PDCA循环在临床路径管理模式中的应用

第一篇：PDCA循环在临床路径管理模式中的应用

PDCA循环在临床路径管理模式中的应用

临床路径是指针对某一疾病建立一套标准化治疗模式与治疗程序，是一个有关临床治疗的综合模式，以循证医学证据和指南为指导来促进治疗组织和疾病管理的方法。它能降低由于不同医生医疗差异而导致的治疗疗效差异，能有效的保证医疗质量，它强调的是医疗护理的规范化和标准化。流程上更加具体细化，更突出实践性和标准性，做到病种医疗环节质量标准化，实施全程监控和评价。PDCA循环又称戴明环，共分为4个阶段，即Plan（计划）、Do（实施）、Check（监管）、Action（结果处理阶段）四个阶段，每个阶段有其具体的处理内容：计划阶段制定方针、目标、计划书和管理项目；实施阶段主要按计划实地去做，去落实具体对策，监管阶段的工作内容是检查对执行后的效果；结果处理阶段的重点在于总结成功的经验，实施标准化，并依据标准执行；对于没有解决的问题，转入下一个PDCA循环解决，为制定下一轮计划提供资料。

我科2015年临床路径实施过程中存在的主要问题为：1.入组率部分不达标，入组完成率极低，通过应用PDCA循环优化管理后，临床路径完成率有着明显的提高。但在上一个PDCA循环中，在解决一些问题的同时，发现了新的需要解决的问题，将其进入下一个PDCA循环，在2016年，我科继续运用PDCA管理模式，解决了上一阶段出现的问题，同时不断地发现新的问题，将其进入下一个PDCA循环，不断促进临床路径完成率提高。1.P阶段：合理设定计划 1.1步骤一：界定问题，确定改进目标，规划人、事、物、对策实施步骤及评估基准。

我科2015年1月-12月临床路径开展过程中出现入组率高，完成率低。其中结核性胸膜炎41例，入组率100%，入组完成率48.78%，原发性自发性气胸25例，入组率100%，入组完成率8%。未达到三级医院入组完成率50%的要求，为达到三级医院的要求，提高患者满意度，降低医疗费用，我科针对这种情况立即成立工作小组，收集相关资料，应用流程图还原事件经过并试图找出问题。

上图为我科2015年针对临床路径完成率低的原因分析，经讨论后得出的一系列原因，就上述主要原因制定了一系列措施，经持续改进后，我科2016年第一季度临床路径完成率较前有所上升，但在具体操作过程中，仍存在一些问题，为进一步提高完成率，不断提高患者满意度，降低医疗费用，我科临床路径工作小组多次召开会议，并收集相关资料，积极与相关部门沟通，应用流程图还原事件经过并试图找出问题。

1.2步骤二：分析问题产生的原因。

通过追踪临床路径全过程，工作小组对可能原因再次进行分析和讨论，采用“鱼骨图”方法将此循环的可能原因进行分析，在讨论过程中，我们发现，上一个阶段存在的问题有一部分得到了很好的解决，有一部分问题仍然存在，同时发现了新的问题，上述一些原因导致了我科临床路径完成率较低的原因，具体原因分析见图2

1.3步骤三：找出主要原因

通过工作小组讨论，认为我科临床路径完成率仍较低的主要原因是：1模板维护不及时：经过1年多的时间，科室的管床医生对于临床路径已经比较熟悉，但临床路径模板没有及时维护，导致变异率较高，在出院时医生对变异录入不完全，产生变异退出的问题；2与信息科及医务科沟通不到位：我科现在大部分医生都能熟练操作临床路径，但仍有一大部分变异退出，其中有些问题需要及时向信息科及医务科反应；

1.4步骤四：制定措施 针对上述各种原因，我科采取以下措施： 1.临床路径个案管理员与信息科及时沟通； 2.科主任及时与医务科沟通；

3.个案管理员及时维护临床路径模版。二：D阶段：严格执行措施 2.1步骤五：实施措施

对P阶段制定的措施严格执行，对每一个入组病例实行每日评估，实行个案管理员及工作小组分级监管，退出前由工作小组审核把关。三：C阶段：检查实际执行结果 3.1步骤六：评估效果

