反思古井集团高管全军覆没案

第一篇：反思古井集团高管全军覆没案

反思古井集团高管全军覆没案

2月25日，国资委纪委监察局公布了国资委主任李荣融在中央企业纪检监察工作会议上的讲话。讲话中透露，中纪委最近查办了某知名国有企业集团高管腐败窝案，李荣融称该企业主要负责人及绝大多数中层干部涉案，几乎“全军覆没”。2月26日晚，国务院国资委新闻发言人称该国企是“安徽古井集团”。

这则最初来自《新京报》报道的新闻，带给我们始料未及的震撼以及深思。而也就在国资委曝出知名国企腐败案中高管们全军覆没的同时，另一则来自《人民日报》的报道显示，历时半年多的2008年公开招聘央企高管“大戏”圆满落幕。再也鲜明不过的前后对比中，一方面，我们为首次面向全球公开招聘中央管理的国有重要骨干企业正职职位喜获成功，实现了历史性突破无比兴奋。另一方面，我们又不得不在国企高管们，国企的前景与发展担忧。

2002年以来，某地因贪污、贿赂受处分的处级以上领导干部中，“一把手”占了44％等等，诸如此类的消息无疑加剧着我们的担忧。这些高管落马的背后究竟隐藏着什么样子的魔力，使得他们接二连三的走上不归路，以致于“无一幸免”？

外在的监管制度的不完善，抑或是他们个人力量的过于庞大而无法控制，作为旁观者的我们似乎只有不停的猜测。中管企业正职首次面向全球公招，其中的意义重大，而通过这次中组部、国资委公开招聘央企高管人选，网民夹杂其中的期待或许可以为我们提供另一种视角和思维。譬如，高管以身作则、杜绝腐败，公布财产收入，央企内部运作更加公开透明等等。反观诸多期待，或多或少契合了今后国企监管工作中的题中之义。

此外，笔者以为，造成古井贡高管们“全军覆没”的另一个症结在“政企”不分、“人企”不分。在古井贡高管腐败案中尤为突出的表现之一，便是古井贡原董事长王效金个人的专权专断。因为他在古 井贡集团成长中的突出贡献，员工近似以一种“崇拜”的心理仰视眼前的领导人。对于个人而言，“人企”不分的现象一步步凸显。而更为可怕的是，往往伴随着个人权力的增长，缺乏了来自下层的谏言和上级的监督。骄兵必败，并不理性的意识和一意孤行的举动必然将个人推向万劫不复的深渊。

“政企”不分的典型表现则是作为古井集团的灵魂人物的王效金在享有“优秀企业家、管理英才”的荣誉的同时，还兼任亳州市政协副主席等职务，一度将个人权力扩张到政府机构。国企领导所在的职位与身份本身就是重要的国家干部，拥有巨大的权力，此时此刻，外在的越来越多的荣誉无疑又增强了这样的权力。这就可能使得在干预外部的监管时形成巨大的监管阻力。所以，如何改革对于企业高管们的奖励方式，完善奖励制度无疑成为另一个不得不克服的难题。

古井贡高管们“全军覆没”的案件的确骇人听闻，也不仅带给普通的民众更多的担忧和联想，这仅仅是个案吗？似乎是眼下民众内心里共有的猜忌。因而，真正解决腐败问题也便再次成为我们关心的焦点，一方面，完善当前的监管制度，广开言路，将社会民众的监督方式有效吸纳进来。正如近日中共中央组织部正式开通“12380”举报网站，充分发挥人民群众的力量，做好监管工作。亦需以这次首次公开招聘企业高管的契机，进一步完善用人制度，实现从选拔到聘用全过程的严格审核，始终听取民众的意见和建议。许多诸如古井贡原董事长这样的国企灵魂人物莫不是反映了一个时代发展过程中影像，但今后的国企需要更多的经过公开招聘程序走马上任的领导，因而，我们更必须完善用人、选人制度。

