第一篇：SMT车间品管制程
SMT车间品管制程
一般说来，工厂生产行为都是批量性流水作业，最怕的就是现场产生变异，产生变异的原因一般
有五大因素：人员、物料、机器、方法、环境，简称4M1E，做品管只要适时适地把这几个大因素盯紧，尽量在第一时间发现变异并将变异现象呈报、解决，那么工作就做好了一大半了。然后发挥积极的
处世态度和良好的品质意识，不断地推动品质改善，以达到趋于完美的境界。DTL科技有限公司品保
部的《IPQC检验规范》明确了四点要求，在这里结合规范及实际经验，把它们整合起来，总的来说有 以下几点：
第一、上线物料的稽核 http://blog.sina.com.cn/pbfree0
1要求对物料非常熟悉，对准备上线的原材料要看IQC检验PASS单和原材料供应商的标识，是否与
所要领取的PO单号及工单BOM一致。一般情况下，进料检验是对应工单号进行检验，出错率较小，以
此来初步判断是有必要的。另外还要注意几点，1.工单号不一致。(要查两单是否为同单,后单是否作了更改)
2.无IQC标识。(要查为什么没有标识,往往出错的地方就在这儿)
3.散料。(要特别注意有否混料以及容易被混料)
4.物料不匹配(比如胶壳上、下盖)等。(生产前.生产中要留意)
5.特采物料。(注意是否有批量异常及产生一些新的异常)
6代用物料。(同上)
7.试产物料。(同上)
8.加工物料。(同上)
而对像DTL这样的中小型企业，对物料的管制有两个方面，在量(数量)的方面是由生产线助拉管
制，在质(在这里指的是物料的正确性)的方面就要要求随线的IPQC担负全责了。如果物料用错未能及
时发现而造成制程大批量不良，此为IPQC工作失职(物料发放错误/物料领取领错不在此攒笔)，所以
在工作中绝不能粗心大意。(这里涉及到一个品质管理成本的问题，DTL公司这种IPQC模式和其它公司
如深圳泰丰是没有办法比的，当然这有其历史原因的，如果要改革的话那是后话。)
1.时间性：检验核对物料时，要在生产线领好物料至投产前这一段时间内完成。如果遇到生产线
急转单，核对来不及就把工单文件拿到生产线上，对照BOM一件一件地核对。
2.方法性：
A.在核对物料时，务必要求以工单BOM表为准，且工单BOM表、IQC PASS单标注、实际物料三者要 一致。
B.在核对物料时要仔细全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核。实际稽核中
要注意：各物料的供应商是否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致，同种物料外箱上标注的进料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新进的还是库存物料，如是货
仓库存物料，则要特别注意制程中的情况有无异常发生。(这是因为：通常情况下，货仓发料有“先
进先出”的原则，例如某订单数为1K，采购也订了物料1K，但此物料已有库存200PCS，仓库发料的时 候他就要先发库存的200PCS及1K里面的800PCS，而将新到料的物料重新作库存了)这时就要特别注意
库存物料在制程中是否有异常。例如库存胶壳上下盖是否为配套一致(模号、材质、颜色等)、在超声
及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质是否与工单相符，有无更换供应商。稽核时既要细心又要注
意“首检”和“尾检”，避免因物料的变异而造成在制品产生变异。(线索:要关注每箱物料上的IQC 标识卡的日期是否为同一时期)
例如塑胶类物料稽核：
1)、胶壳材质，一般有三种：PC料，ABS料。尼龙料。胶壳内面一般都有标示材质，如没有，则
按培训方法来识别，熟练的话用眼睛看、用手感或加以燃烧就能初步判断。
2)、PC料能做成透明体，其它两种则不能做到。
3)、安规要求胶壳防火94V0级，达不到94V0级要求的是不能使用的，检验方法：把胶壳放在本生
灯外焰燃烧8-10秒钟，移开火焰，胶壳燃烧火焰5秒内能自动熄灭，则为防火94V0级，反之为不符合 94V0级防火要求。
4)、胶壳卡口与输出线S/R要实装。
5)、CASE外形、内部档位及PIN脚尺寸必须用卡尺进行测量。
6)、CASE色号等。http://blog.sina.com.cn/pbfree01
例如线材类物料稽核：除外观、尺寸外，特别注意：1)、安规线印字，如UL2468、UL2464等。2)、线材规格，18#、20#、22#、24#、26#等，线芯数量及横截面积大小必须能明确判断。3)、五金头
外形“H”头、“L”头以及特殊荣绩头、仍合头等是否与要求相符。
包装材料要对照图面、尺寸、印字要求与工单一致，例如纸箱、白盒、环保胶袋、铭牌，在此要
特别强调铭牌，铭牌在本厂有两种：PVC和铝制，PVC材质又有耐高温不防火和普通的但防火。铝质铭
牌外表面有一层保护膜，一般情况是不用撕掉保护膜的(但我厂生产泰丰41BSI白色胶壳这一款机型客
户要求要撕掉保护膜，所以在制程中此外观较难控制，要特别注意划伤不良。检验铭牌的粘性，铭牌
贴后用封箱胶带贴在其表面，然后拉扯封箱胶带，循环三次如果铭牌不随胶带一起被拉起则为合格。
对于上线物料检验和判断在此不一一细说，具体可参阅<
检验，在中途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕麻烦不去看，但上线物料稽核毕竟不
是进料检验，要合理利用时间，在生产前及生产过程中不定时核实。做到先知先觉，将问题点控制在 源头，即生产前。
案例：2005年3月份，生产一款直充Hi777，工单要求包装材料用印有警告语的胶袋，而生产线用 的是没有警告语的普通胶袋，后在线IPQC发现了此不良，将此批产品贴“红单”隔离管制。
这里，重点说明这个例子，货仓发料员、生产物料员责任心不强，发的敢发，领的敢领。往往，与工单要求不符的物料上线生产，别的人都不着急，而品管在着急，联系厂部看要不要放行。这就是
一种品质意识的落后。也是管理上的失败。说白了，在中国人的团队里，面对这种情况，什么可以什
么不可以，不是你一句话就可以的，而是要走正常的程序，不然“对后工序负责”就是一句空话了。这种局面如何扭转，也是摆在我们管理者面前的一个问号了。
制程中涉及到物料用错的几个方面：
1.同一订单中类似物料放置在相近的地方，往往造成第三人无意中拿错。*****
2.不同工单物料没有及时进行隔离，往往造成第三人无意中拿错。*****
3.http://blog.sina.com.cn/pbfree0
1第二、制程工艺稽核及思考 物料检验合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺去进行稽核，生产线有无挂工艺流程图、作业指导书，工序排位和作业员操作是否与流程图及作业指导书上相符。
说了不等于做了，做了不等于做到位了。要做好每一件事都要不折不扣地去做，而没有其它的捷径了
。这一点，在DTL公司就不用多说了，毕竟------
为改善制程中的不良品，有时对现有的工艺进行变通也能起到控制不良的作用，这就要对现场
非常熟悉及善于思考问题了。
案例：本厂的直充电源产品生产线，在电脑综合测试仪位置的不良率非常高，一般可达到5%--10%。
现象：在加工组只配电阻但不测试电性，在电源板生产线第一站有测试OVP电压但不测试其它电
性，对后工序没有一点控制作用。
如果将此控制点前移到加工组对所有参数进行全检，不就避免了做不良品的无用功吗？经笔者多
次建议后，工程部才采纳了(2004年10月份)。在加工组配电阻工位后增加一站电性测试工位，即将控 制点前移，现在已将不良率控制在1%--3%之间，提高了生产线的效率。经实践证明是正确的。这一点 应记入<
从公司实际情况来看，作业工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行生产时，以IE排线的角
度认为工位自检能保证产品质量，实际生产时无法做到，这就要在制程中加一个检查点来控制品质了
。这一点以焊点目检工位为代表在运作，以前低频焊点检查只有十多个焊点，而现在高频有100-300 个焊点，如果还按以前的方式堆到装配线肯定行不通，必须在加工半成品源头把关。
制程中，我们发现，DTL直充产品存在一些致命缺陷，三直三现原则要求我们现场、现物、现象，经分析得出如下结论：
一、缺陷等级
致命缺陷
二、耐压不良的位置分布
1：元器件不良：Y电容、光耦、变压器、PCB高压隔离带
2：工艺不良：
① R10与变压器胶芯相碰
② Y电容、光耦、变压器下面有导电体异物
③ PCB板初、次级隔离带表面有锡渣、脏污
④ 盖子内有导电体异物
三、具体原因判定(运用排除法)
1：外观初步检查：http://blog.sina.com.cn/pbfree01
参照工艺不良4点逐一检查，找出不良，如果工艺没有问题，则进行下一步；
2：测试时检查有无打火现象：
如有跳火现象，则重点检查跳火部位元器件与周围元件的绝缘距离，是否有：
①引脚长②绝缘层(皮)破损③有导电物质(水、锡渣、受潮、松香等)
3：元器件逐一排除法：
① 假设是Y电容不良：将Y 电容取下来，再来打高压，看高压机的反应，是否是一启动开关就鸣
叫，如果是一启动开关继续报警的话，则说明是其它元件的原因了；(因为Y 电容已取下来了)
② 再假设是“光耦”不良，将“光耦”取下来后再打高压，此时如果不报警则是光耦的问题了
；如果报警则说明前面两个元件应没有问题，可能是变压器或其它的问题，4：结合以上几点，再加上经验，可以很快地找到原因。