2016年2、3月份我院医务处分别通报了2016年1、2月临床路径开展情况，我科原发性自发性气胸2例；结核性胸膜炎5例，入组率100%，入组完成率50%，入组完成率明显提高，且达到三级医院要求。四：A阶段：反馈整改 4.1步骤七：标准化

根据上阶段的成功经验，制定基本改革措施，具体措施应该包含1.4步骤四内容。在实施基本改革措施的过程中不断的总结，不断的完善，制定出最符合本地医疗水平、本医院、本科室以及科室医生的方案，作为解决问题的标准，并严格的执行下去。

4.2步骤八：问题总结

在上一阶段，经过整改，本科临床路径完成率明显上升，已达到三级医院要求。但是发现在具体的医疗环境下，本科室的管床医生工作杂，事情多，导致在执行临床路径时不能仔细评估，对于变异没有仔细分析原因，这与临床路径最初的设计理念相违背，我们将这个问题进入下一个PDCA循环，旨在提高医生的工作效率，提高患者满意度，降低费用成本，提高周转率，不断提高临床路径的完成率。

第二篇：PDCA循环在营销策划中的应用

ＰＤＣＡ循环在营销策划中的应用

摘要:PDCA循环是质量管理的基本工作程序和方法，是企业进行各方面工作改进的有效工具。PDCA是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）四个英文单词的缩写，它说明质量管理工作应按照这四个阶段不断循环执行。然而，PDCA循环理论却不仅限于单纯的质量改进工作，这种循环提升的思路同样可以指导我们进行科学的营销决策。

关键词: PDCA循环;营销策划

一、PDCA循环的概念及其步骤和方法

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明于20世纪50年代初提出来的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，改进与解决质量问题的各项工作都要运用PDCA循环的科学程序。

PDCA是Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)四个英文单词的缩写，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。PDCA循环的应用以QC七种工具和工业工程中工作研究的方法作为进行发现和解决问题的工具。

?P（Plan）――计划：确定方针和目标，制定活动计划。这一阶段的目的是回答“5W1H”为什么制定该措施（Why）？要达到什么目标（What）？在何处执行（Where）？什么时间完成（When）？以及如何完成（How）？所采用的步骤有，（1）分析现状，找出原因；（2）分析各种影响因素或原因；（3）找出主要影响因素；（4）针对主要原因，制定措施计划。可采用的方法主要有排列图、直方图、因果图、控制图、关联图。

?D（Do）――执行：实施计划中的内容。

?C（Check）――检查：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。方法主要有排列图、直方图、控制图等。

?A（Action）――行动：对总结检查的结果进行处理，成功的经验要加以肯定并适当推广；失败的教训要进行总结，以免重现；未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了良好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以称其为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，则需要进行下一次循环。然而每一个PDCA循环都不是在原地运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容。这意味着质量管理每经过一次循环，都能够解决一批问题，质量水平也会有新的提高。

二、将PDCA循环应用于营销策划

PDCA循环不仅在提升质量水平方面非常有效，而且这种管理理念同样可用于解决企业运营过程中的其他问题。下文将举例说明PDCA循环在营销策划中的应用。

所谓策划，是指人们为了达到某种预期的目标，借助科学思维方法和系统分析方法，对策划对象的环境因素进行分析，对资源进行重新组合和优化配置以及围绕这些活动所进行的调查分析、创意设计并制定行动方案的行为。其实营销策划活动也包含“质量”的概念。笔者认为这里的“质量”可以理解为营销活动效果的好坏程度。高质量的营销活动自然可以达到大量销售产品和提升企业知名度的理想效果，这也是每个企业所追求的目标。但营销策划绝不是盲目的，不能人云亦云，要根据企业的实际情况来为自己的产品制定最恰当的销售方案。让我们以曾经风靡一时的“野马”轿车为例，看怎样套用PDCA循环理论来制作一个成功的营销策划方案。

