领导力的五个来源

第一篇：领导力的五个来源

领导力的五个来源

--明阳天下拓展培训

对于全球的领导者，特别是中国的领导者来说，我认为有几点是非常重要的。它们包括力量、影响力和全球的领导力。

领导人一般都具有一定的力量，这因为他具有权力。比如说他们有权做决策，他可能会影响一个组织的成功或者失败，他也可能会影响别人的升迁与收入。有些领导人在使用权力方面做得非常好，而有些人却在挥霍这些权力。

我们的权力有以下5个来源。

● 法定权力，你的权力是根据你在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。

● 这样法定的领导权力还可以引申出另外两点，一是奖赏别人的权力，因为有能力控制组织的金融、人力资源，可以对依赖这些资源的人施加影响，包括加薪、改变津贴限额、提供晋升机会、授予官衔、改变福利分配等，如果你按照我的命令完成了任务，我就会奖赏你。

● 被引申出来的另一点是强迫的权力，即通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人。这种带有强制性的权力与奖赏性权力是一对相对的概念，你没有遵守我的命令，没有按照我的命令来做，我就可能会对你不利。过去我们会过多地使用这样通过威慑来强迫别人服从的权力。

● 专家的权力，某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，你具有专家的权威性，一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。

● 榜样的力量。你的做法让别人感到信任和尊重，于是他们就会愿意追随你，这就是一种榜样的感召力。

我们可以把这五种力量分为两大类。前三种是法定的权力，它是因为你处于这个职位上才获得的权力；后两种则更多是因为你个人而并不是因为你处于某一个高位上而相信你和追随你。

当我们使用法定的权力； 奖赏以及强迫性权力时，它带给别人的都是一些短期性的变化。比如说为了完成上级布置的任务，他可能会经历一些困难，由于你可能会对他进行一定的奖赏或威胁，所以即使有困难他也会尽力完成这个任务。但这些都是一些短期的力量。

再看一下后面的两种，就是专业知识和榜样的力量，这是一个长期性的变化。比如说在中国，我看到有很多姚明的海报，很多人都认同姚明并想成为姚明这样成功的NBA巨星。还有一些人并不知道为什么要认同你，但是仅仅是出于信任，他就愿意服从你的领导，这样的认可意味着产生了某一种长期的内在变化。

我有一些朋友在伊拉克。他们该如何更好地完成他们的工作。首先，我们有很多钱可以分给当地人，比如说你想建一个基础设施，我们给你钱，我们希望他们不再跟我们打仗。我们也有很多的大型武器，有很多所谓的威胁性手段。但这些权力并不能改变人们的心。所以我们应该建立起一种所谓专家和榜样的力量，通过这样一种力量完成我们具体的目标。但在人民中建立一个榜样的信任是很艰难的事情。现在的世界变得越来越扁平了，企业之间的交流越来越多，你的权力在企业之外可能就不那么清晰了。比如说你是中国最大的一家企业，但你到了阿根廷，人们并不一定那么尊重你的力量，你必须通过其他的方式来证明人们对你的尊重和信任是值得的。

影响别人首先要创造一个联盟，作为一个年轻的军官，有的时候我有好的想法但别人不一定会听，比如说我说可以把我们的坦克开到野外进行训练，第一个军官可能会说同意，第二个可能说如果大家都同意我就同意。

你想别人同意你的话，就要让他们有好的情绪，比如说带他们出去吃饭，等他们吃完之后情绪就变好，你就更容易说服他们同意你要做的事情。另外就是讨论，研究结果显示，和别人进行讨论，他们更容易跟随你，因为这样他们也变成了事情的一部分。

最后，我告诉他们我的这个决定已经被上级批准了，你必须按照这个做。这些技巧已经被证明了是比较有效的影响别人的方法。

刚才我谈到了榜样的力量。专家的权力是比较容易建立起来的，但是获得榜样的权力可能更难一些。通过领导不同的行为来建立这种榜样的权力，第一是要开发并且沟通一个愿景，如果你自己不知道往哪里走，你就很难领导别人往前走。如果没有一个目标和准确的方向，你很难成为一个有效的领导者。有时候你为达到目标要做一些非常不可能的事情，如果说人们尊敬你，即便这样做会对他们的常识造成挑战，你也会得到下属的尊敬。

第二点是对个人的关心。我们的一个将军在1991年波斯湾战争的时候是一位指挥官，他在一次会议中看到房间里没有突击队的领导，他认为应该有他们在这儿，要知道部下个人的需求、担心和想法。作为一个领导，要了解每一个人的想法。

第三是要能够显示出自我牺牲的精神。我们知道我们的战士会有牺牲的可能，他们打仗并不是单纯地为了奖励或者得到提升，他们是有自我牺牲精神的。如果只是为了奖赏和提升，这样的领导是不会得到尊重的。我们在组织里要打造这样无私的领导，只有这样的领导才会把我们的企业变成优秀的企业。

第四，要有自信和乐观态度。没有人愿意跟随一个表现得很苦恼的领导，我们希望看到的是一个始终充满信心的强壮的领导。如果我们的领导表现出恐惧，那么这种恐惧就可以在你的企业中传播。这是一个非常难的平衡，首先你要对你的下属表示出你的真诚，同时你又要显示出乐观主义。在面对困难的时候，你过分地乐观，别人会感到你是在演戏，所以我们必须在这方面做到一个平衡来取得你下属的信任。

