有效执行力的组合强化

第一篇：有效执行力的组合强化

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有效执行力的组合强化

中高层经理人的8项能力不可缺（执行力组合）

经理人——不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”即具有“执行力”的经理人，首先就应该具备以下八项能力：

1、领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2、计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

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4、控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

5、协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

6、授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

7、判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

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8、创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

如何提高中高层管理者执行力、并使企业的方案成功实施 ？ 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

执行力不强的3大表现

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

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企业中间层“执行力不强”的表现包括：

1、在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；

2、虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；

3、尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：

高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

进入信息化时代，市场已成为了企业的上级，管理者则应听命于用户。因此中层“执行力”提升，首先体现在“速度”上，以最快的速度满足用户的需求。即“日事日毕，日清日高”体现出“闭环优化”的原则。

提高中层的8项能力(提升的要素)经理人——不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”即具有“执行力”的经理人，并不断地强化提升“执行力”，首先就应该有意识地提高以下八项能力：

1、领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么

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做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。

2、计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

4、控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。

5、协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。

6、授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。

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提升团队执行力训练课程

提升团队执行力训练课程

下载报名表

内训调查表

【课程描述】

为什么企业的目标难以实现？为什么年初确定的经营计划无法完成？为什么下属总是不能正确领会并贯彻上级布置的工作任务？在大多数情况下，主要问题是它没有得到很好的执行。正如联想控股总裁柳传志所言：“执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。”

【课程帮助】

如果你想对本课程有更深入的了解，请参考 >>> 德信诚高效团队执行力手册

【课程对象】

主要面向企业中基层管理团队，也可以全体员工参加。

【课程大纲】

◆ 第一部分：认识团队—强大团队的基本要素

1、领导：领导不是任命出来的，是自己主动承担责任而站出来的。

2、个人：什么是团队？无原则的友爱不是团队，只有各自独立地履行职责，互相提供价值，同事之间才有合作的前提，团队的成功是创造更高的价值，让客户感动。

3、团队：执行的团队有统一的目标，统一的思想、统一的行动、统一的声音。没有内心强大的员工，就没有强大的公司。★★ 经典训练：团队建设

◆ 第二部分：团队执行力的本质--结果导向

一、什么是执行

执行是有结果的行动；企业执行力是将公司战略目标变成财务结果的企业组织能力，是我们企业的核心竞争力。

二、什么是任务，什么是结果？

三、无结果的困惑

没有结果，企业靠什么生存？执行就是有结果的行动，只有结果才能让我们生存，才能说明你的价值。

四、执行的入口：外包思维

当领导给到我们工作时，就想想如果我是一个独立的公司，如果我是个个体户，如果公司把这件事情外包给我，我应该如何来做这件事情。

五、电影分享

欣赏电影《喜剧之王》，启示：行动创造结果，结果改变命运！

六、执行四步曲

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1、结果定义；

2、责任落实；

3、监督检查；

4、及时激励

◆ 第三部分：执行的落地——行为训练

一、执行的步骤PDCA循环--8D解决问题方法

二、团队的工作协调技巧--团队游戏：七巧板

通过体验七巧板游戏，让大家感悟如何跨越团队沟通的障碍，通过强有力的执行力去充分利用有限的资源实现团队的目标。

◆ 第四部分：团队内的沟通学习能力

1、沟通的原理

2、聆听技巧

3、赞美的技巧

4、如何批评/惩处

5、如何培养下属

6、如何正确的激励队员

7、判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8、创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

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另外：领导力更需提升

其实在现实的工作中就是“领导与被领导、管理与被管理、服务与被服务的三种必然关系

一个中层经理提高完成任务“执行力”的过程，其实也就是提高自身对部门员工“领导力”的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高“执行力”，对下就要提升“领导力”。

那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的几点：

1、学会用老板眼光看企业； 2、从被领导中学习领导力；

3、在领导中寻找被领导时的不足；

4、在服务中寻找被服务时的感觉。

第二篇：强化执行力

强化执行力 以督查促落实（意见）

（抓典型树标兵）

以打攻坚战的力度破解公司严重缺乏执行力的难题，以干在实处的务实作风推动企业发展，铸造企业的强大执行力，实现新的跨越，确保2007的重大部署和目标任务的完成。本人意见：以过程是关键，细节定成败的指导思想，全员发起“干实事、重落实、树服务、保质量、降成本”的法制华通的督查行动。

此次行动的基本要求：铸造集团强大的执行力以落实企业的规章制度。现场管理、绩效考核为突破口；规范企业行为和员工行为，着力转变管理作风为目的。立足解决目前存在的“脏、乱、差、松、散、软即不作为”的实际问题。合力营造干实事、说实话的氛围。将寻求多种方法提高企业的执行力和各种规定、制度的彻底落实，加强干部队伍的思想作风建设，将重点放在过程和细节上，围绕外拓市场、内抓现场的品牌形象、产品形象、员工素质、产能产量为攻坚对象，按照一个班子、一个本子、一督到底的方法，采取听汇报、看述职、对项目、找问题、查落实、商对策等多种手段，达到标本兼治的目的。最终实现具有强大执行力的法制华通。

