同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见

第一篇：同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见

同志们：

按照大会安排，受时总委托，我就公司今年以来同业对标工作进展情况及下阶段工作安排谈几点意见。

一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析

今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。

1．积极开展前期工作,初步建立对标体系

一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司年度对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野。，确保实现公司年终同业对标综合排名整体提升2到3个位次的年度工作目标。

1．强化组织领导，公司领导班子对同业对标指标实行分管包干

时家林总经理负责人力资源部管理指标，陈晓伦副总经理负责计划发展部管理指标，刘克俭副总经理负责市场营销部、财务与资产管理部管理指标，杨玉林副总经理负责安全监督部、生产技术部、调度中心管理指标，文博副总经理负责工程建设部管理指标。

2．强化责任落实，公司本部管理指标实行部门承包

一是安全监督部要确保安全管理指标在排序中不低于20位。人身死亡事故、人身重伤事故、恶性误操作事故、重特大电网设备事故等指标，必须强化管理、严格控制；其余电网及设备事故次数等指标务必要有明显改进。

二是市场营销部、生产技术部要确保营销服务指标排序不低于11位。市场营销部要确保当年电费回收率指标保持原有水平（100%），市场占有率增长量、应收用户电费余额占当年应收用户电费比例指标要有大的提升；生产技术部要确保城市电压合格率、城市供电可靠率（rs3）进一步提高，其余指标应进一步改进。

三是财务部要确保资产经营管理指标排序不低于11位，要求单位电量供电成本及电网投资增长率指标要有大的提升，其余指标应在持续改进基础上力争有所提高。

四是调度中心、生产技术部要确保电网运行指标排序不低于16位。调度中心要保证电网调度管理总体排序保持原有水平或有所提升；生产技术部要确保输变电可靠性指标进一步提升。

五是人力资源部要确保人力资源指标排序不低于14位，全员劳动生产率、全员培训率、高技能人才比例和人才密度4项指标均应大幅提升。

六是工程建设部要确保电网建设指标排序不低于9位，竣工资料平均逾期归档时间指标要进一步提升，其余14项指标均要保持排序a段。

公司本部其他各部门都要按照各自分工，以高效务实的工作态度及时将对标要求转化为逐条落实措施的具体行动，切实保证对标工作组织实施、检查落实、评估改进等各个环节的工作任务落到实处。

3．加强层级管理，确保同业对标工作扎实推进

一是实行严格的责任制，按照“谁主管业务、谁负责指标”的原则，逐层逐级抓落实。省公司与机关相关部室、基层单位签订“同业对标责任书”，基层单位与二级机构、班站层层签订“同业对标责任书”，确保责任落实到位、措施落实到位、压力传递到位。每个部门、每个单位、每个班组和每位员工，都要明确自己的责任，明确自身努力方向，提高同业对标工作的渗透力、影响力和执行力，确保同业对标工作的实效性。

二是对同业对标指标进行逐项分解，做到部门工作有指标，人人身上有任务。生技部对各相关部室负责的指标要进行细化安排，各部室领导要按照分工具体负责并落实到专人，同时按专业类别分解落实到基层单位；各基层单位要结合实际，按照省公司部署，对二级机构、班站逐层逐项分解指标，创造性地开展工作。工作中，各部室、各单位要不断完善本部门、本单位指标体系，按照标准化、规范化和闭环管理原则，及时分析、发现、解决各环节存在的问题，注重不断提高小指标，全力推进大指标，为公司整体指标优化做出贡献。

三是加大对基层单位的指导、检查和督促，确保专业管理目标实现。各专业部门，要对指标认真分析，按专业下达指导意见和具体措施，建立常态的专业对标管理机制。省公司要组织同业对标工作检查，按月召开同业对标领导小组会议，协调同业对标工作。同业对标办公室应针对各部室、单位对标工作开展情况，在《同业对标简报》中及时予以通报，彼此交流经验，促进共同提高。对于同业对标工作开展不力或报送数据不及时、不准确的部门和单位，要下发“重点任务通知书”，督促整改。

四是建立有效运转的协调联动机制，强化部门之间的沟通、协调与配合，加强基层单位对标工作的执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。坚持管理与指标兼备的原则，通过管理对标与指标对标并进，不断提升公司综合实力。