最后一点就是，用激情来影响你的下属。所谓的激情跟刚才提到的关心个人是有关的。我们可以看到，历史上很多的领导者，他们能够充分地利用他们情感上的效应来激发人们完成他们的事业。

第二篇：领导力的五个层次

领导力的五个层次

国内著名管理大师、领导力专家林正纳先生把领导力分为三个层次：个人领导力、团队领导力、面对组织和外界变化的变革领导力。其中，个人领导力还可以划分为五个层次，如图1所示，这五个层次的进阶过程实际上就是领导者的修炼过程。

图1 个人领导力的五个层次

一、职位

在个人领导力方面，第一个层次是职位所带来的硬权力。

所谓“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威源于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力。这个层次的领导力具有的特征是：通常因指派而获得；影响力不会超过领导者的正式权威；处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

1.职位硬权力的重要性

尽管整个层次是属于相对低的水平，但并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力形成所必经的阶段。例如，领导并不一定都爱护自己的下属，但相对下属的父亲、母亲，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍。这就是硬权力在起作用。

2.职位硬权力的内容

韩非子认为，硬权力的内容主要包括两个方面：奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。关于硬权力的认识有以下几个关键点是需要充分掌握的：

领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权的掌控，就很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数抢班夺权的事件所充分证明了的。

奖惩分明并严格执行 不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能马虎，否则只会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信。

【案例】

姜太公的严惩决定

姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由。

姜太公指出，这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足。即使是为国家作战也不称之为做贡献，这样的人却还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一位非常出色的领导人送进了监狱。此举动实际上是对那些不可违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

严慈力涉于小事

严慈力涉于小事是指领导人的硬权力应该在组织的小事上予以体现。

【案例】

历史名人对“酷刑”的理解

周朝是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？

对于这个问题，孔子认为，如果稻草的灰烬扬到马路上，很容易引起火灾或者对百姓造成伤害，看起来是小事，但后果是严重的，因此有必要进行严惩，进而也算不上是酷刑。韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是很容易就能做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

在上述案例中，孔子和韩非子对“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想主张。

“严慈力涉于小事”的原则，应用在现代社会生活及管理中的例子也不胜枚举。

【案例】

新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。它之所以能够秩序井然，主要在于对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡会严厉地实施鞭刑，在如此近乎残酷的行为约束制度前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

深圳和香港两地的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，不管在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯交通法规的。这种差异是两地不同的交通管理环境所造成的。深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的，香港则完全是出于改善交通状况而进行处罚。目的不同，所达到的效果也会相差迥异。

张瑞敏从细微处严格把关

张瑞敏接管海尔之初明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在他看来，这种事情尽管微小，但却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风

柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，造成执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为如果在这样的细节上都严格要求，执行到位的话，那么在其他事情上就不容易犯错误。

要点提示

关于硬权力的几个关键点： ① 领导者应掌控奖励和惩罚权； ② 奖惩要分明，并做到严格执行； ③ 严慈力涉于小事。

二、认同许可

职位带来的硬权力是存在局限的，所以，在仅仅依靠硬权力无法收到良好管理和领导效果的时候，可以通过第二个层次的领导力——认同许可来发挥作用。

所谓“认同许可”，是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理，也就是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。例如，在严惩私设小金库的案例中，柳传志按照法律程序对那个领导者进行严惩之后，竭尽全力为其争取减刑，使得犯错误的人在刑满之后还能够自觉回到公司向柳传志表示感谢，还愿意继续为其工作。在领导者让下属认同许可的方法中，有以下三个要点是需要特别强调的。

1.宽容以待

正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者在大多数情况下应该表现出大度和宽容，但对于战略性的事情要严责。中国的古训“不聋不痴不为家翁”正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应要宽容一些，因为犯错正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是可以改正的，应该予以理解和包容。

从古至今，领导者的大度和宽容所发挥的巨大作用有很多明证。

【案例】

与人宽容，与己方便

楚庄王有一次宴请群臣，酒过三旬后一妃子起舞助兴。忽然，一阵大风将席上的灯火吹灭了，黑暗中一个醉酒的将军趁机占那个妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中将这个将军的鸟翎子摘了下来，放言要找出他来并砍头惩处。此时，楚庄王表现出了其大度和宽容的姿态，命令不许点灯，并要求席上的每一个人都将头上的鸟翎子摘下来扔到中间去，如此平息了一场**。

事后不久，楚庄王在战争中身陷险境，有一个人拼死站在楚庄王面前挡住敌人，将其救出险境，而这个人恰恰就是原来调戏妃子的那位将军。

在案例中，那个将军之所以如此效忠，就是由于楚庄王之前宽容了他，使其受到了极大的激励。

【案例】

曹操礼遇降将

曹操与袁绍的关都之战，形势上看似乎必败无疑，结果却是曹操逆转形势大败袁绍。

曹操从袁绍帐中搜出两麻袋的书信。实际上，这些书信都是曹操的下属在不利形势下给袁绍写的降书。面对这种情况，曹操却当着众人的面说：“这里的东西我从来没有看过，但是我希望以后这种事情不要再发生了，我们在座的各位同甘共苦、共赴前程”。