整个行动分计划、实施、跟踪、落实四个阶段，针对工作中存在的部门、人员不作为的主要问题，以及督查行动中发现的突出问题将实行全线跟踪督查，坚决执行“不换思想就换人”的方针，对不作为的部门坚决拆掉，对不作为的人员坚决清除予以辞退，抓好落实工作，对不履行工作职责，无正当理由不能按时按质完成任务，违规违纪的领导、员工坚决严肃处理。针对相关部门，企业的主要领导实行“行政首长”问责制。追究领导责任，采取强制提高，强制管理的有力措

1施，加大监管力度和对照督查密度。要求干部大胆管理，善于管理，全体干部员工勇于承担责任，敢于承认错误。严格遵循谁主管、谁表态、谁签字谁负责的原则，谁违规处理谁的原则。确保令行禁止，政令畅通，从根本上杜绝相互扯皮、推诿、拖拉、虚假的现象，做到分工明确、责权利统一，改变目前机构臃肿、人浮于事不作为的现象，彻底扭转质量下滑、产量不高非产能不足、投诉增多、欠货、欠款等等问题，所以建议集团将制度的完善和创新、执行力纳入日常工作。充分凸显制度的刚性即：常抓制度的落实、创新，各种流程的制定优化工程，确保法制华通万无一失，个人认为：凡集团公司三大督查体系即品质体系、行政体系、人事纪律监查体系具有绝对权威性，任何企业、部门、个人无条件接受检查及处理。

本人认为：华通开展“转作风、抓落实、确保执行力”的督查行动，要把措施是否到位，问题是否解决，工作是否推动作为根本，以督查促落实，以落实见成效。各企业、部门要切实增强大局意识、责任意识，走进矛盾，直面问题，加大力度，攻坚破难，推动重点、难点的工作落实。针对实际工作中遇到的难题，集中攻坚，重点突破，即抓进度，又抓质量。对重点难点工作，主要责任单位要切实负起责任。按照任务倒排时间（倒计时）。雷厉风行，加大力度一抓到底，相关单位积极配合，形成合力，推动落实。在工作推动中要注意突出重点，注重讲究方法，注重营造氛围，用真心、诚心、恒心来确保各项工作任务的实施。本次活动是一个长期行为，通过人事监察体系、行政督查体系、品质督查体系三合一为集团绩效综合考核依据，建议A：

①行政督查每天对总部不得少于2次/天，参、控股企业每周不得少于2次全面而彻底的对照督查。

2人事监察体系对总部不得少于2次/天，参、控股企业不得少○

于2次/周的监察。

3品质督查体系对集团所有单位不得少于1次/周的全面督查。○

注：通过以上三大体系的严肃认真的督查，人力资源部重点以督查为依据，每月进行考核评估并评出：

1最优秀的企业，需要帮助的企业各一名；优秀的总部部门，需○

要帮助的部门各一名。

2每个企业和集团总部评选出最优秀的员工各一名，○需要帮助的员工各一名。

3评出集团企业、○总部部门最优秀的企业总经理，需要帮助的总经理各一名。

建议B:

外打市场，内抓现场。抓一流管理，一流现场，树一流形象，达到一流效率，一流品质的目的。采取抓典型，树标兵的措施。彻底解决困扰产销矛盾、质量与成本矛盾的瓶颈。建议在全公司企业中，将电源公司和股份公司作为典型。树一个一流形象、一流品质、一流管理、一流员工的标兵企业。然后进行复制，带动整个参控股企业。组织专门、专业的班子、成员，制定严格的高要求的标准，采用超常规的手段，要求限时完成的办法，然后经营销部代表客户进行检查，达到客户和董事会的满意。

建议C:

针对目前欠货、质量不稳定等诸多问题，建立生产协控中心，完善生产体系，实现产、销计划、调度、发货的高效、准时。

建议D:

1营销队伍需整顿、○培训、调整。以企业发展、集团利益为准则，对不适应新形势下的市场营销工作的人员予以坚决清退解聘。

2集团要绝对保证生产独立、营销高度集中的原则。○是否考虑将营销总部迁往上海？是否在全国搞一次统一品牌形象的千店工程？是否利用华通产品资源和上海华通企业集团的区域品牌资源，注册新

商标走高端品牌战略！？

3策划一次涨价促销，实现新的销售增长点和应收款回笼的目○的。逐步实现先款后货的有利局面。

4集团总部如在2年内不迁出，○建议投入资金改造展厅。改变华通的品牌形象和产品形象。

5重塑企业形象，○推动营销工作。集团总部的管理逐步达到星级要求。总部、企业要有一流的形象和现场。

建议E:

精兵简政，清除不作为员工。将有限的资源用于无限重要的市场，重点在三个服务即：以市场营销为核心、龙头，全员为销售服务，全员为生产服务，干部为员工服务！

建议F:(关键核心问题 —— 战略方向问题)

20年的华通目前处于柳市或者说整个低压电气行业恶劣的竞争环境中，摆在华通面前的首要问题也是核心问题是：维持现状？还是真正做细、做强、做大的战略问题。选择前者有其维持现状的做法；如果是选择后者，我想华通要进行艰难而痛苦的决策 —— 重整战略。华通必须从柳市电气模式中脱离出来，进行彻底的、脱胎换骨的改变。逐步远离原始的“能用”的、定位于乡村级的中低档的产品。重新整合所有资源，对其进行梳理，走出一条属于华通自己的、有特色的经营之路。首先是战略定位。什麽是战略 ——您的客户在哪里？您给客户创造了什麽价值？因为华通最大的产品资源是变压器，所以我们的战略是电力系统、大项目、大工程、大的工矿企业即渠道、终端战略。而执行层面就是两个核心：一是组织、引导全体代理商、销售总公司及全员进攻电力系统，为大项目、大工程、大的工矿企业