4．采取有效措施，确保各专业管理水平进一步提升

一是加大安全管理力度，确保不发生人身死亡事故、人身重伤事故、恶性误操作事故，杜绝重特大电网、设备、交通、火灾事故，电网及设备事故次数要有明显降低。严抓安全生产纪律，严抓工作责任制的落实，继续深入开展反事故斗争，落实反事故斗争措施；狠抓基础管理，切实做好新《安规》学习与执行的各项工作，进一步强化反违章工作，创建无违章工作现场；加强检修施工现场的控制，试行现场安全监理制，杜绝程序性违章；做好事故预案、重大事件应急预案的制定和完善工作。

二是加大营销服务工作力度，大力提升营销服务指标。通过规范小水火电管理，稳定省内高耗能市场负荷，推行电力营销台区精细化管理, 提高优质服务水平，提高市场占有率指标；实现当年电费按月结零，应收电费余额控制在月考核标准之内，保证应收用户电费余额占当年应收用户电费比例指标有效提升；生产技术管理要继续深化无功电压专项治理，组织发电厂、变电站母线无功不平衡电量的普查，找出问题存在的主要原因并安排整改，开展主网无功优化工作，尽快出台《甘肃电网功率因数考核办法》，督促各单位提高电容器投入率，提高供电电压水平；落实十八项反措，降低输变电设备事故率，加大配网管理及配电设备检修管理，提高城市供电可靠率指标。

第二篇：同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见

同志们：

按照大会安排，受时总委托，我就公司今年以来同业对标工作进展情况及下阶段工作安排谈几点意见。

一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析

今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下

一步工作的深入开展奠定了基础。

1．积极开展前期工作,初步建立对标体系

一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。

2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距

国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的D段最后，在西北5个省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在C段）之后，排第3位。

上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中，“电网建设”综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营”综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”，其中“人力资源”综合排序在26个网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销服务”综合排序在27个网省公司中列第25位（倒数第3位）；“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中，“安全管理”综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行”综合排序第18位，完成情况均不理想。

分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升，“电网运行”指标需要进一步加强；“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高；“安全管理”指标必须进一步提升和改进。

公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距，主要表现为：一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核办法仍未出台，对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。

二、明确责任,确保同业对标各项工作任务落到实处

当前，公司上下要紧紧围绕“一强三优”发展目标和全年工作部署，认真贯彻落实年中工作会议精神，以“三抓一创”为统领，以求真务实的工作作风、严谨细致的工作态度全面深入推进创一流同业对标工作，确保实现公司年终同业对标综合排名整体提升2到3个位次的工作目标。

1．强化组织领导，公司领导班子对同业对标指标实行分管包干

时家林总经理负责人力资源部管理指标，陈晓伦副总经理负责计划发展部管理指标，刘克俭副总经理负责市场营销部、财务与资产管理部管理指标，杨玉林副总经理负责安全监督部、生产技术部、调度中心管理指标，文博副总经理负责工程建设部管理指标。

2．强化责任落实，公司本部管理指标实行部门承包

一是安全监督部要确保安全管理指标在排序中不低于20位

。人身死亡事故、人身重伤事故、恶性误操作事故、重特大电网设备事故等指标，必须强化管理、严格控制；其余电网及设备事故次数等指标务必要有明显改进。

二是市场营销部、生产技术部要确保营销服务指标排序不低于11位。市场营销部要确保当年电费回收率指标保持原有水平（100），市场占有率增长量、应收用户电费余额占当年应收用户电费比例指标要

有大的提升；生产技术部要确保城市电压合格率、城市供电可靠率（RS3）进一步提高，其余指标应进一步改进。

三是财务部要确保资产经营管理指标排序不低于11位，要求单位电量供电成本及电网投资增长率指标要有大的提升，其余指标应在持续改进基础上力争有所提高。

四是调度中心、生产技术部要确保电网运行指标排序不低于16位。调度中心要保证电网调度管理总体排序保持原有水平或有所提升；生产技术部要确保输变电可靠性指标进一步提升。

五是人力资源部要确保人力资源指标排序不低于14位，全员劳动生产率、全员培训率、高技能人才比例和人才密度4项指标均应大幅提升。

六是工程建设部要确保电网建设指标排序不低于9位，竣工资料平均逾期归档时间指标要进一步提升，其余14项指标均要保持排序A段。

公司本部其他各部门都要按照各自分工，以高效务实的工作态度及时将对标要求转化为逐条落实措施的具体行动，切实保证对标工作组织实施、检查落实、评估改进等各个环节的工作任务落到实处。