1964年，福特汽车公司生产了一种名为“野马”的轿车。产品一经推出，购买人数就创出美国记录。各地纷纷成立“野马”车协会，甚至很多商店出售的墨镜、帽子、玩具等都贴上了“野马”的商标。是谁成功地驾驭了这匹“野马”？是谁塑造了野马轿车的成功营销？

著名的营销专家亚柯卡担任福特汽车公司副总裁兼福特部总经理后，便计划生产一种受顾客欢迎的新型汽车，这一想法是对消费市场进行了充分调查分析后产生的。

首先，亚柯卡在欧洲了解福特汽车公司生产的“红雀”牌汽车销售情况时，发现 “红雀”汽车太小了，又没有行李箱，尽管省油，但外形不漂亮，不实用。如不尽快推出一种新型畅销车，公司将有被竞争对手击败的危险。

其次，20世纪60年代，20岁左右的年轻人增长了50%，根据这一统计，公司预计今后10年，整个汽车销售量将大幅度增加。目标市场主要是年轻人。

再次，随着时代的变化，年纪较大的买主，已从满足于经济实惠的车，转向追求样式新颖的豪华车。

我们看亚柯卡是否在不知不觉中应用了PDCA循环的步骤来解决问题了呢？

1.分析现状，找出原因

现状是“红雀”牌汽车销售状况不佳，如不尽快推出一种新型畅销车，公司将有被竞争对手击败的危险。

2.分析各种影响因素或原因

除去上文所述，造成“红雀”牌汽车销售业绩不佳的原因可能还有很多。案例中没有详细列举，需要调查人员在具体的环境下具体分析。

3.找出主要影响因素

依据本案例，主要影响因素有三条。（1）“红雀”汽车太小，又没有行李箱，既不漂亮也不实用。（2）20岁的年轻人大幅度增长，他们追求新型时髦轿车。（3）人们已从满足于经济实惠的车，转向追求样式新颖的豪华车。

4.针对主要原因，制定措施计划

综合以上信息，公司初步形成了一个新产品轮廓，福特公司要推出一部适合“饥饿市场”的新产品，其特点是式样新，性能好，可载4人，不太重，价格便宜（不超过2500美元）。

5.执行、实施计划

（1）产品。车型独树一帜，车身容易辨认，更容易操作。具备行李箱，外形像跑车。它比一般经济型车多了圆背座椅、装饰、车轮罩及地毡。外表也非常有特色：车身白色，车轮红色，后保险杠向后弯曲形成一个活泼的尾部，简直就是一匹野马。

（2）品牌。取什么名字来吸引顾客？广告策划人认为美国人对二战中 “野马战斗机”的名字如雷贯耳，用“野马”做新型车的名字，将极有吸引力，不仅能显示车的性能和速度，而且适合美国人尤其是年轻人那种放荡不羁的个性。随后，策划人又为新车设计了一个标志，一个奔驰中的野马模型。

（3）定价。为了确保车的价值和认可程度，在新车推出之前，公司邀请了52对夫妇，将他们分成若干小组，分别带进样品陈列室参观，并听取他们的意见和感想。一部分收入较高的人对新车的样式感兴趣，另一部分则认为车过于豪华而不敢问津。亚柯卡请他们估计一下车价，几乎所有人都认为要1万美金，并表示不会购买。当亚柯卡宣布车价在2500美元上下时，大家惊呆了，纷纷欢呼道，“我们要买这部车。”摸透消费者心理后，亚柯卡把车价定位于2368美元，同时拟定了一系列促销方案。