配套；核心二是产品定位与开发。结合华通的产品资源，即华通的特色是什麽？卖点在哪里？华通是从变压器起家的，那我们的主业、核心、拳头产品是全系列变压器、高压开关，仪器仪表，断路、高压、成套等。华通务必在这些产品的开发、制造上把文章做足、做细、做尽。做出华通的高端、高品位的特色及有个性的卖点。目前产品可分两个层次：一是维持现有的乡村低档现状，利用好集团内部和柳市的资源；二是立即加快现有产品的改造速度和以变压器为主、以电力系统为核心的新产品开发力度。更重要的是加大资金和人力资源的投入力度。在开发还是空白的华通非常时期，先在其它高端同行企业进行贴牌（OEM如江苏中电等知名企业）。人才的瓶颈从同行中挖过来和相关知名大专院校合作来解决。这样才能形成华通一流的产品外观形象，一流的内在工艺、技术的产品形象，一流的高端品牌形象，脱离温州旧瓶装新酒——老方法新市场（找客户）的模式；创立华通新瓶装新酒——新方法新市场（抓渠道、终端）的模式。这才是真正增强华通的综合竞争实力，才能实现华通品牌的增值，形成华通有创造、奇特思路的做法，与众不同的华通产品的新卖点和华通特色。

第三篇：强化执行力

强化执行力 转危为机促发展

李 鸿

美国次贷危机爆发于2007年，已经有近两年的时间了。最强烈的信号应该是2007年2月27日美国股市大跌，实际上这是美国次贷危机的信号。

我国2008年前三季度的GDP增长率是9.9%，第四季度的GDP增长率更是下滑到6.8%。这里面有主观调控的因素，但是不能否认世界经济的变化，特别是外部需求的减少对中国的经济已经产生了影响。企业面临四大压力：汇率升值、原材料成本上升、劳动力成本上升、外需骤降。

一、当前富阳形势分析

上帝在为你关上一扇门的同时，也会为你打开一扇窗。危机提供了重新思考和资源重组的空间，危机就是机遇,历史上险中取胜、逆境中求生存的例子不胜枚举，关键是保持清醒的头脑，能够准确地分析当前的形势，找准自己的定位。

1、推动富阳发展的有利因素 为应对国际金融危机，中央及时调整宏观政策，出台了总投资4万亿的政策举措，项目审批放宽、银根信贷放松，力度之大、出手之快前所未有、超乎想象，这充分预示着我国新一轮投资热潮已经到来。从长三角区域看，国家批准的长三角一体化项目使长三角区域一体化步伐加快，如国家已规划三年内建设完成横贯富

阳的杭黄（杭州至黄山）高铁，杭州已规划在五年内建设完成二绕高速，将使富阳整个的区位优势、交通优势、资源价值效应、投资洼地效应大大显现，使富阳融入杭州大都市圈接轨上海长三角的步伐大大加快。从富阳自身来说，推进行业结构调整、产业转型升级势在必行，资源、原材料、建材价格下降形成的低成本投入的机遇，资金人才等各类要素流动加快可以大力引资引才的机遇。关键是如何践行科学发展观，找到应对国际金融危机具体方法和措施，同时强化执行力，利用一切有利条件，争取平稳发展。

2、制约富阳发展的因素

国际金融危机的蔓延使外部经济环境恶化，对出口、投资、消费、民生和稳定都有极大的影响。众多企业家、创业者、老百姓和干部的信心受挫压力巨大。富阳企业粗放型增长方式还没有根本性转变，经济结构性深层次矛盾短期难有根本性转变，而浙江省功能定位布局对富阳环境要求提升，环保整顿压力加大，产业升级需求迫在眉睫。

2009年整个宏观形势可能还要恶化，我市外部经济环境将进一步严峻，经济运行困难将进一步增加，经济下行趋势将进一步加剧，企业经营困难将进一步增多，财政收支动态平衡压力将进一步加大，富阳经济正面临着改革开放30年以来最为困难的“一道坎”。

富阳当前执行中仍然存在思想上犹豫、行动上迟缓、进度上滞后等等问题，这些问题的存在势必会影响到发展全局。解放思想、强化执行、科学发展为富阳阶段性工作打开了思维的城门，也为富阳在金融危机背景下转危为机，在危机寻找科学发展的出路提供了可能。

二、践行科学发展观，强化执行力

1、解放思想,与时俱进

为什么要解放思想？昨天不代表今天，今天不代表明天！中国改革开放30年来经历过四次解放思想大讨论：1978年真理标准的大讨论；1992年关于“计划经济”与“市场经济”的讨论；1997年关于社会主义初级阶段所有制形式的讨论；2005年-2007年关于改革本身的争论。“解放思想”每每在紧要关头为人们排解了困惑，树立了坚定的信念，有力推动了我国改革开放事业的顺利发展。化危险为机遇，更要防止路径依赖与利益束缚。化逆境为顺境必须要冲破思维定势和认识局限危机中崛起的出路就是解放思想、与时俱进，创新发展思路。当前富阳市委、市政府决定全面推进“大社保”工作体系和基层平台建设就是保障民生的创新举措。

