境界有多高能决定企业走多远

第一篇：境界有多高能决定企业走多远

联想集团创始人 柳传志

“IBM征服了世界，却没有征服中国……柳传志领导的联想不仅征服了中国，而且征服了世界。”法国经济部部长克里斯蒂娜·拉加德在颁奖时这样评价柳传志和他的联想。

台下的柳传志只是笑笑，他的业界地位自然不需要这样一个异域的奖杯来增加重量。

几天后，站在北京“中国企业竞争力”论坛的讲坛上，当主持人问及他对“境界”一词的理解时，柳传志侃侃而谈。

境界的高度

总结联想今天的成功，柳传志归结为目标坚定、方向清晰。“为了实现某个目标的情况下，有时可以妥协；但总目标本身，一定要坚定。”在柳传志看来，制定战略的高度是企业境界的内容之一。

柳传志说，境界包含两重含义：一是做人的态度，二是看问题的高度，这两重含义就构成了境界。

“在联想真的需要我复出的时候，我觉得我应该出来，这是我的做人态度使然；后来经过大家共同努力集团转危为安，这是与我们看问题的方法，对企业管理规律的研究分不开的，这大概就是所谓境界使然。”

如果评选改革开放30年中对中国商界影响最大的中国企业家，联想的创始人柳传志必然是最热门的人选之一。为什么柳传志能赢获商界的集体尊崇？

国际化、接班人和企业产权应该是衡量当下中国企业发展的关键所在，国内很多千亿企业只解决了这三个问题中的一个或两个，柳传志却通过“拐大弯”的方式一一做到了。

冯仑观察，柳传志抓住了中国经济体制转轨的每一个时机，而且火候把握得特别好。特别是在产权、体制等问题上，他比较有耐心。

作为几乎经历了改革开放全过程的第一代企业家，柳传志深知，低头拉车的同时，抬头看路的重要性。

在柳传志看来，境界为上有多重含义，战略高度就是所谓的境界。企业在制定战略的时候站得高、看得远也是境界为上。过去的联想为今天的布局奠定了基础，并使联想后续发展更加顺利。

私心了无

上一届“世界企业家奖”得主是在日本享有“经营之父”美誉的京瓷株式会社的创始人稻盛和夫。从精神境界的维度观察，柳传志与稻盛和夫有相似之处。

稻盛和夫一向宣扬的经营理念就是“动机至善，私心了无”，这一点柳传志也非常认可。

冯仑曾这样评价柳传志：在联想发展历程中，联想内部也有一些是非矛盾，柳传志是怎么做的呢？“有人要钱我就把钱给他，要房子我就把房子给他，要车就把车给他。”柳传志把利益都给别人，自己得到的是继续领导这个企业的资格。归根结底是因为柳传志“在道德上完美，不贪、不争。”

在总结自己身上最具中国特点的特质时，柳传志说：可能我替员工、替人家想的多一点。每当我跟合作者在一起的时候，我都去想怎么让他们成为主人，调动他们的积极性。在柳传志的人生观里，诚信、名誉远比金钱更重。

稻盛和夫说过：在企业里，经营者被授予极大的权力，但是，这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福。而不可以用来压制员工，不可以用来满足经营者个人的欲望。作为经营者，自己要率先垂范带头实践这种哲学，不断努力提升自己的人格。如果这样做，企业就一定能发展，而且能够长期持续繁荣昌盛。

身为联想集团董事局主席、联想控股有限公司总裁兼董事长，柳传志的财富在富豪榜上排不上号，柳传志个人的股权只有2%。

柳传志舍得给员工花钱，给他们长期激励，这一点往往很多民营企业老板做不到。柳传志说，这个账很容易算清楚，企业付出的只是小部分，从中换取的是更大的部分，因此，实际上最后更得益的还是股东。

产业报国

作为上世纪80年代崛起的中国第一代企业家，柳传志和他的同龄人一样，具有强烈的产业报国的情怀。

在中关村融科资讯中心联想控股总部，宽敞大厅里，一面墙镶着大块的蓝色玻璃，上面嵌着龙飞凤舞的繁体字“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在每个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”。这是柳传志定下来的联想控股的愿景。

