电气队奖金考核分配方案

第一篇：电气队奖金考核分配方案

电气队考核办法

为了全矿供电安全运行，提高电气队成员的工作态度与操作技能，服务生产的同时，下大力气抓好机电质量标准化的达标工作，奖优罚劣、促进电器管理，电气队按打分制考核分配，每人每月按260分制、出勤天数26天考核。

具体如下：

1、不按时上下班迟到、早退半小时的扣 2分，超过一小时的扣5分。

2、不履行请销假制度或未经批准而强行休假的，按旷工处理扣5分。

3、实行过失考核制，根据过失的程度，造成轻微损失的扣5分，重的扣10分。

4、电气标准化：对不认真学习标准，任务完不成的每次扣5分，处理不了一般故障的每次扣3分，给能处理的加3分），学习以<<井下电气安装工岗位工作技术标准>>为准则。.5、对违反《安全规程》操作的，每次扣2分。

6、月底汇总分，对当月扣分超过100分的，扣除半月奖金，将所扣金额做为全队的超分奖励基金。

电气队 2012-1-6机电运输检查考核办法

机电、运输是煤矿安全生产的主体，其工程质量、工作质量、服务质量的优越直接影响到矿井生产的安全、效率和文明形象。各专业区队及各专业管理考核部门应牢固树立“以质量为本”的观念，时刻把质量管理工作放到首位，以严谨的作风、科学的管理，加强过程控制，全面加强质量管理工作。为进一步加强专业质量检查，促进机电管理，争创全优工程和一流业绩，保持质量标准化煤炭行业级动态达标，根据矿井实际和《煤矿安全规程》的要求，制定本规定。

一、组织领导

为加强月度机电运输检查验收考核工作的组织领导，成立矿专业检查领导小组，机电副矿长任组长，机电科科长、科党支部书记任副组长，成员由各生产科室负责人、机电科管理人员组成。

二、检查依据

1、《煤矿安全规程》；

2、《煤矿矿井机电设备完好标准》；

3、《机电安全质量标准化标准及考核评级办法》及执行说明；

4、《泉店矿防爆电气设备失爆判别及检查细则》；

三、检查方法

1、各队必须坚持定期质量自检制度，及时预防、排查、解决施工过程中的质量问题，随时接受上级及各管理部门的监督、检查。、2、机电科按矿有关规定组织旬检查、月验收工作，检查分现场检查和资料检查两部分。

3、各项检查必须认真填写信息联络单，填写必须项目齐全、数据准确、书写清楚无涂改，信息联络单一式两份，被查单位和机电科各一份。

四、重点考核内容

设备完好、各种保护、防爆管理、文明卫生、机电安全质量标准化和机电运输事故。

五、检查处理结果

机电科将检查发现的问题以联络单的形式下发给被查单位，要求被查单位以“四定”的原则进行整改，并在下一次检查时进行复查；问题严重的通报全矿按照有关规定进行经济处罚。

六、结果评定

每月的2 日为上月的月度机电综合考核日。检查结果由机电科进行汇总，评定。

检查结果按《机电安全质量标准化标准》进行评定； 一级：90分及以上，设备管理达到“9051”，安全无事故； 二级：80分及以上； 三级；70分及以上；

七、奖惩 按照检查评定结果，每月对相关区队进行奖罚兑现，机电科对各专业月度质量检查进行验收情况监督、考核和综合处理，对区队及有关人员按下列情况执行奖惩；：

机电队达到一级，全月无重大安全、质量事故的，全员人均奖励20元；二级不奖不罚；三级员工人均罚款20元，罚单位负责人各300元；开掘队达到一级全员人均奖励10元；二级不奖不罚；三级员工人均罚款10元，发单位负责人各200元。

安全质量标准化评为一级，全月无重大事故、质量事故的，当月奖励矿领导小组及主要考核人员每人200元；安全质量标准化评为二级，不奖不罚；安全质量标准化评为三级，当月对矿领导小组及主要考核人员各罚款200元，并追究有关人员责任。

机电科紧紧围绕机电系统安全运行目标，采取多项措施，狠抓落实，实施了抓思想、抓培训、抓现场、抓考核“四轮驱动”管理模式，助推了矿井安全生产。

抓思想。该科充分发挥思想教育工作优势，把安全思想教育工作作为抓好机电安全管理的第一要务，利用班前班后会、周四学习日等时机组织干部职工认真学习矿安全工作会议精神、安全事故处理通报等相关内容，教育引导广大职工认清矿井安全形势，吸取兄弟单位事故教训，举一反三，细算安全“五笔帐”；定期召开月度安全工作座谈会，认真分析在工作中存在的不足和差距，制定措施，落实整改；不断加大“安全不放心人”教育力度，对照“安全不放心人”的症状，积极为其“开小灶”，实行分类帮扶教育；充分发挥宣传栏、黑板报主阵地宣传作用，及时张贴矿井安全文件、安全漫画、安全教育等内容。使安全思想教育在职工中真正做到入耳、入脑、入心，大力营造安全生产“软环境”，形成了浓厚的安全生产氛围。