作为一个领导者，曹操做到了“该糊涂时糊涂一点”，赢得了下属的拥戴和支持。

2.尊重他人

正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。因此，要实现对下属的良好领导，就必须在大事小节之中体现出对其的充分尊重。只有尊重别人，才能期望得到别人的尊重。3.学会关爱

历史上吴启有“爱兵如子”的观点，这与“慈不掌兵”实际上并不矛盾。但领导者在纪律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“爱兵如子”。领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的，只有领导人关爱员工，员工才会忠于公司。因此，领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，使团队形成巨大的凝聚力和向心力，实现共同成长。

三、生产成果

生产成果是指领导者通过对最终胜局的把握给予其下属接受其领导的巨大动力。通过比较可以发现，刘备的领导力处在第二个层次，他能够感召别人为其效忠服务；而诸葛亮的领导力则达到了第三个层次，他能引领下属从一个胜利走向另一个胜利，因此下属对其充满了敬畏。

四、人才培育

人才培育是指领导者对周围人才的注重和培养。

历史人物刘邦和项羽，从领导者的要求来看，后者只能够称得上英雄，而前者才是名副其实的领导者。

五、众望所归

这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，使他们产生无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这种忠诚。

能够达到这种领导力层次的人很少，耶稣、甘地和毛泽东等人可以位列其中。

领导者角色分析

随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在企业和组织中,人的位置越来越重要。在这种情况下，领导者工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。同时，随着外界诱惑的增多，人们的价值观越来越多样化，需求也随之多样化，领导难度空前提升了。

一、领导者的工作系统

无论在社会生活中，还是在组织管理中，处于领航地位的领导者都会遇到很多问题，这些问题中始终包含着需要应对和处理的两方面内容，即“人”与“事”。

“人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。

“事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况，例如，组织经营管理过程中所涉及的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准等。相对于“人”的内容而言，“事”的内容更具稳定性和一致性。也就是说，“事”的内容不会因不同人的具体操作而有所不同。

1.优秀企业管理以“系统”取胜

企业作为追求利益最大化的组织，其领导者在经营过程中围绕“人”与“事”做决策时，总是试图针对后者形成有条理的管理系统，从而最大限度地防范不可控因素及参与市场竞争的风险。

对管理的准确理解

对于“管理”一词，目前有很多不同的理解，领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等都可看做管理的代名词。

20世纪50年代，管理学大师戴明曾指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本知道其完成之后所能够达成的工作状况。

【案例】

诸葛亮的可预见性

三国时期，诸葛亮曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中不管遇到什么样的问题就打开其中一个，依计行事即可。诸葛亮的可预见性很强，而且已经上升到偏差在其可控范围之内的地步。一代文豪鲁迅曾评价他“近乎于妖”，也就不难理解了。

用系统进行管理

从可预见性的角度分析、比较组织领导者所要面对的“人”与“事”的工作内容，不难得到“后者内容可预见性更强”的结论。比如,领导者基于前一天电脑使用正常而预测“第二天电脑也很正常”，比预测下属第二天工作情绪高涨与否，会更有把握。

对此，戴明也指出：一个好的管理系统（即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理），94%靠系统来做事，只有6%靠人做事。也就是说，组织管理水平很高，意味着不需要决策者或管理者每一次或者每件事都重新进行讨论和判断，绝大部分事情按照既定的工作流程即可明确处理方法。这就是“用系统化来进行管理”。

【案例】

麦当劳的经营之道

如今，在众多企业中，除了丰田公司，系统化管理做得最好、得到公认和推崇的便是麦当劳。

大多数人认为，麦当劳经营的是汉堡、薯条、相应的服务、就餐环境、快乐的氛围以及其自身的文化等。然而，从经营模式的角度来看，麦当劳实际上经营和售卖的是其自身创造的“系统”。

具体而言，麦当劳按照自己构建的一套系统进行招商，实际的经营者在付出加盟费后进行具体的运营操作。通过麦当劳所提供的这种系统，保证经营者在加盟后获得收益。也就是说，麦当劳只收取前者每年销售额的4%作为管理费用，其总部是绝对不卖汉堡的。

不仅如此，麦当劳还是一个媒体或者说广告商，通过广告来获取高额的收益。据统计，全球每天进出麦当劳的人可达4000万，而在就餐过程中，这些客流中比较多的人会关注和浏览其托盘中宣传单上的广告。此外，麦当劳还是全球最杰出的房地产商之一，并且正与加油站合作。

麦当劳经营内容的拓展都是基于其系统的范畴内，以该系统为平台，麦当劳自然可以游刃有余地从事其他各种各样的商业活动。

【案例】

麦当劳的细化流程

麦当劳的系统是高度统一的，形象地理解就是在全球吃麦当劳都是一样的口味，找不到任何口味有任何不同的麦当劳。

麦当劳如此高度一致的品质是依靠其精心打造的系统提供的。在麦当劳内部，其细化流程甚至具体到遇到打劫的处理流程都实现了标准化。也就是说，遇到劫匪持械来抢劫，麦当劳的收银员只有三个动作：第一，举起双手；第二，后退一步；第三把钱拿出来交给对方。麦当劳并不要求其员工与之搏斗，因为在这个过程中很有可能会造成在场顾客受到伤害，一旦顾客受到伤害，就损害了公司最大的利益。实际上，麦当劳要求的是其工作人员只做岗位职责描述上要做的事情，即在第二个步骤“后退一步”中已经踩下了报警的按钮，工作职责已经履行到位，接下来要做的事情就是恢复销售、接着卖汉堡。

