二级纸箱厂员工绩效考核（共5篇）

第一篇：二级纸箱厂员工绩效考核

二级纸箱厂员工绩效考核 目的

规范绩效管理，调动员工积极性，促进经营目标的实现。2 范围

适用于集团部门、子公司的团队绩效，以及集团公司、子公司全部二线人员的个人绩效。3 职责

3.1集团总裁负责团队绩效目标和评价结果的批准。3.3集团主管领导、子公司总经理负责管辖范围个人绩效目标和评价结果的批准。3.3管理中心负责团队绩效和集团个人绩效的归口管理，集团公司绩效奖金的核算。

3.4子公司人事行政部负责子公司个人绩效的归口管理，子公司绩效奖金的核算。4 工作程序 4.1 绩效目标

4.1.1团队绩效目标

4.1.1.1 团队绩效目标构成

子公司团队绩效目标由经营目标、月度重点工作计划和执行力考核构成，集团部门团队绩效目标由经营目标、管理目标、月度重点工作计划和执行力考核构成，集团总裁办不制定团队绩效目标直接取集团部门经营目标得分作为团队得分。经营目标包括销售收入和管理利润，子公司分别占60%、40%权重，集团部门分别占30%、20%权重；管理目标为集团部门归口管理模块的主要评价指标，占50%权重；月度重点工作计划不占权重，取月度得分减去基准90分作为加减分；执行力考核不占权重，根据检查结果进行扣分。4.1.1.2团队绩效目标的制定

团队绩效目标按月度制定。每月22日内，管理中心收集汇总团队绩效目标修改意见，拟定下月“子公司（部门）月度绩效评价表”初稿，发集团部门、子公司负责人和主管领导征求意见；每月25日内，管理中心根据反馈意见修订形成“子公司（部门）月度绩效评价表”审定稿，经受评价部门、子公司确认，集团总裁批准后发布。当月指标无变化时，可按之前发布标准执行不需重复发布。

经营目标按年度经营目标平均分解。由于新投产、淡旺季明显等原因，不能平均分配时，由所在子公司提出分解方案，经管理中心核实、集团总裁批准后执行。子公司年度经营目标根据子公司年度预算确定，由子公司总经理与集团公司签订“经营目标责任书”；集团部门的经营目标统一为集团经营目标，为各子公司的目标汇总。

管理目标指标以结果指标为主、过程指标为辅。管理中心23日内拟定下月的指标项目和评分标准，征求受评价部门和相关领导意见。

月度重点工作计划的制定执行RF-G/MB019 《工作计划管理办法》。执行力考核由管理中心拟定，包括考核项目和扣分标准，中途增加须经过集团总裁批准。

4.1.2个人绩效目标

每月25日内，直接上级根据岗位职责、团队绩效目标和阶段重点工作等，编制岗位人员下月度的“个人月度绩效考评表”，与本人沟通确认后提交发布。发布流程如下： 1）集团人员：编制人发起→本人确认→部长审核→主管领导批准； 绩效目标 绩效实施 绩效评价 绩效奖金 绩效改进

2）子公司部门经理：人事行政经理发起→本人确认→子公司分管领导审核→子公司总经理批准；

3）子公司经理级以下人员：编制人发起→本人确认→部门经理审核→子公司分管领导批准。集团部长（总监）、子公司总经理高管不制定个人绩效目标，直接取部门、子公司团队绩效得分作为个人得分。集团总裁、副总裁、总裁助理不制定个人绩效目标，直接取集团经营目标得分作为个人得分。4.2绩效实施

受评价部门负责人对部门绩效目标进行宣讲，组织进行目标分解和制定措施保证目标达成。主管领导对绩效目标的实施进行关注，给予必要的指导和支持。管理中心对绩效目标的实施进行监控和记录，异常情况及时提醒和报告处理。

直接上级就个人绩效目标与受评价人进行沟通，指导和帮助受评价人达成目标。受评价人应全力保证目标达成。4.3绩效评价

4.3.1月度团队绩效评价

每月3日内，管理中心按评价人汇总管理目标评价指标，编制 “部门绩效评价自评表”、“部门绩效评价提交表”，传递各评价人。每月5日内，评价人将 “部门绩效评价自评表”反馈管理中心，管理中心汇总后于每月6日内传递相关评价人。评价人每月8日内将 “部门绩效评价提交表”反馈管理中心。