6.检查计划执行结果

经过一系列铺天盖地的营销活动，“野马”风靡全美。新车上市的第一天，就有4万人涌到福特代理店购买，一年之内销出118118辆，创下福特最高销售记录。

7.总结成功经验，制定相应标准

野马汽车成功的经验显而易见，那就是敏锐的市场洞察力，准确的市场定位，极具诱惑力的产品和价格，以及卓有成效的促销方案。这些经验将为今后福特汽车公司推出新款汽车起到积极的借鉴和引导作用。

8.把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环

随着时代的进步，人们对汽车还会产生不断变化的期望，福特公司将再接再厉满足这些新需求；也许今后福特公司还可能着手生产汽车系列的各种产品；甚至将进入与汽车市场完全不同的市场……总之，问题会层出不穷，PDCA循环也会滚动不息，企业的质量正是在这一次次的循环中不断进步，逐渐提升。

需要强调的一点是，我们在运用PDCA循环解决问题的过程中不能只凭借主管臆测，而需要用上文提供的一些质量管理工具进行科学细致的分析，使我们对问题有更加清楚的认识和把握，对症下药才能快速有效地解决问题。

三、总结

PDCA循环是为质量管理而生，但它的发展和应用却能够延伸到社会生活的各个层面。上文仅就一个案例讲解了PDCA循环的实际应用，管理者可以灵活地应用这一思路解决企业日常管理的许多问题。希望我们的企业能够在一次次的PDCA循环中不断提升自己，最终造福整个社会。

参考文献:

[1]黄 怡:质量―生存与价值的起点[M].甘肃人民出版社，2003年6月第1版.[2]李本辉 邓德生:营销策划学[M].中国经济出版社，2008年4月第1版年.

第三篇：PDCA循环管理在保洁管理中应用

现代保洁管理中的PDCA循环应用

华夏清洁资讯

作者clean120

【摘要】有效的保洁管理模式对企业的未来发展具有重要的推动作用，本文遵循为实现不同的目标，我们可以利用不同的方式整理同样的信息，将对PDCA循环管理模式进行简单介绍，PDCA循环是施工企业推行全面质量管理的一项重大变革，把PDCA循环运用到现代保洁管理中，针对施工企业安全、质量、进度、成本管理中可以解决施工中存在的问题，通过对其在保洁工程项目管理中各个阶段的应用情况进行系统分析，深化PDCA循环在动态管理工程项目过程中的必要性、重要性及有效性，使企业的工程管理水平上升到一个新的高度, 提高工程项目管理水平。

【关键词】PDCA循环；全面质量管理；工程项目管理；进度控制，成本控制

随着社会主义市场经济的发展和扩大对外开放政策的实施,质量管理工作已经越来越为人们所重视，在如今物业清洁管理中，无论是自管还是外包清洁，其竞争程度是激烈的，特别是在一线城市的中大型保洁公司，其管理模式再从经验主义到现代化管理转移过程，也清醒地认识到了高质量、低成本的产品和服务是市场竞争的有效手段，是争取市场和发展企业的根本保证。

一、“PDCA”循环管理模式的基本概念及模式

“PDCA”循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士在20世纪50年代首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。“PDCA”是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，“PDCA”循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序，是进行全面质量管理活动的全部过程，是质量计划的制订和组织实现并不停顿地周而复始地运转的循环过程。

PDCA模式简述如下：策划P(Plan)，根据业主的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；实施D(Do)，实施过程；检查C(Check)，根据方针、目标和服务要求，对过程和工程进行监视测量，并报告结果；处置A(Action)，采取措施以持续改进过程业绩，通过以上数据和现场反映，各项措施在施工过程中取得了明显的效果,达到预定目标。PDCA循环在运用过程中具有三个特征:(1)环环相扣，不同层次的PDCA循环，相互衔接，相互联系。决策阶段的质量管理和施工前的质量管理相当于PDCA循环中的第一环，目的都是收集材料，制定标准和计划，论证可行性，做准备工作；

(2)螺旋式上升，PDCA是周而复始的循环，每循环一次就上升一个台阶。每次循环都有新的内容和目标，都解决了一定的质量问题，使质量水平不断提高。除了进行施工外，还要进行现场的控制检查，如果发生质量方面的事故，则要进行突发事件现场处理。