柳传志说：产业报国是我的第一愿景。如果能做好，就真的实现了产业报国。

柳传志生活比较简单，好读历史传记，每每读了好书，就喜欢把作者请来一起就书中的观点进行交流。其心中情怀可见不仅仅限于联想、商界。

第二篇：企业文化决定企业能走多远

企业文化决定企业能走多远

--读TCL董事长李东生先生《鹰之重生》有感

曾在一网站看到过这篇文章，当时认为李东生先生写这篇文章不过是在将其应承担的企业管理责任推给身边人；将其企业管理水平和业务发展速度不能相应并进的无奈召告天下；再则学学《我的第一张大字报——炮打无产阶级司令部》，发动一场企业‚文革‛，让背离其价值观的中高层人头落地。但对于一个在中国家电业驰骋十几年，成功地将一个国家没有投入一分钱的地方小企业，运作成中国电子工业五强的企业家来说，能将受够了的情绪跃然纸上，其自揭家丑的胸怀和深度反思还是让人敬重的。现在，公司有要求高层认真学习该文，并联系我们自身情况反思时，我又有了一些新的认识。

关于鹰的重生问题。说真的，在没读这篇文章之前，我只知道鹰是强者，它勇敢、坚毅、无所畏惧，它翱翔长空，一击千里，却始终不曾想过，在鹰的七十年生命里程中，在其四十岁时，它居然面临巨大生存问题，不重生即等死！进一步了解得知，居然大部分鹰在这一决定将来的痛苦蜕变面前，选择了等待死亡，因为它们经历不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生过程！看来在这点上，鹰和人一样，和企业一样，都只有少数的、优秀的，对自已绝对自信的，才能历尽艰难，战胜自已，走向从生到重生的生命极致境界！

想想我们经历创业已步入稳健成长的企业，进一步发展必然面临诸如项目公司走向品牌企业，家族式管理步入职业化专业管理，一人公司升格股份制企业等重生关，我们能一次甚至数次经历改革的痛苦，顺利重生吗？如果我们对自已能力欠缺绝对把握，对未来欠缺足够信心的话，大家共同奋斗的路又怎么可能走远？

事实上，任何公司做到一定时间，做到一定规模以后，就会很自然的产生独特的企业文化，无形的文化又会自然而然的衍生一层层无形的网，将企业的方方面面慢慢固定。网虽无形，却最至阴至柔，难于突破。

李东生先生团队管理理念中‚宽以待人、包容‛一直是其高悬的金字招牌，结果不想经年累月未曾修正的文化却产生了公司的懒和贪，成为其组织涣散的重要诱因；忠实地执行‚授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥‛，这一管理上的金科玉律，结果又成就了TCL的诸侯文化；老板到底如何驾驭规模不断扩大的企业？各种流行的管理学说、理念与方法太多，毫无定律，也更让人无所适从。其实，这不是TCL所特有的，而是所有公司都面临的难题，我想也包括我们。

企业要能根深叶茂、永续发展，我认为就必须用先进的企业文化来影响企业，必须去除企业文化中的劣根性才行，毕竟任何事物都有两面性，文化又何偿不是如此。

企业里的‚老板文化‛、‚派系文化‛深深地影响着中国企业。TCL的诸侯势力在其它企业里也非常普遍，这犹如中国

分久必合合久必分的几千年历史，帝王和诸侯，贯穿了整个历史发展的主线，做为商业王国的企业和国家在这一点上又高度的相似。企业内部为什么会形成诸侯文化而难以克服？为什么会形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，从而毒化企业的组织氛围呢？这一切和作为企业最高领导人的老板的文化以及过度集权是很有关系的。‚诸侯‛和‚山头‛越多的组织，也越说明了这个企业不够开明。当其他人不能很好的通过正常途径实施管理行为或团队中有弄权者的时候，就会出现争取各种企业资源，拉帮结派，通过隐性的帮派力量将自已推向位高权重的现象，这就是小山头和小团体产生的原由。其实，权力欲是人的正常欲望，尤其对于企业高层管理人员而言，没有足够的权力，不足以行使职权，也不足以通过正常的管理途径管理团队。比如二级公司总经理，一方面要他发挥潜力，真正为企业负起责任，另一方面又多方制衡，不予充分授权，要淋漓尽致的发挥其人力资源作用怎么可能？诸葛亮在出山时索要象征皇权的刘备佩剑，因为没有这个授权他连关、张二人都管不了，何谈驾驭这个庞大的团队？很多人说授权后的监督很重要，其实被授权人的品质如何才是关键，因为监督总是滞后的，大汉天子中有句台词‚这些个贪官，我是怎么杀也杀不退啊‛说的也是这个道理。用兵如神的孔明，在街亭一战上用错了人，他将权授给了他错爱却不可大用的马谡，而堪当大任的王平却只是监军，最后权力错用，监督失效，招致了失败。其实，不管什么事业，什么组织，最根本的问题还是人的问题。