每月5日内，管理中心汇总各部门、子公司的月度重点工作计划得分。月度重点工作计划的评价执行RF-G/MB019 《工作计划管理办法》。

每月8日内，评价部门将负责评价的执行力考核结果传递管理中心。

每月13日内，财务中心将各子公司经营目标达成值经主管领导批准后传递管理中心。

每月14日内，管理中心汇总各项评分编制“子公司（部门）月度绩效评价表”，传递受评价部门、子公司进行确认。每月16日内，管理中心将各部门、子公司确认“子公司（部门）月度绩效评价表”报集团总裁批准。4.3.2月度个人绩效评价 每月8日内，被评价人提交上月个人绩效自评，自评占30%权重。每月14日内，评价人完成考评，考评占70%权重。每月16日内，评价人将个人绩效评价结果传递集团主管领导或子公司总经理批准，并由本人签字确认后传递管理中心或子公司人事行政部。每月18日内，管理中心、子公司人事行政部分别汇总集团人员、子公司人员的个人绩效得分进行发布。4.3.3年度绩效评价

年度团队绩效和个人绩效均直接取月度得分平均值，不单独评价。绩效评价数据发布实施后发现有误，当月不调整，年度绩效进行调整。4.4绩效奖金

4.4.1团队绩效奖金

4.4.1.1二线管理团队绩效奖金

团队绩效奖金=团队绩效得分×∑（岗位人数×岗位绩效奖金标准）。

按集团部门、子公司划分团队，以用工计划的人数为准，试用按80%核算，空缺按50%核算，依据用工计划，缺员但满足下限时不能算作缺岗。子公司可以根据二级部门或班组进一步核算团队奖金。4.4.1.2二线非管理团队绩效奖金团队绩效奖金=∑岗位人员绩效奖金标准×团队得分，岗位人员绩效奖金标准参照“工资定级审批表”人员定级绩效标准，团队得分为销售收入达成得分。

按岗位或小组划分为团队，如纸板库管员、纸箱质检员、保安等，以用工计划的人数为准，试用按80%核算，空缺按50%核算，缺员但满足下限时不计算缺岗。4.4.2个人绩效奖金

个人绩效奖金=(个人绩效得分×岗位绩效奖金标准）÷∑（个人绩效得分×岗位绩效奖金标准）×团队绩效奖金。特殊情况绩效奖金按以下规定核算： 1）实习人员不计发绩效奖金；

2）出勤时间不满10天，当月不计发绩效奖金； 3）试用员工按出勤天数核算；

4）月度内调岗的员工，按所在岗位时间分别核算，合在新部门中发放； 5）个人绩效低于60分，取消绩效奖金。4.5绩效改进

根据团队绩效目标完成情况，管理中心对完成较差的项目按纠正措施发起流程进行整改。根据个人绩效目标完成情况，评价人与被评价人进行绩效面谈，对完成较差的项目制定改正措施和完成时间，对于实施效果，管理中心、子公司人事行政部应进行不定时抽查。5 相关/支持性文件

RF-G/MB019 《工作计划管理办法》

RF-G/QB8.5.2 《纠正预防措施控制程序》 6 记录

RF-G/MB013-R001 经营目标责任书

RF-G/MB013-R002 子公司（部门）月度绩效评价表 RF-G/MB013-R003 个人月度绩效考评表

第二篇：二级纸箱厂的智能物流导读

二级纸箱厂的智能物流导读

【引言】瓦楞纸板生产中纸板的物流是一重要环节，其作用直接影响着纸板生产线的顺畅运行与对客户的交货期限。尤其在双刀双堆码套单生产时，智能纸板物流更是关键的技术支撑手段。但在目前的物流设备中，龙鱼混杂，需要我们对智能纸板物流进行一番审视。

一、工业智能的内涵

我们讨论智能物流首先要明白什么是工业智能。工业智能或工程智能，是人工智能科学与智能控制理论在工业中应用的一个分支。按国际上智能控制三元结构理论定义，是人工智能、自动控制与运筹学的交集科学，其定义按：智能—智能机器—智能控制—智能控制系统依次展开