抓培训。该科牢固树立“打铁还须自身硬”理念，把职工培训作为抓好机电安全管理的重要支撑，建立健全职工培训各项管理制度，积极探索职工培训的新形式、新方法，大力推行“三级联动”培训机制，按照年初制定的培训计划，采取有计划、有步骤、有重点地全面开展培训活动。在科部层面，抽调工程技术人员对本单位职工和区队机电工进行业务知识和安全技术培训，培训工种包括设备管理、皮带管理、防爆管理、井下电工、井下机修等多个工种，为检验培训效果和考试的严肃性，分期分批安排所有学员到矿上进行统一考试，统一阅卷，成绩不合格的一律不准上岗，积极安排职工参加由矿、集团公司组织的各类安全技术培训；在班组层面，充分发挥班组长的业务技术骨干作用，带领班组成员坚持开展“每天一小时业务学习”活动，认真落实“导师带徒”制度，积极做好优秀技能人才引领和传帮带作用，不断提高职工的业务能力、技术水平和综合素质；在个人自学层面，鼓励引导职工利用业余时间进行充电，养成一个良好的学习习惯，不断适应矿井发展的需要。今年以来，培训职工人数达260多人次，收到了良好的效果。

抓现场。该科结合工作实际，充分发挥职能科室监督检查作用，突出“深、严、细、实”管理，不断加大薄弱环节、地点的隐患治理力度，全面开展各类机电安全隐患检查活动。在质量验收方面，一是对新进和修理的设备一律进行通电试运转及相关的技术性能检验。二是对防爆设备、防爆小型电器等严把“产品合格证、防爆合格证、煤矿矿用产品安全标志”三证齐全关。三是对新进的电缆、钢丝绳严格按照集团公司、《煤矿安全规程》要求，截取新绳、新电缆试样到指令的有检测资质的检测试验中心进行检验。在现场隐患排查方面，认真落实区域包保制度，制定隐患排查工作计划表，明确检查人员、时间、地点、内容、标准，坚持“谁检查、谁负责”的原则，严格执行“检查一整改一复验”隐患闭环制度，按照隐患排查工作计划表的安排，重点对设备、皮带、防爆、电缆、钢丝绳进行了“零隐患、零故障、零事故”三零安全专项大检查，持续抓好日常性动态安全质量标准化检查工作，对现场管路、缆线做到横平竖直，环境卫生清洁，材料配件摆放整齐，开关上台上架规范，符合定置管理要求，不断提升现场文明形象。积极做好矿井停产检修项目跟班检查、质量验收工作，对重点检修项目，安排专人、领导跟班进行全过程的安全管控、认真把关，确保优质、高效、按时完成任务。大力开展机电安全集中整治活动，明确重点场所、部位检查对象，对35kv变电所电气保护整定、安全防护措施、安全标识、操作执行情况、定置管理等内容进行了重点检查；对井下东翼、北翼主皮带六大保护、安全设施、运行状况等内容进行了全面检查，对地面生产单位、工广区、公寓楼安全用电、供电保护等进行了仔细检查。通过以上检查，共检查出安全隐患12条，全部落实了整改。

抓考核。该科把考核作为抓好机电安全管理的重要保证，充分发挥经济杠杆的激励鞭策作用，在原有的《隐患排查考核管理办法》、《隐患排查管理细则》基础上进行了修订和完善，明确规定了在区域包保范围内存在的各类安全隐患，因矿上或上级部门检查给予的罚款，有区域包保责任人进行买单，在日常安全隐患检查中，给予区队的罚款，每月严格按照《隐患排查考核管理办法》兌现奖励，同时还严格执行矿挂红黄牌管理制度，不断提高检查人员的工作积极性和责任心，有力促进了矿井安全生产。（李君）

机电科紧紧围绕机电系统安全运行目标，采取多项措施，狠抓落实，实施了抓思想、抓培训、抓现场、抓考核“四轮驱动”管理模式，助推了矿井安全生产。

抓思想。该科充分发挥思想教育工作优势，把安全思想教育工作作为抓好机电安全管理的第一要务，利用班前班后会、周四学习日等时机组织干部职工认真学习矿安全工作会议精神、安全事故处理通报等相关内容，教育引导广大职工认清矿井安全形势，吸取兄弟单位事故教训，举一反三，细算安全“五笔帐”；定期召开月度安全工作座谈会，认真分析在工作中存在的不足和差距，制定措施，落实整改；不断加大“安全不放心人”教育力度，对照“安全不放心人”的症状，积极为其“开小灶”，实行分类帮扶教育；充分发挥宣传栏、黑板报主阵地宣传作用，及时张贴矿井安全文件、安全漫画、安全教育等内容。使安全思想教育在职工中真正做到入耳、入脑、入心，大力营造安全生产“软环境”，形成了浓厚的安全生产氛围。

抓培训。该科牢固树立“打铁还须自身硬”理念，把职工培训作为抓好机电安全管理的重要支撑，建立健全职工培训各项管理制度，积极探索职工培训的新形式、新方法，大力推行“三级联动”培训机制，按照年初制定的培训计划，采取有计划、有步骤、有重点地全面开展培训活动。在科部层面，抽调工程技术人员对本单位职工和区队机电工进行业务知识和安全技术培训，培训工种包括设备管理、皮带管理、防爆管理、井下电工、井下机修等多个工种，为检验培训效果和考试的严肃性，分期分批安排所有学员到矿上进行统一考试，统一阅卷，成绩不合格的一律不准上岗，积极安排职工参加由矿、集团公司组织的各类安全技术培训；在班组层面，充分发挥班组长的业务技术骨干作用，带领班组成员坚持开展“每天一小时业务学习”活动，认真落实“导师带徒”制度，积极做好优秀技能人才引领和传帮带作用，不断提高职工的业务能力、技术水平和综合素质；在个人自学层面，鼓励引导职工利用业余时间进行充电，养成一个良好的学习习惯，不断适应矿井发展的需要。今年以来，培训职工人数达260多人次，收到了良好的效果。