四、以上方法可以快速判定耐压不良问题点在哪里，可以给IPQC控制致命缺陷争取到主动，对后 续的预防和改善起到作用。
五.耐压不良的解决方案：(省略1K字)
拉线越长，越容易产生一些因仪表、治具误差而造成的不良品。在生产实践中。笔者发现并总结
出了一个“前紧后松”的原则。例如直充板的电性参数。(仅举例配电流一项，加工组为527-532mA, 装配线为515-535mA，包装线为510-540mA，此原则遵循在源头控制不良品的方针。)
第三、在制品检查 按每个工位抽检5个/2H的比例来检查
对制程中的产品，要求定格、定向摆放，以及轻拿轻放。产品要求定格定向摆放，但每个工位 的摆放与其它工位摆放方向是不一致的，其目的是使未作业的产品容易识别而不至于流入下一工序造
成不良。在线上经常发现有作业员乱扔产品现象，但是一部分中层管理干部并不重视这个问题。在品
管的角度是不能接受这种作法的，但是从实际现场来看相当一部分人不能理解轻拿轻放的意义。
让我们用一个因果关系来说明乱扔产品是如何影响质量的，影响质量是果(结果)，乱扔产品就是 因(原因)。
举例说明：我们厂的支柱产品低频变压器，所用的桥式整流电路PCB板，上面有四个二极管一个
电解电容的那种，最常见的了，在DTL科技有限公司有一道独特的风景那就是在电解电容引脚上要套
PVC套管，这种作法在珠三角可以说无厂能出DTL左右了。
这种原因有两点：一是PCB板插孔间距与电解电容脚间距不一致。二是作业堆积或作业过程中使 电解电容受太大外力。
这种方案的目的就是为了控制因电解电容引脚松造成的输出电压低问题而采取的一项措施，我们
看这种措施也确实有效，但从另一个角度暴露了DTL的一个质量管理的“懦弱性”，因为管理的容忍
或者是漠视而允许存在“构件不匹配”、“扔产品”，管理的职能退其次而变通为：将电解电容引脚
上加两个套管来控制这种不良。走曲线运动，不把“根本”当回事了。试问这种只忙于“救火”的管 理模式能有前途吗？
还有另一道风景线那就是“全检线”的存在，这种派生出来的模式其实也有它合理存在的一面，这在当时应对泰丰客户也确实立下了汗马功劳。不过时代的发展，这种模式已越来越遭人质疑，现在 终于痛下决心将其拆掉，但我们有没有心理准备呢，用一句不恰当的话来形容：“扶你的人已走了，你再次跌倒后能自己爬起来吗？”在这种恶劣的条件下，也是给品管一个压力，如何才能发挥“军师
”的作用，既要自己清醒也要让更多的人清醒，从一开始就要把产品做好，这就要拥有丰富的经验来
辅导其它的干部了，并将“不做不良品”的口号落到实处。(此处就不在阐述工业工程方面的知识了。)
让我们看一看“扔产品”和“堆机”的成本：案例：2004年12月1日某线做某某客户ADAPTOR产品
因制程中发现有输出电压低不良品，原因为电解电容引脚松脱造成，其引脚也有套PVC套管，但在制
程中无法控制这种不良，且因其客户对此产品的品质要求较严，故厂内品质保守派意见为此批产品进
行全检处理，经全检3200PCS发现有2PCS电压低，虽然此次全检弥补了一次客户投诉，但其代价是不
能让人忽视的。每次都这样忙于救火，火只会越烧越大。品质的管理也只能疲于奔命。
生产能力究竟有多高、管理深度有多高，值得我们去思考(此处省略1K字)!
每条线开拉时，先从第一道工序跟到最后一道工序，产品流到哪里，IPQC就要跟到哪里，不要前
面在换单生产你人还在拉尾，或在其它地方停滞，就算前头出现问题你也不知道，等你知道了也做出
来大堆不良品，那时就算问题你反馈或发出了品质异常单。但结果总给人的感觉不好，没有在第一时
间发现，做IPQC也失职，所以做工作要注重方式去做，不能顾头不顾尾，一条拉排顺后，那就依照
5PCS/2H的频率对制程产品进行巡回抽检，虽然检验规范是这样要求的，但我们可以活用，对某些关 键工位要重点稽核，像装配线的焊锡工位是比较重要的，为什么这样说呢？有些问题具有隐患性，装
了盒超了声，电性测试也发现不了，而在QA抽检或客户验货时出现不良，想一想，你就明白。前面控
制好了到超声后，就是一个外观问题，只要超音波不出现异常，一般可以及时控制的。所以装配线
IPQC控制重点在超音前段。
在制程中，对发品质异常单而言，你要明白在什么样的情况要发品质异常单，发单的目的 ：制
程中有异常情况，要及时提交工程及相关责任部门分析，从而提出改善方案控制制程中的不良，以保
证品质，发异常单不是非要等到2H或规定数量就发单，如果你认为某种情况具有隐患性，也是可以发
单的，发单出去之后，别的部门回复改善方案还要跟踪有无效果，如无效果则要继续追踪，在此要说
明，发异常单我们有个不好的习惯：1.不良情况描述不清楚2.有异常情况一打单交与领班就完事，也
不去查不良原因及想办法解决3.久而久之，制程有什么不良、是什么原因造成，应该怎样解决也不知
道，想一想，你做一名IPQC认为该怎么做呢!http://blog.sina.com.cn/pbfree01
对产品的判定要参照IPQC检验规范及QA成品检验规范去做，在结合自己平时积累的经验知识去做，专业水平要强，判定要准确，做事不能拖泥带水，犹豫不决，要胆大心细，电性方面不用作太多的
讲解、在此对外观不良的判定、外观方面的东西范围很广、而且弹性较大,且每个人对一个事物的理
解和判定标准不一样，在实际工作中大家也遇到过，IPQC认为可以，但QA判不可以接受，同样有检验
标准，为什么会存在这样的情况，检验规范上所写的为上级领导平时经验或客户标准揉合在一起，在 实际应用中有些不适应，如果是量度的东西，就比较好掌握，如：错位不大于0.35mm壳缝不大于
0.35mm，这就是量度，用塞尺一量就知道结果，是行还是不行，非量度就不好把握，如AC PIN脚松动，歪斜成什么样可以，什么样不可以，这样就会形成争议，怎样来处理呢？(此处省略500字)
平时工作的积累，之前此不良问题怎样处理，现在就怎样处理，如把握不住可以请示上级，按照
上级要求，事后追踪客户有无不良反馈，就可把它拿来为自己的判定依据，针对之前对不同客户的不
同要求而对外观进行调整，如客户对外观要求比较高，对内部标准上要加严，如客户对某些外观不良
有反馈，后续生产就要控制，对标准重新调整，参照上级领导封的样办放行。
执行标准的统一及集中制，此点在中小型企业中，有非常重要的作用。
总之，我们对产品的判定要准确，一般要依照和考虑，加严对内部影响极大，放宽影响用户的品
质，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。
第四、关键工位检查 关键工位：对产品质量特性影响严重的工位，在工艺上有特殊(别)要求，对下一环节有较大影响的工位，工艺要求程度高，标准要求高，客户的质量信息反馈表明质量不稳定
及不良品较多的项目。无法在后续的检验和实践中确认的工序，我们对关键工位的控制，设立控制点，例如：焊点检查工位，电性测试工位等，重点审核关键工位，对关键工位工序具体熟练人员，可靠 的设备详细的作业指导书，控制点有明确的标示，关键工位的人员变动和更换应经过工程部IE审核，IPQC人员重点巡检工位，关键工位不能随意取消。
所以，针对以上所说的，我们应该明白关键工位的重要性，对关键工位，我们多花点时间去稽核，对他们挑出的不良品，要尽快分析不良原因，并采取相应的措施去改善，我们要定点，定时去巡检，把这些关键工位控制得好了，那大部分问题就可以解决了，在制程中巡检就比较轻松了。
生产使用的仪器设备是否正常，是否在保养期内，对有异常的仪器、设备要求生产停止使用，交 与设备组维修，采取前紧后松的控制手法，将更利于后工序的操作，如前站的参数收紧，后站的不良品就少。案
例：低频、高频变压器含浸前的测试范围就比含浸后的测试范围收紧了，以此来避免因含浸而产生的
变异来控制后工序的不良。然而，在两种产品上，品管提出了具体的要求但是得不到及时解决，而是
拖很久才解决。一是高频变压器浸油前后的参数，二是直充电源加工组与装配生产线前后的电性参数
。可是这本来在实践中是不争的事实，但在我们的工程、开发等部门各有道理，抱旧的一套不放。(此处过程省略1.5K字)
第五、制程中的异常情况反馈及不良控制 由于DTL运作模式决定，在制程中拉长主导产品产量而
不怎么注重质量，使得在线IPQC要对线上的质量进行管制，但由于部门不同，我们提的要求他们有时
候不听，这就要求IPQC既要熟悉各种标准也要站稳立场。
只有建议权而没有行使权，所以一般情况下，如果在线出现不良及不良率较高时，我们有好的建
议要及时向拉长提出，他们如果不接受的话则我们就要将异常情况及时向自己的直接上司反映了。有 的时候在线IPQC对制程中的异常处理得不够理想，如线上出现了大批不良，心里就发慌，不知道该怎
样去处理，做质量就是替后工序负责，“后工序就是客户”的理念要落到实处，但由于生产线工序能
力及品管等的经验有限，往往达不到理想状况，这时就要将后工序的情况及时反馈到前工序，及时纠
正改善，使相同问题不再重复发生，以达到最终控制不良的目的。
例如：有些IPQC在装配线跌落发现有壳开或者松动时，不知道叫生产线采取措施而跑来对上级说
现在发现不良了，想一想是否比较气人，有不良就要叫生产不要现超声了，但我们的人中途跑来问，生产还在继续超声，自己想一想此方法合理吗？不用说就知道怎样处理了，电性测试站或外观站有一
大堆不良品，自己还不去看、不分析原因、不打单反映，这种情况在IPQC之中是一种通病，生产做出
一大堆坏品，IPQC一点都不着急，有时叫他们打单才发单，这种就缺乏主动性了，生产线员工或拉长
向你反映问题漠不关心，等到出现大批不良，问你时，你说已经知道，为什么知道而不反映呢，此种