另外，很多企业以‚丛林法则‛取代企业文化，这也是错误的。无论是李东生因为一个重生的老鹰而豁然开朗，从温和的放任管理者要做回强权的‚鹰派‛领导者，还是华为的‚狼文化‛，总能看到一些企业在用‚丛林法则‛来注解文化。但无论是鹰还是狼，都毕竟是低级的动物，它们仅以生存为第一目的，其对目标的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，这对于初期还没挖到第一桶金的企业来说尚可理解，但发展到一定规模后的企业还以此为文化，那就一定做不成世界一流。因为，鹰或者狼之类的文化，都是反潮流和反文明的。以华为为例，尽管被众媒体捧为模范，但是加班却累死了人，人没变成狼却变成了鬼，又算得上什么好文化？在历史的潮流中，这些所谓的‚文化‛如不回归文明的体系，我想它们都不可能得到保留。其实，这些‚文化‛早已是被西方文明丢弃的过气管理文化。李嘉诚先生在长江商学院演讲时说‚我们中国人有一句话‘人善治之’，事实上我是依靠西方的管理模式，不然也难发展到52个国家，但是其中做人的道理，我自己是中国人，是保留有我们中国好的文化，这个人情味永远都是存在的‛。

一家企业的伟大与否，不取决于它短暂的业绩，而取决于它的文化。只有胸怀宽广的企业，才能厚德载物，驾驭人才，在容忍个人缺点的同时能更好的发挥个人所长，由于个人与企业目标一致，而又真正能做到人尽其用，也就没有拉帮派、结山头的土壤了，也唯有这样的企业，才能在全球化的过程中取得长期的胜利。李嘉诚先生还说‚领袖领导众人，促动别人自

觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小‛。人类社会之所以长期发展与存在，首先是因为它尊重人性，而伟大的企业，也无一不是建立在这点基础之上的。这也是高建华可以写书《笑着离开惠普》，万明坚却只能哭着离开TCL的分别。

(题注：2006年长信控股实施企业文化战略，公司要高层读李东生先生的‚鹰之重生‛并写出读后感，属领命而作，但个人观点如文章所言，十分不屑很多企业让员工学狼、狗、蚂蚁等等之动物精神，资本已经够脏了，人学动物实非大道。）

第三篇：向前走，能走多远走多远美文

有师徒两位僧人，从很远的地方去灵山朝圣。一路上一边乞食一边赶路，日夜兼程，不敢稍有停息。因为在行前，他们发了誓愿，要在佛在佛诞日那天赶到圣地。作为僧人，最重要的就是守信、虔诚、不妄语，何况是对佛陀发的誓愿呢！

但在穿越一片沙漠时，年轻的弟子却病倒了。这时离佛诞日已经很近，而他们距灵山的路还有很远。为了完成誓愿，师父开始搀扶着弟子走，后来又背着弟子走，但这样一来，行进的速度就慢了许多，三天只能走完原来一天的路程。到了第五天，弟子已经气息奄奄，快不行了，他一边流泪一边央求师父：“师父啊，弟子罪孽深重，无法完成向佛陀发下的誓愿了，并且还连累了您，请您独自走吧，不要再管弟子，日程要紧。”师父怜爱地看着弟子，又将他背到背上，边艰难地向前行走边说：“徒儿啊，朝圣是我们的誓愿，灵山是我们的目标。既然已经上路，已经在走，灵山就在心中，佛陀就在眼前了。佛绝不会责怪虔诚的人，让我们能走多远走多远吧……”