3．加强层级管理，确保同业对标工作扎实推进

一是实行严格的责任制，按照“谁主管业务、谁负责指标”的原则，逐层逐级抓落实。省公司与机关相关部室、基层单位签订“同业对标责任书”，基层单位与二级机构、班站层层签订“同业对标责任书”，确保责任落实到位、措施落实到位、压力传递到位。每个部门、每个单位、每个班组和每位员工，都要明确自己的责任，明确自身努力方向，提高同业对标工作的渗透力、影响力和执行力，确保同业对标工作的实效性。

二是对同业对标指标进行逐项分解，做到部门工作有指标，人人身上有任务。生技部对各相关部室负责的指标要进行细化安排，各部室领导要按照分工具体负责并落实到专人，同时按专业类别分解落实到基层单位；各基层单位要结合实际，按照省公司部署，对二级机构、班站逐层逐项分解指标，创造性地开展工作。工作中，各部室、各单位要不断完善本部门、本单位指标体系，按照标准化、规范化和闭环管理原则，及时分析、发现、解决各环节存在的问题，注重不断提高小指标，全力推进大指标，为公司整体指标优化做出贡献。

三是加大对基层单位的指导、检查和督促，确保专业管理目标实现。各专业部门，要对指标认真分析，按专业下达指导意见和具体措施，建立常态的专业对标管理机制。省公司要组织同业对标工作检查，按月召开同业对标领导小组会议，协调同业对标工作。同业对标办公室应针对各部室、单位对标工作开展情况，在《同业对标简报》中及时予以通报，彼此交流经验，促进共同提高。对于同业对标工作开展不力或报送数据不及时、不准确的部门和单位，要下发“重点任务通知书”，督促整改。

四是建立有效运转的协调联动机制，强化部门之间的沟通、协调与配合，加强基层单位对标工作的执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。坚持管理与指标兼备的原则，通过管理对标与指标对标并进，不断提升公司综合实力。

4．采取有效措施，确保各专业管理水平进一步提升

一是加大安全管理力度，确保不发生人身死亡事故、人身重伤事故、恶性误操作事故，杜绝重特大电网、设备、交通、火灾事故，电网及设备事故次数要有明显降低。严抓安全生产纪律，严抓工作责任制的落实，继续深入开展反事故斗争，落实反事故斗争措施；狠抓基础管理，切实做好新《安规》学习与执行的各项工作，进一步强化反违章工作，创建无违章工作现场；加强检修施工现场的控制，试行现场安全监理制，杜绝程序性违章；做好事故预案、重大事件应急预案的制定和完善工作。

二是加大营销服务工作力度，大力提升营销服务指标。通过规范小水火电管理，稳定省内高耗能市场负荷，推行电力营销台区精细化管理,提高优质服务水平，提高市场占有率指标；实现当年电费按月结零，应收电费余额控制在月考核标准之内，保证应收用户电费余额占当年应收用户电费比例指标有效提升；生产技术管理要继续深化无功电压专项治理，组织发电厂、变电站母线无功不平衡电量的普查，找出问题存在的主要原因并安排整改，开展主网无功优化工作，尽快出台《甘肃电网功率因数考核办法》，督促各单位提高电容器投入率，提高供电电压水平；落实十八项反措，降低输变电设备事故率，加大配网管理及配电设备检修管理，提高城市供电可靠率指标。

三是进一步深化资产经营管理，保证资产经营管理指标稳中有升。稳步提升盈利能力，提高主营业务利润率、净资产收益率、总资产报酬率等指标；严格控制贷款规模，优选项目，优化投资结构，降低工程造价，通过提高税后利润，提高折旧率等途径提高公司自有资本积累能力；严格电价执行，推进售电量和售电收入的稳定增长；在体制改革和机制创新中把握机遇，优化资产及经营业务结构，改善公司经营状况；不断强化内部管理，挖掘内部潜力，提升企业效益。

四是加强电网运营管理，提升指标水平。在电网调度管理中加强电网负荷预测的分析和总结，提高日负荷预测准确率，加强发电厂调度管理，坚持电网设备“计划检修,应修必修，修必修好”的原则，保证电网设备始终在良好状态下健康运行；优化电网的潮流分布，加强电网、发电厂功率因数和无功电压调整，加强对地区电网无功补偿设备及调压设备的运行分析与考核，提高中枢点电压合格率；加强继电保护专业管理，提高继电保护正确动作率；加强检修计划平衡，建立科学有效的检修策略，加强技术管理和技术监督，缩短检修停电时间，提高设备健康水平，努力降低故障率和跳闸率，为可靠性指标的提高创造条件。