对工作不热情、冷漠，制程中出现已发单，相关单位已回复改善措施并交与生产执行，但我们不跟踪
效果，方案不行也不继续反馈，继续让生产做，到时有一大堆坏机或生产做不出成品，一了解，方案
没有用，但品管没有反映，此种跟踪效果不彻底，有头无尾的工作态度，生产拉长非正常操作，IPQC 向拉长提出不行，但生产不改善也不反馈，继续让生产做，到时一出问题，了解，你说已经向拉长反
映了，但不改善，为什么不向你自己的上级反映呢，继续让生产做，此种对工作极不负责，生产部收
尾或补单但未知会我们，但我们也知道生产在做，但不去看和跟踪，物料或其它做错，一了解，知道 这回事，但生产未通知，故未去看，此种工作也缺乏工作责任感和主动性，不管生产做什么单，知道
和不知道我们都有责任，我们做工作要学会独挡一面的能力，制程中还有一些异常情况，分析起来可能较为复杂，此时要积极寻求PIE的帮助。此时有两点最
怕：一怕自己不积极了解异常现象，二怕PIE不作为。
第六、建立标准化 这一点非常重要，有很多问题我们有发现又知道怎么去控制，但没有完成标
准化，随着时间推移而淡忘了，到再一次生产中又出了异常的时候才发现，这个问题早就知道了，就 是没有改，再一次面对尴尬.案例 “关于电阻更改事宜”：
一封邮件：[品管部发文] **(客户)订单AM-AX/BX/DX工艺要求R40、R28、R32为卧插，但元件规
格工单要求为立式(立式元件引脚有绝缘处理)，给在线生产(引脚不上锡)造成极大的困扰，现知悉工
程要求知会**(客户。笔者注，下同)立即作出更改。TKS！!(2004.10.15)
(以下为11.22再次出现异常时各部发回的邮件)
[开发BOM工程师] 你部是“现知悉工程要求知会**立即作出更改”,因**没书面指令我司开发更改，[开发部经理] 没业务和上级的通知开发部是不会更改资料的。
[PMC经理] 都本着这样的态度那等着更多的库存吧。
[厂长办公室] 请采购查实，何时订料？何时来料？料来之前，工程有无提醒采购和开发暂停进
料？且有无追跟客户或反馈给业务追跟客户更改？以上，必须明天之内如实回复我结果！！
[品管部经理] 此文当时品管（10/15发文邮件）已要求的非常明确，到现在既然说不知道更改哪
个零件，请仔细查阅你的收件箱。而且工程在产品总结会议上已有明确要求更改。品管10/28也发有
异常单，开发也有签名请查阅。TKS！
[厂长办公室] 通过上述事件很显然说明一点，就是各部做工作都是有欠主动而上升不到境界。体现在：
1、工程有在会议上提出，但并无事先通知到采购等相关责任人，即光提出问题，但问题缺欠被 落实；
2、品管10/28号有发异常单，但中途有无跟踪？否则为何到11/22日还未更改结案。即问题有发 现、有发单，而缺欠主动跟踪；
3、开发既然有在异常单上签名，就也应有责任和义务向业务索取客户之ECN，实际上并非如此，可见工作很是欠积极主动。
以上，特在此提出，希各部尤各部经理级干部能引起足够重视并做出积极检讨，在后续的工作中
务必改进。否则，就正像[PMC经理]所说的“如果大家都是这种做事态度，则只有等着库存”！
个人评论：如此的管理模式太让人悲哀了(允许扯皮、喜欢摊派)(明眼人一看就知道谁对谁错)，但现在每个人都有自己的理由，那事情又等到什么时候才能做好呢!？!分工协作的工厂没有务实的精
神是不能搞成事情的！!在这种环境之下更要一线的品质管理人员有务实的精神和追求完美的态度去
推动质量的改善!(建议一切事情都由品管做完，那就一了百了了。面对这种情况，有两座山压在品 管身上，那就是有没有发现问题、发现了问题有没有能力将它实行标准化。特别是第二步需要很大的
勇气。这也是制约DTL发展的一个因素。需要思考的不仅仅是我们一线的人员，也是高层领导要思考 的。笔者注。)
第七、提升整体品质意识与员工的培训 医生查病因时有“望、闻、问、切、诊”五大手法，做
品管也要借用这种方法，使得检验手段更加完善：“望”就是看、检查的意思。要求品管员脚踏实地 的一一去落实，问题一般都能发现。“闻”就是听的意思。就是要增强对事物的敏感性，以及善于接
受别人的意见，加以推敲，得以发现或预防问题。“问”就是了解、询问的意思。要多问一问生产线
上的作业员生产情况，因为他们在亲自操作，有一些感受，但是他们不太知道后工序的情况而不能清
楚的判断质量的好与坏以及有什么影响。“切”就是自己动手做和动手找原因。而不是像现在我们 的IPQC在等问题，脑袋里面要带着疑问去看事情。一些结构性及隐含性的东西必须动手去做，要经常
从符合性和适用性的角度来判定事物。这几点要结合起来综合运用，做事就会事半功倍。
对生产作业员都有要求自检和互检，但实际运作与理想的还有很大的落差，一般来说作业员都有
个误解以为上线物料是合格的为什么还要他们自检呢？他们以为IQC判定合格的物料作了全检才上线 的，其实不然，这一点就要我们的IPQC去改变这种员工观念了(这里是谈的品管这一边的控制点，当
然大头要生产去落实)。要多看作业员挑出来的不良品，有的时候我们没有发现的问题，但作业员有 发现，我们就要把不良信息及时收集起来再作出相应的对策。
综上所述，IPQC在工作中，要善于从不同角度发现问题，同时要胆大心细，不能犹豫不决，对产
品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，因为拖拉给人感觉不好且耽误时机，有些问题当断不断，反受 其乱。
第八、人与人之间沟通及观念的提升 第一至第五点为我们工作中的注意事项，如把这些工作搞
好，我们就成功了一大半了。现行有句话叫“沟通创造财富”。人与人之间好比有一层隔膜，而沟通
就是刺破隔膜的利剑。在一个企业，部门与部门之间，上级与下级之间都缺少不了沟通，为什么有人
会天天闹矛盾，感觉到这里不“顺”那里也不“畅”。就是因为没做好沟通。品管与生产之间，一个
管质量一个管效率，意见不统一是很正常的，但不能一个说不行一个说行就去闹矛盾，不行是那里不
行，行又是行在那里，冷静下来双方探讨达成共识才是关键。“天下事非一人之所能独力，事事欲有
所为，必与其类同心共济。”现在社会的人际关系非常重要，工作上也一样，搞好品质不是靠一个人
或几个人就可把事情做得好的，是靠全体同仁共同努力才能做好的，是观念的提升。别人对我们工作
不良指责或提出改善建议，以为对我们不利而不但不采纳，而且怒目相向，其实我们要虚心的接受，对自己不足的地方要分析改进，对不同的建议要“吸其精华，去除糟粕”不断地充实自己，不断地提 升自己的业务水平及观念。
一切社会活动都是分工协作的过程，搞质量也是这个道理，部门与部门的不一样，每个人的立场、看问题的角度不一样，对事物的认识也就不一样，因此，在工作中就会因标准问题而产生不同意见，我们一线的IPQC如果意见与生产线意见不一致，首先向生产线提出，如果他们不接受，则要及时向
自己的直接上司提出来取得本部门上级的支持，以便更好地去开展工作。
在工作中，要把事情做好，不管用什么方法均可，但要讲道理、讲原则。在生产线上做事，拉长
或员工不配合，你就觉得没方法或做得比较辛苦，就打消了积极性。自己总找别人身上的毛病，说别
人不配合，自己有没有静下心来想一想，现有的阻力、我们的态度是进或退都在自己的手中，你要选
择哪一种呢？是把这个困难摆平还是退缩呢？我不希望你们都退缩，人生一辈子，什么困难都会遇到，难道你什么都退，要退到什么时候呢？
附《IPQC制程巡查项目表》
01.确定工单号及档案，确定检验规范
02.是否悬挂作业指导书，排拉是否按工序流程安排
03.上线物料是否符合工单BOM要求，小到螺丝大到纸箱，每换一箱(袋)物料是否及时确认
04.认真按时填写巡检报表，检测、记录静电环佩带，检测、记录电批扭力1次/2H
05.测量、记录烙铁/锡炉温度1次/4H，烙铁是否有接地防漏电措施
06.确定有开发/工程确认合格的首件、样板
07.用首件、样板校对仪器、治具是否正常；确定在仪校有效期内；确认设置的参数与工单一致
08.用首件核对插件方式,内部点胶工艺,结构等与样版一致
09.员工操作是否与作业指导书一致，下拉前5个产品是否从前跟到后，再次抽检5个/2H/工位，进行确认
10.新产品、新员工是否重点巡查，特采、代用、试产、让步放行的必须重点稽核、记录情况及 结果反馈
11.作业定格定位摆放，无堆积，轻拿轻放，员工是否自检、互检合格品才下拉
12.不合格品是否有标识，且用红胶箱盛装进行隔离，不合格品是否准时记录
13.任何来料及作业不良造成物料无法正常使用、影响订单完成的，要及时发<<异常单>>反馈
14.不良比例超过品质目标要填写<<异常单>>并要追踪处理结果
15.物料、半成品、产成品摆放是否有落实状态标识及签名
16.老化报表记录是否完整，确认输入电压、负载电阻是否符合要求，死机要及时反馈
17.有客诉及退货情况是否了解及跟进。返工情况必须跟进、统计不良及结果反馈
18.易磨损型测试用插座、电池、触片等及时更换及记录
19.任何操作、包装、储存不能有潜在影响品质
如何做好制程品质管制
（一）表3-1 四大环节对产品品质不良的影响 2 制程品质不良的原因分析与对策
仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结： ①员工不能正确理解和执行作业标准——不会 ②干部对制程的管制能力不足——不能。③制程品质稽核、检验不当——不当。④缺乏品质意识与品质责任——不愿。表 3-2 制程品质不良分析与对策
（二）强化人员的管理以提升品质 1 人员品质观念强化
灌输现场人员良好的品质观念： ①品质是制造出来的，不是检验出来。②第一次就把事情做好。③品质是最好的推销员。④没有品质就没有明天。
