年来，数以万计的老板问我，我们公司绩效考核与薪酬制度也规范了，老员工还是打工心态居多。刘老师，怎么办？我考虑再三，自问：老员工究竟要什么？不外乎六个字：分猪肉，爬楼梯！所以，我给老板们的终极答案就是：爱他吧，不要再让他蒙在“股”里了！股权激励是连锁企业发展道路上必须经过的一座“火焰山”，是企业人力资源薪酬体系设计的“最后一公里”！

2年前，我们在国内首次推出中小连锁企业股权激励咨询式小班课程，好评如潮。有的门店导入合伙人机制后，员工主人翁意识大增，门店业绩发生了100%以上的巨变。来吧，快速导入“5W2H股权原理”，彻底激活连锁门店沉睡千年的“白骨精”（白领督导、骨干店长、精英店员），打造商圈领跑者。

二、我们能解决您什么问题：

1、一切为了您：彻底解放老板！

2、彻底灭绝员工“打工心态”，成为真正“主人翁”！

3、帮助您留住区域督导店长骨干等门店经营管理方面的核心人才！

4、运用5W2H原理推动“人心的连锁、人才的连锁”，迅速实现连锁扩张！

5、引入优秀店长合伙人制度的分配方式，促进店长们注重长期发展和组织成长！

6、导入合伙人制后，可以将店长骨干的培养作为人力资源第一重要因素给予激励复制！

7、建立模拟的“店评价”系统，让每个店都成为“店长”的“私家财产”，实现每个店长为自己干的局面！

8、导入合伙人机制后，员工由“利益共同体”发展到“事业共同体”，最后变成“命运共同体”。百年老店永不倒！

三、我们设计的2天1夜咨询式课程：

第一单元：为什么“门店合伙人制”是绩效薪酬体系最后一公里？

一、“打工心态”的时代该终结了，连锁企业在新常态下的机遇与挑战

1、店长骨干还在以打工心态去工作吗？

2、店面员工工作涣散，责任心不强吗？

3、大店和小店、新店和老店、好位置和差位置等难以平衡吗？

4、优秀员工自主创业的潜在“危害”性存在吗？

二、为了留住门店核心人才，企业实施“合伙人制”是绩效考核最后1公里

1、分析现有晋升薪酬制度的局限性

2、合伙人制度打通员工绩效考核“小宇宙”

3、股权激励推动的“人心的连锁、人才的连锁”是实现扩张的关键

三、案例分享：××连锁超市导入“门店合伙人”机制后团队执行力面貌大变

第二单元：如何掌握连锁企业最常见的股权设计模式“门店合伙人制”？

一、解决创始合伙人的“四门心事”

1、怎么搭建创始合伙人团队？

2、创业合伙人之间股权如何分配？

3、老合伙人不胜任如何退出？新合伙人如何进入？如何调整机制？

4、开店创业时都是兄弟姐妹合伙父子夫妻搭档，如何分好股权又不伤感情？

二、解决事业合伙人的“5W2H困惑”

1、事业合伙人激励的定义

2、在连锁扩张应用操作上的优势

①门店合伙人的主人翁意识将被充分激活

②其特点在于激励与约束具有较强的对称性，是真正意义上的“股权激励”

3、导入门店合伙人机制“5W2H”股权操作原理：

①WHO股权该给谁？——适合什么条件才能拥有股权，成为合伙人

②WHAT如何确定给员工的激励股权数额？——岗位估值达到相对公平，再用绩效手段动态调整 ③WHY为什么要给股权员工？——奖励过去、激励现在、吸引未来

④WHEN什么时候启动股权激励？——股权激励太早做成本高，太晚做效果差，没有效果怎么办？ ⑤WHERE拿出多少股权激励才符合发展战略？——考虑控制权、企业发展阶段及未来发展计划

⑥HOW TO DO股权如何定价？股权如何退出？——保障激励性，考虑员工支付能力和公司财务报表，预期沟通管理，鼓励长期合作，收益与退出时间对等

⑦HOW MUCH风险细节考虑不周，撕逼怎么办？企业内激励空间有限，怎么办？——系统学习，预防管理，从方案设计上堵住漏洞。通过孵化、裂变与投资搭建创业平台，激励团队。