抓现场。该科结合工作实际，充分发挥职能科室监督检查作用，突出“深、严、细、实”管理，不断加大薄弱环节、地点的隐患治理力度，全面开展各类机电安全隐患检查活动。在质量验收方面，一是对新进和修理的设备一律进行通电试运转及相关的技术性能检验。二是对防爆设备、防爆小型电器等严把“产品合格证、防爆合格证、煤矿矿用产品安全标志”三证齐全关。三是对新进的电缆、钢丝绳严格按照集团公司、《煤矿安全规程》要求，截取新绳、新电缆试样到指令的有检测资质的检测试验中心进行检验。在现场隐患排查方面，认真落实区域包保制度，制定隐患排查工作计划表，明确检查人员、时间、地点、内容、标准，坚持“谁检查、谁负责”的原则，严格执行“检查一整改一复验”隐患闭环制度，按照隐患排查工作计划表的安排，重点对设备、皮带、防爆、电缆、钢丝绳进行了“零隐患、零故障、零事故”三零安全专项大检查，持续抓好日常性动态安全质量标准化检查工作，对现场管路、缆线做到横平竖直，环境卫生清洁，材料配件摆放整齐，开关上台上架规范，符合定置管理要求，不断提升现场文明形象。积极做好矿井停产检修项目跟班检查、质量验收工作，对重点检修项目，安排专人、领导跟班进行全过程的安全管控、认真把关，确保优质、高效、按时完成任务。大力开展机电安全集中整治活动，明确重点场所、部位检查对象，对35kv变电所电气保护整定、安全防护措施、安全标识、操作执行情况、定置管理等内容进行了重点检查；对井下东翼、北翼主皮带六大保护、安全设施、运行状况等内容进行了全面检查，对地面生产单位、工广区、公寓楼安全用电、供电保护等进行了仔细检查。通过以上检查，共检查出安全隐患12条，全部落实了整改。

抓考核。该科把考核作为抓好机电安全管理的重要保证，充分发挥经济杠杆的激励鞭策作用，在原有的《隐患排查考核管理办法》、《隐患排查管理细则》基础上进行了修订和完善，明确规定了在区域包保范围内存在的各类安全隐患，因矿上或上级部门检查给予的罚款，有区域包保责任人进行买单，在日常安全隐患检查中，给予区队的罚款，每月严格按照《隐患排查考核管理办法》兌现奖励，同时还严格执行矿挂红黄牌管理制度，不断提高检查人员的工作积极性和责任心，有力促进了矿井安全生产。（李君）

六、井下电器安全检查

（一）矿每周一组织井下电气安全大检查，电管队具体负责资料收集整理及汇报工作。

（二）电管队独立对全矿井下电气安全进行周期性检查，由电管队具体安排，机电运输部负责监督。

（三）井下电气设备使用、维修单位的机电队长应组织对本单位管理范围内的电气安全检查，每周不少于一次。

（四）井下电气设备包机人对所承包的电气设备的安全检查每天一次。

（五）井下电气设备，每班运转前，必须由操作司机对其防爆性能进行外观检查，由跟班队长或当班班长负责监督。

（六）井下各掘进头的联锁开关、风机自动切换开关试验由使用单位试验，瓦斯断电装置校检由通防部试验；以上试验由电管队监督。

（七）安装在各掘进工作面的其他保护装置：远距离供电中的高低压漏电保护、保护接地装置、皮带机综合保护等保护由各生产单位机电队每天检查试验一次。以上各项检查都必须认真记录，电管队定期检查记录，发现漏检漏记，追究责任。各单位应于每月5日前将漏电试验、防爆性能检查记录、绝缘摇测、本单位井下供电系统图等原始记录报电管队检查。

（八）井下高压电气设备检修应有“两票制”，做到一人操作，一人监护。

（九）严禁无计划擅自检修电气设备，电气设备不得上、下级同时检修（需同时检修时必须制定安全措施）。停送电要严格执行《停送电制度》，处理电气故障时，必须向调度汇报起止时间.七、奖惩细则

（一）奖励规定及资金来源

1、矿每月召开一次机电管理工作会议，总结本月工作、部署阶段性重点工作，并评比出2个机电管理先进单位，对前两名分别给与2000元、1000元的奖励。

2、矿每月拿出5000元，作为电气完好检查经费，奖励给在检查中认真负责的检查人员。

3、凡违反井下电气管理有关规定的罚款由机运部出据罚款单，经机运部长、分管矿长签字，交经营管理部执行；所有罚款全部进入电气管理专项资金，由财务单列帐户，主要用于奖励井下电气管理先进单位和为电气管理作出贡献单位和个人。

（二）惩处办法

1、井下使用的电气设备出现失爆，责任者罚款1000元、进“三违”学习班学习，并罚责任单位2000元，单位分管领导罚款500元。

2、矿每次组织的机电检查，检查时各有关单位必须派人参加，迟到或无故不来者给予100元罚款。检查要认真仔细，严禁走过场，否则给予责任人200元的罚款。检查问题及时与有关单位联系,并限期处理,否则给予责任人100元罚款。