(3)推动PDCA循环，关键在于A(改进)阶段，通过总结经验教训，形成一定的标准、制度或规定，改进工作，才能促进质量水平的提高。在这个环节中，工程质量管理的各方对工程质量进行验收和总结，提出问题，通过协商进行解决。丰富企业的清洁知识管理档案，出现的问题可以作为以后工程质量管理的重要内容，在工程质量管理内容上实现PDCA循环，可以更好地促进工程质量管理水平的不断提高。

二、“PDCA”循环管理在保洁管理中应用

1、策划阶段（plan）

（1）收集信息，制订计划

首先按照招标方规范的要求，结合项目现场工作实际情况及需要，围绕质量目标及调研结果编写保洁现场工作总体管理制度。其次，通过对管理小组定期或不定期检查中发现的问题、客户的满意度调查的反馈或调研结果建立各部门持续改进制度。再次，针对根据保洁现场开展的新技术、新项目的需求，建立现场工作汇报统计制度 结合质量检查标准制订各级人员岗位职责，工作中对照制定的质量标准进行核查，使完成任务的时间和标准有章可循。比如保洁开荒工程施工管理是在接到工程任务后，针对工程的施工特点和要求进行人、财、物的组织和协调最终完成工程施工任务，同时也是系统化的有组织有目的地管理过程。认真阅读图纸掌握图纸中原则性、重点性问题，如果是以前曾经接触过类似工程，那么要找出与以前类似工程的相同与不同之处。如果是以前也没有接触过新的类型工程，那要多用时间分析图纸初步划分工程项目的分部，安排先后顺序为施工前的进度计划、以后实际施工时的人员机械安排做好充分准备。

（2）勘察施工现场与市场调查

根据“PDCA”的不断循环上升理论，可以知道你即使对某项任务执行前做了再详细的准备工作，把可以预见的问题尽量做到完美也难说，在执行过程中也和有可能会出现未预见到的问题使你陷入困境，所以要在保洁管理过程中不断的进行监控、检查，时时掌控工程进展动向与外界潜在问题控制在将要发生之前。施工用水、电、饮用水是用地方的，还是自己现场解决，施工现场的布置等这些都对后期的施工管理与维护以及施工成本控制起到非常重要的影响。所以勘察现场对工程能否顺利开工起到了制关重要的作用。

勘察施工现场的主要目的：规划施工现场内部布置，调查施工用水、电路情况，针对施工现场的实际情况对人员、机械、设备、物料做相应的安排，PDCA应用于保洁项目中，特别针对中大型开荒保洁工程，石材前期无缝处理工程质量管理控制及现场安全风险控制，起到了积极的作用。同时在日常项目管理中需要不断循环班组现场管理、班组长的角色与素质、人员管理、设备管理、质量管理、班组建设与管理、成本管理、现场安全管理。（3）施工前准备工作

市场调查是对工程所在地的材料供应情况、市场价格、人工费价格、机械设备占时费等进行深入细致的调查，为下一步的管理决策工作提供准确的信息依据。信息整合分析，制定实施计划是对施工图纸、设计工期、气候条件、原料供应情况、经济实力、技术力量等各方面因素进行科学的配置，也就是适时、适量，比例适当、位置适宜地配备投入生产的必须要素，这一过程就是编制施工组织方案以及成本控制目标的形成阶段即：制订实施计划。

施工组织设计是对拟建工程施工的全过程实行科学管理的重要手段，从“PDCA”管理模式讲就是对工作任务的计划。通过这种“计划”可以全面考虑拟建工程的各种条件，扬长避短，合理统筹安排施工进度、施工要素（劳动力、原材料、机械设备、施工技术、资金投入量），预先针对工程的特点设置项目部的建置，使其机构、部门间更加精练、协调，提高作战能力，取得多、快、好、省和安全的原则，为了达到控制施工成本保证工程质量创造良好的条件。