智能：感知环境、分析组织、决策、控制行为；

智能机器：能够自主执行各种拟人任务的作业机器； 智能控制：是一种具有智能行为与特征的控制方法，是驱动机器自主地实现其目标的过程；

智能控制系统：用于驱动自主智能机器以实现其目标而无需操作人员干预的系统叫智能控制系统，这类系统必须具有智能调度和执行等能力。

表中归纳了各种控制的内涵与特征

注：摘录自山东大学控制科学与工程学院教材

通过上述智能控制的定义与各类控制的特征可以看出，智能控制的特征一是自主决策，二是目标控制。智能控制系统则需具有智能调度的能力。通俗的讲，智能控制是比自动化控制更高级的控制方法，是在设定参数—自动执行（自动控制）层面上建立有类似人类智慧中的逻辑思维及优化决策的面向目标的多参数自主抉择层面。

二、纸板物流的目的与功能 按照工业智能的目标控制特性，我们再来明确纸板物流的目的与功能。纸板物流包括从纸板生产线堆码机出口至外运装车平台的全部过程与作业。

1、纸板物流的目的 显而易见，对外卖纸板部分的纸板物流的目的是有组织的、顺畅地将要发送的纸板输送至装车平台。准确详细的描述则包括：

●将双刀套单生产中拆分生产的订单集合； ●将同一客户的多个订单集合；

●将同一运输路线的多客户的所有订单集合； ●按装车或卸车顺序排序输送至装车平台。

对自用于印刷制箱部分的纸板，其物流的目的则是有序的、顺畅的将纸板输送至对应的水印机前，其过程与双刀生产线套单生产并外卖纸板的过程相比，简单了太多。其过程详细的描述包括：

●将双刀套单生产中拆分生产的订单集合，如单刀生产则没有此过程。●按印刷的前后排序输送至相应水印机前的待印区。

2、纸板物流的功能

纸板物流的功能与一般物流的基本功能一样，包括储存、分拣、输送。

储存，除了通过字面就可理解的存放外，还包括了库的概念，即有入库和出库的过程，如清点数量、查验品质、记录货物及货主信息等操作。

分拣，就是将纸板生产线的排序方式转变为纸板送货需要的排序方式。分拣是达到纸板物流目的的最重要最基本过程。

输送，则是将纸板由堆码机处输送至装车平台的过程。

三、智能瓦楞纸板物流

1、智能物流的特征

通过上述对纸板物流的目的及功能和对工业智能概念的明确表述，我们可为瓦楞纸板智能物流做出基本定义：

完全具备以下三个特征：能够不通过人工操作或干预自主的将纸板生产线产出的纸板调度为装车送货的纸板排序方式；由纸板生产线堆码机出口输送至装车台；并同时完成纸板所有信息传递的纸板物流为智能纸板物流。

2、纸板智能物流的功能

在此讨论纸板智能物流的功能，是强调物流功能的完整性。如果只是完成纸板的输送而无管理的存放，只能称之为纸板智能输送线。因此，具有库存管理的存放、自主的进行分拣、以及自动的进行输送三大功能方可构成完整的智能纸板物流系统。

四、纸板智能物流的评价

前面我们强调了“智能”与“物流”等构成纸板智能物流的基本特征与功能，但在达到上述基本条件后，还需其他指标来反映与评价其先进或合理的程度，如：

●物流总面积

物流总面积关系到厂房占用面积与物流设备总投资。因此，在满足生产需要的前提下，物流总面积的大小反应出物流系统设计的合理程度。物流总面积的确定，需要根据订单结构、排程结果、送货车辆、送货时段、不确定因素预留等数据来计算确定，在没有数据支持的情况下作出判断是不负责任的。

●单位物流面积纸板存储量

在订单结构决定的平均堆高确定后，该指标反映出对存储面积的利用效果；间接的表达出控制方式的精度、区域自主规划能力以及智能模型的优劣。

●单位物流面积投资额

该指标在我们默认物流设备的可靠性与稳定性俱佳的条件下，反应出物流系统硬件架构的集成、设计水平。

●数据链的构成与可靠性

该性能是纸板物流正确的基本保证。

上述指标是反应纸板智能物流系统的综合性能与隐性性能的指标，其他关于纸板的损伤、特殊情况处理预案、操作的方便性等大家熟知的性能或指标就不再赘述。

总之，在纸板生产厂日益注重纸板物流，特别是采用双刀套单生产的情况下，选择好纸板物流系统是至关重要的。智能不能是一个宣传概念，套用一句广告词“不是那种物流都可以叫智能物流的”。PLC、触摸屏等硬件不能标识智能物流，甚至可以说仅采用PLC的一定不是智能物流，因为中小型PLC不能支持智能控制所需的运算能力。智能物流的关键点在于，能自主的确定物流的运行路径、桟点、时间节拍等重要参数，以保证纸板物流目标的实现。因此，具有库存管理的存放、自主的进行分拣、以及自动的进行输送等三大功能的纸板物流系统才能称之为智能物流系统。