⑤客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。2 员工技能培训 ①岗前训练
产品特点与基本知识； 品质标准与不良辨识； 作业流程与品质要求。②岗位训练
如何正确操作设备、工具； 如何自检、互检； 品质不良种类与限度； 基本的不良修复技巧； 如何求救。3 操作者自主管理
①操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求。三按，即：按图纸、按工艺、按标准生产。三自，即：对自己的产品进行检查。自己区分合格与不合格的产品。
自己做好加工者、日期、品质状况等标记。一控，即：控制自检合格率。②开展“三不”、“三分析”活动。
三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品。
三分析，即：当出了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性，分析
产生品质问题的原因，及分析应采取的措施。表3-3 人为操作不良常用对策
（三）制度化、标准化、简单化、愚巧化 1 流程制度化
任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。2 工作标准化
将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。作业简单化
基层员工的素质，能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便
作业，自然降低出错的概率。愚巧化（Fool Proof），俗称防呆。其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心 而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。如国内电器的电源线插头依CCEE规定应为三
扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能。愚巧化的作用： ①防止过剩的生产量
②防止错误或不良的原料投入。
③防止作业标准、作业条件的变化超限。④防止多装、少将的发生。
⑤防止因“定位失误”而造成的品质不良。⑥防止作业不安全事故的发生。
流程制度化，工作标准化，作业简单化，工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干 部工作的法宝之一。
如何做好制程品质管制
（二）（四）建立品质与历史档案
由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题令管理者十分头痛
。现介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。
将发生的重大品质问题，逐一记录在每一个产品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自“出生”
以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。表3-4 品质历史档案表
（六）全员参与活动 1 开展QCC活动
图3-1 品管圈活动推行步骤 2 推进TQM 全面品管（TQM，Total Quality Management）的推行要点： ①教育及训练 ②要转动PDCA管制圈 ③要设置全公司的推进组织。④要引进品管图 ⑤推动方针式管理 ⑥实行上级诊断的方法 ⑦充实品质保证体系 3 推行5S活动 4 推行TPM活动 5 推行改善提案活动
（四）品质做得好，顾客留住不会跑
（一）品质工程与品质保证 1 品质工程
如何将“检验的品质管制”推向“管制品质的品质管制”呢？许多企业中的品管人员只是在做检验的
工作，尚不能发现所存之不良，更不用谈协助现场品质改善，因相品管部门与制造部门常常成为一对
“冤家”。品管要真正树立权威，除了发现问题外，还要能解决问题，改善品质的需要而建立的。
①品质工程人员职责 制定品质计划； 制定检验规范 设计检验量具； 制程解析，改善实验； 处理品质事故。②品质改善信息来源 品管报表或品质状况推移图
管制图；
品质成本分析表。2 品质保证
品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行有组织、系统化的品质推进活动。
品质保证（QA、Quality Assurance）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为 品质稽核Quality Audit）。品质保证人员的职责：
①公司品管体系运作系统、规范的查核
②客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理。
③长期性的试验工作。④外协厂商辅导。⑤公司内的品质教育 ⑦全员品管活动的推动。
（二）没有品质就没有明天 1 对品质保证的认识误区
由于ISO 9000是一种品质保证体系，很多企业以为通过ISO 9000就是有了品质保证，甚至在产品包装
上大力宣扬，以标榜产品品质达到“国际水平”。
且不论企业是否确实依照ISO 9000的规定执行了各项制度，就是完全实施了，也只能保证产品品质具有一致性，即属受控状态，但并不表明没有不良品，或者品质已有了保证。扎
扎实实地分析现场品质问题，逐一予以改善和提高，采取有力的预防措施，方可保证品质良好。
有的企业认为做好以下的工作就是保证： ①允许顾客退、换不良商品
②在某一期间内免费为顾客维修、保养商品。③加强了内部的检验工作。④对客诉积极处理、回复和赔偿。
以上只是表明企业有诚意提供好产品，愿意负责任，但同时也说明了品质还有瑕疵，还需改进。2 品质是最好的推销员
好的品质，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品质，而近年来
国内不少民营企业一夜成名，往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然倒下，却大多是因为品质出 了问题！
营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提供良好品质的 产品与服务！
品质，是企业的价值与尊严！品质，是企业未来的决战场！品质，是最好的推销员！没有品质，就没有明天！品质做得好，顾客留住不会跑！
（三）品质管理的方法
（三）品质管理的方法 1 掌握4M1E的品质变异要素 3 运用QC—STORY解决品质问题 4 SQC统计技术的应用
常见的统计技术被称为QC七大手法，其简要说明如表1-1 5 QC七大手法
近年来，所谓新QC七大手法（New Seven Tools for TQM），也被广泛运用，如 表1-2 新QC七大手法简要说明 6 其他常用品质管理方法 ①实验计划 ②抽样计划
最常用的方法，普扁沿用美国军方标准MIL-STD-105D（即中国国家标准GB 2828）。③SPC统计制程管制（Statistical Process Control）。通过对制程能力指数Cp、Ca、Cpk 的计算分
析，来判断制程能力，找出不足，予以改进。④FMEA
即失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis），尤其是QS 9000 ：认证企业，强制要求实施FMEA。⑤6 手法 由于摩托罗拉、GE等公司的成功应用，6 手法已引起企业界，尤其大中型企业的关注。
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（四）品质管理的方法 4 效果确认
进行效果确认时，应注意下列事项： ①确认对策是否有效果 ②分段确认、层别确认 ③确认时数据不可太少 ④确认时不可只比较平均值
⑤可以用推移图、直方图、柏拉图等 方法确认。
⑥确认效果的特性、标准须前后一致。⑦判定对策是否有效，考虑有无其他 因素加入。
⑧考虑其他方面有无反效果。
（七）采取巩固措施 ：标准化
品质问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重要制定
作业标准，才能使执行长期有效。同时也可能要修必或重订检验规范与标准。1 标准化的作用
①作业合理化、效率化，减少浪费。②问题容易显化，原因追查较易。③减少个人差异，变异缩小。④技术储蓄、经验传承。⑤权责明确，使授权得以进行。⑥可作为教育训练之依据。⑦有利于自主管理。2 制定作业标准的来源 ①上级指示
②维持改善后有效的对策 ③需系列化者
④下一工序或客户经常抱怨的项目 ⑤工作上不明确，尚未整合者。⑥影响作业的有关因素改变时
⑦同样的手续、方法、流程，由许多人重复在进行的例行性工作。3 制定标准的要领 ①内容要符合作业项目 ②内容要合符实际，配合实情。③要有具体的作业方法，操作性强。④追求简单化、步骤化、图表式和 限度样本。
⑤明确协同关系及作业权限责任。⑥以作业的重点为主，特别注意事 项、不能遗漏事项、必须遵守事项 和容易出错事项等亦须明确说明。⑦说明自检及异常处置的方式。⑧不与相关标准或规范相矛盾。4 制定检验规范（标准）的作用
①明确检验作业的各项内容与需求，使繁杂的的检验工作不易产生疏漏。②规范品质检验的作业，有利于保持产品品质的一致性。③不易因检验人员的好恶影响品质判定的客观、公正。④减少送检单位与检验人员的工作争议。⑤有利于供应商、制造单位遵守品质原则。⑥易于人员的品质训练。