3、井下设备无责任牌，每台罚单位100元，电气设备未经防爆检查及贴合格证擅自入井，罚单位500元。

4、未经电管队批准，擅自搭火或改线，罚单位500元。

5、开关未上架、小型电气未上板管理，每台罚单位100元。

6、电缆吊挂一处不合格，罚责任单位20元。

7、擅自脱保或综合保护器不起作用，罚单位500元。

8、井下严禁带电检修和搬迁电器设备，机电设备检修、检查、处理故障时带电作业,高压系统邻电作业的，责任人进“三违”学习班学习并罚款200元，机电队长罚款100元。

9、各变电所、移动变电站及二次侧低压馈电低压选择性漏电保护甩掉不用或不起作用发现一次，罚责任人200元并进“三违”学习班学习，罚机电队长100元。无法处理的由责任单位汇报电管队，电管队负责联系相关人员或厂家及时处理。

10、未按规定整定或整定值上下不符，罚责任人100元,配电点不装局部接地极或接地极不符合要求的，罚单位100元。

11、局扇无风电闭锁或风电闭锁不起作用的，罚500元,严禁无计划停电，否则给予责任人罚款200元；因无计划停电造成影响生产或严重后果的加倍处罚。

12、严格执行停、送电管理规定，否则直接责任人罚款500元，并按“三违”论处。罚机电队长100元，并通报批评。

13、煤电钻手把线不按期截头，每超一天罚20元。回收电缆，护套破损一处罚款100元，露芯线每处罚200元，齐头一处罚200元。

14、未经审批私自截头，罚责任单位200元；电缆从中间截断，罚1000元；未经电管队同意擅自倒装电缆使用地点的。罚机电队长200元。管理不善致使电缆丢失的按市场价赔偿。

15、漏电及综合保护开关不按期试验（未填记录），每次罚责任人50元。

16、井下电器设备私自更改主回路、控制回路线路，影响电气设备性能、电气间隙、爬电距离的；给予机电队长100元，责任人500元。井下电器设备私自增减电气元件影响设备防爆结构和防爆性能，按失爆处理。

17、井下电气器设备防潮剂失去作用或无防潮剂的，每台罚责任人50元。

18、设备外部淋水、积尘，被煤矸、物料埋压。控制耙矸机和喷浆机的开关应滞后喷浆地点小于30m，开关无有效的防污措施，每台罚责任人100元，每台罚机电队长100元。迎头扒矸机负荷线、操作线不加护套保护，每台罚责任人100元。

19、各采区、掘进巷道主要电气设备绝缘电阻每6个月测定一次，接地电阻每季测定一次，测定值交到电管队存档，否则罚机电队长200元。

20、接到隐患整改联系单，逾期不处理者，每超过一天罚责任单位200元。电气队考核办法

为了全矿供电安全运行，电气队紧紧围绕安全运行目标，采取多项措施，狠抓落实，实施了抓思想、抓培训、抓现场、抓考核“四轮驱动”管理模式，提高了电气队成员的工作态度与操作技能，促进机电质量标准化的达标工作，奖优罚劣，电气队按打分制考核分配，每人每月按260分制、出勤天数26天考核。

具体如下：

第二篇：奖金分配方案

某公司销售部年终奖金分配方案

第一条 分配原则：按照奖勤罚懒、效率优先兼顾公平原则进行奖金分配。

第二条 适用范围：适用于本公司销售部所有销售人员

第三条 实施办法（具体内容）

1、奖金总额管理

销售部根据部门经营业绩，在年末对企业经济效益作出较大贡献的员工给予奖励，经总经理审核，报人力资源部。

2、分配方法

（1）发放时间

年终奖金每年发放一次，发放时间于报告末，年终奖金计算期间为每年1月1日到12月31日。

（2）年终奖金兑现的前提

根据公司薪酬制度第××条第××款规定，分配年终奖前提时公司净资产收益率等经济效益指标达到了董事会的要求，对于凡没有达到分解指标要求的各部门一律不予发放，销售部门依据此规定执行。

（3）年终奖金支付的标准：

1），签订经营管理目标责任书的经营管理人员与销售人员按事先约定的标准兑现；具体标准如下：

第一：各人年终奖金数量应根据绩效完成情况以及销售部本业绩对奖金进行发放。根据个人绩效考核结果，确定个人绩效年终奖金。

个人绩效年终奖金=个人绩效考核系数×本个人年终奖标准

部门绩效年终奖金＝部门绩效考核系数×本部门年终奖标准

个人年终奖总额＝个人绩效年终奖金＋部门绩效年终奖金

2），其他员工的发放标准：个人本平均月工资额*加发月数*员工考核系数。

（4）年终奖金的发放，与一年第12月岗位绩效工资一同或单独发放，但最迟也得在春节前五天汇到员工工资账户上。

（5）年终奖金领取的资格

1，在年终奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其年终奖金领取资格；

2，在年终奖金计算期间，实际工作时间不足三个月者，取消其年终奖金领取资格。

第四条 附则

本制度由人力资源部拟制，经总经理批准后实施，如有变更亦同。

第三篇：奖金分配方案

公立医院绩效考核与分配的实践与体会

医院绩效考核是医院管理的重要手段，是指采用科学的考核方法对照统一的绩效考核标准，按照一定的程序，对医院一定时期的综合管理水平和经营业绩，做出客观、公正和准确评价的过程。建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

医院绩效量化考核的实践

我院是一所综合性县市级二级甲等医院，在职职工816名。设置行政职能科室12个，临床、医技科室33个，后勤保障科室9个，开放床位520张，现年门诊量36万余人次，年收住院病人3.5万余人次，年业务收入近1.5亿元。2004年我院推行了全员聘用竞争上岗，之后在聘用管理中又提出在全院实施绩效量化考核的管理思路，2005年绩效量化考核模式逐步得到完善，实施至今已有5年的历程。