4、“股权合伙人制”六个常见问题以及六大预防措施

5、案例分析：××服装连锁企业导入内部股权合伙人制的甜酸苦辣，十分值得借鉴！

五、案例解析：××SPA美容连锁门店导入股权合伙人制度后由“人心涣散”变成“商圈冠军”的奇迹

第三单元：连锁落地一：如何用“超额合伙人天龙八步法”激活企业“白骨精”？

一、设计超额分红合伙人机制的“天龙八步法”： 第一步: 核算门店盈亏平衡点

1、如何拿出各门店一份详细的《月盈亏报表》？

2、如何把接近盈亏平衡点或超过盈亏平衡点的门店变成合伙人店？ 第二步: 设定合伙制的出资比例、风险承担比例、成果分享比例

1、督导店长出多少钱合适？是保证金还是门店投资额？

2、如何明确公司与门店合伙人的责权利？

3、如何设定具体的收益分配比例？ 第三步: 设定合伙门店的成本标准

1、门店人力成本如何优化？

2、公司如何设定一个具体的人货场成本标准？

第四步: 开动员大会，鼓励有志向的店长督导参与进来

1、如何开好动员大会来做成这件事？

2、如何鼓励有志向的优秀员工加入？

3、如何共同起草一份双方都认可的合同签字生效？

4、督导、店长、销售骨干如何挑选自已看中的门店？ 第五步: 门店交接盘点

1、公司如何对合伙门店所有的商品和固定资产进行盘点？

2、如何让督导、店长与骨干签字确认？ 第六步: 角色转变后的问题对待

1、如何正确看待合伙前与合伙后门店问题出现的态度？

2、如何看待店长督导变成合伙人后工作流程的改变？

3、当问题出现时,为什么他们能快速高效地帮门店解决这些问题？ 第七步: 亏损共担、收益共享

1、月底财务部如何出一份详细的门店盈亏明细表？

2、店长督导和公司共同获得收益，如何分钱？

3、如果门店经营亏损了，合伙人要分担吗？

第八步: 开始第二轮动员大会，把员工变成加盟商

1、如何开动员大会激发门店人员真正的潜能？

2、如何让店长学会真正做生意做老板？

3、如何将直营门店转成全资加盟店？

4、如何让这些与你合伙的店长们变成你的加盟商？

二、门店合伙人机制企业案例点评：××连锁服装企业导入超额合伙人后的面貌“巨变”

第四单元：连锁落地二：如何用“股权合伙人五步法”激励老店长培养新店长？

一、“股权合伙人五步法”把“师徒制”激活了，如何操作？ 第一步：明确老店店长绩效从哪里来？

1、店长绩效收入有两个主要部分组成：

店长主要承担该店的绩效收益 + 他所领导的区域店的绩效收益

2、本店绩效收益以店长成为模拟股东的方式实现，按照入股多少分享该店净利润

3、对所领导的区域店的绩效以自己培养出来的店长为基准 第二步：解决让店长成为负责店的股东的方式有哪些？

1、老店长可以入股其所在门店与其培养的新店长所在的门店，入股后负责入股门店的所有经营事务

2、关于购股资金，50%则由店长自筹，剩余50%以店长个人自身工资为担保，公司提供贷款解决 第三步：如何解决新开店店长的培养及防范新开店用人失误的风险问题？ 老店长需入股新店长所在门店才能分享新店收益，而新店要求同时具备两条：