五是人力资源管理要积极部署技能人才的培养，推进职业技能鉴定工作。四季度要重点进行专业技能鉴定，提高高技能人才比例指标，积极筹划学历教育工作，提高人才密度指标；进一步加强岗位培训工作，在全员培训上达到生产岗位4学时/人·月，管理岗位5学时/人·月的要求，提升全员培训率指标；规范统计口径，核实主业人数，准确计算并提升全员劳动生产率指标。

六是电网建设工作要根据公司电网建设同业对标各指标现状，分析原因，找出差距，加强改进。要重点把握安全、质量、效益关键因素，建立配套考核机制，实行动态管理；重点加强对330kV炳和银工程、永登3#变扩建、临洮330kV送变电工程、750配套330kV线路送出等工程的工程结算、竣工决算，及时安排竣工资料归档；加强与地方政府的协调，降低征地、赔偿的难度，缩短工程施工工期；切实重视环保工作，严格前期评估和验收，确保环保指标顺利完成。

三、全面推行绩效管理，加大同业对标工作绩效评估与考核

通过建立工作绩效评估机制，不断改进、提高企业管理水平，是我们开展创一流同业对标工作的关键所在。公司制定创一流同业对标考核办法，就是要通过建立“指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的监督考核机制，努力实现对创一流同业对标工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价企业，用业绩考核工作。

一是公司拟设立同业对标奖励基金，坚持突出“安全、质量、效益”的原则，对公司本部相关部室和基层单位管理的指标分别设置不同权重进行评价考核。通过实行“月统计、季考核、年兑现”，对机关部室和基层单位指标完成情况进行综合考评。

二是在监督对标指标真实性、准确性和时效性的基础上，进一步加强对同业对标工作的过程控制与考核。要重点考核各部门及基层单位同业对标工作组织领导、评价体系和管理控制体系的运作情况，企业最佳实践库建设情况，同业对标阶段性、典型性、差异性和综合性分析情况等内容。

三是加强同业对标结果考核。要按照国家电网公司系统、省公司内部同业对标综合管理、专业管理和单项指标几个层次对排序情况进行考核。公司将按照下达的指标计划和目标，对在国网系统排序提升的部门和单位进行奖励，对排序下降或严重影响公司对标结果的部门和单位予以处罚；对单项指标达到A段的部门和单位进行奖励或表彰，对单项指标落入国家电网公司同业对标排序后10位的单位和部室进行处罚。省公司要进一步修订完善创一流同业对标考评体系，定期组织对部室、基层单位同业对标工作开展情况的考评、打分并及时通报相关情况，促进提升各专业管理的业绩水平。

四是坚持全方位、多层次全面考核。不仅要考核国家电网公司确定的同业对标指标，而且要考核省公司扩展指标；不仅对基层单位开展同业对标工作情况进行考核，而且将省公司本部相关部室纳入考核，通过坚持考核的严肃性、统一性，确保公司创一流同业对标进程按计划向前推进。

五是要把同业对标工作开展情况与年终评优和领导班子考评挂钩，按照业绩的优劣进行奖励和处罚。对综合评价低的单位和部门，将取消公司先进的评选资格。

六是各部室要从专业管理的层面，全面、细致地提出对基层单位对标工作的考核意见；各基层单位要相应建立和完善严格的对标考核机制，进一步加大对二级单位和班站对标工作的督导，加强日常管理控制，确保本单位考核指标如期顺利完成。

同志们，当前省公司正处在重要的发展机遇期，全面开展创一流同业对标工作，是公司各项工作的主线，也是公司今后的重点工作。希望大家认清形势，理清思路，落实责任，扎实推进，确保同业对标取得实效，为建设“一强三优”现代公司做出新的更大的贡献。

第三篇：同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见

同志们：

按照大会安排，受时总委托，我就公司今年以来同业对标工作进展情况及下阶段工作安排谈几点意见。

一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析

今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。

1．积极开展前期工作,初步建立对标体系

一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。

2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距

国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的D段最后，在西北5个省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在C段）之后，排第3位。

上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中，“电网建设”综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营”综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”，其中“人力资源”综合排序在26个网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销服务”综合排序在27个网省公司中列第25位（倒数第3位）；“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中，“安全管理”综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行”综合排序第18位，完成情况均不理想。

分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升，“电网运行”指标需要进一步加强；“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高；“安全管理”指标必须进一步提升和改进。

公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距，主要表现为：一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核办法仍未出台，对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。