一、绩效量化考核体系的建立

我院借鉴和汲取了平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标（KPI）等先进绩效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、五个维度、七条主线”。

两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。

五个维度：医疗质量、服务水平、工作效率、经济效益、创新能力。

七条主线：门诊及医技诊疗、临床住院医疗与护理、院内感染控制与防保、人力资源开发与财务管理、经营管理与医疗环境优化、政治思想与行风建设、安全与后勤保障。

二、绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。全院共制定各科室自控考核标准103页，行政职能科室对各科室的考核标准96页，院领导对行政职能科室的考核标准12页，涉及全院的所有科室及岗位，考核指标达2000余个，每个指标都确定了考核办法和得分标准，并在实际应用得到不断改进与完善。

三、绩效量化考核的实施

绩效量化考核形成了定期检查与随机抽查相结合的三级量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。做到“五个到位”，即发现问题到位、整改措施到位、信息反馈到位、正负激励（加扣分或奖罚款）到位、总结提高到位。

（一）科室内部考核

由科室负责人领导和组织科内考核小组进行，除平时随机考核外，每周对本科室职工集中考核一次，按照科内考核标准给予正、负激励。

（二）行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院长和副书记具体督导，院办室牵头组织人力资源科、党办室、保卫科、财务科、经营管理科和医保办的负责，每周对全院科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

2、业务考核。由主管业务的副院长具体督导，医务科牵头组织门诊部、护理部、感染管理科、预防保健科的负责，每周对全院相关科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。

（三）医院领导对职能科室考核

医院领导在院长、书记的带领下，每周对临床、医技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根据抽查结果，评价分管该项工作的相关职能科室，并参照行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准和院方对行政职能科室的考核标准给予相关职能科室正、负激励。

除上述定期考核外，对平时发现的重点问题也要列入考核范围，考核中发现的问题都要记录在《考核登记表》中，考核方和被考核方的负责人要当场签字确认。另外，医院制定了《定州市人民医院绩效考核三级责任连带规定》对各科室实施的正、负激励一直坚持“二八制原则”，即科内出现任何问题，科主任均承担20%的责任，并与当月奖金挂钩。

四、对绩效量化考核结果的应用

1、科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

2、各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。每月第二周星期四上午，由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的考核汇报会。在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。会后，将考核结果的正、负激励列表报送经营管理科，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

3、每月第二周周四下午院务会时间，院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送经营管理科，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院委会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

4、在每终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，由各行政职能科室汇总出对各临床、医技、后勤保障科室的考评情况，由医院党政领导联席会议汇总出对各行政职能科室的考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，对所有的工作都以数字说话，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

以绩效量化考核为基础的奖金分配实践

我院奖金的分配和各兄弟医院一样，经历了一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到近两年来以综合绩效考核为分配依据的过程。

一、绩效分配的原则与目的：

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，全院月奖金总额控制在当月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按经济收益核算，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

二、参与绩效分配的项目：

（一）经济效益（以业务收支节余来体现）

为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入。如临床科室的诊疗、检查、手术、床位费等收入。医技科室的化验、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量来体现）

为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分。如临床科室的门诊人次、收住院人次、住院天数、手术例数、所开具各种辅助检查单数及医技科室的单位工作量，如临检、生化、透视、拍片等。

（三）风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）

临床科室120%、医技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）业务能力（以各岗位权重系数来体现）如：院长权重系数为2.0、副院长1.8、主任1.5、副主任1.3、正高职1.4、副高职1.25、工龄因素每5年加0.05等。（院长是职能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(职能科室参考的是中等奖)的1.5,1.3;职称及工龄因素占奖金比例不超过20%。

（五）成本控制（以收入支出比来体现）

支出项目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：卫生材料、低值易耗、氧气、化学制剂、总务材料、水电费、设备维修、人才培训费、供应室消毒费等。

2、不可控性（固定支出）支出：职工工资、房屋折旧（按实际占用面积提）、设备折旧等。

（六）质量水平（以关键质量指标来体现）

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、CD率、药占比、收入支出比等。

三、奖金的计算方法：

（一）确定全院当月总奖金：

全院当月总奖金=全院当月总收入×10-11%

（二）确定全院应发奖金的总系数：

全院应发奖金的总系数=A科奖金总系数+ B科奖金总系数+C科奖金总系数……

（三）确定全院当月单位系数奖金额：

全院当月单位系数奖金额=全院当月总奖金÷全院应发奖金总系数

（四）确定各类别科室奖金总数：

1、临床类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×120%×临床类科室奖金总系数

2、医技类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×105%×医技类科室奖金总系数

3、行政类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类科室奖金总系数

4、后勤类科室奖金总数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类科室奖金总系数

（五）确定临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金和按收入分配的奖金总数：

1、临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×60%

2、临床（医技）类别科室按业务收入分配的奖金总数=各类别科室奖金总数×40%

（六）确定临床（医技）类别科室的总工作量分数和总节余额数：

1、确定临床（医技）类别科室的总工作量分数：

各类别科室的总工作量分数= A类1科室（或B类1科室或C类1科室）工作量分数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）工作量分数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）工作量分数……

2、确定临床（医技）类别科室总收支节余额数：

各类别科室收支节余额数=A类1科室（或B类1科室或C类1科室）收支节余额数+ A类2科室（或B类2科室或C类2科室）收支节余额数+A类3科室（或B类3科室或C类3科室）收支节余额数……

（七）确定临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额和单位收支节余奖金额：

1、临床（医技）类别科室的单位工作量奖金额=临床（医技）类别科室按工作量分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室的总工作量分数