如何解放思想？践行科学发展观，与时俱进是必经之路。解放思想是党的思想路线的本质要求，是科学发展观必须要贯彻的核心。在当前形势下，开展深入学习实践科学发展观活动显得尤为重要。胡锦涛总书记对学习实践科学发展观活动的背景讲了三句话：一是十七大做出的战略决

策，二是用中国特色社会主义理论体系武装全党的重大举措，三是“三个代表”重要思想学习教育活动和保持共产党员先进性教育活动的继续。此次活动突出了实践性，立足于用科学发展观来统一全党的思想，最终成果是使每个党员干部都能自觉地运用科学发展观去推动工作。富阳就是要因地制宜，深入学习实践科学发展观，充分调动可用资源，拉内需促消费保增长。

2、树立执行信心是强化执行力的首要条件

对党的各项方针政策，对政府的各项工作安排，对本部门的各项规章制度，对于自己所承担的各项工作任务，执行力是落实的关键。战略目标的制定必须考虑落实能力,目标要有可行性。目标的可行性是执行者树立执行信心的坚决条件。人的行为都是有目的的，都出于对某种需求的追求。根据马斯洛《人类激励理论》需要层次理论，执行是“人在某种强烈的主要内在需要的驱动下所产生的一种必然的、持久的行为”。执行力意识不是生来就有的，需要有意识地培养。

忠诚负责、诚实守信、乐观向上、应变力强、意志坚韧、业务娴熟都是金融危机背景下确保执行力得到强化的必备素质。其中，信心是首要的。目标的可行性为执行者树立信心创造了外在诱因；同时，除了政府果断采取措施，稳定金融市场外，执行者的信心是积极应对危机时不可忽略的心理素质。执行者要充分认识到信心的力量是惊人的，它可以改变恶劣的现状，产生令人惊奇的圆满的结局。当信心融合 在思想里，潜意识会变成精神力量，挑战困难，为成功奠定基础。

3、沟通、协调和反馈是强化执行力的必要环节

良好的沟通是强化执行力的前提。沟通目标，目标的可行性，与其他目标的相关性以及达成目标明确的截止期限等。有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。通过自上而下的合力使执行更顺畅。

协调是强化执行力的手段。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。良好的沟通和协调是合作必不可少的，合作能集一切可以调动的势，把资源协调在战略上，能达到事半功倍的效果！应对百年不遇的金融危机，沟通和协调更是形成合力、危难中求生存、强化执行力的大势所趋。

反馈是强化执行力的保障。监督和检查是把执行落到实处的最关键的一环。IBM总裁郭士纳曾说过:“人们不会做你希望的,人们只会做你监督和检查的。”执行力的到位与否要经过反馈来得知。民情被动反馈或者进行主动调研民意。反馈得来的数据和情况能帮助了解真正的民意需求，以趋利避害，使执行力落在实处。

4、担负社会责任,为转危为机实现再造奠定基础

责任是强化执行力的关键。执行力源于责任心，责任心决定执行力。单纯从道德上来约束，缺乏客观的奖惩制度，会使执行作无用功。责任心是激励出来的，也

是管出来的。责任心是既需要内在的追求来培养，更需要外在的约束来强化。责任是永恒的职业精神，选择了工作就等于选择了责任。要尽职尽责，培育责任文化；加强培训，有效提高个体责任落实力。完善的制度，是责任落实的有力保障；有效沟通，决定责任落实的成败；合理授权，是全面落实责任的助力器。要严格考核，进行责任追究。行政不作为、迟作为、乱作为的背后，就是责任的缺失。

要提高执行力，抓好队伍建设是根本，完善制度建设健全机制更是马虎不得。执行者的社会责任心是第一位的。一个团队素质的高低，执行者个人素质的高低，直接决定执行力的强弱。利用这样的机会磨砺自己，修炼内功，提高品质，加强内部管理和培训。

在国际金融危机背景下，要实现富阳再造，必须解放思想、齐心协力，做好准备，抢抓机遇。一方面广征民意,鼓励建言献策,提升管理水平；另一方面及时充电，巧充电，注重素质提升。总之，深化执行能力，抢抓大机遇，努力把国家、省和杭州市的重大政策举措切实落实到富春大地，把富阳业已形成的良好局面更好地转变为发展的强劲势头，努力使富阳在新一轮竞争“洗牌”中脱颖而出，在应对国际金融危机挑战中真正实现“富阳再造”。

第四篇：创新绩效管理模式,强化持久有效的执行力

创新绩效管理模式,强化持久有效的执行力

[摘要]结合多年的从业经验,作者概要指出绩效管理实践中需要注意的问题,说明唯有不断创新绩效管理模式,再加上持久有效执行力才能使绩效管理对提升企业管理水平和促进企业经营业绩起到重要作用。

[关键词]人力资源;绩效管理;创新;执行力

[作者简介]陶云峰,广州市粤港气体工业有限公司高级人力资源管理师、经济师,广东广州,510381

[中图分类号] F271 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)04-0069-0003

作为人力资源管理的重要功能模块,绩效管理在企业日常生产经营中得到了广泛应用;但由于不同企业管理者对绩效管理的认知程度不同,尤其是有些管理者对绩效管理的认识存有片面性,同时在应用过程中缺乏有效的工具、方法和技能,以及缺乏持久执行力,从而会引发许多问题甚至导致员工对绩效管理产生反感和抗拒,进而使绩效管理流于形式,失去意义。本文在简要剖析绩效管理上存在问题的基础上,指出企业应创新绩效管理模式,力促持久有效的执行,具有较强的现实意义和可操作性。