纸板厂越来越重视物流，但不是哪种物流都可以叫智能物流!原创 2017-01-11 李毅华印纸箱

【引言】瓦楞纸板生产中纸板的物流是一重要环节，其作用直接影响着纸板生产线的顺畅运行与对客户的交货期限。尤其在双刀双堆码套单生产时，智能纸板物流更是关键的技术支撑手段。但在目前的物流设备中，龙鱼混杂，需要我们对智能纸板物流进行一番审视。

一、工业智能的内涵

我们讨论智能物流首先要明白什么是工业智能。工业智能或工程智能，是人工智能科学与智能控制理论在工业中应用的一个分支。按国际上智能控制三元结构理论定义，是人工智能、自动控制与运筹学的交集科学，其定义按：智能—智能机器—智能控制—智能控制系统依次展开

智能：感知环境、分析组织、决策、控制行为；

智能机器：能够自主执行各种拟人任务的作业机器； 智能控制：是一种具有智能行为与特征的控制方法，是驱动机器自主地实现其目标的过程；

智能控制系统：用于驱动自主智能机器以实现其目标而无需操作人员干预的系统叫智能控制系统，这类系统必须具有智能调度和执行等能力。

表中归纳了各种控制的内涵与特征

注：摘录自山东大学控制科学与工程学院教材

通过上述智能控制的定义与各类控制的特征可以看出，智能控制的特征一是自主决策，二是目标控制。智能控制系统则需具有智能调度的能力。通俗的讲，智能控制是比自动化控制更高级的控制方法，是在设定参数—自动执行（自动控制）层面上建立有类似人类智慧中的逻辑思维及优化决策的面向目标的多参数自主抉择层面。

二、纸板物流的目的与功能 按照工业智能的目标控制特性，我们再来明确纸板物流的目的与功能。纸板物流包括从纸板生产线堆码机出口至外运装车平台的全部过程与作业。

1、纸板物流的目的 显而易见，对外卖纸板部分的纸板物流的目的是有组织的、顺畅地将要发送的纸板输送至装车平台。准确详细的描述则包括：

●将双刀套单生产中拆分生产的订单集合； ●将同一客户的多个订单集合；

●将同一运输路线的多客户的所有订单集合； ●按装车或卸车顺序排序输送至装车平台。

对自用于印刷制箱部分的纸板，其物流的目的则是有序的、顺畅的将纸板输送至对应的水印机前，其过程与双刀生产线套单生产并外卖纸板的过程相比，简单了太多。其过程详细的描述包括：

●将双刀套单生产中拆分生产的订单集合，如单刀生产则没有此过程。●按印刷的前后排序输送至相应水印机前的待印区。

2、纸板物流的功能

纸板物流的功能与一般物流的基本功能一样，包括储存、分拣、输送。

储存，除了通过字面就可理解的存放外，还包括了库的概念，即有入库和出库的过程，如清点数量、查验品质、记录货物及货主信息等操作。

分拣，就是将纸板生产线的排序方式转变为纸板送货需要的排序方式。分拣是达到纸板物流目的的最重要最基本过程。

输送，则是将纸板由堆码机处输送至装车平台的过程。

三、智能瓦楞纸板物流

1、智能物流的特征 通过上述对纸板物流的目的及功能和对工业智能概念的明确表述，我们可为瓦楞纸板智能物流做出基本定义：

完全具备以下三个特征：能够不通过人工操作或干预自主的将纸板生产线产出的纸板调度为装车送货的纸板排序方式；由纸板生产线堆码机出口输送至装车台；并同时完成纸板所有信息传递的纸板物流为智能纸板物流。

2、纸板智能物流的功能

在此讨论纸板智能物流的功能，是强调物流功能的完整性。如果只是完成纸板的输送而无管理的存放，只能称之为纸板智能输送线。因此，具有库存管理的存放、自主的进行分拣、以及自动的进行输送三大功能方可构成完整的智能纸板物流系统。