2、临床（医技）类别科室单位收支节余奖金额=临床（医技）类别科室按业务收支节余分配的奖金总数÷临床（医技）类别科室总收支节余额数

（八）确定各科室的奖金数：

1、确定临床各科室的奖金数：

临床某科室的奖金数=临床类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+临床类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

2、确定医技各科室的奖金数：

医技某科室的奖金数=医技类别科室的单位工作量奖金额×该科室的工作量+医技类别科室单位收支节余奖金额×该科室的收支结余数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

3、确定行政各科室的奖金数：

行政某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×90%×行政类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

4、确定后勤类各科室的奖金数：

后勤某科室的奖金数=全院当月单位系数奖金额×85%×后勤类某科室奖金总系数+/-对该科当月关键指标考核的正负激励折合的奖惩金额数

（九）确定各科室奖金数后，由各科室参照院方奖金核算的原则对本科奖金进行二次分配。

（十）开展新技术、新项目按医院《对新技术、新项目的奖励规定》执行。

（十一）对受不确定因素影响人员的奖金分配按医院的有关规定执行。

（十二）宏观性调控：一般仅限于对极特殊的一些情况进行调整。比如对08、09年诊治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊奖励等。

（十三）其他特定情况：如外出进修人员的奖金分配、产病假人员的奖金分配、公务派出人员的奖金分配、新聘用人员的奖金分配、新建科室组成人员的奖金分配、科室间相互提供服务的奖金分配等。

以上是我院实施绩效量化考核的一些做法和体会，不妥之处敬请各位老师、同学批评指正。但也有一些问题感到难以解决，希望与大家共同探讨。比如：负责不同类别工作的副院级领导之间的奖金没有合理拉开档次；各行政职能科室之间不好按风险和责任充分拉开奖金档次。随着国家出台的新医改方案的落实，我院在明年将进一步完善以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，从而促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

【摘要】目的：计划经济模式下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。本文旨在研究中国医疗卫生领域中，有效开展医院经营绩 效管理的具体做法，分析中国医院绩效管理的发展趋势。方法：采用分段法检索文献，对国内外医院及临床科室绩效管理方法和相关评估体系进行比较。结果：国外衡量一家医院管理绩效不单纯看经济指标，而看其他综合指标，也有引入关键指标（KPI）的考核方法，尽管国内许多医疗机构就这一领域开展了很多尝试，但尚没有一套比较通用、权威的经营绩效评估系统。结论：本文认为，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

【主题词】绩效管理；医院；卫生改革

在计划经济体制下，医院的经营效益很少真正引起管理者的关注。随着卫生行业改革逐渐深入，中央政府提出了“医院的发展要以经济的发展作为基础和支撑”的指示。医院不仅要单纯履行福利机构的职能，关注综合效益、注重资源运作的效率也成为医院管理者首要关注的问题。在企业领域和国外医疗机构中已采用多种方式来客观地评价医院和科室的绩效，国内少数医疗机构近年对绩效也开展了一些研究和实践。本文就国内外医疗机构中所开展的绩效管理进行回顾和研讨。医院绩效管理的概念

在企业领域，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、中层经营者和员工全部参与进来，中层经营者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通，中层管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远 景规划和战略。在具体实践中，绩效管理有五个环节组成，即：绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和整理、阶段绩效评估、绩效的诊断和完善⑴。

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任的业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升⑵。2 医院绩效管理的理论和实践 2.1 传统绩效管理方法

目前国内还没有比较通用、权威的绩效考核评估体系。传统的绩效衡量指标大多从财务、生产及业务等三个容易量化的层面着手，这以往通常被视为评估绩效的主要工具⑶。

湖北省襄樊医院在1999年建立了用专家访谈法确定指标的绩效评价系统。指标分为：业务量情况分析（门诊和住院部业务量情况分析），工作质量和效率情况分析（平均住院日情况分析、病床使用率情况分析），财务收支情况分析（总收入和利润），奖金分配情况分析，各临床科室绩效业务指标综合评价（人均出院人数、病床使用率、平均住院日、药费收入占总收入的比例、人均业务收入和业务收支比）。全部均为量化指标，设定权重后进行排序。在实施后，各临床科室的业务量、工作质量和效率、财务收支分配有改善⑷。传统绩效考核评估体系指标比较笼统，缺乏部门的特殊性和各部门之间的可比性，更缺乏各部门间的沟通，评价的效力较低。2.2 国外医院绩效管理指标体系 在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标，运作指标和临床指标，财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）⑸。

而英国国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键⑹。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标⑸。2.3 现代医院绩效指标体系建立的具体方法

现代医院管理工作者及医院管理理论研究人员采取多种方法对医院经营管理进行考核，如数理统计法，综合指数法、层次分析法、秩和比法、模糊概念法等。这些管理考核办法根据鲁宾斯坦分类可分为四大类：1.专家评价法；2.经济分析法；3.运筹学评价法；4.综合评价法。但在实际考核过程中，因为考核对象、考核范围、考核目的差异。各种方法在选用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 绩效评价指标的筛选