一、企业在绩效管理上存在的主要问题

企业管理工作千头万绪,而人力资源管理中的核心模块――绩效管理则是其中的关键环节之一。绩效管理做得好,有助于工作效率和劳动生产率的提升,有助于企业经营业绩的实现。绩效管理做得不到位,尤其是缺乏持久性和执行力,则会影响企业的凝聚力和向心力,导致员工逐渐丧失企业自豪感和归属感,会出现消极怠工行为。概括来讲,企业在绩效管理上存在的主要问题可归纳为如下两点:

(一)以绩效考核取代绩效管理,缺乏模式创新和改良

绩效管理属于老生常谈但又可以常谈常新的话题,所有企业的管理者,不管是世界500强还是产业经济链条上的小企业,都或多或少地知道用业绩来考核员工,用业绩来决定给员工发多少奖金。但就长期实践来看,很多企业管理者对绩效管理的认知又并不到位,即使是看过一些书,接受过一些培训,但一落到企业实际执行中,绩效管理就被简化成了绩效考核,缺乏与企业实际相结合后应有的创新和改良,绩效考核的结果被单纯用作奖优罚劣的上方宝剑,却忽视了绩效管理远比绩效考核有更多更重要的目的。绩效管理的根本目的是要促进工作效果的实现和效率的提升,引导员工改进工作绩效;绩效管理的根本目的在于改进,在于管理员工是否按照相关要求实现个人目标。绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效考核的结果必然有好有坏,但绩效管理并不将考核结果好坏当作目的,绩效管理的目的是要分析和找出原因,制订行动方案以改善绩效。绩效考核的结果往往直接作用于员工的收入和升迁,而绩效管理则除了将考核结果用于指导收入分配,还要将结果用于员工能力发展、岗位晋升、岗位调整等。

(二)重形式爱面子,缺乏持久有效的执行力

很多企业除了将绩效管理与绩效考核画等号,注重形式主义而缺乏模式及方法创新外,还缺乏持久有效的执行力。究其原因:一是认知有偏差;二是缺乏有效的管理模型;三是缺乏有执行力的团队。绩效管理不应成为用来充门面的“聋子的耳朵”,做做样子只能是劳民伤财徒糜弹药。现实中有的企业看到别人在搞绩效管理,也不甘落后地抓着人力资源部门搞了一大堆文件出来,然后却因存在激励与考核脱节、缺乏合理依据及标准、考核周期不合理、只有考核没有反馈、只重物质激励不重个人发展等制度本身的某些缺陷,以及虽然制度完善、体系完整但缺乏持久有效的执行力等原因而难免落入被束之高阁的结局。其实,不论绩效管理制度本身有无缺陷,绩效管理模式有无创新,只要企业高层重视和给予强有力的关注,再加上管理团队坚决推行并注意不断修正不完善的部分,最终绩效管理的良好效果必然会显现出来。

二、创新绩效管理模式,注重提升执行力

(一)绩效管理的新观点

在企业绩效管理的长期实践中,可以把大多数管理者对绩效管理的传统观点归纳为三点:一是把绩效管理当作事件管理;二是认为绩效管理是可有可无的零星工作;三是对于绩效管理的绩效反馈环节能避就避极其不愿触及,且认为这是令人难堪的不舒服的过程。这些传统观点的局限性也就进一步导致了各级管理者都不愿意花时间在绩效管理上,最终使绩效管理流于形式而无法发挥应有作用。

要革除这些弊端,擦亮“绩效管理”这块金字招牌,就需要创新并推行有效的绩效管理模式。即:将绩效管理视作一个持续的流程、一种有效的管理方式,各级企业管理人员将绩效管理当作自己工作中的主要部分之一;对于绩效反馈也当作帮助他人提高和改进的途径,以及当作建立相互关系的活动。企业管理层和员工都能看到专业的绩效管理的各种益处。

(二)绩效管理的新定义

绩效管理应被定义为一个由不同的阶段、清晰的职责范围和一系列事件组成的正式流程,各级管理者和其直接下属间要进行非正式的、常规性的沟通,而这些沟通会涉及到对员工绩效的反馈和管理者期望的交流与重申。

(三)绩效管理的新意义

1.从企业层面看,通过持续实施绩效管理,员工会了解并认同企业的战略方向,使员工的意愿和行为与企业所需要达成的业绩目标挂钩;同时企业会通过推行绩效管理要求员工践行企业价值观和基本原则,从而建立起高绩效的企业文化,使员工愿意在业务流程的持续改进、自身技能的提高以及为企业作出更多贡献方面,承担更多更大的责任。

2.从管理者层面看,绩效管理将大大减少企业管理者的微观管理和控制工作,能够拿出更多的时间用来引导、指导和发展员工,并通过提升员工的绩效来提升管理者的业绩。

3.从员工层面看,绩效管理使自己的贡献与企业的绩效目标直接联系在一起,并且员工通过参与目标的定义与设定,极大地提高自己对个人目标的认同感和责任感,同时也澄清了管理者对员工的有关职责、责任、能力和行为方面的绩效期望值,大大提高了员工自我责任意识和自我管理的主动性。