2、组织实施阶段（do）

有了前期的充分准备工作，接下来就是工程施工。在组织施工中除严格按照施工组织设计与施工成本控制目标进行外，还要密切关注在实施过程中实际情况与设计方案间的差距，以防其它因素的发生，如发现制订的计划与事实差距有增加的趋式要及时找出原因，调整计划目标。按照以下的步骤开展工作：（1）分析现状，发现问题。

（2）分析质量、管理问题中各种影响因素。（3）分析影响质量、管理问题的主要原因。（4）针对主要原因，采取解决的措施——为什么要制定这个措施？——达到什么目标？——在何处执行？——由谁负责？——什么时间完成？——怎样执行？（5）执行，按措施计划的要求去做。

例如在某大型购物广场保洁开荒中实施PDCA要点： 客户沟通（高、中、基）、开启动大会、实施调研、处理客户需求、编制实施计划、流程模拟、基础资料编码、用户培训、项目验收。

通过不断吸取行业新思想，颠覆传统模式，建立科学化、规范化清洁管理，需要组织单位根据现有管理制度进行有效改进，把握好以下要素： 健全制度约束、规范化操作程序、工艺流程标准、PDCA内环管理、奖惩激励机制、员工行为规范。

3、检查、处理阶段（Check、Action）

检查是对计划执行过程的监督，是寻找问题发现问题必要环节在这个环节中可专门由一个人管理（品质部门/督导），这个人必须是非常熟悉制订的计划并对该计划有深刻的理解，发现问题后能够及时反馈到项目负责人并提出相应的处理意见。

项目负责人要第一时间召开相关人员会议，讨论解决问题的方法，从各方提出的意见中提炼精髓，全盘考虑根据成本控制目标和质量目标做出正确的决策。

(1)检查，把执行的结果与要求达到的目标进行对比；并建立资料库可调出作培训讲义。(2)标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；需要对标准进行编辑、整理档案。(3)把没有解决或新出现的问题转入下一个“PDCA”循环中去解决。

(4)掌握工程物资需求情况,编制年、月、旬等计划,运用计划管理手段来确保各种主要物资的供应。

（5）掌握工程现场动态，定期调整编制的进度计划，以便对工程总体进展情况做到心中有数，同时也适用于市场部开拓同类保洁项目工作。

品质管理控制的基础，在于其基础管理的持续运行。结合ISO14001环境管理要求逐步提升，PDCA中的A不是一次就改正了，需要制定改正措施，每次循序渐进。正如《清洁技术函授培训教程》中管理篇中提到的涉及指令如安排、要求、计划、落实、检查、总结循环。统计方案例：排列图、因果分析法、对策表方法、分层法、相关图法、统计分析表方法、直方图方法。服务品质的提高不可能一蹴而就，需要不断地改进，持续的努力，不断将服务品质提升到一个新平台，坚持“持续改进”的工作作风也就成为必然。更重要的是每过一段时间要对工作整理调整，更新循序渐进达到提升品质文化的目的。

4、结语

保洁管理中全面管理活动的运转，离不开管理循环的转动，改进与解决管理问题，整改和提高各项管理工作，都应运用“PDCA”循环的科学程序。通过爬楼梯那样螺旋式上升，每一循环都有新的目标和内容，经过一次一次的循环，解决了一批又一批的问题，从而达到预先制订的施工成本控制目标和质量目标。同时还能够总结经验和教训制订成标准、形成制度，提高水利工程施工管理能力和水平。推动项目管理的科学化、规范化，从而达到节约成本、提高生产率、增强企业综合竞争力的目的。

【参考文献】

1.《生产效率改善实务:高效降低企业成本之方法》陈进华(作者);厦门大学出版社;第1版(2012年11月1日)

2.《企业班组现场管理 》黄安心(编者)华中科技大学出版社;第1版(2013年5月10日)3.《现代物业清洁管控宝典》清洁急救网（编者）;华夏资讯出版社第1版（2013年3月2日）