这则故事是一位年逾古稀的老居士讲给我的。

他说，他年轻时经商，在商海中搏命，赚了一些钱，挣下了一份产业。这中间，有失败有成功，有笑声也有眼泪，但自己无论怎样努力，却总是离家人的期待和自己的*望差很远。后来，一个偶然的机会，读到这则师徒朝圣的故事，大受感动之后，翻然悔悟。他说其实每个人都是朝圣者，都有自己的目标和誓愿，由于各种客观和主观的原因，并非每个人都能达到目标和实现誓愿，尽管每个人的目标和誓愿都不相同。其实只要你上了路，向目标靠近，你就已经到达了，因为每个人的灵山都不一样。关键是你要整装上路，要向前走！能走多远走多远……

第四篇：一颗有梦想的石头到底能走多远？

一颗有梦想的石头到底能走多远？

薛瓦勒是一名乡村邮差，每天徒步奔走在乡村之间。有一天，他在崎岖的山路上被一块石头绊倒了。

他起身，拍拍身上的尘土，准备再走。可是他突然发现绊倒他的那块石头样子十分奇异，他拾起那块石头，左看右看爱不释手。

于是，他把那块石头放在了自己的邮包里。

他回家后疲惫地睡在床上，突然产生了一个念头，如果用这样美丽的石头建造一座城堡那将会多么迷人。于是，他每天在送信的途中寻找石头，每天总是带回一大堆奇形怪状的石头，但离建造城堡还远远不够。

于是，他开始推着独轮车送信，只要发现他中意的石头都会往独轮车上装。

从此以后，他再也没有过上一天安逸的日子。白天他是一个邮差和一个运送石头的苦力，晚上他又是一个建筑师，他按照自己天马行空的思维来垒造自己的城堡。

对于他的行为，所有人都感到不可思议，认为他的精神出了问题。

二十多年的时间里，他不停地寻找石头运输石头堆积石头；在他的偏僻住处，出现了许多错落有致的城堡。当地人都知道有这样一个性格偏执沉默不语的邮差，在干一些如小孩子筑沙堡的游戏。

1905年，法国一家报纸的记者偶然发现了这群低矮的城堡，这里的风景和城堡的建筑格局令他叹为观止。他为此写了一篇介绍文章，文章刊出后，薛瓦勒迅速成为新闻人物。许多人都慕名前来参观城堡，连当时最有名的毕加索都专程前来参观薛瓦勒的建筑。

现在这个城堡已成为法国最著名的风景旅游点，它的名字就叫做“邮差薛瓦勒之理想宫”。

在城堡的石头上，薛瓦勒当年的许多刻痕还清晰可见，有一句就刻在入口处一块石头上：“我想知道一块有了愿望的石头能走多远。”据说，这就是那块当年绊倒过薛瓦勒的石头。

是啊，一块有愿望的石头到底能走多远呢？事实上，那座令人惊叹的城堡就是最好的回答。

其实，与其说那些城堡是用石头建造的，不如说是邮差薛瓦勒用梦想建造的。

从某种意义上来说，我们生活的这个世界正是梦想创造出来的。正因为有了飞行的梦想，才会有飞机翱翔长空；正因为有了远航的梦想，才会有巨轮劈波斩浪；正因为有了征服的梦想，人类才能站在珠峰之巅……

真的，对梦想的执著追随，将会创造出令人惊叹的天地。

智慧之光：一粒花种，追随梦想就能盛开出一个春天；一株树苗，追随梦想就能成长为一片森林；一滴水珠，追随梦想就能汇聚为一片海洋…… 追随梦想，也就是追随奇迹。只要有梦想就可以走遍世界(本文内容来源于网络 版权归原作者所有

第五篇：《中国一流企业离世界一流企业有多远》读后感

走中国人自己的企业发展之路

——读《差距：中国一流企业离世界一流企业有多远》有感

小教113班

杨京京 2011210431

最近读了姜汝祥博士的《差距》一书，书中作者提出了对中国企业的持续发展战略的一些见地。作者通过对一系列中国的著名企业与世界级优秀企业的对比，来谈中国企业的持续发展战略。书中作者主要分析了有海尔与GE、联想与戴尔、华为与思科等企业。书中作者提出，企业要想持续发展，必须明白的四个问题：凭什么凝聚人心？凭什么指导自己的业务发展？凭什么获取竞争优势？凭什么扩张业务？这四个问题对中国的企业家们有着不小的借鉴意义，虽然书中许多关于管理和营销方面的专业术语比较难懂，可能会在理解上有所偏差，我就粗略谈谈在看完这本书后的一些感想。