(四)绩效管理的新组成

结合企业的长期目标和短期目标,以及关注员工与企业共同发展,绩效管理可被划分为目标、岗位职责、领导力素质能力、个人发展四个组成部分。

1.目标包含两块:一块是公司决定的公司财务指标,该指标除了包括本企业的指标外,还可以包括本企业所属集团的指标;另一块是由管理者和员工协商确定的个人目标,包括财务指标和非财务指标。这一短期性目标主要是关注员工在这一年内要达成的任务,故而需要每年调整。该指标对于企业的战略执行力非常关键,属于绩效管理的关键环节,应予以高度重视。该指标的考评结果将被直接用作员工绩效奖金的发放依据。

2.岗位职责确定了该工作岗位需要履行的工作内容,它是岗位说明书中的关键组成部分,是每个员工的工作指南。相比个人目标中确定的特定内容来说,岗位职责的范围则广得多,而且具有长期性,不会经常变更。之所以将岗位职责纳入到绩效管理的组成中,是因为对于岗位职责的评估可以有效防止员工只关注目标的达成,而忽视和牺牲日常职责的情况发生。该指标的评估结果就成了员工岗位薪酬标准调整的主要依据。

3.领导力素质能力定义了企业所期望的、其领导层应展现的行为方式,直接关系到企业领导力文化的塑造和持久性、延续性。落实该指标就是要求各级管理者在日常行为和决策中,遵守企业价值观和基本原则,从而使企业精神得到弘扬。而对于素质能力的评估,可以确保各项目标和职责是在符合企业行为标准的情况下完成的,同时将其纳入绩效管理流程后,素质能力的评估就成了确定人才和高绩效员工的关键工具。企业在提拔晋升员工时除了考虑其历史业绩状况和岗位履职能力之外,还要看素质能力。员工也可从对自己的素质能力评估中直面真实的自我,便于针对性地主动弥补不足以达到企业的标准和要求,为个人发展奠定基础。

4.个人发展是对员工自身成长关注的指标。从诸多失败的绩效管理实践来看,这个指标的缺失或名存实亡其实就是导致企业绩效管理无法持久有效的深层次原因之一。在有效的绩效管理模式中,员工个人发展需求的确定是基于员工在目标、岗位职责和领导力素质能力方面的评估。注重员工个人发展,切实推行该指标将会达成两方面的目的:一是确保员工具备在现有岗位完成工作职责所需要的技能和素质能力,进而提高员工现有岗位的绩效;二是为实现员工个人职业发展规划做准备,且优先引导高绩效员工在企业内发展。这也与企业倡导“以人为本”的理念吻合,进而推动企业成为员工心目中的“最佳雇主”。试想一下:谁不愿意为“最佳雇主”服务呢?

(五)绩效管理的新做法

1.设定绩效考评标准。一般地,考评标准分为1、2、3、4、5五个档次,覆盖了差、一般、良好、好、卓越的总体表现分布,具体每个标准档次的描述应根据企业的情况而定,不能一概而论。通常,在不少于10人的团队中,考评结果应符合正态分布,也就是10%分布在1、2档次,70%分布在3档次,20%分布在4、5档次。

2.制定绩效计划。必须运用SAMRT原则设定绩效目标,这有助于提高设定高质量的目标,而且目标必须在早期表达清楚。因为目标描述得越清楚,在绩效管理后期对目标考评时越不容易出现争执。具体来说,S是指对目标的描述应该是明确、具体的,有重点而不含混的;M是指目标必须可以用数字来衡量(数量目标),或者由绩效具体标准来衡量(质量目标);A 是指目标必须具有一定挑战性,但是现实的。遥不可及的目标或过于保守的目标均不能帮助高绩效文化的建立,反而挫伤员工的积极性;R是指目标必须要以结果为导向,结果是协调统一的。一个部门中每个成员的目标都旨在促进部门目标的实现与完成;T是指目标必须有时效性,在确定的时间内完成目标是衡量绩效的关键指标之一。

3.开展绩效考评。确定了绩效计划之后并非就是万事大吉了,为了保证年终考评的效果和降低难度,最佳的实践做法是在年中开展一次绩效会谈。会谈目的之一是检查绩效进度,提供较早的介入机会,避免绩效目标落空;另一个目的是根据业务要求的改变来确定目标是否需要调整。当然,目标不能因为员工绩效的不足而调整。任何有关目标的调整都必须得到上级管理者的批准。年终时,先由员工根据绩效计划进行自我评估并提供相关说明资料,然后由员工的直接主管结合绩效计划和员工的自评给出评价,并与员工讨论达成一致意见。另外,在考评中要注意避免晕轮效应、以偏概全、经验主义、过严或过宽倾向等问题出现。

4.做好绩效反馈。有效的反馈对绩效管理工作的成败至关重要,反馈提供的信息既有正面的信息也有负面的信息,而对于负面信息的反馈,大多数人的反应是消极的,故要想方设法减少或消除负面影响。

(1)作为反馈的提供者来讲,绩效反馈时应注意:

1)选择合适的时间和地点来确保私密性;

2)提供反馈的目的是积极的;

3)控制你的情绪,保持冷静;

4)对于对方的业绩和能力,提出实际的证据;

5)解释员工的业绩和能力造成的影响;

6)倾听员工对你的反馈的回应;