（八）找出遗留问题 1 指认潜在问题
改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考： ①原问题是否已彻底解决。
②原问题解决后，依优先顺序解决其他问题。③原已潜在问题是否凸现。④是否产生新问题。2 指认可能原因
重新进入调查原因、把握现状步骤： ①现状调查 ②原因分析 ③要因确认 3 采取因应对策 ①采取预防措施 ②拟定紧急应变措施
③重新进入QC-STORY的循环步骤。---------------品质检验服务 工厂评估
根据标准要求的具体方法对工厂工作环境、设备、机器、原材料、技术能力、质量控制体系及环境控
制体系进行检查。我们的现场检查员将给制造商和客户提供有关 不符事项的评估报告.生产能力评估
现场检查工厂的厂房、生产线、机器设备、人员技艺、原材料、工艺技术、品质控制情况等，提供现 场评估报告.行为规范评估
根据客户或国际通用准则（如OHSA18000，SA8000）的要求，现场检查工厂遵守所在地的环境、职业
健康、安全、社会责任等法律法规情况，提供评价报告.质量体系审核
根据客户或ISO9000标准的要求对工厂的质量管理体系进行审核，对其质量保证能力作出评价，出具
评价报告，并对不符合事项提供改善建议.环境体系审核
根据客户或ISO14000标准的要求对工厂的环境管理体系进行审核，对生产过程及产品对环境可能造成 的影响作出评价，出具评价报告并提供改善建议.生产初期检查
通过随机抽样对产品的原材料和配件进行检查，预见将会发生的问题。根据实际情况，调整质量控制 环节，确保其符合规格或参照样品.生产中期检查
对生产期间制造出的产品进行全面质量检查，并对生产进度进行了解，如有问题或不合格情况，我们
将提供有关改善建议，并及时反馈，确保产品质量符合标准，调节生产工艺过程.交货前检查
当产品全部包装完毕，准备出货时，我们的验货员将按抽样标准ANSI/ASQCZ1.4、MIL-STD-105E、BS6001、DIN40080、ISO2859或NFX06-22等随机从成品中抽取样品，确保产品数量、外观、作工、功
能、安全、颜色、尺寸和包装符合规格或购货单信用书或客户要求，并对货物的总体质量进行评定 装货监察
在产品装货时，我们的验货员抵达工厂、仓库或装货地点核对产品信息、数量和包装状况，并对货物
装柜过程进行监察，协助制造商确保所有的装货在正确明了的工作条件和工作程序中完成.运用 QC STORY 解决品质问题
（一）明确把握问题，调查现状 1 问题叙述
①发生品质问题,应事先了解“问题是什么”,才能迅速有效地解决问题.②对问题从“多个角度”进行分析,以“事实”说明清楚,使之真相大白.2 问题把握的步骤 ①收集数据
可以利用查检表来记录数据的状况.②数据的整理 利用查检表、层别法、柏拉图、直方图、管制图或推移图，将数据统计、整理，寻求规律，发现问题。
3数据配合观察与意见
现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发
生的状况，避免被虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。
（二）原因分析
重点要因再作特性要因图分析，如图2-2 2 确认真正原因 ①指认可能的原因 根据经验或历史事件判断。用层别法或柏拉图判断。用特性要因图脑力激荡法分析。②评估可能的原因 相关专业人员讨论、表决。收集相关数据，加以层别比较。模拟试验以确定。③确认真正的原因 通过实践来验证。通过事实调查分析。
（三）要因确认 1 对圈选要因进行检讨 ①有无标准？ ②是否依标准？ ③标准是否合理？ 以柏拉图确认重要原因的影响度 ①必要时柏拉图可连续展开.②应用不同的层别角度追查焦点.③模拟实验.3 要因明确且可采取对策者,立刻进行 ①经验、专业判断。②历史事件启示。③及时总结调整。影响度大的要因尚无法确定对策时 ①再作特性要因分析，并确认重要因影响度。②用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的 各种要素，并选出其中的重点。
（四）制定对策 2 提出对策的注意要点 ①对策要具体可行。
②尽量是自己能力可解决的对策方案 ③活用创造性思考原则，运用改善技 巧与方法。④治本而非治标。⑤经济效益大的对策。⑥考虑风险。
⑦符合公司经营理念、企业文化。
（五）实施对策 1 教育训练
对策实施前，应充分进行说明、训练。其内容应包括： ①应达成的目标 ②实施的方式 ③注意事项 2 实施执行
对策要确实有效，应该注意以下事项： ①制定执行办法 ②分段实施
③容易做、效果大的先做 ④实施过程要做点检 ⑤让部属看得到实施状况 3 问题的回馈
①问题点查核，并回馈
②当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。
（六）检查效果 1 检查标准的设定
对策实施后应及时检讨其效果，并注意设定相关的标准，如： ①检查项目 ②时间点 ③检查方法 ④负责人 2 检查的重点 检查的重点包括 ①方法、规范遵守难易度 ②实施人员的了解程度 ③方法的合理性 ④操作的便捷性 3 查核时机 ①实施过程的查核
实施过程的查核至关重要，其目的是确保实施者依既定之方案执行，给予必要的指导，纠正错误，并
对实施中的问题及时排除解决。
②实施完成后，应该将实施后的结果与实施前比较。查核方法可采用查检表、层别法、柏拉图、直方 图或管制图等。
第二篇：SMT制程管理的重要性
我对国外SMT厂家的多年，发现在SMT应用上，他们有多项工作做得不足够，其中一项是制造过程的管理工作。早前，[电子工业]的主编和我谈到我以往系列文间提及的制程管理应用概念，相信国内厂家也会用得着。因而我特写本篇来谈谈这方面的概念。
制程管理，译自英文中的Process Management一词。由于我们把焦点放在SMT的制造技术上所以我把Process译成（即制造过程）。其实Process Manage-ment所涵盖的范围更广。本广只就SMT制造有关的范围加以探讨。
从THT到SMT的管理需求变化
制程管理，并不是专为SMT而同设的。但要较成功的应用SMT这门技术，正确的推行有必要的。制程管理虽不是门新的管理技术，但它得人们认识、重视、有效应用并比SMT这门技术来早。也正为这原因，许多由THT（插件技术）提升SMT的厂家并没有意识到在管理上需要做改革的工作。在THT制造环境下，忽略制程管理并不会为制造商带来太大的问题；但对於SMT制造工作而言，尤其是进入微间距和采用现今BGA和倒装片（Flip-Chip）之类技术的情况下，制程管理是不可或缺的管理工具。
制程管理为何对SMT应用那么重要？回答这问题，们得了解THT和SMT之间存在许多不同的地方，尤以下下旬 几项最为显著：
1、微型化-SMT发展的动力，主要是突破旧有组装技术对产品微型化的限制。由于THT本身的技术局限，不断提升微型化的程度。
2、质量因素-THT和SMT两者的组装技术不大相同，影响质量的因素也大分别。虽然在许多方面，SMT组装质量已证实比THT更及更可靠，但SMT保证中工作比THT较为复杂。
3、自动化-SMT的发明变带来了高度的自动化，此亦是SMT生产效率比THT更高的原因。
以上三点所带出的信息是：SMT成品检查不易进行；成品寿命或可靠性的变化幅度大；制程工艺对成品的质量影响日益深刻；返修成本和代价高；即时诊断和改正生产误差的重要性提高等等。而这些对制造商不利的因素正是需要制造管理来解决。在THT制造管理的环境下，人们并不注重制程功能（Process Capability）、制程整合（Process Integration）等的应用和管理。一般做法是在试产时把设备调校到配合绝大部分的组装工作，当达到相当的合格率后就接入正式生产。及后，在生产线上设立了因定的检查站，把发现的不良品抽出返修。本文为了方便解说，把以往这种简单的制造-检查-返修或淘汰的-贯做法称为‘制造管理’，有以区别本文提倡的’制程管理’，用以区别本文提倡的‘制程管理’。’制造管理’注重防止不良产品离厂，而‘制程管理’则把重点放在把制造方法加以合理化和优化（防止 不良产品出现是随这方法自然而来的）。‘制造管理’，在SMT生产中有以下几点不理想的地方：
1.不能照顾到成品寿命保证的问题；
2.生产效率难以达到最优化的状态，成本遂难以降低廉；
3.生产稳定性较差；
4.难以进行长期的改进；
5.由於组装基本变更和微型化，即使是同样的工作在SMT应用上也不易进行。
在市场对质量要求日益增高，对产品价格要求低，以及同行竞争日益增高，对产品价格要求低，以及同行竞争日益激烈的今天，如果厂商对上述问题仍坐视不理，继续沿习THT一贯的做法，不对生产管理加以改革，实在不是明智之举。
制程管理对SMT应用的帮助
制程管理方法如何避免或减低制造管理中如上述提到的那些问题呢？
首先制程管理在观念上有彻底而重要的改变、那就是不提倡检查，更不容忍错误发生。以往，制造管理相当大量的检查工序、检查活动，不论对成品的质量，或对生产的效率都有不良的影响。我们不难发现在许多工厂中，除非成品的不良率很高，否则一般如只有几个百份比的，在交货的压力下，都因检查-返修工作能应付而不加以追究。其实这方面的浪费，详细的计算也是相当可观的，在成本上一般绝非可以忽略的；而在质量学的观念上，任何返修工作都可能给成品质量添加了不稳定的因素。