4.《工程项目管理》丁士昭(作者)出版社: 中国建筑工业出版社;第1版(2008年3月1日)

第四篇：PDCA动态循环的管理模式

PDCA为动态循环的管理模式，也称戴明环，是由美国着名质量管理专家戴明（W、E、Deming）首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action），及八个步骤。八个步骤是四个阶段的具体化。

（1）计划（P）阶段

计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤：

第一步，分析现状，找出存在的质量问题。

第二步，分析原因和影响因素。

针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素

第三步，找出主要的影响因素。

第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。

在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1）为什么要制定这些措施（Why）？2）制定这些措施要达到什么目的（What）？3）这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行（Where）？4）什么时候执行（When）？5）由谁负责执行（Who）？6）用什么方法完成（How）？以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。

（2）实施（D）阶段

该阶段只有一个步骤，即第五步

第五步，执行计划或措施。

（3）检查（C）阶段

这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。

第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。

（4）处理（A）阶段

包括两个具体步骤。

第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。

第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显着，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。

处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：

（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环

PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。

（2）不断前进、不断提高

PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。

（3）形象化

PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。

第五篇：PDCA循环法应用

PDCA循环法应用

PDCA是管理学中应用广泛的循环法则,其实总结它的精髓只有一句话:“在不断地总结和再总结中,完善管理和执行中的每一个环节”它坚持的原则是“精益求精”.这一理念同样也可以运用到我们项目管理中,甚至每一个管理人员做的每件事情中.“学之以鱼不如学之以渔”。

PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（总结处理）四个词的第一个字母的缩写。它的基本原理，就是做任何一项工作，首先有个设想，根据设想提出一个计划；然后按照计划规定去执行、检查和总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作越做越好。这是做好一切工作的一般规律。

PDCA计划循环法，是美国管理专家戴明首先提出来的，称为“戴明循环管理法”。五十年代初传入日本，七十年代后期传入我国，开始运用于全面质量管理，现在已推广运用到全面计划管理，它适用于各行各业的计划管理和质量管理，已成为我国现代化管理内容之一。

（一）PDCA计划循环法的基本内容。POCA计划循环法一般可分为四个阶段和八个步骤的循环系统。其内容分述如下；

1.PDCA四个阶段的工作循环。

第一阶段是制订计划（P），包括确定方针、目标和活动计划等内容；

第二阶段是执行（D），主要是组织力量去执行计划，保证计划的实施；

第三阶段是检查（C），主要是对计划的执行情况进行检查；

第四阶段是总结处理（A），主要对检查出来的问题进行分析和处置；

上述四个阶段的工作循环见下图。

2.PDCA八个工作步骤。

（1）提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定方针和目标。

（2）按规定的方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最理想的方案。

（3）按照决策方案，编制具体的活动计划下达执行。

以上三个工作步骤是第一阶段计划（P）的具体化。

（4）根据规定的计划任务，具体落实到各部门和有关人员，并按照规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行。这是第二阶段执行（D）的具体化。

（5）检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立和健全原始记录和统计资料，以及有关的信息情报资料。

（6）对已发现的问题进行科学分析，从而找出问题产生的原因。

（7）对发生的问题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误教训要防止再发生。

（8）对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA工作循环予以解决。

上述（7）、（8）两项工作步骤是第四阶段总结（A）的具体化。

（二）PDCA循环法的基本特点

1.大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。一个企业或单位是一个PDCA大循环系统；内部的各部门或处室是一个中循环系统；基层小组或个人是一个小循环系统。这样，逐级分层，环环扣紧，把整个计划工作有机地联系起来，相互紧密配合，协调地共同发展。如图3-14。2.每一个循环系统包括计划——执行——检查——总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。每一件计划指标，都要有保证措施，一次循环解决不了的问题，必须转入下一轮循环解决。这样才能保证计划管理的系统性、全面性和完整性。