拥有如此细化的流程，对员工进行标准化管理的难度就会大大降低。

【案例】

优秀系统的另一个典范——F1车队

在F1赛车场上，任何一个车队都是一个非常有效率的系统。由于F1赛车的时速达到300多公里，整个赛程结束时不同的名次之间的差距很可能只有零点几秒，因此必须用分工明确、操作高效的工作系统在中间加油和换轮胎的过程中予以支撑，从而保证竞争的公平性。

系统是支撑流程稳定性的最大保障，必须引起管理者的重视。

2.企业管理中“人”的重要性

在组织管理中，系统管理异常重要，但并非意味着“人”的因素不重要。因为与西方法制社会相比，目前中国尚处在人治为主的社会环境中。

对组织，尤其是企业组织来说，在某种程度上“人”比“事”更重要。“人”相对于“系统”的主导地位

之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下原因：

所有系统都是由人创造的。任何一家好的公司系统并不是天生就具备的，而是由很多杰出的人设计出来的。也就是说，事是人做的，人的问题不解决，事的问题就会一再出现。所以，从本质上来说，人的问题才是企业的关键问题。

所有资源都要通过人发挥作用。企业的资源、策略或者管理系统单独存在是没有意义的，必须依附在人身上，通过人的一系列包含了主观愿望和想法的活动起作用。由此可见，在企业中，人才是最关键的因素。

对“人”进行领导的难度

与其重要性相对应的，是处理有关“人”的因素难度较高。从日常经验就不难发现，人是最复杂、最难以领导和管理的。其复杂性表现在：人不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。

综上所述，与人相关的问题是没有一定标准的，不同的人在不同的情景中对不同的事情或是对同一事情，其运用的方法、策略以及产生的结果也可能是不一样的。因此，在领导和管理过程中，没有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照单全收，能借鉴的只有相应的领导方法或管理原则。

第三篇：领导力的来源

关于领导力的1,2,3,4,5

领导力到底是什么？翻开牛津字典，关于领导力的定义不止一百个定义，众多的领导者在实践中有自己的认识，评价哪位管理专家的定义更确切或者更权威的企图是徒劳无益的。这就像看山一样，每一个人站在不同的地点看到的不同的风貌； 如果，我们加上时间的概念，季节和天气的概念，把空间更立体化，则得出的结论是众说纷纭，各执一词。恰如瞎子摸大像一般。

然而，领导力话题也是有其逻辑，有规律可循的。在长期管理实践和博采众家之说后，我们逐步总结了如下的规律。为了便于记忆，我们称之为：领导力的1，2，3，4，5.在这里，1指的是组织的愿景，领导者是靠愿景和价值观来凝聚追随者的心灵，并“使众人行”； 是组织战略和治理结构；

3，是的建立团队，平台和流程；

4，是指激励机制，目标管理，组织作风（风格），组织的技能； 5 指的是领导者自己的素养，那就是杰克。韦尔奇的4E1P：能量，激励他人，执行力，决断以及支撑着4P的热情。

一，Vision（value）愿景是领导力的核心。

一个企业的发展是受限于领导者的思想，思路和格局，这个格局其实就是价值观。领导者的价值观将决定组织存在的意义？组织的存在绝对是利他精神的存在，而不是未了组织自己的目标。这些融合到一起就是企业的愿景。愿景会决定的组织的归宿。任何一个想要基业长青的企业，都必须要有自己的核心的愿景。随着组织的发展，它所显现的文化是会发生改变的，但愿景不会变。

要大力培养那些认同公司价值观的员工，即使他们没有取得良好的业绩也没有什么关系，但是，价值观重要，因为这是双方合作的基础。要淘汰那些不能认同公司价值观的员工，即使他们的能力很强，这么做虽然很难，但我必须这么做！加里胡弗《愿景》 高瞻远瞩的公司能够从繁琐的做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。-吉姆柯林斯《基业长青》 二，战略和治理结构： strategy and structure 彼得德鲁克说：“一个企业存在的原因不是为了盈利，而是它能够给社会带来价值”。而你在什么地方，用什么方式体现价值？这就是战略解决的问题。再用德鲁克的话来讲，就是解决“我们的业务现在是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务将来是什么”的问题。战略决定一个公司商业层面大的经营目标和方向。

同时战略就是集中。集中所有的资源和优势形成突破。凡是战略，就是专注。华为总裁任正非表示：“凡是战略，都是专注“。这也是“战争论”关于战略的观点。也会死毛泽东的核心军事思想。

战略也是定位？就是给自己贴上有别于其他人的标签。要贴上这个标签，需要对竞争对手，行业趋势有充分了解之后，结合公司现有的资源和优势最后做出的一种占领市场，赢得客户的方法。所有的经营活动都是围绕客户展开的。要细分下来包括经营战略，营销战略，产品战略，HR战略，研发战略，供应商的管理战略等。

要实施战略需要相应的组织结构。这里的结构首先是指的治理结构，是一个组织高级的游戏规则，包括所有权，管理权，决策权的界定和区分。例如：企业的所有者是否参与决策？是让资金赚钱还是让资金说话？这就是所有权与决策权的分离。所有权和经营权又可以再二次分离，在愿景和战略定好后，所有权是否不再插手经营？这样的游戏规则需要确定之后公司才可以不乱。在此基础上，再搭建起公司的核心管理结构。