四、纸板智能物流的评价

前面我们强调了“智能”与“物流”等构成纸板智能物流的基本特征与功能，但在达到上述基本条件后，还需其他指标来反映与评价其先进或合理的程度，如：

●物流总面积

物流总面积关系到厂房占用面积与物流设备总投资。因此，在满足生产需要的前提下，物流总面积的大小反应出物流系统设计的合理程度。物流总面积的确定，需要根据订单结构、排程结果、送货车辆、送货时段、不确定因素预留等数据来计算确定，在没有数据支持的情况下作出判断是不负责任的。

●单位物流面积纸板存储量

在订单结构决定的平均堆高确定后，该指标反映出对存储面积的利用效果；间接的表达出控制方式的精度、区域自主规划能力以及智能模型的优劣。

●单位物流面积投资额

该指标在我们默认物流设备的可靠性与稳定性俱佳的条件下，反应出物流系统硬件架构的集成、设计水平。

●数据链的构成与可靠性

该性能是纸板物流正确的基本保证。

上述指标是反应纸板智能物流系统的综合性能与隐性性能的指标，其他关于纸板的损伤、特殊情况处理预案、操作的方便性等大家熟知的性能或指标就不再赘述。

总之，在纸板生产厂日益注重纸板物流，特别是采用双刀套单生产的情况下，选择好纸板物流系统是至关重要的。智能不能是一个宣传概念，套用一句广告词“不是那种物流都可以叫智能物流的”。PLC、触摸屏等硬件不能标识智能物流，甚至可以说仅采用PLC的一定不是智能物流，因为中小型PLC不能支持智能控制所需的运算能力。智能物流的关键点在于，能自主的确定物流的运行路径、桟点、时间节拍等重要参数，以保证纸板物流目标的实现。因此，具有库存管理的存放、自主的进行分拣、以及自动的进行输送等三大功能的纸板物流系统才能称之为智能物流系统。

第三篇：纸箱厂员工管理三大心得

纸箱厂员工管理三大心得

这几年来，“招工难”——

这个状况对于我们来说并不陌生，各企业都在面临着这样的困扰，为什么之前招一名员工公司大门口会有很多人排队争先恐后，而现在又是加薪，又是提高福利；又是报纸招聘，网上招聘，人才市场招聘会，路边摆摊招聘都还是满足不了用工需求，招不到人，招来又走呢？特别是我们的印刷包装行业更是如此，到底是什么地方出了问题？

印刷包装行业是典型的劳动密集型行业，员工工作劳动强度大，工作单调，工作环境差（主要是热和噪声），工作时间长等等。本人在印刷包装行业工作了12

年，同时也有着12

年的管理经验，下面就我对印刷包装行业的员工管理提出一些粗浅认识与大家分享：

1.把合适的人放在合适的岗位上

每个人都有自已的性格特点和爱好特长，这一点大家很容易得到共识。一个人如果对自己感兴趣的事情会很认真的去做，这一点大家也都了解，如何掌握员工的性格去安排合适的工作岗位，发挥员工的特长。

在我04

年服务过的一个企业的生产部有一个员工，总是喜欢写写画画，半成品，成品，墙壁上都可以见到他的“作品”。生产主管多次批评他，也作出了一些处罚，但不见其效。生产主管没办法要辞退他。

当辞退单交到我手上审批时，我发现他的《交接表》上字写的非常漂亮，一笔一画工整有力很见功底。于是我把他找来了解情况，他说他从小就喜欢写字画画，由于家里条件不允许，上完初中就出来打工了，现在40

岁了，还是改不了写画的问题，他也知道到处乱写乱画不好但就是控制不住自己，了解到这个情况，我当时即性要他给我画了一个盆景的速描，不到15

分钟，就展现在我面前。我告诉他不用在生产部做操作工了，调去行政部做板报文案，负责公司三个分厂的板报设计与制作，他非常高兴的接受了，同时也表示一定努力做好，尽职尽责。

事实也是这样，在接下来的一年里，他几乎每个月都是行政部的优秀员工，表现出色全员皆知。然而，事情并没有结束，新来的行政经理在到职一个月后坚持要把他提升为后勤主管，三个月后因为对后勤工作的不了解，没兴趣，也没方法，后勤工作搞的一塌糊涂，员工怨声载道。最后，他选择了离开。为什么？难道是做主管比做主员工资低吗？