目前报道中，常见的指标筛选方法有：1.专家咨询法。采取匿名方式通过几轮函询，征求专家们的意见，然后将他们的意见综合、整理、归纳，再反馈给各个专家，供他们分析判断，提出新的论证。2.基本统计量法。通过各指标一些基本的统计量来确定指标是否有评价意义及区分的能力。3.聚类分析法。在指标分类的基础上，从每一类具有相近性质的多个指标中选择典型指标，以典型指 标来替代原来的多个指标。这种方法可以减少评价指标间重复信息对评价结果的影响。4.主成分分析法。从代表性指标的角度来挑选。即将原来众多且相关的指标，转化为少数且相互独立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.变异系数法。从指标的敏感性角度挑选指标。通常挑选介于CV最小与最大之间的指标作为评价指标⑸。2.3.2 绩效评价指标权重的确定

指标权重确定方法分主客观种两方面，主观权重充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验。主要有：1.经验定权法、2.德尔斐法、3.定性排序、4.定量转化、5.对比排序定权、6.灰色定权、7.模糊定权法、8.层次分析法。目前用的较多的是层次分析。客观权重是从实际数据出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.赋权法。目前采用较多的是赋权法。这种方法既考虑了人们主观上对各项指标的重视程度，又考虑了各项指标原始数据之间的相互联系及它们对总体评价指标的影响。一些学者也采用专家咨询法并结合研究者主观上认为每项指标在体系中的重要程度来确定权衡。另外，指标标准化法有以下3种：标值标准化、秩次法和百分位法。用的较多的是百分位法，它既适用于正态又适用于非正态分布指标值的标化。标化时所用标准值考虑了全部指标值的分布，标化值在0～100间渐进均匀分布，便于指标间的加权综合⑸。2.4 国内医院绩效评价体系的实践

目前，国内医院在临床科主任的绩效评价方面也有部分尝试，国内较具有代表性的有以下几种评价方法： 1.将平衡记分卡应用于绩效评价

平衡计分卡使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评 价。平衡计分卡的评价目标由4个方面组成：财务目标、顾客、内部经营过程、学习与成长。以上4个方面体现平衡计分卡的框架。提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进组织发展。

2001年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立绩效评价系统，贯彻了“平衡记分卡”的综合评价思路，使用等级评价与目标考核相结合的临床科室绩效评价系统。从财务指标（以业务收入和收支节余为主）、患者指标（以质量控制等指标为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和业务创新（新项目奖励）等4个方面进行综合评价。该管理体现了目标管理的思路，根据外部对医院的绩效评价结果找出医院存在的不足，结合医院战略发展需要，确定医院发展目标，并以此进行目标分解，确定科室考核的关键绩效指标。

该院建成这样的绩效评价体系后，将绩效评价结果与绩效工资结合，改变了奖金分配的混乱局面，绩效管理初步得到职工的认可，医院多数科室经济效益和主要工作量指标较改革前有较大改善。但是此种评价体系由于缺乏外部标准，可能导致评价效力降低⑻。

2.使用360度绩效考核法考核临床科主任

对被考核者实施考核的主体有以下四个：上级、下属、平行层次和病人。上级主要考核：下达指示的完成度、病人满意度、业务量、经济指标、梯队建设、人才培养等。下属考核的指标是：思想道德、个人素质、领导才能、领导艺术、人际关系等。平行层次考核的指标有：业务水平、管理水平、与其他科室的协调度等。病人评价的则是看病时的满意度⑼。3.应用关键绩效指标（KPI）的考核指标体系

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

唐山市开滦集团公司医院对科主任的考核体系是先分组，然后用专家咨询法确定指标体系。其中根据分组情况，围绕六项内容，分别制定不同专业的医疗病区、医技、医疗非病区、麻醉、整形、药剂等六套既有共同点、又有区别点的考核评分标准⑽。

指标体系分为医疗质量管理、医疗安全管理、医疗指标管理（包括月床位使用率、月床位周转次数、月平均住院日）、科室业务管理（包括科室业务学习和科室业务发展）、科研教学管理（具体又分为科研、教学、论文三块）以及最后的自我管理六个模块。其中除医疗质量管理和医疗指标管理的指标采用定量指标外，其余四个模块均采用了关键绩效指标法，通过关键事件的发生来评分。六个模块的值加总成为总分，满分为100分。

实施后，充分调动了科室主任参与竞争的积极性。加大了科室主任对医疗质量管理的力度。科室成员增加了自觉提高质量、确保医疗安全的意识。但该指标体系的缺点是只对科主任在医疗质量、科研教学及自我管理等方面进行评价，并未涉及经营管理和人际协调等全面管理的内容。4.运用目标管理的方法建立绩效评估体系

目标管理也是目前国内比较多采用的指标体系，如重庆医科大学附属第二医院的绩效评估指标体系⑾。

该体系广泛征求一线工作人员的意见,结合医院的总体目标从5个方面制定了 一线中层干部绩效评估指标体系:

业务指标体系:包括科室的业务收支(以上年的同期收支为比较标准),病床使用率、病床周转率、药品收入在科室总收入中所占的比例等经济业务指标,其目的是评价科室的经济效益情况、工作量的完成情况、合理用药情况等。

医疗护理质量指标体系:包括查房质量、病历书写质量、护理质量、医疗纠纷及事故等,其目的是评价科室医疗护理质量水平。

服务质量指标体系:包括病人满意度、是否有服务态度的投诉、是否有乱收费等,其目的是评价科室的服务质量水平。

科室管理指标体系:包括科室行政管理、物资管理、设备管理等,其目的是评价科室的教学与科研完成情况。

科研教学指标体系:包括教学质量指标、科研质量指标,其目的是评价科室的团队效力和管理人员的管理水平。

该院运用这样的绩效评估体系后，对激励科室负责人的工作热诚，完成各项工作任务，以创新思维开展新技术、新项目，提高科室运作整体水平起到良好作用。

5.用系统综合集成法建立绩效评价体系

系统综合集成方法是一种新研究的开放的复杂评价系统，将专家体系、统计数据和信息资料、计算机技术三者有机结合。主要是通过以下步骤加以实施：（1）考核指标的选择：专家咨询法，分类指标；（2）考核指标的筛选：德尔斐法；