从组织结构方面看，不同行业和性质的公司管理结构会有差异。IT等高新技术行业大量采用的是网状结构，传统民营企业采用行政直线式结构，跨国公司或者产品多元化的公司采取矩阵式结构，等等。

这种在不同的结构中，核心领导人在里面的身份和起到的作用又不一样。他们是在架构之内做驱动者或旁观者，还是在架构之外做教练或领导者，这种身份的确定也都是组织结构的内容。

另外，一个公司是否以董事会的模式或者经营委员会的方式进行管理，是否有监事会，都是需要考虑并确定。

同时要决定高管团队的职能和权限，这也是组织的一个基本方面。有的企业在发展了几年之后当年在一起的人不能在一起了，为什么？很多都是当初游戏规则没制定清楚造成的。

组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织总体战略决定的，因此，组织战略与组织结构的关系很密切。具体来说，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应该做出相应的调整，以支持组织战略的变化。

三，建立团队，平台，流程。

“在竞争激烈的经济体系中，企业是否能成功，能够长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。”

在公司的愿景确认后，基本的价值观和信仰达成共识；在企业的治理结构和管理模式被确认后，在公司的经营战略被确定以后，就进入公司的运作层面了。作为领导者首先要做的是把运作层面最核心的三条主线建立起来----那就是见团队，见流程，见平台。

首先是建团队，团队就是班底要分成核心团队，中间团队与追随者。核心层是靠愿景来管理，中间层给他发展培养成长的机会，对基层员工首先是公平善待，给他们搭建一个平台来成长。

核心团队就是决策层，以价值观为导向经过实践考验的人。核心团队的人数是不多的，但是他们必定是有共同的人生追求，共利害共进退的人；可以做领导者的代言人，可以深刻了解公司的战略和组织，作为发光者传递企业愿景的人。中间层是负责跟随决策层，起承上启下的作用，带领追随者。对待追随者，不能指望用德鲁克的思想来解决他们的问题，而要有一套以基础培训，满足他们基础需要为主的团队建设。让他们感到关怀和尊重，给与安全感。

第二是建平台，一个先进，伟大的公司，它的平台建设也一定是顶尖的。我曾经和世界500强的COO有一场谈话，我的结论是他的主要工作只有两个：那就是建立团队和建立优化公司各平台。如果没有好的平台，即便有再好的管理思想和做法是无处依附的，就像一架航空母舰没有着陆的平台。在没有ERP系统的时候，怎么能指望团队按核心层的想法实施精益生产？在没有OA系统的时候，怎么能让团队的人分享信息和协作？在没有HR培训平台时，怎么能指望团队成长？而这些只是一个个的小平台，还需要把它们整合成一个大的平台。

有了团队，有了平台，就可以打造第三个核心运作业务了：那就是建流程。首先，我们谈谈流程的意义，一个公司在业务重组的过程中，竞职报告中除了对核心业务，领导力，创新能力等要素进行评估外，一定会对其核心流程的先进性，有效性，实用性进行评估，对核心流程的被执行水平进行评估。反面的例子就是，当一个团队没有基本的做事方法，流程，职责划分时，组织和团队是无法发挥其团队的个体能力的。建流程是必须的。

但是，流程应该和组织的发展阶段像适应，应该和组织的资源向适应。那种试图建立完整的流程的做法，看起来很美好，但是并不适合一个快速成长的组织。所以，我们认为流程不求完整，包括一切操作的细节，标准化作业的要求适用于基层员工和基本工作，但不适合于一些以管理不确定性和差异化为主题的高素质员工的工作。因为，任何流程都是过去经验的提炼，而未来是变化莫测的。

所以，我们在主张建流程的同时，也同时认识到：1，流程的最大意义在于核心流程的先进性，有效性，实用性，而不是要求完整；2，流程不是越细节越好；3，执行中流程不要省但可简化；总之，实用，简单，开放是流程的核心思路。

领导者需要具备的一个思想是：任何一个流程在建立之时，都会成为未来创新改善的障碍；但是，不建立流程，我们不可能到达未来和明天。四，激励机制(motivation mechanism)，目标管理(OBI)，管理风格(style)，技能（skills）

管理的问题核心就是人的问题，而人的问题只能通过改善文化和环境来解决，而文化的基础就是利益文化。需要通过一些机制来解决，其中最核心的就是激励机制，包括精神和物质层面的激励机制。

核心团队的人员可以从待遇与公司业务发展挂钩，到一种红利机制，甚至到后期的股份机制；对中间层，一定是与业务发展相当的激励机制；对于普通员工是看业绩，以工资+奖金的方式。这种激励机要结合绩效管理和个人发展计划。

对于核心团队，可能是五年计划，中层是三年或者两年计划。普通员工可能是一年甚至半年计划，定好规则和目标，在个人技能或业绩达到一定水平之后给与绩效奖励。

第二种是目标管理，要以精细化管理为推动，最后才能实现真正的目标管理。因为只有当管理水平达到，无边界组织被普遍接受，成为员工习惯之后，才能把公司目标切割成各个组织，团队，个人的目标。目标管理也是有局限性的。员工实际要承担的工作往往是超过设定的目标的。对于素养高的员工，超出目标的范围的工作他也会做得漂亮，但是会有人死盯目标，甚至为了完成目标不惜牺牲公司的利益，对其他事情不知道妥协。所以在管理水平和员工意识没有达到的时候，贸然实施目标管理和个人绩效会导致整体绩效下降。