另一方面，似乎有必要时常给高管们、甚至是更多部门的“一把手”们上一上思想教育课，法制宣传课，帮助高管们增强危机意识和自律，不时的警策着臵身“高压”区的高管。

第二篇：集团高管管理办法

一百集团高管人员管理办法 目的与范围

为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。高管职位分类，包括：

（一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师；

（二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师；

（三）各公司：公司总经理/副总经理。第二章组织机构与职责 第四条组织机构与职责

集团是高管人员管理的决策机构：

负责高管人员管理政策的制定、优化及调整； 负责高管人员的选拔、培养、任免、考评；

集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织开展高管人员的选拔、培养、考评等工作；

事业部（公司）：

依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作； 组织推荐本公司高管人员储备人选； 开展高管人员公司层面的考评工作；

提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议； 协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。第三章高管人员任职要求 高管人员任职基本要求

（一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良；

（二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益；

（三）身体健康；

（四）员工素质能力达到任职资格要求。第四章高管人员的任免

第六条所有高管人员由集团发文任免：

（一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免；

（二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批；

（三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。第七条高管人员任命的程序

（一）提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料：

1．《高层干部任用申请/审批表》

2.该岗位职位说明书

3.候选人详细履历

4.候选人业绩简述

5.候选人提供个人能力与业绩自述

（二）审查：人力资源部对提名材料进行审核，重点审核材料真实性和岗位匹配度；

（三）评估：

1.集团总裁、副总裁候选人由集团董事会或董事会授权人力资源中心实施对提名人选的岗位胜任度评估；

2.其他高层岗位候选人由人力资源中心组织评估；

（四）审批：

1.集团总裁、副总裁由集团董事会审批；

2.其他高层岗位，由集团总裁组织相关副总裁讨论并形成审批决策；

（五）公示：审批通过后，由人力资源中心发布任职公示，公示同时在集团总部、岗位所在机构和原任职机构进行，公示期为7天。

（六）任命：集团发布任命文件，人力资源中心组织安排工作交接。

（七）手续办理：干部需在任命文件发布之日起，两周内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。

第十三条在职高层干部和拟任用高层干部出现下列情形，不得继续留任或任命：

（一）严重违反公司制度，包庇严重违反公司制度的人员，或者为严重违反公司制度的行为提供便利与协助；

（二）重大责任事故：因失职或管理不当造成公司重大损失（经济、声誉等）；

（三）绩效考核或能力考核确认不能胜任岗位工作；

（四）因个人原因，自身要求辞去现有职务；

（五）公司机构调整无合适岗位；

（六）达到公司规定的年龄界限；

（七）没有完成接班人的培养；

（八）公司认定的其他原因。第十四条高层干部免职流程

（一）提请：根据公司发展计划和职位调整、员工考核等情况，各提请资格机构和资格人提出《高层干部免职/申请表》，并签署意见，同时附上《免职说明报告》，报告内容应涵盖以下范围：