但这可能还是其次，对SMT成品寿命或可靠进行研究都会了解到，成品寿命和可靠性是不能从一般的生产检查中得到任何住处，加以分析就能获得。视程度而定，不良品的出现，很有可能是产能或制程能力（Process Capability）不足的一种表现。如果生产线的制程界限（Process Window）不能配合成品的设计要求，头号题就不是只出现不良品和浪费资源那么简单了。在不良（或不够好）的制程下生产的成品，具有寿命代名词危险性，但不是所有的缺陷都能在生产线上的检查工序中被发现的。这就解释了一些成品在用户使用不久后便失效的原因。我想大家都能想象这类情况对公司或品牌的影响，这才是真正的危机所在。虽然目前仍没有十全十美的寿命保证生产方法，但制程管理在这方面的处理，通过其设计、调制、监控、改进四大步骤，在效益上较制造管理方法大大的提高了。由于较缺乏制程管理中的调制管理以及灵活而深入的监控 工作、制造管理下的生产能力的稳定性一般都较差。而这也是对优化和改进发展的一大事故，和在好些方面都处于难以突破的局面。制程管理中对制程能力的制定和应用有较严格的管制，而稳定性是制定制程必须考虑到的因素，并且是首要的工作之一。对生产能力有了实在的了解和稳定的控制后，改进和优化工作才能接着进行。
在了解制程管理和制程管理的过程中，也带来了设备的配置、改进设计的学问和全面改进的好处。由于制程管理中重要的一节是制程整合（Process Inetegration）,而在处理制程整合的工作中必须对设备技术和产品的生产设计有很好的了解和配合，这就要求技术人员在这些方面进行学习、研究、了解和应用。而此做法也正好迎合SMT对技术整合的依赖性。也只有通过对这些全面的学习应用，才能达到长期的改进，才能作出最优化、最低成本的生产作业。
另一个制造管理日益难以应付的问题是SMTR 快速微型化。微间距IC、0402和0201矩形件、微型BGA、Flip-Chip等的出现已对检查工作造成不便，甚至带来了不实用的压力。但如果我们在这问题上作根本的考虑，问题其实也不怎么存在。检查作业是项没有附加价值的工作，为会么我们在生产过程中需要检查？这便是因为生产能力 稳定性不足面不能有足够信心确保成品质量的。其实如上面所提到的，检查作业并不能最有效的确保寿命和质量（甚至误导而使我们相信成品具备足够的寿命）。既然检查作业是花费而又不完整的工作，那是否有更好的做法呢？制程管理就是个可能的代替方法。在成熟的技术上、良好的制程管是有可能废除某些检查作业的。虽然我们知道不会有十全十美，但如果通过制程管理而在某一工序上能达到制程能力掼标（Process Capability）为2以上时，你是否还需要检查作业？我们一直沿用的检查作业，很多时候是因为没有学习和使用制程管理法，而不是毫无选择的做法。
制程管理，是一门先质后量的管理。在未能保证品质的情况下提高产量，只会造成浪费和损失（材料、时间、设备使用、能源的浪费和公司名誉上的损失）。乍看之下，采用制程管理似乎会带来生产投入较慢、交货期较不理想的问题。其实这情况只有在学习的阶段会出现。一个成熟的制程管理系统，在生产接入的时间上是能很快速的。而当投入生产后，其在免除浪费上所回收的利益，却是制造管理所望尘莫及。所以真正的制程管理是项质、量兼收，稳定优化的管理方式。
什么是制程管理
制程管理，好些工厂把它当作只是工序的制定和执行。此所以许多工厂管理都以为本身有采用这方面的管理；其实真正有用的市 程管理远较此复杂。它包括了四大主要部分：制程设计、制程调制设定、制程监控、制程改进。其中制程监控又可细分为监督和控制两部分。以上这些都必须完整的包含在整个制程管理的活动中，缺乏任何一项都不能算是推行制程管理。此外，制程管理并不是独立运作的一门管理技术。它也必须配合产品设计、设备技术和质量水平要求来进行。让我们来看看它们之间的关系。制程设计，这里所指的不只是制造过程的工序（如锡膏印刷），还包括工序中所需的工艺参数（如刮刀压力、速度、模板分离参数、印刷间隔等等）的订立。这工作在新的管理应用中是和产品设计同步进行的、通过使用并行工程（Concurrent Engineering）概念和做法来实现。制程设计受限于现有设备的特性、功能以及厂内对品质的要求，所以必须制定设备在这方面的极限值，而后加以配合来设计。如果一家工厂拥有好些不同档次的设备，则管理上须牺牲某些较好的制程能力，或采用较复杂的生产管理安排。制程设计是整个制程管理中至关重要而相当复杂 的一步。要求技术人员对工艺、设备、设计有很好的认识，以及部门间良好的沟通。由于制程设计受限于设备，对初次使用SMT的用户来说在处理上就有和现有SMT设备的用户不同的地方。这点读者须留意。
制程调制设定，是如何将制程设计的结果应用在生产线上的工作。这要求技术人员对设备的特性、功能以及如何操作有很好的了解。设计未必能一次完整无缺的把所有制程参数都定得最优最完善，这阶段工作也具微调改正的责任。同时，这阶段工作也对调制后的制程能力做计量，并初步检讨制程设计时定下的监控方法。以作为全面生产时开始的制程监控参照。也是设备保养维修部门日后技术目标的参照。
制程监控，是确保生产效益的和质量的重要活动。由于生产线上的变数很多，设备、人员、材料等等都有其各自许多变数，每天在不同程度上的互相影响，互相牵制着。如何能采取有效足够的监控又不会影响生产以及提高生产成本，是一项不易做得好的工作。另一和制造管理很不同之处，是真正制程管理注重于不良品的预防，而制造管理则流于对不良品进行返修改正。在制程管理方面，要求员工具备良好的测量知识、统计学知识、因果分析能力、以及对设备性功能的深入了解等等。
制程改进，也是制程管理技术优于制造管理技术的重要之一。制造管理，在生产演化的路程上进展太慢，甚至相对工发展来说是在退步。制程管理。由于通过较科学性的管理，由於不断的在收集生产资料、分析生产资料，以及注重包括设计在内的全程整合处理，对生产和选题的改进提供了十分有利的条件。有了这方面的活动、制程管理不单给工厂带来生产效率和质量，也同时带来不断往前改进的工具。
制程管理的应用，不应只停留在厂内。很多时候SMT工厂所处理的工作，只是限于电路板的组装（如组装加工厂），或由电路板的组装开始，到完整产品如电脑、VCD等。在这情况下，工厂所能控制的，也只是由原材料如元件的进货处理开始。但我们都知道，成品的寿命和质量包括了各元件的质量，厂内进行的组装质量也受元件质量的影响。其实在我的工作中就发现元件如基板等常是影响生产质量的主要问题之一。所以，在步向零缺陷的目标路程中，我们必须通过交流合作把制程管理推广到元件供应商处。这方面的工作当然自己厂内的更难执行，但却是应该努力的。
你还需要什么？
在制程管理中有一关键性环节，就是组织上应采或混合采用矩阵组织结构（Matrix Organization）,这是制程有效与否相当依赖整体制程的关联性处理能力的缘帮。因此在厂内的组织上必须要有一个或一组能应付这类需求的人员（请参考上几期‘中国SMT厂家最解决的是什么问题？’的系列文章）。制程管理是一种管理方法，它并不会自动生效，所以你必须在执行时同时借助技术方法如工艺技术、设备技术等知识的支援，方能见效。没有这些方面的知识，低温 不可能的把制程管理应用得好的。
结语
在今天SMT市场中要确保竞争中，采用制程管理法是不可或缺的。国内许多SMT用户还未了解这门管理，遑论加以应用。这对眼光正确和行动迅速管理者是一个领先竞争对手的大好机会。由于采用制程管理的优点，加以业内已存在拥有这方面知识经验者，尚欠的只是SMT用户是否意识其重要性，因此SMT业界采用制造管理只是时间的问题而已。但有一点可以肯定的，今日不行动就不能把握同伴的机会，他日可还落得为了不被淘汰而挣扎求存的境况。希望本文能让读者认识到为什么制程管理对SMT是那么重要，并把握国内目前正处发展情况的机会，立即开始进行改革工作。
第三篇：SMT车间管理制度
1、目的全面加强smt日常作业管制，以保证品质、提升效率、酿造良好工作环境
2、范围
适用于smt车间所有作业人员
3、职责
班组负责人负责现场管理及监督执行本规定
4、定义
a类奖分项（smt设备专业供应用商：www.xiexiebang.com.alibaba.com/
项目
检查内容
奖分
评分内容
a0
1提出技术革新，改进生产工艺，经实施后效益显著者
3~10分
实际奖分根据其贡献程度来确定
a0
2工作团结、积极主动、热心帮助他人，对工作追求上进成绩突出者
a0
3大胆提出合理化建议；有利于提高效率、改善品质、降低成本者
a0
4关心公司发展，维护公司利益，检举和制止有损公司利益行为者
a0
5维护正常工作、生产秩序；保护公司财产和人身安全，见义勇为者
a06
举报和有效制止生产安全隐患、消防安全隐患者
a07
拾金不昧者
a08
在重大社会活动中为公司赢得荣誉者
a09
提出合理化建议；有利本部门或其它部门工作改进，效益显著者
a10
有良好预防意识，及时发现和制止生产或品质批量不良问题发生者
a1
1遵守工作纪律和各项规章制度,工作积极主动,按质按量按时完成各项工作任务,工作全勤者
b类不合格项
项目
检查内容
扣分
评分内容
b01
非私有工具、物料、资料占为已有者.10分
实际扣分根据事件危害程度有所波动
b0
2不服从工作安排,随意顶撞上司者
5分
b0
3客户品质抱怨及投诉事件之责任人
2分
b0
4因本身工作不认真导致不良品流入下工序10片以上
1分
b0
5发现同一不良连续10片以上未及时反映者
1分
b06
对作业员反映之异常情况未作改善动作者
2分
b07
隐瞒实际工作情况者
2分
b08
上班时间,做其他无关工作之事者
2分
b09
非指定人员擅自开空调及电源开关者