管理风格就是一个组织常年形成的禀赋，做事习惯和风格，也就是作风。作风能保证一个团队在关键时打硬仗，思想工作不能保证，武器也不能保证。作风是有一个团队的领导者的风格形成，在通过核心层来丰富和传递下去，这就是一个团队的符号，是一个团队最不可取代的东西。作风是从核心层和中间层做起的，用他们的典范作用带动基层。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝的含义。也是“一个狮子带领一群绵羊“打败一只绵羊带领的一群狮子的”原因。

领导者的战斗意志传递给团队不是讲出来的，而是通过事件形成。事件是建立团队共同的意志和作风的最有效手段。往往一场打仗，恶战可以锻造一只部队，哪怕这只部队90%阵亡，留下的人一定会把新的作风传递下去并沉淀下来。

做领导不在于你做了多少思想工作，而在于你以个人为典范，引领团队作风；你的视野和别人不一样，你能看到别人看不到的东西，要能识别大局，看清形势，明白现在要发起什么样的风潮，用优秀的组织策划能力来激励团队一浪一浪的朝前走。例如：华为最早一批核心员工提倡的的狼性作风，体现在：嗅觉敏锐，咬住不放松，集群作战。正是有了这样的作风，让华为在这么复杂的管理架构下还可以发展迅速。华为的另一个“床垫子“文化，也是作风的体现。关键时刻为了完成任务。所有的人把床垫放到办公室，不回家，不完成任务不罢休。和作风紧密联系的就是技能。

在管理联想的过程中，柳传志提出了一个著名的“管理三步曲”，即“定战略，搭班子，带队伍”，其中“带队伍“主要是指”带作风。有人认为带队伍主要是带士气，其实不然。因为，士气通常指军队临战前和战场上的战斗情绪，它可以通过现场鼓动来激励，因而效果是暂时的，不稳定的。而作风则是稳定的行为习惯，从根本上说，要靠长期的，有意识的加以培养。

华为公司的任正非也多次强调，要在企业中塑造一种氛围，因为“氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到多数人，才会形成宏大的，具有相同价值观和驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内工厂推进企业进步，而不是相互抵消 关于团队的技能，这个技能包括职业素养和职业技能，培训，授权委责。其意义显而易见，不再赘述。

五，4E1P----领导者的素养

库泽斯和波斯纳多年来对数一万计的普通领导者进行案例研究，发现领导力并不完全取决于领导者的人格魅力，而是主要取决于五种行为方式： 一是一身作则，而是共启愿景，三是挑战现状，四十使众人行，五是激励人心。

信誉和真诚是领导者的基石。领导力必须是真的，善的，美的。首先领导者必须“以身作则”，说到做到，为下属，为他人树立榜样。领导之“领”就体现在“以身作则”上面，唯有如此，才能赢得下属的尊重和认同，才能赢得追随者。接着，要问领导要往哪儿“领”？这就需要领导者与被领导者一起“共启愿景，去追求令人激动的未来。其次，领导与变化是互动的，是相互依存的。领导需要变化，变化需要领导。换言之，变化是领导力赖以生存的环境和条件，所以“挑战现状”就是领导力成功的秘诀所在。然后，要实现愿景，改变现状必须有一个高效的团队，领导不是领导者个人的事情，必须“使众人行”，必须使众人有能力，有作为。“使众人行”是领导的本质所在。最后是“激励人心”。使众人行就是要给众人以行动力，激励众人之心，使人的潜力变成显能，变成组织的效能。

这和杰克韦尔奇的思想和做法异曲同工，所以我们认为领导者首先要具备如下这些素质

作为领导者要有足够的正能量，有执行力，决断力，能保持充沛的激情。首先自己要非常有能量，有很正派的作风； 同时还要用多出的能量去激励其他人，这种激励他人的能力就是驱动力，这种驱动力除了靠愿景，价值观和文化的感召力外，主要靠领导者的典范作用。

执行力就是: get job done!就是结果导向，业绩导向，就是立即现在马上执行的风气，就是把企业愿景和战略经营目标转化为行动的能力。执行力就是事中的时候能正确调配安排，促使团队最大化发挥能力完成任务；事毕要懂得总结褒奖，这就是驱动力。

决断力就是事前比别人看得远，更有洞察力，更具备承担责任和风险的勇气。

自己的正能量发挥出来，成为团队的一种精神，这也是与作风连接到一起的。

第四篇：人本管理—新领导力的来源

人本教练管理模式是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提高管理效率的管理模式。各位企业高层将通过一系列精心设计的研讨和活动认识自我、了解自我、突破自我，全面提升领导者的综合素质，包括EQ（情商）AQ（逆商）LQ（影响力商数）SQ（心灵商数）CQ（创造力商数）；从而引发企业创建学习型组织，突破性提升领导者领导能力，最终实现从优秀的管理者到卓越的领导者角色转变。

目前全球已经有200多万人士学习了人本教练管理模式并使自己的人生与事业取得了突破；中国已有五万多人接受了这一课程，有1000多家企业全面导入人本教练管理模式，使企业取得了翻天覆地的变化。同时，这是一个关于领导力革命的课程。领导力不仅指由职位和权力带来的采用组织、命令、监督、控制等手段的权力型领导力，更是指一个领导者由内向外彰显出来的影响力和感召力，是一个领导者的领导智慧，也叫非权力领导力。