（3）指标体系建立的技术路线：文献调研——专家讨论——拟订调查表——专家咨询——数据录入——数理统计分析——合理性议定——指标体系产生⑺。3 不同绩效管理的比较 近年我国一些医院对经营绩效管理进行了多种形式的探索。比较起来，传统的绩效评价操作较简便，平衡计分卡、360度绩效评价法、KPI指标体系法、目标管理法和系统综合集成法评价指标涉及面广，测评结果比较全面。而传统评价缺陷较多，评价效率较低。它只是单一地从易于量化的几个方面评价科主任的工作，不注重其自身的发展和各科室之间的协调，其测评结果较为片面。平衡计分卡、KPI法、目标管理法都比较侧重于组织战略目标的实现。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，其功能在于协助经营者把策略化为行动，让组织关注策略的执行。让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标⑿。KPI法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用⒀。目标管理法是一种侧重于结果评估的方法，根据目标的完成程度来评价绩效。这种方法有助于发挥科室的自主性和创造性⒁。但这三种方法也存在一定的不足。BSC很少有战略上描述组织成功的重要性指标⒂，且缺乏外部标准。KPI有时难以量化一些工作指标，这就给实际操作带来了难度。另一种系统综合集成方法则仍停留在理论层面，目前并未找到实际应用的例子。

综上所述，医院绩效评价体系是一个复杂的评价系统。目前国内采用的指大多从业务、财务等方面分类考核。而专家咨询法是筛选指标的方法。尽管企业领域绩效管理的方法已发展得比较成熟，但在国内医疗卫生领域中比较通用和权威的绩效考核指标还有待进行更深入的探索。

第四篇：奖金分配方案

奖金分配方案

一、分配原则

为了规范员工奖金发放的管理，合理核算奖金发放的数额，根据专业技能高低、承受的工作压力、工作强度、工作时长及绩效考核数据（考勤、日常表现）情况等几个角度考核，按照绩效优先、兼顾公平的原则进行奖金分配以达到奖励先进，激励后进的目的

二、奖金发放范围：适用于公司全体员工。

三、下列员工不参与奖金分配：

处于试用期的员工；处于医疗期的员工；奖金分配前已经离职的员工。特殊情况除外。

四、季度奖分配

（一）考核发放方式：按季度进行，每季度发放一次。如：1-3月为一个考核季度。奖金发放日期为下一个季度第一个月，与月工资一并发放。

（二）考核内容与方法标准：

1、根据绩效考核数据（考勤、日常表现、工作任务完成等），结合部门主管意见为考核内容进行综合考核。

2、按工作技术含量及重要性排序：技术人员> 销售人员> 仓库、生产人员> 财务人员 >销售助理 >及行政人事等其他部门，技术支持部、工程生产部季度奖金按半个月工资的标准以内发放；其他部门按1/3个月工资的标准以内发放。

五、年终奖分配

（一）奖金基数：为本人的月工资金额。

（二）分配办法

按当年个人考核结果进行分配，每月绩效考核在80分以上（含80分）为优秀，按奖金基数上浮200%以内予以奖励；每月绩效考核在60-79分为合格，按奖金基数发放；当年绩效考核有任何一个月在60分以下者为不合格，按奖金基数下浮50%。

（三）发放条件

1、发放人员为公司正式员工，截止当年12月31日，不满1年员工，按（实到月数/12）计发。

2、受到行政处罚的减少奖金。

六、本规定由二〇一七年一月一日执行。

二〇一七年一月四日

第五篇：奖金提成分配方案

2014年奖金、提成分配试行方案

一、按公司总销售目标计提奖金

1、适用部门：总经办、财务部、人事部、行政部、质管部、运输部经理。

2、月目标任务：800万元；

3、奖金方案：

按薪资体系基本奖金+超出月目标任务的百分比*薪资体系封顶奖金+月销售总额*百分比（总经办）

按薪资体系基本奖金+超出月目标任务的百分比*薪资体系封顶奖金（财务部、人事部、行政部、质管部、运输部经理）

4、奖金以部门为核算单位，由部门负责人分配，人力资源部核定部门总奖金。

二、按个人目标销售计提奖金

1、适用部门：业务部、开票组、医院组、采购部；

2、奖金方案：

业务部、开票组根据提成方案，每季度计算一次提成；按一个季度的总提成平均分为三个月，次两月发放；由部门负责人计算，财务核算，总经办分管领导审核；

医院组根据部门提成方案，每月计算提成，次两月发放；部门负责人计算，财务核算，总经办分管领导审核；

采购部根据部门提成方案，当月计算提成，当月发放；部门负责人计算，财务核算，总经办分管领导审核。

三、按月销售0.2%计提加班工资、奖金

1、适用部门：仓储部（包括验收组）

2、加班工资、奖金以部门为核算单位，由部门负责人计算，财务核算，总经办分管领导分配，人力资源部核定部门总奖金。

四、按公里数计提奖金

1、适用部门：驾驶组

2、按0.2元/公里计提奖金（城区按0.3元/公里）。

五、《2014年奖金、提成分配试行方案》从2014年1月1日起执行，由人力资源部监督执行。

***************有限公司

总经理意见：2013年12月21日