难道是发展平台不好吗？难道是体现不了自己的能力与价值吗？他的回答很简单：“我只喜欢写写画画，但如果现在再去做文员又没面子，还是走吧！”——

张飞能用武，别让他绣花。

2.了解员工的需求，给予合理的空间，给予一些力所能及的帮助

后，80

后，90

后这是几个大家现在日常说道的词语，对于这些人的不同，就不多赘述了。很多主管都觉得80

后，90

后的人不好用，他们不听话，不上进，不肯干，经常旷工，对抗管理，流动性大……

那是不是就真的没办法改变了，真的是80

后，90

后就不能用了。大家不要忘了人是会老的，小孩是会长大的，现在投入社会的不都是80

后，90

后吗？这些前十年的祖国的花朵，祖国的未来就是这样的，怎么办？我们有在了解这个群体吗？他们在想什么？思络方式是怎样的？需要什么？他们大都是高中以上文化，每天QQ，飞信，网游；喜欢穿奇装异服，染发，打耳钉等等，有太多我们所认为的怪异。两年多以前我也认为他们不好用，不好管，甚至不可用。但通过我与这个群体的接触，发现他们也有很多可爱可贵的地方：他们接受能力强，很多年龄大的员工要学2 个月的技能他们几天就会了；他们自我保护意识强，抵制不公平；他们表现欲望很强，喜欢突现自我；他们喜欢自由，不喜约束。难道接受能力强，抵制不公平，喜欢表现，热爱自由有错吗？现目前很多企业都通过了ISO9000，都在做标准化，都在做绩效考核这没什么不好的，但有些管理者错误的力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴，甚至有包装企业竟然将员工每天上厕所次数，打水次数都纳入之内，还要规定时间，安排专人保安去监管，这是我们要的标准化，是真的绩效考核吗？

他们为什么旷工？他们是完美网络世界的一代，他们喜欢网游，一天不上网心慌，我们能不能在公司除了给一些常规的娱乐设施后，建一个内部网吧，专人管理，规范每人每天的上网时间，让他们在一些枯燥无味的工作后作些调节，同时给予他们一些上网方面的指引。

他们为什么不听话，不服管？他们学东西快，已经学会了的东西，主管和班长还在喋喋不休，讲个不停。

我们可以把常规的培训手册去针对性的作一些调整。同时，在他们很快掌握了一些技能时，主管和班长能否不要吝啬你的表扬和赞赏，给予一些肯定和鼓励。

他们为什么经常对抗？他们对于不公平的事情不能接受，他们不是忍气吞声的一代。我们的主管能不能认真聆听他们的声音；我们的企业能不能按照劳动法去执行工资，加班等要求。总是说人家不好管，对抗。

我们为什么不找找自已身上的原因。

他们为什么流动性大？从没有参加过工作的人，离家千里，举目无亲，人家入职一进来，什么最脏最累的活全往别人头上招呼，别人一下子能受得了吗？很多企业干部和老板总是口口声声关心员工，我们有在做吗？

3.用自己的经验去帮助员工提升，把好的东西拿出来与你的同仁一起分享我最初入行时是做仓管员，从仓管员到中型印刷包装企业的副总经理我用了10

年的时间，在我们印刷包装行业，我发现90%

以上的干部都是和我一样，从基层做起，通过一步步的努力，学习，拼搏，不断进取才有了管理干部的身份。他们都经历过在基层的过程，了解那是怎样的工作，在工作过程中总结了很多经验，这些都是很宝贵的财富。很多人都没有忘记走过的路上的艰辛。有一件事让我记忆深刻。在我参加工作的第一天，我搞不清楚《工单》上的A=A，和A3A

有什么区别，去问周围的同事，没有人愿意搭理，当我问到一位分纸师傅时，他告诉我，这个问题很难，一时半会讲不清楚，很麻烦，如果我能帮他洗一个星期衣服他才教我，我为了学东西，很高兴的接受了。一星期以后，我再问他的时候他拿了两张不同坑型的纸板给我自己看，一排波浪的和两排波浪的各一张，我马上明白了是怎么回事。“师傅”拍着我的肩膀说：