《人本管理—新领导力》是目前国内最具震撼力的课程之一，被誉为是“成功人士和追求成功的人一生必须要上一次的课程”，是美国前总统、2002年诺贝尔和平奖获得者吉米·卡特先生极力向全世界企业家推荐的课程。

人本管理_新领导力--课程收益

1、掌握有效激励下属的方法，大幅提升员工忠诚度；

2、提高您的人际吸引力及影响力，拓展你生命的宽度；

3、帮助领导者/管理者突破思维局限，创造更多的可能性；

4、理清个人目标，构建企业愿景；

5、突破性开发领导者潜能；

6、发现自己的优势和盲点；

7、提高您与团队的沟通效能；

8、提升您和团队的执行力；

9、增加团队对您的满意度；

【课程大纲】

第一讲.导论

1、什么是领导者？a.管理者PK领导者b.领导者特质

2、什么是领导力？a.权力型领导力b.非权力型领导力

3、影响领导者的三个信念a.我是对的b.被迫与选择c.受害者角色 第二讲.领袖之道：激情

一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一定有一个充满激情的领导者。梦想是个人激情的引发起，远景是团队激情的核动力。

1、如何激发个人梦想？

2、如何塑造团队远景？

3、如何激励你的团队？

第三讲.领袖之道：承诺

你的生命品质和你的承诺品质成正比；100%承诺，承诺于无论如何是建立领导者权威，赢得团队成员信赖感最有效法宝。

1、什么是承诺？

2、承诺的五个层级；

3、如何让你的团队100%兑现承诺？

4、没有什么比承诺更重要。

第四讲.领袖之道：信任

信任是建立团队的基石，领导者的很大一部分工作的职责是去创造一个相互信任的团队氛围。

1、什么是信任？成本最高的团队是相互不信任的团队；

2、信任的焦点是相信自己；

3、信任的障碍是恐惧，不信任的特点是控制；

4、领导者如何创造一个相互信任的团队？

第五讲.领袖之道：负责任

负责任不仅仅指担当责任，更是指对事件发生具有什么样的影响力。

1、负责任不是指认错；

2、负责任不仅是承担后果；

3、团队精神的“龙骨”就是负责任；

4、高效执行力是从愿意为自己人生使命负责任开始；

5、领导者如何打造一支负责任的团队王国？

第六讲.领袖之道：付出

付出的焦点在于对方，索取的焦点在于自己。

1、要索取还是要付出？

2、什么才是付出？

3、是因为什么让你感受到因为付出而受到伤害？

4、领导者如何创建一个人人付出的团队？

第七讲.领袖之道：感召

感召是人与人相互影响的过程，感召是人格魅力的向外彰显。

1、感召是一种人格的力量；

2、人与人之间的互动关系就是感召和被感召的过程；

3、感召的能力决定了领导者能走多远；

4、向史玉柱学习如何感召更多的人才与之并肩同行；

第五篇：领导力表现的五个层次

领导力表现的五个层次

领导力表现的五个层次 引言

国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是“个人领导力”、“团队领导力”以及“面对组织和外界变化的变革领导力”。其中，“个人领导力”还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：

图1－1 个人领导力的五个层次示意图

领导力的第一层次：职位带来的硬权力

在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是“职位所带来的硬权力”。

（一）硬权力的重要性

“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：

◆通常是由于指派而获得；

◆影响力不会超过领导者的正式权威；

◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。

【案例1】

魏国国君的慈爱惠施

在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓“慈爱”就是对大家都特别好，而“惠施”就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这

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领导力表现的五个层次

样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。

（二）硬权力的内容

对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。

领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。

对于奖惩的决定要严格执行

不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。

案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行 姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。

【案例2】

柳传志严惩私设“小金库”

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

严慈力涉于小事

“严慈力涉于小事”，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。

【案例1】

历史上对“酷刑”的理解

从历史上看，孔子和韩非子对于“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

【案例2】

“严慈力涉于小事”的表现

“严慈力涉于小事”的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

◆深圳和香港的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯

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领导力表现的五个层次

其交通法规的。这种差异就是由于两地不同的交通管理环境所造成的，深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的。而香港对于交通违规的处罚则完全是出于改善交通状况而进行的。目的不同，自然所达到的效果也会相差迥异。

◆张瑞敏从“不准随地大小便”入手抓质量

除了众所周知的怒砸存在质量问题的冰箱的举措之外，张瑞敏接管海尔之初还明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在张瑞敏看来，这种细节尽管微小，但是却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

◆柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风

柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，从而造成执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为在这样的细节上都严格要求，执行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯错误。

◆县官对婆媳的处罚

中国历史上有一个朝代下达了禁酒令，一天有一个媳妇跑到县衙里来状告其婆婆私自用粮食酿酒。经查属实，县官于是按照规定对其婆婆进行了处罚，但随后也重打这个媳妇。这是因为严禁酿酒是特定时期的规定，但是媳妇状告婆婆，这是“不孝”的大罪，也必须要严惩。在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是“职位所带来的硬权力”。

（一）硬权力的重要性

“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：

◆通常是由于指派而获得；

◆影响力不会超过领导者的正式权威；

◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。

【案例】

魏国国君的慈爱惠施

在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓“慈爱”就是对大家都特别好，而“惠施”就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。