7)澄清你对员工的业绩和能力的期望;

8)鼓励员工去学习和提高;

9)帮助制定行动计划来提高业绩和能力。

(2)对于反馈的接收者来讲,绩效反馈时应注意:

1)努力倾听对方所讲的内容;

2)正确地理解反馈,不要过度反应;

3)控制你的情绪;

4)换位思考和避免争论;

5)尽量了解反馈的价值;

6)对于他人对你的业绩和能力的评价,保持开放的心态;

7)对你的业绩和能力目标承担责任;

8)承担责任,确定妨碍你完成目标的问题,并找到新的解决方案;

9)将每一次反馈会谈作为一次学习的机会。

在完成绩效反馈后,管理者和员工还要结合面谈的情况给出一个面谈评估报告,以找出绩效面谈需要改善的地方。还有,实践中在绩效面谈时可以开始下一个绩效计划的讨论和制定。

三、结语

创新企业绩效管理模式,在设定考评标准、制定绩效计划、实施绩效考评、做好绩效反馈等各个环节中要注意做好每一个细节,同时辅之以持久有效的执行力,绩效管理自然就能收到“事半功倍”的效果,并最终发展成为企业管理不可或缺的重要组成部分。

第五篇：如何强化执行力

如何强化执行力

---谈谈五好对执行力的影响

执行力是贯彻战略意图和完成预定目标的操作能力，简单说就是按质按量按时完成工作任务。那么如何强化执行力呢，笔者认为要做好五个方面，即环境好、能力好、态度好、责任好和制度好。

第一：环境要好

环境好包括看得见和看不见两部分。看得见的是员工生产工作环境，空气是否新鲜，环境是否整洁美观，甚至停车是否方便和食堂饭菜是否符合胃口等都属于看得见环境的范畴；看不见的环境包括企业工作氛围，员工工作士气和积极性（是否争着干或抢着干），上下级之间和同事之间关系是否融洽等。

环境好坏是影响执行力的外因，环境好坏可以影响执行团队的心情、工作态度和工作积极性，环境好坏可以影响员工的身心健康，执行力强的团队，员工势必身体心理健康，不带病工作，不带情绪工作，工作质量和工作目标才会如期甚至超额完成。

要做到环境好，主要从两方面着手，一是看得见的部分，要做到工作环境清洁整齐，空气清新，可以对工作环境适当美化和绿化，确保工作环境安静没噪音等等，相信员工在这么好的工作环境下，不好好工作，不提高工作执行力，至少心里都说不过去。二是看不见的部分，要有良好的工作氛围，团队领导和员工都有责任把工作氛围搞好，领导关心员工，员工之间互帮互助，团队协作无间，员工努力工作，围绕团队任务和目标，想方设法完成，使个人和团队绩效达到最大化。在这么好的环境下，相信企业的执行力会很强。

当然环境不好的情况也是存在的，有的私企，比如鞋厂，我个人曾到私企生产环境参观，空气中弥漫刺鼻的味道，轰隆隆的机器声震耳欲聋，很难想象员工在这样的工作环境能把产品质量做好。有的企业，领导与员工，同事之间矛盾重重，尔虞我诈，关系闹得很僵。在电信企业内部，也存在领导与员工吵架，同事之间互相责怪等现象。在这样不好的工作环境下，势必影响团队执行力，团队的任务和目标也很难保质按量完成。

第二：能力要好

能力好就是能力强的意思，员工的本领、员工的综合素质和员工的工作技能等都是能力好的表现范畴。一个执行力强的团队势必是员工能力强的团队，员工没本领，素质低下，工作技能弱，执行力是不可能强的，有时甚至对企业的整体执行力起到帮倒忙和拉后腿的作用，成为企业前进路上的绊脚石。

能力好坏是影响执行力的内因。如何强化执行力的前提是员工能力要好，如果员工能力低下，谈如何强化执行力如无水之源，如水中月镜中花，如空中楼阁，都是虚幻的，不现实的。因此要提高执行力，重中之重是要提高员工的能力，即提高员工的本领和素质。员工要树立本领荒的意识，要时刻进行学习、学习、再学习。只有员工能力好了，强了，再谈如何强化执行力，那才是靠谱的事情。

从几个层面来谈能力好，一是从制度层面，要建立学习机制，把企业变成学校，企业各个部门、班组、团队都要建立学习机制，比如要求团队每月要有培训课程，每季度要进行练功考试，比如建立学习积分制（类似大学的学分制），员工要参与学习、做好作业、通过练功考试并取得好成绩等才能拿到学分。每年要制定学习计划，安排学习课程，细化到每周每月要学习哪些课程，类似学校的课程表，在学期初，学校都会制定好课程表。二是从激励层面，要建立激励机制，在量化二次分配时，要对那些努力提高能力的员工进行适当的激励，否则学习就没动力，员工会认为，学习那么累，又没什么好处，心里就会存在学习抵触情绪，这样会影响到学习积极性和学习效果。三是从应用层面，要学以致用，通过练功比赛，学习好的，拿到比赛第一名的进行重金奖励，参加省、集团甚至全国比赛拿到名次的，给以人才专家激励等。这样通过比赛和练功来促进学习，促进员工能力提高。四是从传帮带层面，鼓励那些比赛第一名的能手、专家、人才，要带好一批人（团队），一个人强不算强，只有整个团队强了，那才叫强。