1.业绩或能力说明；

2.相关问题调查报告（错误、过失等）； 3.组织机构或部门变动情况； 4.其他原因。

（二）审批：

1.集团总裁、副总裁的免职申请由集团董事会审批； 2.其他高层干部的免职申请由集团总裁审批。

（三）免职谈话：审批决策结束后，由董事会、集团总裁或其授权人对免职人员开展免职谈话；

（四）发布文件：审批决策结束后，有人力资源中心发布免职文件；

（五）手续办理：干部需在免职文件发布之日起两周内，完成工作交接和人事手续，到指定部门报到。

第六章高层干部的考评 第十五条高层干部考评主体

（一）高层干部的考评由集团统一组织，每年一次；

（二）人力资源中心依据集团要求组织实施高层干部的考评。第十六条高层干部考评的流程

每年10月份制定并发布《在职高层管理干部考评方案》；

各公司人力资源部门依据考评方案组织本公司高管的考评材料，并开展公司层面高管的考评工作；

（三）人力资源中心组织考评述职会议和相关评估工作；

（四）人力资源中心整理评估结果，上报集团总裁；

（五）集团总裁或分管副总裁安排相关人员针对高管的考评结果开展考评面谈。第十七条高层干部考评结果的应用

（一）用于高层干部人事决策的重要依据；

（二）用于高层干部培训的参考依据； 第七章高层干部的储备和培养（待讨论）第十八条高层干部储备人选选拔周期和范围

（一）集团每开展一次高层干部储备选拔工作；

（二）高层干部储备人选的选拔范围为集团范围在职中高层管理干部，上年考评结果达到优秀以上；

第十九条高层干部储备人选选拔流程

（一）集团发布高层干部储备选拔工作通知，明确选拔时间、对象、形式等具体安排；

（二）各公司以组织形式推荐本公司符合储备要求的人选，并按照通知要求组织相关材料，报人力资源中心；

（三）人力资源中心初步审核被推荐人选的材料，并组织选拔评估； 第二十条高层干部储备人选的培养

（一）培养机构

（二）培养目标

（三）培养内容和方式

（四）培养结果的评估 第八章其他

第二十一条退休人员不得返聘为公司高层管理干部

第二十二条不符合本办法任职必要条件的在职人员，两年内需取得任职要求的必要条件。第二十三条在职高管年龄超出本办法的，由集团统筹安排其岗位人选的变动计划。

第二十四条本办法自2011年1月1日生效，公司其他规定与本办法不一致情况，以本办法为准。

第二十五条本办法解释权归集团办公会议。高管人员的选聘、任免和考核管理办法

第一条：依据公司法和诚志股份章程，特制定本办法。

第二条：遵循公司人事垂直管理的工作原则，为使本公司高管人员的管理规范化，其选聘、任免和考核均依本办法执行。

第三条：本办法中所指的高管人员，不包括由股东和董事会选聘的董事会成员、公司总裁和董事会秘书，具体分为三部分：

A类：公司总监、副总裁、总裁助理统称为总部高管人员。

B类：管理平台总经理、总部部门总经理、所属分子公司总经理和管理平台财务和人事负责人统称为部门高管人员。

C类：总部部门副总经理、所属分子公司副总经理以及总经理助理统称下属高管人员。

第四条：高管人员的选聘

1、A类人员的选聘，以总裁提名为主，辅以向社会公开招聘。向社会公开招聘A类人员，由党工委负责背景调查、筛选和考查，经总裁同意提名，报董事会讨论通过录用。

2、B类人员的选聘，总裁提名和向社会公开招聘并重。向社会公开招聘B类人员，人力资源部负责背景调查，干部领导小组负责筛选和考查，经总裁同意后报总裁办公会讨论通过聘用，对子公司选聘的B类人员，总裁办公会讨论后报相应董事会讨论通过聘用。

3、C类人员的选聘，以内部人员竞争上岗为主，辅以直接主管领导提名和向社会公开招聘。向社会公开招聘C类人员时，属地的人力资源系统负责背景调查和筛选，由主管领导同意提名，报诚志总部干部领导小组讨论通过聘用，对子公司选聘的C类人员，总部干部领导小组讨论后报相应董事会讨论通过聘用。

4、对选聘高管人员的考查内容主要为本人的基本背景情况，本人的主要经历和业绩，也要考查本人职业道德操守状况。

上述三种高管人员，一经相应机构通过聘用，由人力资源部办理相关人事聘用手续。

第五条：高管人员的任免

1、A类人员的任免：由总裁提名，报董事会讨论通过，由董事长签发任免决定，董事会办公室和人力资源部分别备案。

2、B类人员的任免：由总裁提名或总裁授权人建议，报总裁办公会讨论通过，由总裁签发任免决定，人力资源部备案。

3、C类人员的任免：由直接主管领导提名，报总部干部领导小组讨论通过，由总裁签发任免决定，人力资源部备案。

4、高管人员一经免职，应对其任内工作做离任审计，审计结论后才能办理相关手续，对于审计中发现的重大问题，公司保留对其诉诸法律的权力。

第六条：高管人员的任期、考察期

1、A类人员的任期与董事会任期一致为三年，B类人员的任期为一年，C类人员的任期为二至三年。任期届满可连续聘用。

2、高管人员实行考察期制度，实行职务代理。公司内部的晋升调整人员代理职务1至2个月；社会公开招聘人员代理职务3个月。代理期满由公司总部干部领导小组负责评议，报相关机构任免。