（二）硬权力的内容

对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。

领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。

对于奖惩的决定要严格执行

不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。

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领导力表现的五个层次

【案例1】

姜太公对于奖惩决定的严格执行

姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。

【案例2】

柳传志严惩私设“小金库”

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

严慈力涉于小事

“严慈力涉于小事”，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。

【案例1】

历史上对“酷刑”的理解

从历史上看，孔子和韩非子对于“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

【案例2】

“严慈力涉于小事”的表现

“严慈力涉于小事”的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括：

◆新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

◆深圳和香港的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯其交通法规的。这种差异就是由于两地不同的交通管理环境所造成的，深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的。而香港对于交通违规的处罚则完全是出于改善交通状况而进行的。目的不同，自然所达到的效果也会相差迥异。

◆张瑞敏从“不准随地大小便”入手抓质量

除了众所周知的怒砸存在质量问题的冰箱的举措之外，张瑞敏接管海尔之初还明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在张瑞敏看来，这种细节尽管微小，但是却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

◆柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风

柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，从而造成执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为在这样的细节上都严格要求，执行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯错误。

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领导力表现的五个层次

◆县官对婆媳的处罚

中国历史上有一个朝代下达了禁酒令，一天有一个媳妇跑到县衙里来状告其婆婆私自用粮食酿酒。经查属实，县官于是按照规定对其婆婆进行了处罚，但随后也重打这个媳妇。这是因为严禁酿酒是特定时期的规定，但是媳妇状告婆婆，这是“不孝”的大罪，也必须要严惩。

领导力的第二层次：认同许可

由职位所带来的硬权力是存在局限性的，所以，在仅仅依靠硬权力无法收到良好管理和领导效果的时候，就应该通过第二个层次的领导力--认同许可来发挥作用。所谓“认同许可”，是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理，也就是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。

例如，在严惩私设小金库的案例中，柳传志按照法律程序对那个领导者进行严惩之后，就施展其第二个层次的领导力来竭尽全力为其争取减刑，使得犯错误的人在刑满之后，还能够自觉回到公司向柳传志表示感谢，并还愿意继续为其进行工作。

在领导人让下属认同许可的方法中，有以下三个要点是需要特别强调的。

宽容

正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者对于战略性的小事要严责，但是对待更多的情况则需要表现出大度和宽容，中国的古训“不聋不痴不为家翁”也正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应该要宽容一些，因为其错误正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是可以改正的，应该予以理解和包容。

【案例】

领导人宽容的表现

从古至今，领导者的大度和宽容所发挥的巨大作用是有很多明证的：

◆楚庄王与大臣

楚庄王有一次宴请群臣，酒过三旬后一妃子起舞助兴。忽然，一阵大风将席上的灯火吹灭了，黑暗中一个醉酒的将军趁机占那个妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中将这个将军的鸟翎子摘下了来，放言要找出他来并砍头惩处。此时，楚庄王表现出了其大度和宽容的姿态，命令不许点灯，并要求席上的每一个人都将头上的鸟翎子摘下来扔到中间去，如此平息了一场**。事后不久，楚庄王在战争中身陷险境，有一个人拼死站在楚庄王面前挡住敌人将其救出险境，而这个人恰恰就是上一次调戏妃子的那位将军。这个将军之所以如此效忠，就是由于楚庄王之前宽容了他，使其受到了极大的激励。

◆曹操礼遇降将

曹操与袁绍的关都之战，形势上看似乎必败无疑。而后，曹操逆转形势大败袁绍，从后者帐中搜出两麻袋的书信来。实际上，这些书信都是曹操的下属在不利形势下给袁绍写的降书。面对这种情况，曹操却当着众人的面说“这里的东西我从来没有看过，但是我希望以后这种事情不要再发生了，我们在座的各位同甘共苦，共赴前程”。这就是作为一个领导者“该糊涂时糊涂一点”的表现，有时宽容的效应比单纯的严格更大。

尊重

正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。因此，要实现对下属的良好领导，就必须在大事小节之中体现出对其的充分尊重。只有尊重了别人，才能期望得到别人的尊重。

领导人应爱护下属

历史上吴启有一个“爱兵如子”的观点，这个观点与“慈不掌兵”实际上是不矛盾的。但领导者应该是在纪律面前“慈不掌兵”，在人性面前“爱兵如子”。领导者在与下属的相处过程中，5/6

领导力表现的五个层次

将心比心是至关重要的，只有领导人照顾员工，员工才会照顾公司。因此，组织的领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。

领导力的其他层次 1 第三层次：生产成果

通过比较可以发现，刘备的领导力处在第二个层次，他能够吸引别人为其效忠服务；而诸葛亮的领导力则达到了第三个层次，他通过对最终胜局的把握而给予了其下属接受其领导的巨大动力，他能够引领着下属从一个胜利走向另一个胜利，因此使得下属对其充满了敬畏。

第四层次：人才培养

“人才培养”是指领导者的领导力还体现在对周围领导人才的培养方面。从领导者的要求看，刘邦和项羽，后者只能够称得上是英雄，而前者则是名副其实的领导者。

第五层次：众望所归

这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，这样下属会产生无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这种忠诚。能够达到这个领导力层次的人很少，毛泽东、耶稣和甘地等人可以位列其中。

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