可以想象，在员工能力低下的情况下，团队执行力会是怎样，员工能力低下，势必影响工作质量，势必影响任务和目标完成。工作会经常出问题，客户会经常投诉，目标没完成，企业收入下降，企业成本上升，企业效益不高，在严重情况下，甚至影响企业生存甚至经营不善而破产。所以强化提高执行力要升华到企业战略、企业使命、企业存亡的高度来考虑。

第三：态度要好

态度好指的是员工在思想认识层面上来强化执行力，有的员工觉悟高，思想素质好，领导下发的任务不找任何借口，即好又快完成，这样的员工，不管哪个领导都会喜欢。态度是人对某事的观点和看法；态度是人对物体、人物和事件的评价性描述，态度包括认知、情感和行为三个组成成分。认知即评估某件事情是否是对的或是值得去完成的，情感即是怀着什么样的心情去做某件事，而行为即是采取什么样的方式去完成某项工作。只有态度端正，执行者在具体工作中必然能够对某项决策产生正面的、积极的看法，必然能怀着愉悦的、享受工作的心情去保质保量地完成工作任务。

大家都知道，态度决定一切，可见态度的重要性，不管做什么事情，首先态度要好。态度是所有行动的第一步，如果员工不想去做，领导强制要求员工去做，这样的执行力会好吗，结果会让人满意吗。

那么如何通过树立积极正确的工作态度去提高执行力，笔者认为，关键是要在工作中实践好“严、勇、实、快、新”五个字要求。“严”是要积极进取，把精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真，尽心尽力，不折不扣地履行职责；“勇”是敢于拼搏，勇于面对挫折，面对困难，敢于亮剑，敢于天下先，面对问题，勇于自我批评，积极改正错误；“实”是脚踏实地，树立实干作风，要有钉钉子精神，从小事做起，从点滴做起，一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜；“快”是提高办事效率，只争朝夕，每项工作都要立足早字，落实快字，做到争分夺秒，赶前不赶后，不等不靠，求人不如求己；“新”是开拓创新，改进工作方法，突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作。

员工态度不好，消极怠慢，本位主义，片面不顾全局等态度将严重影响企业发展，强化执行力，要先从培养员工积极端正的工作态度出发。

第四：责任要好

责任有丰富的内涵，责任无处不在，存在于生命的每一个岗位。父母养育儿女，老师教书育人，医生救死扶伤，军人保家卫国。人在社会中生存，就必然要对自己、对家庭、对企业、对社会承担并履行一定的责任。责任有不同范畴，如家庭责任、职业责任、社会责任、领导责任等。责任是分内应做的事，也就是承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。责任的两种基本含义，一是指份内应该做好的事，如履行职责、尽到责任、完成任务等。二是指如果没做好自己工作，而应当承担不利后果或强制性义务，如担负责任、承担后果等。

责任心首先是对自己负责，其次是对自己所在的集体负责，最后是对事业或使命负责。责任心是我们做好工作、成就事业的前提，是战胜工作中诸多困难的强大精神力量。对工作高度负责、对企业高度负责，才会竭心尽力、兢兢业业、精益求精地做工作。责任心是一种情怀，一种担当，一种境界和觉悟。责任心是企业的防火墙，没这道墙，什么病毒都可能侵入，再强的企业也会垮掉。

责任重于泰山，恪守责任是基本的职业操守。一是增强工作责任心必须严格队伍管理。要进行责任心教育，树立“身边无小事，事事都认真；心中有责任，事事要尽责”观念。营造“负责任光荣、不负责任可耻”的浓厚氛围。二是增强责任心必须注重细节管理。每一个环节都有尽善尽美完成，每一个员工都要竭尽全力工作。三是增强工作责任心必须严格责任追究。落实责任，一在履责，二在问责。问责要贯穿到履责的全过程，事前问责是提醒，事中问责是督促，事后问责是诫勉。

做事不负责，不考虑后果。没责任心，执行力根本无从谈起，执行力是责任心得以体现和最终落脚点。

第五：制度要好

制度没漏洞，制度可执行，员工自觉遵守和愿意执行，就是好制度。制度制定得再好，如果员工不可执行，不愿执行，那制度就是一纸空文。从员工角度出发来制定制度，制度才接地气，可操作可执行的制度。

好制度胜过好主管，这道理谁都懂。好制度，员工乐于遵守执行，好制度可以使员工形成良好的工作习惯，这样工作就不会出差错，流程的每个环节都会执行好，最终客户才会满意，目标和任务才可以按时按质按量完成。

制度制定之前，要做好调研，最好有基层人员参与制定，他们更明白需要什么样的制度，从员工利益出发，从员工需求出发，从现实出发，这样制定的制度才接地气，执行起来才会顺畅，员工才会愿意去执行。而且，员工知道工作中存在的问题，制度的漏洞，因为他们是制度具体的执行者，清楚什么样的制度才是合理的可行的。如果没制度或制度不好，不可执行，则员工会无规可循，无所适从，做事情容易出错，质量没保证，员工任务无法完成，完成的也是弄虚作假。

综上所述，影响执行力的五个方面是相辅相成互相影响的，环境不好会对员工的态度和责任产生影响，制度不好会影响员工的能力，从而影响任务的完成，只有把五个方面都做好了，企业的执行力才会强大，制定的战略和下发的任务才能按时保质保量的完成。