“你不笨嘛！还是很聪明啊！好好学啊！”是的，我的确是学会了，我以后也会好好学，虽然只为了一个波浪和两个波浪。四个月以后我做了主管，10

年以后做了副总经理，而我的师傅现在还在分纸，可能还在笑话我。

学东西就这么难吗？很多人会说是，因为有很多人会有这样的经历。有一句话叫“已所不欲，勿施于人”；还有一句话是“一个满瓶子里面的水不倒出来就装不了新的”。所以，管理者应好好想想自己的过去，把自己的经验和技能教给员工，告诉他一些有用的方法，用心的去帮助你的同仁，少让他们走一些弯路，不要让他们像野山菌一样自生自灭。

最后，我想请大家不要再喊空口号，放下报纸和杂志，关掉网面，走出你的办公室，抽个时间去找你的员工聊聊天吧！希望大家看我的文章后要多与你的员工沟通。

第四篇：员工绩效考核

员工绩效考核

为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目 标准与要求 评分 权重

工作业绩

1．项目完成工作量

2．项目完成质量

3． 能否担任项目负责人

4.能否独立完成份内工作

5.工作态度

1．服从工作安排，任劳任怨，竭尽所能达成任务

2．团结协作，团队意识

3．及时、守规，、主动、积极

4．、与客户沟通主动、积极、友善

5.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

6.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形

考评人签名 本人： 项目 经理： 所长

评估得分 工作业绩平均分×4+工作态度平均 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

第五篇：员工绩效考核

员工绩效考核

员工绩效考核细则

一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容

根据考评岗位不同，分三类：普通员工、办公室人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、普通员工绩效考评

（1）普通员工包括：前台、杂务、司机、展示厅工作人员等在公司工作的普通员工；

（2）普通员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划完成和工作目标达成评定等

（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪

服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总。考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等。考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）

员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 工作业绩（40%）：平均工作任务完成率；换算成40分制。

② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断提高工作质量和效率）

③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。

④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。

2、办公室人员考评

（1）办公室人员包括综合管理部、财务部、设计部、工程部四部门的主办级以下人员（不含主办）

（2）办公室人员每月考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）

① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件 考评员工职业素质

②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣5分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加3分。

合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加3分，无故推卸扣5分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）

③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策。考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之如语言不当使公司声誉爱损扣3至5分）员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）

① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）

③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）

④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）

⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。

（2）考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）

①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件。考评管理人员是否支持和正确宣贯

公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：（评议一次，上级评、下级评、同级评等）

u 行政——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；

u 人事——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；

u 后勤——主动、热情、灵活、敏锐等；

u 设计部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；

u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；

u 工程部——灵活、热情、应变、敏锐、耐心、节俭等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣2分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加3分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣5分。部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策、是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）

① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由经理办公室评准时性、计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）

② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（经理办公室根据监督情况进行评定，公司例会对各部门的计划完成情况进行评定）

④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时活动或任务的执行情况。（每一次活动结束由活动总负责人评定，同时进行典型事件记录）

⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）

⑥ 各项财务指标考核（10%）——考评职能部门的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）

⑧ 二票制考核：每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月行政专员提供员工百分考评情况，人事专员对每人的百分考核进行分类、统计记录；

2、人事专员同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；

3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政专员负责收集资料信息交人事专员。

4、每月人事专员进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门当月的记录和评定表，每月初组织上月的综合考评，作为日常考评记录成绩。

5、每年七月份人事专员将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人事专员把员工半的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。

7、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。

8、每年底员工考评。每月考评成绩，再加上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。

9、下一年的第一个月中旬完成考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。

五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分

（一）人事专员是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人事专员具体担负如下职责：

l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；

l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。

（二）绩效管理的直接责任人是各部门的主管。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管直接执行的。

在绩效管理的整个过程中，各部门的主管主要担负如下职责：

l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人事专员；

l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。

l 协助人事专员宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。

（三）行政专员按期向人事专员提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。

六、绩效考核审诉制度

员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的5天之内，向

行政专员或人事专员提出申诉。行政专员或人事专员接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。

对申诉的处理程序如下：

1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉当事人的沟通和理解，与申诉当事人探讨协商解决的途径。

3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉当事人和所在部门领导并监督落实。

七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1.辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

2.了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

3.帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4.了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5.公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6.加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

八、绩效考评结果处理

1.考评成绩汇总后对普通员工、办公室人员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。

2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级或调整的对象。

3.前10%作为进入人才储备库，人事专员将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人事专员将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。

九、本考核办法自颁布之日起执行。