第七条：外派高管人员的任免

公司下属合资、控股、参股企业应由公司派出的董事长、副董事长、董事、总经理、副总经理和财务负责人，由总裁提名，报总裁办公会讨论通过，由总裁签发任免建议决定，由董事会管辖权限内的，则应报董事会讨论决定，由董事长签发任免建议决定，任免建议决定均应报相关董事会或股东会讨论通过。诚志股份发出的任免建议决定分别由董事会办公室和人力资源部备案。

第八条：高管人员的考核

对高管人员的绩效考核，是由经营和财务等几项硬性指标确定的，具体见绩效考核管理办法。本办法中对高管人员的考核，侧重于经营管理能力、职业道德操守、人际关系等。考核方式为高管人员述职和考核小组谈话、开座谈会等多种灵活方式。

1、董事会或总裁授权成立公司高管人员考核小组，考核小组成员一般由企业内部资历较深、经验丰富的同志参加。

2、述职分定期述职和不定期述职。定期述职：A、C类人员每年述职一次，原则上在12月份和1月份内完成；B类人员每半年述职一次，采取由考核小组逐月轮流到各部门或各分子公司实行考核；若董事会或总裁认为必要，可对高管人员不定期述职考核。

3、考核小组根据本人述职、干部和群众的意见给出评定结果。评定结果为优秀、良好、能胜任、有待改进、不适应。考核结果要与高管人员当面沟通，高管人员可以保留意见或向董事会、总裁申诉。考核小组对总裁负责，考核结果向总裁报告。考核结果在人力资源部备案，作为对高管人员升降、调动的重要依据。（本办法经2004年9月3日公司第三次总裁办公会通过）

第三篇：集团高管管理办法

一百集团高管人员管理办法

第一章

目的与范围

第一条 为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。第三条 高管职位分类，包括：

（一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师；

（二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师；

（三）各公司：公司总经理/副总经理。

第二章

组织机构与职责

第四条 组织机构与职责

（一）集团是高管人员管理的决策机构： 1.负责高管人员管理政策的制定、优化及调整； 2.负责高管人员的选拔、培养、任免、考评；

（二）集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织 开展高管人员的选拔、培养、考评等工作；

（三）事业部（公司）：

1.依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作； 2.组织推荐本公司高管人员储备人选； 3.开展高管人员公司层面的考评工作；

4.提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议； 5.协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。