1、新店长必须为老店长亲自培养不少于6个月

2、新店长任职必须经过老店长主动向公司推荐才有效 第四步：如何评价新店的价值，股权收益及退出的问题？

1、如果店长负责的门店本业绩比上业绩提升10%以上，店长可以获得所在门店总利润的X%作为奖励股权来源

2、如果本业绩比上提升1%-10%，店长可以获得所在门店总利润的X%作为奖励

3、如果本业绩比起上业绩没有增长，怎么奖励？

4、如果出现负增长，且该店长无任何改进措施，并在两年内无改观者，如何处理？

5、离职是原先投资的店可以采用原金额等比退出的模式，避免个人或者组织的收益损失 第五步：如何打造合伙人制度的内核—合伙人文化？

1、统一价值观认同，公司成为命运共同体而不是利益共同体

2、如何打造共创共担共享合伙人文化？

3、如何建立三会运作体系？

4、如何提高门店股东参与感、荣誉感？

5、如何形象化宣传公司门店合伙人文化？

6、如何做到持续改善，形成连锁企业自己的合伙人制度？

二、导入“股权合伙人五步法”后，效果喜人

1、各门店店长均努力工作、并且大力培养新店长

2、全体店长积极筹资入股公司新开门店

3、公司整体业绩得到了爆炸式的增长

4、学员成功案例现场点评

第五单元：连锁落地三：如何设计本公司的《××连锁门店合伙人制度操作手册》？

一、先弄清楚门店合伙人的目的与原则

1、门店合伙人制度的目的

2、门店合伙人制度的实施原则

二、直营店面事业计划与合伙人计划

1、职级与股权最高额度

2、门店合伙人股权基本结构与配比

3、新开直营门店合伙人

三、门店合伙人吸纳与股权激励

1、门店合伙人的资格条件

2、门店合伙人的吸纳程序

3、购股权额度确定

4、合伙资产价值及分红核算

5、认购权行使

6、合伙利润分红

四、门店合伙人的权利和义务

1、经营权利与义务

2、应该注意的几个权利问题

五、门店合伙人退出机制

1、门店合伙人退出

2、公司战略撤店/转让

3、回购方式及回购价格确定

六、门店合伙人转让机制

1、门店合伙人转让

2、当店员工股权激励

七、学员按以上模板完成作业，现场点评

八、现场指导企业做出自己门店合伙人基本方案 《××连锁门店合伙人制度操作手册》

【讲师简介】 刘晓亮先生

实战渠道管理专家 实战连锁经营管理专家 中国十大经销商培训名师

清华、北大、上海交大EMBA班特聘讲师

他从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI活动管理项目辅导顾问资历，并且拥有17年企业管理培训与咨询的从业经验。以“为企业培养实战型渠道管理及连锁运营人才”为使命。专注于成长性品牌连锁经营与终端业绩快速提升的问题研究与课程开发，培训中经常提供各种有效解决问题的落地工具，被誉为“工具先生”。已有成千上万的职业经理人受益于刘晓亮老师的“理念+方法+工具”实用课程，在各自企业的管理工作岗位上发挥着重要的作用。他认为“加盟商赢利模式老化” 和“忽视门店精细化管理”是制约连锁品牌在终端门店持续扩大市场份额的两大难题。

刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的“345B”培训质量控制体系，较好地解决了企业管理培训领域长期以来效果难以落地的痼疾，为中国企业管理培训落地服务作出了重要的贡献。他主讲的《连锁运营团队建设与管理》、《门店销量倍增五大法宝》、《经销商做强做大六项修炼》、《打造金牌督导特训营》、《MCC门店管理教练技术特训营》、《TTT连锁门店种子讲师特训营》、《打造金牌店长特训营》等咨询式培训课程已帮助众多品牌连锁企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的“快乐、激励、分享”培训文化，广受学员的好评。同时，在咨询辅导方面，刘晓亮老师认为“改造人性”比“建立标准”更重要，他研发的《高效运营人》辅导项目从根本上改造了人性，让每个员工以“我就是老板”的心态看待工作标准，打造出了“强大经营团队”,给企业安装了一台持续经营的“发动机”。

刘晓亮老师近年培训辅导过的部分客户：

【连锁经营类】同仁堂药业连锁、哈药集团、神威药业、天星药业、东南亚药业、鸿翔一心堂药业、鸿仁堂药业、三九集团、亨得利钟表连锁、苏氏牛肉面连锁、周大福珠宝、六福珠宝、swatch手表、斯华洛世奇水晶、时全饰美、眼镜直通车、瑞贝卡股份、流行美、中国移动、王者天创、王者通信、金立手机、苏飞通信、国美电器、惠民城电器、美的空调、顺电连锁、7-11便利店、良友金伴、红俯超市、天蓝百货、围场百货、小猪班纳、好妈妈母婴、乐茵孕婴童、贝贝熊母婴、七彩虹孕婴、阳光宝宝、那屋宝贝、朵朵贝儿、可儿娃娃、乐与宝宝、育儿之家、快乐宝宝、比音勒芬服饰、李宁服饰、雅鹿集团、唐狮服饰、迪柯尼服饰、威丝曼服饰、雪豹服饰、爱帛服饰、美思内衣、柔漾内衣、卡帝乐鳄鱼、完美女人、伊希雅服饰、沙驰皮具、新秀丽皮具（逸臣）、希伯莱皮具、天桥集团、乐克时尚、舒友服饰、潮流前线、朵以、曼陀罗、李医生护肤、海能达集团、怡口净水设备、高仪卫浴（超宝）、惠泉美居、每日集团、江南家居、千泉家居、美吉特集团、澳林集团、我乐橱柜、圣象地板、林内燃具、德高防水、上海新华集团、新东方教育集团、上海九百集团、邓禄普轮胎、苏食集团、西贝餐饮、燕之坊食品、紫薇星实业、NB运动服饰、五环胜道、众信旅游等著名企业