二、明确责任,确保同业对标各项工作任务落到实处

当前，公司上下要紧紧围绕“一强三优”发展目标和全年工作部署，认真贯彻落实年中工作会议精神，以“三抓一创”为统领，以求真务实的工作作风、严谨细致的工作态度全面深入推进创一流同业对标工作，确保实现公司年终同业对标综合排名整体提升2到3个位次的工作目标。

1．强化组织领导，公司领导班子对同业对标指标实行分管包干

违章工作，创建无违章工作现场；加强检修施工现场的控制，试行现场安全监理制，杜绝程序性违章；做好事故预案、重大事件应急预案的制定和完善工作。

二是加大营销服务工作力度，大力提升营销服务指标。通过规范小水火电管理，稳定省内高耗能市场负荷，推行电力营销台区精细化管理, 提高优质服务水平，提高市场占有率指标；实现当年电费按月结零，应收电费余额控制在月考核标准之内，保证应收用户电费余额占当年应收用户电费比例指标有效提升；生产技术管理要继续深化无功电压专项治理，组织发电厂、变电站母线无功不平衡电量的普查，找出问题存在的主要原因并安排整改，开展主网无功优化工作，尽快出台《甘肃电网功率因数考核办法》，督促各单位提高电容器投入率，提高供电电压水平；落实十八项反措，降低输变电设备事故率，加大配网管理及配电设备检修管理，提高城市供电可靠率指标。

三是进一步深化资产经营管理，保证资产经营管理指标稳中有升。稳步提升盈利能力，提高主营业务利润率、净资产收益率、总资产报酬率等指标；严格控制贷款规模，优选项目，优化投资结构，降低工程造价，通过提高税后利润，提高折旧率等途径提高公司自有资本积累能力；严格电价执行，推进售电量和售电收入的稳定增长；在体制改革和机制创新中把握机遇，优化资产及经营业务结构，改善公司经营状况；不断强化内部管理，挖掘内部潜力，提升企业效益。

四是加强电网运营管理，提升指标水平。在电网调度管理中加强电网负荷预测的分析和总结，提高日负荷预测准确率，加强发电厂调度管理，坚持电网设备“计划检修,应修必修，修必修好”的原则，保证电网设备始终在良好状态下健康运行；优化电网的潮流分布，加强电网、发电厂功率因数和无功电压调整，加强对地区电网无功补偿设备及调压设备的运行分析与考核，提高中枢点电压合格率；加强继电保护专业管理，提高继电保护正确动作率；加强检修计划平衡，建立科学有效的检修策略，加强技术管理和技术监督，缩短检修停电时间，提高设备健康水平，努力降低故障率和跳闸率，为可靠性指标的提高创造条件。

五是人力资源管理要积极部署技能人才的培养，推进职业技能鉴定工作。四季度要重点进行专业技能鉴定，提高高技能人才比例指标，积极筹划学历教育工作，提高人才密度指标；进一步加强岗位培训工作，在全员培训上达到生产岗位4学时/人·月，管理岗位5学时/人·月的要求，提升全员培训率指标；规范统计口径，核实主业人数，准确计算并提升全员劳动生产率指标。

六是电网建设工作要根据公司电网建设同业对标各指标现状，分析原因，找出差距，加强改进。要重点把握安全、质量、效益关键因素，建立配套考核机制，实行动态管理；重点加强对330kV炳和银工程、永登3#变扩建、临洮330kV送变电工程、750配套330kV线路送出等工程的工程结算、竣工决算，及时安排竣工资料归档；加强与地方政府的协调，降低征地、赔偿的难度，缩短工程施工工期；切实重视环保工作，严格前期评估和验收，确保环保指标顺利完成。

三、全面推行绩效管理，加大同业对标工作绩效评估与考核

通过建立工作绩效评估机制，不断改进、提高企业管理水平，是我们开展创一流同业对标工作的关键所在。公司制定创一流同业对标考核办法，就是要通过建立“指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的监督考核机制，努力实现对创一流同业对标工作的闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价企业，用业绩考核工作。

一是公司拟设立同业对标奖励基金，坚持突出“安全、质量、效益”的原则，对公司本部相关部室和基层单位管理的指标分别设置不同权重进行评价考核。通过实行“月统计、季考核、年兑现”，对机关部室和基层单位指标完成情况进行综合考评。

二是在监督对标指标真实性、准确性和时效性的基础上，进一步加强对同业对标工作的过程控制与考核。要重点考核各部门及基层单位同业对标工作组织领导、评价体系和管理控制体系的运作情况，企业最佳实践库建设情况，同业对标阶段性、典型性、差异性和综合性分析情况等内容。