第三章

高管人员任职要求

第五条 高管人员任职基本要求

（一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良；

（二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益；

（三）身体健康；

（四）员工素质能力达到任职资格要求。

第四章

高管人员的任免

第六条

所有高管人员由集团发文任免：

（一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免；

（二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批；

（三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。

第七条 高管人员任命的程序

（一）提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料：

1．《高层干部任用申请/审批表》

2.该岗位职位说明书

3.候选人详细履历

4.候选人业绩简述

5.候选人提供个人能力与业绩自述

（二）审查：人力资源部对提名材料进行审核，重点审核材料真实性和岗位匹配度；

（三）评估：

1.集团总裁、副总裁候选人由集团董事会或董事会授权人力资源中心实施对提名人选的岗位胜任度评估；

2.其他高层岗位候选人由人力资源中心组织评估；

（四）审批：

1.集团总裁、副总裁由集团董事会审批；

2.其他高层岗位，由集团总裁组织相关副总裁讨论并形成审批决策；

（五）公示：审批通过后，由人力资源中心发布任职公示，公示同时在集团总部、岗位所在机构和原任职机构进行，公示期为7天。

（六）任命：集团发布任命文件，人力资源中心组织安排工作交接。

（七）手续办理：干部需在任命文件发布之日起，两周内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。

第十三条 在职高层干部和拟任用高层干部出现下列情形，不得继续留任或任命：

（一）严重违反公司制度，包庇严重违反公司制度的人员，或者为严重违反公司制度的行为提供便利与协助；

（二）重大责任事故：因失职或管理不当造成公司重大损失（经济、声誉等）；

（三）绩效考核或能力考核确认不能胜任岗位工作；

（四）因个人原因，自身要求辞去现有职务；

（五）公司机构调整无合适岗位；

（六）达到公司规定的年龄界限；

（七）没有完成接班人的培养；

（八）公司认定的其他原因。

第十四条 高层干部免职流程

（一）提请：根据公司发展计划和职位调整、员工考核等情况，各提请资格机构和资格人提出《高层干部免职/申请表》，并签署意见，同时附上《免职说明报告》，报告内容应涵盖以下范围：