【渠道管理类】联想、TCL、施耐德电气、创维集团、格力空调、三菱空调（华南）、美的净水设备、华帝燃具、爱浪音响、福田电器、松下洗衣机、朗能电器、同益电器、乔森电气、家的电器、风华高科、朵唯手机、3M医疗、啄木鸟医疗、岛津中国、富达钟表、美的照明、飞利浦照明、欧司朗照明、雷士照明、欧普照明、西顿照明、欧帝尔电器、名派照明、豪利达灯饰、东鹏陶瓷、新中源陶瓷、诺贝尔陶瓷、乔登卫浴、四维卫浴、圣莉亚洁具、简一陶瓷、斯米克陶瓷、穗宝集团、曲美家具、全友家居、丽星家具、双虎家具、顶固集团、宝迪五金、菲林格尔地板、惠尔地板、美穗天花、德国艾仕壁纸、沃莱菲壁纸、河北盛德龙、华润涂料、美涂士、雅图化工、卓宝股份、滇宝建材、伟昌铝材、永大胶粘、华洋电缆、联塑管道、爱康集团、宏岳管材、金塑管业、新希望集团、六和集团、白沙集团、海大集团、五粮液（江苏）、枝江酒业、口味王、瑞虎集团、三诺生物、一统医药、先锋药业、诺亚生物工程、维达纸业、华山泉、来利洪集团、雅高控股、香百年、陕汽重卡、福田雷沃、吉利控股、五羊-本田、建设银行、工商银行、农商银行、平安集团、中国邮政、奇瑞徽银、长城资产等著名企业

客户评价：

2014年2月我们全国大店店长在聚集总部。聆听刘晓亮老师的实战、精彩的课程，收获很大；刘老师通过对同仁堂门店的深入调研，设计了具有针对性的培训解决方案，并编出了一套门店运营管理工具。刘老师以其实用、风趣、大方的授课风格很好地调动了现场学员的热情和学习的积极性，满意度达到98%。

——同仁堂药业培训部 于淼经理

刘老师的课程很生动、富有激情，最重要的是紧密结合了餐饮行业门店经理在工作中遇到的具体问题来分析。案例较多，实战性强，具有很强的指导作用。我们合作了5场，收获很多。希望刘老师推出更多好的课程。

——苏氏牛肉面 人力资源部 张景江总监

我们公司2013－2014集团零售系统要对全国区域门店经理进行专题培训，我们人力资源部从全国各地选拔讲师，北京、上海、深圳常去听课，最后我们还是决定由刘晓亮老师担纲本次项目主讲。我们合作了8场，大家反映都很好，刘老师的课很实战、落地工具多，课堂气氛活跃。——亨得利集团培训中心 常晨明经理

2012年7－9月，刘晓亮老师为中国的代理商完成了《经销商做强做大六项修炼》5场巡回培训。刘老师的课程信息量大、案例丰富、工具落地、互动性强，课堂氛围很好。最重要的是紧密结合了家具行业经销商在工作中遇到的问题，有针对性地进行分析。我们收获很大，以后希望有更多的合作。——全友家居 张友全总裁

第一次与刘老师合作，我们请他为我们全国核心渠道商做了《经销商管理》的课程。我们的经销商听过很多课了，刘老师不但能教会理念的东西，更能教会一些评估的实用工具，实用性强，学员反映收获很大。

——联想集团大联想学院 孔庆斌院长

刘老师的课程最重要的是紧密结合了珠宝行业门店管理人员在工作中遇到的实际问题。实战案例情节丰富，分析也很透彻。管理人员很快就学会了解决问题的思路，不象以前那样一旦遇到问题就是抱怨。我们比较过好几个培训讲师，最后聘请了刘晓亮老师，效果不错。——周大福珠宝华中分公司 张老师

刘晓亮老师在百度里点击率很高，第一次请他上课我还是比较放心。听说他跟清华大学EMBA班也上过课，很实用，我才邀请他来上课。刘老师为人和气，很具敬业精神。他的课程方向性强，注重实战，工具不少。是能够让我们VIP会员企业满意的培训讲师，我们已经邀请他来北大讲课4次了。——北京大学汇丰商学院 张俊东老师

我本人做销售带团队，很喜欢学习。上过不少老师的课，刘晓亮老师的课程十分实用，是我们SLIC提升销售人员零售终端表现的好课程，谢谢刘老师。——施耐德电气智能终端事业部华北区 李总

这几年，我们请过很多国内名气大的营销讲师，刘老师可以说是中国照明行业最优秀的实战营销讲师。刘老师讲课生动活泼，极富哲理，具有实战性、幽默感，2010年欧普照明举办了6场全国销售人员培训，学员反映很实用，都很满意。——欧普照明华东区营销总监 杨总

课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网