2分
b10
车间内吃零食、乱丢垃圾者
2分
b1
1工作故意怠慢,影响产能及品质者
2分
b1
2上班时间打瞌睡、吹口哨、唱歌、大声喧哗者
2分
b1
3车间内相互嬉笑、打闹、眉来眼去、打情骂悄者
2分
b1
4宣传栏、公告栏上内容及通知随意涂改、擦掉者
2分
b1
5作业员取放、搬运物料未轻拿轻放、高抛、摔跌、乱扔者
2分
b16
不同状态的物料未分开堆放且标识错误者
2分
b17
随意浪费公司文具、报表，在物料设备、报表上乱写或作它用者
1分
b18
下班后,未交接妥当就下班者
1分
b19
工作台人为堆机且堆放不整齐者
1分
b20
无特殊情况未佩带厂证，厂证遗失未及时上报补办者
1分
b
21机器发生故障时,擅自串岗围看、谈笑者
1分
b2
2进入车间未换工鞋或穿工鞋出车间在厂区内走动，工鞋未定期清洗者
1分
b2
3未按要求用静电架、托盘、胶箱，要求配戴静电环工位未配戴静电环者
1分
b2
4在鞋柜顶部放置任何物品者
1分
b2
5各类生产报表、单据未及时准确填写者
1分
b26
值日人员未值日或打扫不彻底者
1分
b27
利用工作之便在办公室、生产现场聊天，谈工作无关的事情者
1分
b28
不看车间通知而造成工作失误者
2分
b29
把脚踏在胶箱、纸箱或其他物料上者
1分
b30
站在拖车、叉车上玩耍者
1分
b
31私自拿公司文具使用，易耗品未以旧换新者
1分
b3
2下班后未收拾工位而下班者
1分
b33
下班未倒垃圾而下班者
1分
b3
4上班时间无故不穿工衣者（星期天及加班除外）
1分
b3
5明显人为造成返检
1分
b35
开早会无故不来或迟到2分钟以上
1分
b36
开会培训无故不来者
5分
b37
因工作失职或失误，造成生产批量不良、客户退货者
5分
b38
非指定人员擅自操作机器、电脑者，SMT车间管理制度，管理制度《SMT车间管理制度》。
10分
c类不合格项：
项目
检查内容
扣分
评分内容
c0
1着装不整洁,厂证未按要求佩带者(戴于左胸前)
违反c类不合格项月累计超过三次作扣2分处理
c0
2仪容不整者（衣领从第二个扣子起下必须扣好，衣链必须拉至同等高度）
c0
3物料、胶箱标示未朝外摆放者
c0
4工作台面放置私人物品者
c0
5上班凳子未按要求摆放，坐姿不端正者
c06
空胶箱上随箱单未撕干净者（特殊情况除外）
c07
台面轻微脏乱者
c08
上班时间翘二郎腿、脱工鞋者
c09
上班东张西望、精力不集中，交头接者
c10
离位未请假者
c1
1作业台各种物料、工具、报表未摆放整齐者
c1
2物料、胶箱、纸箱、未按要求摆放者
c1
35s责任区域未保持清洁者
c1
4设备、物料架不整洁、标示不清楚、摆放不整齐者
c1
5厂证有字贴、画像、钥匙等异物者
c16
设备、仪器位置拉线未安排清洁工作者
c17
生产线灯管、挡板有较多灰尘及周围地面未保持干净者
c18
上班时间私自串岗者
c19
上班时间未关掉手机私自接听电话者
c20
不经相关人员同意，私自挪用工具、设备者
c
21负责工作区域斑马线损坏者
c22
工作区域掉垃圾者（料带、纸张、碎布）
c23
不明显人为造成返检
第四篇：SMT车间规章制度
规章制度
第一章员工守则
1、严格遵守公司的规章制度
2、当班班组在交班前将车间生产线地面的垃圾清扫干净，将机器设备上的灰尘擦拭干净，将工作台上的物品清理并摆放整齐，将工作台擦洗干净。操作人员每日上岗前必须将机器设备及工作岗位清扫干净，保证工序内的工作环境的卫生整洁，工作台面不得杂乱无章，生产配件须以明确的标识区分放置。
3、接班班组人员把料对好，质检人员写好检查记录，接班10分钟全体人员进行开会
4、进入车间生产线的员工必须随手关门
5、锡膏和焊锡丝为生产耗材，必须妥善保管，不得将锡膏和焊锡丝随意乱丢，不得将焊锡丝剪断乱放。所有设备停止使用时必须关闭电源
6、在焊接生产过程中产生的废锡堆，不得倒入垃圾箱，应放入指定的废锡存放点。
7、不得将PCB板随意乱放，下班时应清理自己的工作台面。当日值日生打扫场地和设备卫生并将所有的门窗、电源关闭。否则，若发生失窃等意外事故，将追究值日生及车间主管的责任。
8、全体员工须按要求佩戴厂牌（应正面向上佩戴于胸前），穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。
9、在工作及管理活动中严禁有不听劝告吵架闹矛盾欺负员工的现象
10、按时上下班（员工参加早会须提前5分钟到岗），不迟到，不早退，不旷工（如遇赶货，上下班时间按照车间安排执行），有事要请假，违者依考勤管理制度处理。
11、工作时间内，除组长以上管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得无事擅自离开工作岗位相互窜岗
12、上班后任何人不得因私事而提出离岗，如有私事必须离岗者，须事先请假批准方可离岗，如未经批准擅自离岗者按旷工处理
13、禁止在车间聊天、嘻戏打闹，吵口打架，私自离岗，窜岗，吃零食等行为，违者依员工奖惩制度处理。
14、作业时间谢绝探访及接听私人电话，确保产品质量。
15、任何人不得携带违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间；不得将私人用品放在流水线上，违者依员工奖惩制度处理。
16、车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家，各生产班组须完成本组日常生产任务，并保证质量。
17、车间如遇原辅材料、包装材料等不符合规定,有权拒绝生产,并报告上级处理。如继续生产造成损失，后果将由车间各级负责人负责。
18、员工领取物料必须通过物料员，不得私自拿取。生产过程中各班组负责人将车间组区域内的物品、物料有条不紊的摆放，并做好标识，不得混料。
19、员工在换料，生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程进行操作,不得擅自更改产品生产工艺或装配方法。20、生产流程经确认后，任何人均不可随意更改，如在作业过程中发现有错误，应立即停止并通知有关部门负责人共同研讨，经同意并签字后更改。
21、在工作时间内，员工必须服从管理人员的工作安排，正确使用公司发放的仪器、设备。对闲置生产用具应送到指定的区域放置，否则以违规论处。
22、车间员工必须做到文明生产，积极完成上级交办的生产任务；因工作需要临时抽调，服从车间组长级以上主管安排,协助工作并服从用人部门的管理，对不服从安排将上报公司处理。
23、员工有责任维护工作之环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。在生产过程中要注意节约用料，不得随意乱扔物料、工具，掉在地上的元件必须捡起。
24、不得私自携带公司内任何物品出厂（除特殊情况需领导批准外），若有此行为且经查实者，将予以辞退并扣发当月工资。对恶意破坏公司财产或盗窃行为（不论公物或他人财产）者，不论价值多少一律交公司行政部处理。视情节轻重，无薪开除并依照盗窃之物价款两倍赔偿或送公安机关处理。
第二章
员工考核
考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中： 1.“德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及道德行为规范。2.“勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。
3.“能”主要是指技术能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。
4.“绩”主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等等。
以上考核由各班组长考核,对不服从人员,将视情节做出相应处理;考核的目的：
对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及培训的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性和创造性，提高公司的整体效益。第四章 附 则
第一条 生产部全面负责本管理制度的执行。
第二条 本制度由公司生产部负责制订、解释并检查、考核。第三条 本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。第四条 本制度自xxx年9月1日起施行。
第五篇：SMT车间管理制度
文件编号：
SMT车间管理制度
惠州市光子科技有限公司
发行日期：二零一四年十一月二十五日
制定：生产部
文件编号：
SMT车间管理制度
目的：由于SMT车间要求防尘、防静电，要求相当严格。为了维持SMT车间良好的生产秩序及生产环境，提高生产效率，确保生产体系正常运作，保障所生产的电子产品不受静电及人为的损坏，结合本公司的实际情况特制订本制度。
范围：进入车间之全体员工以及各层管理者。第一章 员工管理
第一条 进入SMT车间之全体员工及各层管理者必须穿防静电工衣、防静电工帽、防静电工鞋。离开车间（如上洗手间、吃饭休息）须将工衣、工帽、工鞋放入衣柜、鞋柜，换上自己的衣服离开；非本车间人员进入穿客用工衣、工帽、工鞋，离开后放入客用衣柜、鞋柜。第二条 不得裸手触及PCB板，带上防静电手套或防静电手环后才能触及PCB板。