1.业绩或能力说明；

2.相关问题调查报告（错误、过失等）； 3.组织机构或部门变动情况； 4.其他原因。

（二）审批：

1.集团总裁、副总裁的免职申请由集团董事会审批； 2.其他高层干部的免职申请由集团总裁审批。

（三）免职谈话：审批决策结束后，由董事会、集团总裁或其授权人对免职人员开展免职谈话；

（四）发布文件：审批决策结束后，有人力资源中心发布免职文件；

（五）手续办理：干部需在免职文件发布之日起两周内，完成工作交接和人事手续，到指定部门报到。

第六章

高层干部的考评

第十五条 高层干部考评主体

（一）高层干部的考评由集团统一组织，每年一次；

（二）人力资源中心依据集团要求组织实施高层干部的考评。

第十六条 高层干部考评的流程

（一）每年10月份制定并发布《在职高层管理干部考评方案》；

（二）各公司人力资源部门依据考评方案组织本公司高管的考评材料，并开展公司层面高管的考评工作；

（三）人力资源中心组织考评述职会议和相关评估工作；

（四）人力资源中心整理评估结果，上报集团总裁；

（五）集团总裁或分管副总裁安排相关人员针对高管的考评结果开展考评面谈。

第十七条 高层干部考评结果的应用

（一）用于高层干部人事决策的重要依据；

（二）用于高层干部培训的参考依据；

第七章

高层干部的储备和培养（待讨论）

第十八条

高层干部储备人选选拔周期和范围

（一）集团每开展一次高层干部储备选拔工作；

（二）高层干部储备人选的选拔范围为集团范围在职中高层管理干部，上年考评结果达到优秀以上；

第十九条

高层干部储备人选选拔流程

（一）集团发布高层干部储备选拔工作通知，明确选拔时间、对象、形式等具体安排；

（二）各公司以组织形式推荐本公司符合储备要求的人选，并按照通知要求组织相关材料，报人力资源中心；

（三）人力资源中心初步审核被推荐人选的材料，并组织选拔评估；

第二十条

高层干部储备人选的培养

（一）培养机构

（二）培养目标

（三）培养内容和方式

（四）培养结果的评估

第八章

其他

第二十一条

退休人员不得返聘为公司高层管理干部

第二十二条 不符合本办法任职必要条件的在职人员，两年内需取得任职要求的必要条件。

第二十三条 在职高管年龄超出本办法的，由集团统筹安排其岗位人选的变动计划。

第二十四条

本办法自2011年1月1日生效，公司其他规定与本办法不一致情况，以本办法为准。

第二十五条 本办法解释权归集团办公会议。

高管人员的选聘、任免和考核管理办法

第一条：依据公司法和诚志股份章程，特制定本办法。

第二条：遵循公司人事垂直管理的工作原则，为使本公司高管人员的管理规范化，其选聘、任免和考核均依本办法执行。

第三条：本办法中所指的高管人员，不包括由股东和董事会选聘的董事会成员、公司总裁和董事会秘书，具体分为三部分：

A类：公司总监、副总裁、总裁助理统称为总部高管人员。

B类：管理平台总经理、总部部门总经理、所属分子公司总经理和管理平台财务和人事负责人统称为部门高管人员。

C类：总部部门副总经理、所属分子公司副总经理以及总经理助理统称下属高管人员。

第四条：高管人员的选聘

1、A类人员的选聘，以总裁提名为主，辅以向社会公开招聘。向社会公开招聘A类人员，由党工委负责背景调查、筛选和考查，经总裁同意提名，报董事会讨论通过录用。

2、B类人员的选聘，总裁提名和向社会公开招聘并重。向社会公开招聘B类人员，人力资源部负责背景调查，干部领导小组负责筛选和考查，经总裁同意后报总裁办公会讨论通过聘用，对子公司选聘的B类人员，总裁办公会讨论后报相应董事会讨论通过聘用。

3、C类人员的选聘，以内部人员竞争上岗为主，辅以直接主管

第四篇：古井贡审计失败案

一、审计主体 1.事务所 德勤简介：

Deloitte（“德勤”）是一个品牌，在这个品牌下，具独立法律地位的全球各地成员所属下数以万计的德勤专业人士联合向经筛选的客户提供审计、企业管理咨询、财务咨询、风险管理及税务服务。这些事务所均为德勤有限公司（一家根据英国法律组成的私人的担保有限公司，以下称“德勤有限公司”）的成员。每一个成员所在其所在的特定地区提供服务并遵守所在国家或当地的法律及专业规则。德勤有限公司并不参与向客户提供服务。德勤有限公司及其每一个成员所乃独立及独特的法律实体，相互之间不因对方而承担任何责任。德勤有限公司及其每一个成员所仅对其自身作为或遗漏承担责任，而对相互的行为或遗漏不承担任何法律责任。德勤有限公司的每一个成员所的结构各自根据其所在国家或当地法律、法规、惯例及其他因素而设定，并且可以在其经营所在地透过从属机构、关联机构及/或其他实体提供专业服务。

德勤品牌随着在1917年设立上海办事处而首次进入中国。目前德勤中国的事务所网络，在德勤全球网络的支持下，为中国的本地、跨国及高增长企业客户提供全面的审计、税务、企业管理咨询及财务咨询服务。在中国，我们拥有丰富的经验，一直为中国的会计准则、税务制度与本地专业会计师的发展贡献所长。

古井集团简介：

古井集团是中国老八大名酒企业，是中国第一家同时发行A、B两支股票的白酒类上市公司安徽古井贡酒股份有限公司的母公司，坐落在历史名人曹操与华佗故里――安徽省亳州市。公司的前身为起源于明代正德十年（公元1515年）的公兴槽坊，1959年转制为省营亳县古井酒厂。目前公司拥有员工8000多名，集酒业、商旅业、房地产业、农产品深加工业、类金融业等为一体，是国家大型一档企业。2012年古井集团荣获“全国文明诚信示范单位”称号，公司党委被评为“全国创先争优先进基层党组织”。在“华樽杯”第五届中国酒类品牌价值评议活动中，古井贡酒以261.65亿元的品牌价值位列安徽省第一名，中国白酒第六名。并于2012年荣登“品牌中国华谱奖”金榜，荣膺“品牌中国（酒行业）金谱奖”，成为国家品牌形象的代表。

古井贡酒是集团的主导产品，四次蝉联全国白酒评比金奖，是巴黎第十三届国际食品博览会上唯一获金奖的中国名酒，先后获得中国驰名商标、中国地理标志产品、国家重点文物保护单位、国家非物质文化遗产保护项目、安徽省政府质量奖等荣誉，被世人誉为“酒中牡丹”、“中华第一贡”。目前公司主打产品古井贡酒“年份原浆”，被全国政协会议两次指定为专用高档白酒，被安徽省委省政府指定为接待专用酒，成为上海世博会安徽馆战略合作伙伴唯一指定用酒、2010中国—东盟博览会合作伙伴唯一指定用酒、2012年韩国丽水世博会中国馆“全球合作伙伴”、国家外交部“国礼”用品，并独家总冠名CCTV“感动中国”人物评选活动。安徽古井贡酒股份有限公司多年来一直位列中国白酒企业前十强，2013年5月古井贡酒酿造遗址荣登“国保”，在中国白酒行业首屈一指，国家级文物最多、体量最大、历史最为悠久。自2010年以来，古井集团大力推进跨越式发展战略，各项经营指标连创历史最好水平。公司的发展规划是2015年实现主营收入100亿元。