三是加强同业对标结果考核。要按照国家电网公司系统、省公司内部同业对标综合管理、专业管理和单项指标几个层次对排序情况进行考核。公司将按照下达的指标计划和目标，对在国网系统排序提升的部门和单位进行奖励，对排序下降或严重影响公司对标结果的部门和单位予以处罚；对单项指标达到A段的部门和单位进行奖励或表彰，对单项指标落入国家电网公司同业对标排序后10位的单位和部室进行处罚。省公司要进一步修订完善创一流同业对标考评体系，定期组织对部室、基层单位同业对标工作开展情况的考评、打分并及时通报相关情况，促进提升各专业管理的业绩水平。

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bsp;四是坚持全方位、多层次全面考核。不仅要考核国家电网公司确定的同业对标指标，而且要考核省公司扩展指标；不仅对基层单位开展同业对标工作情况进行考核，而且将省公司本部相关部室纳入考核，通过坚持考核的严肃性、统一性，确保公司创一流同业对标进程按计划向前推进。

五是要把同业对标工作开展情况与年终评优和领导班子考评挂钩，按照业绩的优劣进行奖励和处罚。对综合评价低的单位和部门，将取消公司先进的评选资格。

六是各部室要从专业管理的层面，全面、细致地提出对基层单位对标工作的考核意见；各基层单位要相应建立和完善严格的对标考核机制，进一步加大对二级单位和班站对标工作的督导，加强日常管理控制，确保本单位考核指标如期顺利完成。

同志们，当前省公司正处在重要的发展机遇期，全面开展创一流同业对标工作，是公司各项工作的主线，也是公司今后的重点工作。希望大家认清形势，理清思路，落实责任，扎实推进，确保同业对标取得实效，为建设“一强三优”现代公司做出新的更大的贡献。

第四篇：同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见

同志们：按照大会安排，受时总委托，我就公司今年以来同业对标工作进展情况及下阶段工作安排谈几点意见。

一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。1．积极开展前期工作,初步建立对标体系一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的D段最后，在西北5个省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在c段）之后，排第3位。上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中，“电网建设”综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营”综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”，其中“人力资源”综合排序在26个网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销服务”综合排序在27个网省公司中列第25位（倒数第3位）；“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中，“安全管理”综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行”综合排序第18位，完成情况均不理想。分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升，“电网运行”指标需要进一步加强；“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高；“安全管理”指标必须进一步提升和改进。公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距，主要表现为：一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核办法仍未出台，对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。

第五篇：同业对标工作进展情况及下阶段工作安排意见（xiexiebang推荐）

同业对标工作进展情况及下阶段工

作安排意见

同志们：

按照大会安排，受时总委托，我就公司今年以来同业对标工作进展情况及下阶段工作安排谈几点意见。

一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析 今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下

一步工作的深入开展奠定了基础。1．积极开展前期工作,初步建立对标体系

一是广泛深入学习，不断提高认识。公

司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公

司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。

2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距

国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的D段最后，在西北5个省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在C段）之后，排第3位。上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中，“电网建设”综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营”综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大

类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”，其中“人力资源”综合排序在26个网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销服务”综合排序在27个网省公司中列第25位（倒数第3位）；“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中，“安全管理”综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行”综合排序第18位，完成情况均不理想。

分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升，“电网运行”指标需要进一步加强；“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高；“安全管理”指标必须进一步提升和改进。

公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差

距，主要表现为：一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核办法仍未出台，对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。

二、明确责任,确保同业对标各项工作任务落到实处 当前，公司上下要紧紧围绕“一强三优”发展目标和全年工作部署，认真贯彻落实年中工作会议精神，以“三抓一创”为

统领，以求真务实的工作作风、严谨细致的工作态度全面深入推进创一流同业对标工作，确保实现公司年终同业对标综合排名整体提升2到3个位次的工作目标。

1．强化组织领导，公司领导班子对同业对标指标实行分管包干

时家林总经理负责人力资源部管理指标，陈晓伦副总经理负责计划发展部管理指标，刘克俭副总经理负责市场营销部、财务与资产管理部管理指标，杨玉林副总经理负责安全监督部、生产技术部、调度中心管理指标，文博副总经理负责工程建设部管理指标。

2．强化责任落实，公司本部管理指标实行部门承包

一是安全监督部要确保安全管理指标在排序中不低于20位12全文查看