30年的改革开放，一批批旧企业消失了，一批批新企业开始崭露头角了，也有着许多怀揣梦想的年轻人开始创业了，他们的未来会怎样我不得而知。但是，我们应当清楚地明白，不论企业的大小，一个企业要想基业长青、长足发展是离不开企业发展战略的。我想，这不仅仅是企业家才需要去关心的问题，对于每个经营者都有着同样的借鉴意义。毕竟，中国企业的未来在我们手中。

首先，每个企业都应当明确自身的核心竞争力，核心竞争力说得直白一些可能就是这个企业优于其他相似企业的地方。比如海尔公司的家电就是他们公司的核心竞争力，即使海尔公司在个人电脑领域投入很多，却无法和戴尔、联想等公司想提并论，但它的家电却是被全国乃至世界认可的。随着中国加入WTO，我们的企业面临着更多的机遇和挑战，此时我们需要的是敢于改革和创新。企业转型的例子很多，万宝路收购和路雪，三年后惨败而归；诺基亚却从木材制造商成功转型成通信领域的巨头„„转型成功与否取决于是否培养了足够的竞争力。由此，我们不妨畅想一下几年前收购世界汽车名牌沃尔沃的中国民营企业吉利的未来。李书福就通俗地提出“盖两座房子，一个住一间”的战略，在保证沃尔沃拥有原先的核心竞争力的情况下管理沃尔沃。虽然沃尔沃未来的道路会怎样我们不得而知，但我们可以乐观地看待这次比较成功的企业转型。在中国有许多小企业，就如我的家乡温州就是以民营小企业为特色的温州模式。而这些年温州模式的诸多弊端开始逐渐暴露，许多小企业无法经济危机的影响而倒闭，或许我们的企业们可以在经济危机到来前就实现企业的合并。诸多有着相似竞争力的企业合并共同开发，将资金、人才和基础设施共用，既节约资源又提高效率，将企业做大做强，从而在各自领域立足。

我非常同意作者在书中阐明企业核心竞争力的重要作用的观点，核心竞争力就像是一根标杆，或是说企业对自身明确的定位，这也是当今中国的企业所欠缺的。而我也认为，对自身正确的定位是企业前进发展的重要基础，根基打稳了参天大厦自然是水到渠成。然而在此，还想说说我对书中作者观点的一些不同看法。

书名用“差距”二字命名不难看出，作者在看待国内外企业发展策略时对国内企业的定位。不得不承认，在当今体制下的中国企业确实存在一些问题。在改革开放的30年里，市场经济发展并不健全，我们在发展的同时也暴露了许多弊端。或许是我们的民族缺少自身的信仰，体现在企业理念和价值观上我们存在着不可否认的缺点。联想公司在发展中有一位不可不提的企业领袖——柳传志。作者在比较联想和戴尔企业的文化理念时就认为，联想公司将柳传志的“语录”标准化为公司的原则，这种神化企业领导的结果必将是作茧自缚。IBM、戴尔等公司却有着比较高远深刻的企业信念。而我却认为，作为中国本土难得的IT巨头，在发展环境并不是很理想的情况下，我们需要有着卓识远见的领导者来领路。并且，不难发现柳传志的“语录”并未偏离企业发展的核心要求，而他的表达更加浅显易懂、更加人性化。或许，联想的每一位员工正式在他的话语中建立起对于企业的认同感。或许，在发展不成熟的市场经济中我们仍旧需要这样有着决定性作用的领导者。我们不得不承认美国苹果公司的崛起离不开乔布斯的个人领导的作用。中国与美国的国情不同，而每位员工所接受的文化氛围也不尽相同，如果要求中国的企业和美国企业的信念和价值观靠拢，是不是真的就适合我们了呢？而我认为，只要守住最基本的道德底线，任何的企业信念和价值都无优劣之分。读这本书给我带来的收获不仅仅是了解到了许多世界一流企业先进的战略思想，向我们展示了中国企业的一些差距，但我们不能妄自菲薄。中国的可喜成绩是不容忽视的，我们的企业发展战略也有许多值得借鉴的地方，对于世界一流企业的经验，我们取其精华，去其糟粕，在不久的将来必将有更加辉煌的成就。