二、案情经过

2005年3月16日至24日，财政部驻安徽省财政监察专员办事处派调查组奔赴亳州，对古井集团旗下的知名上市公司——安徽古井贡酒股份有限公司（*ST古井A，000596）的财务问题展开调查。

2005年3月29日，公司公告称，财政部驻安徽省财政监察专员办事处对公司2002至2004纳税情况进行了检查，因检查结果将对公司经营业绩产生较大影响，公司将延期披露2004年年报。

2005年4月13日，公司公告称，控股子公司亳州古井销售公司（以下简称“销售公司”）补提2004应缴所得税5433.6万元。公司按照会计处理的一贯性原则，一直采用与销售公司合并缴纳所得税方法，近日，财政部驻安徽省财政监察专员办事处（以下简称“财政部专员办”）对我公司近几年的纳税情况进行检查后认为，公司这种纳税方法因没有经过国家税务总局的审核批准，不符合国家税务总局《关于汇总合并纳税企业实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算所得税问题的补充通知》中的相关规定。鉴于这种情况，董事会通过与有关方面的积极沟通，根据财政部专员办的检查结果判断认为公司与销售公司从2004年起可能会分开缴纳所得税，因此销售公司需要补提2004应缴所得税5433.6万元。

2005年4月29日，公司公告称，2005年3月份财政部驻安徽省财政监察专员办事处对我公司2002-2004纳税情况进行了检查，截至到目前公司还未收到检查结果反馈。检查结果将会对公司2004经营业绩产生较大影响并决定公司是否对2002年、2003年报告部分事项进行追溯调整，报告追溯调整后可能会出现2003年、2004年连续两年亏损的结果，根据交易所股票上市规则，公司股票可能会被实行退市风险警示。由于目前公司不能判断检查结果下达的准确日期，故审计机构不能如期出具2004审计报告。鉴于上述情况，公司将无法在法定期限即2005年4月30日前披露2004年报告及2005年第一季度报告，决定延期至2005年6月30日前披露，具体时间待定。由于不能按期披露报告，公司股票将自2005年5月1日起停牌，直至披露报告的交易日上午10:30复牌，如果停牌两个月后，公司仍未披露报告，深交所将自两个月期满后次一交易日起对公司股票复牌，同时对本公司股票实行退市风险警示。

2005年6月1日，公司公告称，公司于2005年5月31日接到中国证监会发出的皖证监立通字（2005）2号《立案调查通知书》，因公司没有在法定期限内披露2004年报告，涉嫌违反证券法规，中国证监会决定对公司进行立案调查。

2005年6月30日，公司公告称，2005年6月27日，安徽古井贡酒股份有限公司（以下简称“本公司”）之子公司亳州古井销售公司（本公司持有99％权益，以下简称“销售公司”）收到了亳州市地方税务局征收管理分局下达的（亳地）税征管决字【2005】1-01号《亳州市地方税务局征收管理分局税务处理决定书》（以下简称“税务处理决定书”）。根据税务处理决定书，鉴于销售公司未经国家税务总局批准自行与本公司合并缴纳企业所得税，造成了2002少缴企业所得税3996万元，2003少缴企业所得税5925万元，根据《中华人民共和国税收征收管理法》等有关法律规定，限销售公司于2005年7月10日前，将以上税款到亳州市地方税务局征税大厅申报缴纳入库。与此同时，公司于6月30日最终登场的2004年年报显示，*ST古井A2004年亏损1.79亿元，德勤华永会计师事务所有限公司和德勤?关黄陈方会计师行对本公司2004的会计报表出具了无法表示意见的审计报告。其中之一的审计意见即指出公司没有证据表明可以豁免2002年以前因合并纳税而少缴的税款。