第三条 员工应该按照SMT部作息时间上班，按时上下班（员工参加早会须提前5分钟到岗），不迟到，不早退，不旷工，有事需要向主管请假，上下班须排队依次打卡。严禁无上班、无加班打卡。任何会议和培训，不得出现迟到、早退和旷会。违者依公司考勤管理制度处理。第四条 施行每天早会制度，每天早上8点钟由SMT主管主持生产会议，总结前一天生产过程的问题点，安排当天的生产及应注意的问题点。会议期间员工应踊跃发言，共同发现并解决问题。第五条 上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事须离岗者，须经事先申请经批准登记方可离岗，离岗时间不得超过15分钟，每5次请假离岗按旷工1天处理。第六条 禁止在车间聊天、嘻戏打闹、接听私人电话，私自离岗、窜岗等行为（注：离岗指打卡后脱离工作岗位或办私事；窜岗指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事），违者依公司奖惩制度处理。第七条 各岗位人员应保持各自负责区域的卫生，严格执行7S标准（清理、清扫、整理、整顿、安全、素养、节约），任何作业台面上不得有锡膏残留物（锡膏粘到PCB板不应该焊接的地方容易造成报废）。下班前应将各自负责的区域清洁完，接班人员发现没有清洁干净的，接班人员有权要求交接者重新清洁。第八条 SMT车间的机器价格非常贵重，各岗位作业者在培训、考核之后方可上岗。如果是因为没有按照作业标准作业导致机器损坏的，将由损坏者按一定比例赔偿。非操作人员禁止操作机器，作业人员需经培训上岗后方可操作。第九条 未经厂办允许或与公事无关，员工一律不得擅自离开公司办理私事。非上班时间员工不得私自进入车间。任何人不得携带违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间；不得将私人用品放在流水线上，违者依公司奖惩制度处理。
第十条 SMT部采用两班倒作息制度，由于暂时没有设定领班，领班的职责暂时由技术员担当。技术员全权负责车间纪律、生产，员工必须服从。晚班技术员是第一责任人，如果没有特殊情况，而生产没有按照计划完成时，主管将追究其责任。晚班遇到机器故障、品质问题等需要请示上级的，应及时联络SMT主管。文件编号：
第十一条车间员工必须做到文明生产，积极完成上级交办的生产任务；因工作需要临时抽调，服从车间领班级以上负责人的安排,协助工作并服从用人部门的管理，对不服从安排将上报厂部处理。员工有责任维护工作之环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。在生产过程中要注意节约用料，不得随意乱扔物料、工具，掉在地上的元件必须捡起。第十二条不得私自携带公司内任何物品出厂（除特殊情况需领导批准外），若有此行为且经查实者，将予以辞退并扣发当月工资。对恶意破坏公司财产或盗窃行为（不论公物或他人财产）者，不论价值多少一律交公司厂部处理。视情节轻重，无薪开除并依照盗窃之物价款两倍赔偿或送公安机关处理。第十三条晚班所有人员不得擅自睡觉，不得以瞌睡为借口导致不良的流出，严格按照轮休体制施行休息。对于屡教不改者将追究其责任。第十四条QC在检查PCB板的时候，在同一位置出现3次以上不良，需找技术员做对策；在一个小时内不良品超标，IPQC有权停止生产，要求技术员对策。同时，技术员也应该不定期的到炉后了解不良的情况，做到将不良降低至最少。第十五条各岗位作业员及技术员要如实完成每天生产报表，报表将进行周次总结，总结其问题点，进行周次会议，寻找对策，不断改善，减少生产过程中的问题点，最终实现高效率、高质量的生产。第十六条原则上当班的事情当班做完，不得留给下一班，即：QC应该检查完当班生产的所有PCB板；修理应该修理完当天的不良PCB板；后焊人员应该焊完每天的目标数量。特殊情况，应向交接班人员交代原因。第十七条无论PCB板是贴片完的成品或是半成品，都必须放入防静电托盘中，任何作业环节都不得用力碰撞PCB板，防止碰掉部品或造成PCB板起铜片，从而导致PCB板报废。不得将半成品和成品混淆。第十八条作业员及技术员必须尽量减少物料的损耗，控制生产中机器抛料，技术员应该每生产一款机型就需清理抛料盒，将抛料盒里的散料和生产过程中临时收集的散料交与散料处理人员。修理位要控制贵重部品的损耗，不得因为修理导致报废。确保小料的损耗控制在千分之三，大料及贵重物料没有损耗。
第二章 品质保障管理
第一条 技术员在进行新产品导入阶段时，应该严格按照先准备资料（生产卡、工位图、胶纸板测量表）；再进行程序编制，编制完的程序要经过复查，确保程序正确后贴装第一块胶纸板；然后再由IPQC测量胶纸板上的每一个元器件的阻容值及方向，IPQC记录胶纸板测量结果，如有测量值与标准值相差的（不在误差允许范围内），技术员应及时确认。并将胶纸板测量表交给主管签字确认，经过确认无误后方可批量生产。第二条 IPQC不仅要检查元件焊接情况，也要检查生产出来的PCB板元件贴装正确情况，例如：IC的方向、有无欠料。IPQC每天上班后需要第一时间对照正在生产PCB板的工位图，依照工位图上的每一个元件与PCB板实物一一对照，确保没有错料、反方向的错品事件发生。第三条 贴片机操作员在进行有方向的部品更换及换线投入时，应该依照有方向部品更换表进行更换，然后由IPQC确认。IPQC确认OK后方可开机生产。并填写部品更换记录表。第四条 生产过程贴片机需要更换物料时，由操作员进行更换，然后由IPQC进行确认，双方必须填写部品更换记录表。文件编号：
第五条 在进行产品切换及正反面切换时，机器操作员应提前备好物料。首先，由贴片机操作员和印刷操作员核对物料；然后由IPQC和操作员再次核对。均以生产卡为标准文件，两者采用一人读生产卡，一人查看站位物料的方式进行。第六条 每次在进行产品切换时，技术员及IPQC必须对首件贴装完的PCB板进行确认，将BOM位图与首件PCB板上的每一元件一一对照，确保没有错品后方可批量生产。第七条 印刷机操作员在刚印刷的时候，要进行试印刷确认，试印刷应采用胶纸板，胶纸板印刷两枚OK后方可进行空PCB板的印刷。印刷刚开始连续观察30分钟印刷效果没有问题后，印刷操作员才可以离开。印刷操作员要经常整理锡膏，保障钢网上锡膏的量及质量。印刷机操作员每隔10分钟要去抽检所印刷PCB的效果，每次需要连续抽检2片PCB板。第八条 技术员在切换双面（半成品切换成品）生产程序的时候，应该认真检查印刷机、贴片机的顶针以及回流炉的轨道、支撑等，确保生产双面的时候不得造成单面的部品缺失、破损等不良，同时QC在检查成品的时候也要全检PCB板的反面（即半成品面）。第九条 对于QC目视检查过成品或半成品PCB板，由IPQC定时按照一定比例进行抽检由，抽检到有不良的，将其所检查过的全批量PCB板退回给该QC，并重新目视检查。QC的目标就是要做到无不良流出。第十条 对于后段工序（如功能检查、组装）反馈到SMT部的贴片不良（即QC流出的贴片不良），技术员应认真分析导致不良的原因，写出书面的检讨过程及对策，完成5W（when、where、why、what、who）--1H（how）检讨报告。
第三章 安全生产
第一条 车间应做好安全宣传教育，安全防范保障工作，贯彻“安全第一、预防为主”的思想。第二条 严格执行各项安全操作规程，员工必须时刻谨记“安全第一”观念，时刻注意人身安
全，设备安全，对于安全规定必须无条件服从。第三条 员工在操作设备时须集中精神，不得说笑或在疲倦、不清醒状态下工作，不得在现场嬉戏、逗闹。无紧急情况，禁止在车间现场跑动。第四条 消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换（器材），有效期限标志明显。第五条 员工须熟悉消防器材的位置和掌握其使用方法，熟悉安全门位置和疏散路线。第六条 消防栓1米以内不得摆放任何东西。且消防通道、安全通道须时刻保持畅通。第七条 机器正常运转时，应将其安全门盖上。机器运转过程中不得将手、头等身体其他部位伸进机器内，也不能将其他物品伸进机器内。第八条 当机器在运转过程中发现异常情况时，作业员应该立即按下机器的紧急开关，机器将停止运转。
第四章 员工考核
详见《绩效考核制度》 文件编号：
以上考核由员工先自评，员工直接主管复评，员工间接主管审核（总原则）；自评与直接主管复评出现较大差距的处理：再次自评+汇报间接主管；特优与特差人员具体事实陈述；按各作业人员的评分标准操作。
第五章 请假制度
第一条 如特殊事情必须亲自处理,应在2小时前用书面的形式请假,经主管与相关领导签字后，才属请假生效,不可代请假或事后请假(如生病无法亲自请假,事后必须交医生证明方可)，否则按旷工处理。第二条 上班时间不接受口头请假。
第三条 以公司《管理大纲》第三章第二节为准。
第六章 车间卫生制度
第一条 车间员工按照值日表值日，当天值日者主要负责车间地面的清洁，必须用湿拖把清洁地面，保持无尘车间。第二条 各岗位员工在每天上班时负责自己区域的卫生状况，印刷机表面由印刷机操作员清洁，贴片机表面由贴片机操作员清洁，回流炉表面由QC负责清洁，废料带由贴片机操作员在下班时倒入指定的收集位置。第三条 生产过程不得乱扔垃圾及其他废弃物品，保持作业台面及车间地面的清洁，贴片机操作员应按时去剪掉废料带。
第七章 附 则
第一条 厂部SMT部全面负责本管理制度的执行，违反制度者公司有权给予处罚及追究责任。
第二条 本制度由公司厂部SMT部负责制订、解释并检查、考核。第三条 本制度与公司管理大纲不一致的。均以公司管理大纲为准。第四条 本制度自2014年11月25日起施行。
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