三、审计失败原因

审计失败就是指审计人员未能发现财政、财务收支及财务报表 中的虚假不实，未能在企事业单位经营活动中通过系统、规范审计方法评价和改善组织的风险管理、组织经营而出具或披露了审计意见，由此引起审计争议，导致审计形象的失败。

审计失败的原因包括被审计单位的原因，也有会计师事务所和注册会计师自身的原因。

一、被审计单位

古井集团董事长兼总裁王效金认为：“合并缴税是行业普遍现象”。原来，自1994年开始征收的消费税（15％－25％）是促使古井贡与销售公司合并缴税的最深层原因。如果加上增值税（17％）、所得税（33％）等，公司则可能处于亏损状态。因此，当时许多要纳消费税的企业都在想办法减轻负担，其中一种办法就是设立销售公司。

1996年，古井贡于深交所上市。当时，为了推动企业上市，国家允许地方财政对上市公司企业所得税实行先征后返政策，即先按33%税率缴纳企业所得税，然后地方政府再返还给纳税企业18%，剩下15%进入地方财政。据悉，全国所有白酒类上市 公司都按此优惠政策缴纳企业所得税。

尽管古井贡自上市以来，一直按33%的税率缴纳企业所得税，但由于亳州市地方财力不足，很难做到税收返还，所以造成该公司生产经营成本一直居高不下。而为了缓解企业所得税税赋与同业相比偏高的压力，古井贡就在未经国家税务总局批准的情况下，采取了与销售公司合并纳税“节税”的方法。

王效金还表示，以往，由于所得税是地方政府独享税，让不让企业交是地方政府的事，所以税务机关也懒得过问。“对于合并纳税问题，没有人说是个错误，也没有人说不能这样做。”但2002年以后，所得税变成了分享税，即国家与地方各分享60%和40%后，税务机关才开始纠正企业合并纳税的做法。这才引出“古井事件”。

“其实我们早就知道这个问题。”上述亳州市地税局官员透露，“但考虑到企业的实际情况，为了照顾地方利益，所以一直没下狠心(要求企业整改)。”

二、注册会计师及会计师事务所

德勤华永会计师事务所有限公司对该上市公司进行审计，已经查明上述问题，但其注册会计师未予以指明。这个事情德勤是“已查明未报告”。从这个案件，不难看出，会计师事务所的行为不属于由于能力水平局限、无意的工作失误而导致审计失败，会计师事务所是故意而为。

四、解决方案和对策

第五篇：《古井》教学反思

《古井》教学反思

《古井》这是一篇精读文章，讲的是“我们村”的乡村们怎样从古井里取水，又从中受到教育的事，赞美了古井无私奉献的精神，表达了对故乡的热爱和怀念之情。本文目的是培养学生从内容中体会思想，加深对课文的理解，同时使学生受到无私奉献精神的教育，培养学生热爱家乡的思想感情。在教学这一课时，我用了两个填空贯穿全文，1、到古井取水的人（），时间（）。2帮助老人的人（），时间（）。让学生从课文中找出词句，交流体会。画出乡亲们是怎样到古井取水的情景，并说说古井对乡们的作用。乡亲们是怎样帮一对老人挑水而不计报酬的？从乡亲们的话体现了什么，说明了什么？古井教育我们如何做人？引导学生从中体会到古井以清凉甘美的泉水养育了人们，使他们得以生存，以她博大的胸怀，默默奉献的精神影响着人们，使人们懂得应该怎样做人。并设计拓展练习：当老人拿出钱给乡亲们的时候，乡亲们会怎么说呢？年轻人会说„„假如你是帮老取水的少先队员，当老人拿出礼物送到你手里时，你会对老人说什么？进一步让学生体会学习古井无求于人，无私奉献的精神。本节课学生的学习积极性很高，也能够体会出作者要表达的思想感情。不足的是：我没有给学生充足的朗读时间，在讲课文的最后一个自然段时，如果能结合关联词不仅„„还„„指导学生及时背会这一个自然段，效果会更好。