关于企业人力资源的调研报告（大全5篇）

第一篇：关于企业人力资源的调研报告

目 录

前 言......................................................2

一、雅贝丽公司简介及现状.....................................3

二、雅贝丽公司人力资源管理存在的问题..........................3

（一）公司绩效管理制度不完善.................................3

（二）公司缺乏全面的人力资源培训体系.........................4

（三）公司薪酬管理体系不合理.................................4

三、雅贝丽公司人力资源管理问题的解决方案......................5

（一）建立完善的绩效考核机制.................................5

（二）建立全面的人力资源培训体系.............................5

（三）建立合理的薪酬管理制度.................................6

四、结论.....................................................6 致 谢.......................................................8 参考文献.....................................................9

《关于企业人力资源的调研报告》

摘 要：本文以北京雅贝丽服饰有限公司为例，介绍了人力资源管理对于企业的重要意义，同时分析了该公司的人力资源管理的现状和问题，再通过与员工的直接交流和调查，针对该公司人力资源管理中的绩效管理，员工培训和薪酬管理三大模块提出了解决方案。

关键词：人力资源管理 绩效管理 员工培训 薪酬管理

前

言

人力资源管理是指利用人力资源完成组织目标所采用的各种方法和技术，是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度，是法令、程序和方法的总和。[1]其主要内容包括工作分析、人力资源规划、招聘和选择人员、员工培训与发展、绩效考核、薪酬和福利和劳动关系。对于企业来说，人员管理正由人事管理转向人力资源管理，其重大意义如下：

1.人力资源管理是实现组织目标的关键要素，人力资源是企业经营的重要要素，在企业的经营过程中，只有发挥好人力资源这一要素才能保证企业的经营流程顺畅，同时以人为本的管理才能让员工对企业的发展尽心尽力，作出最大贡献。

2.人力资源管理是企业对于人才的选、用、育、留、裁的关键所在。企业的生存发展中人才是一大关键。从最初的挑选人才，到员工的职业生涯规划和职业培训，再到企业的薪酬绩效管理，都始终贯穿着企业人力资源管理的过程。

3.人力资源管理是企业适应环境变化的关键。在企业复杂多变的竞争生存环境中，为了以盈利为主要目的，就要重视企业的管理模式。只有通过科学的人力资源管理，才能将人力资源管理作为企业战略发展的重要组成部分，才能不断发展壮大。

人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是唯一的“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是企业管理的首要任务。在知识经济条件下，人力资源对企业的发展具有举足轻重的作用，人力资源管理工作是企业健康快速发展的保障。目前我国企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统，无论是哪种类型的企业，其人力资源管理都存在或多或少的问题。为了解企业对于人力资源工作的具体运行，发现并解决存在的问题。本人于2014年3月25日 2

至4月25日来到北京雅贝丽服饰有限公司，开展关于企业人力资源管理状况的调研，现将调研情况报告如下。

一、雅贝丽公司简介及现状

北京雅贝丽服饰有限公司成立于2008年，以生产、销售自主品牌职业装为核心，根据近年来市场需求、客户需要，多年来不断对自主品牌进行研发、设计，生产及销售女装、男装、丝巾、领带等各系列产品，并以女职业装为主打品牌。采用国际最先进的剪裁工艺和质量管理体系，结合专业的售后服务体系，专业承接政府机关、金融、电力、保险等国内企事业单位职业装团购业务。公司共有6个部门：总经理办公室、行政部、采购部、工厂制作部、销售部和账务部。

雅贝丽公司在短短六年的时间，衬衫日产2000多件，西服日产可达800多套，2008年底实现销售额1038万，2009年实现销售额近2400万，2010年实现销售额3674万，2011年实现销售额4328万，2012年实现销售额5596万，2013年实现销售额6983万。在北方地区建立了强大的销售网络平台，分别在东北、华北、西北的各省市设立分公司及办事处，建立大中型长期合作单位300多个。随着市场业务量的不断扩大，雅贝丽品牌将以独到的思维、独特的视角、全新的理念为每一位客户解读服装的新概念。2013年北京雅贝丽服饰有限公司投资兴建了柘城项目区，由河南省兆凯房地产开发有限公司承建，占地面积约260亩，投资金额在8亿元人民币左右，预计实现年产值65亿元人民币，企业将为就业者提供200多个就业岗位，就业人员的需求量将在5000人以上，衬衫的日生产量达2万件，西服的日生产量在2万套以上。但就目前雅贝丽公司运营的情况来看，其人力资源管理存在诸多问题。

二、雅贝丽公司人力资源管理存在的问题

（一）公司绩效管理制度不完善

1．目前，公司对员工的绩效评估，主要是以企业的既定目标为核心，根据员工对具体工作完成的效率为重点来进行评估打分。由于绩效评估的单一，使企业难以依据科学的考核结果，对员工进行全方位的激励。因此挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。没有一套科学合理的机制，使得企业的人力资源不完善，不健全。企业留不住人才，造成了企业的人才流失，间接造成了企业的经济损失。

2．绩效管理的定义有三种观点：

1、绩效管理是管理组织绩效的系统。

2、绩效管理是员工绩效的系统。

3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统[2]。由于公司采用量化的标准未统一，员工考核的标准未统一，整个绩效管理十分混乱。由于管理不到位，相应的员工之间的绩效差距也较大，这成为困扰公司的主要问题。

（二）公司缺乏全面的人力资源培训体系

企业想要充分发挥人力资源的效力，就需要调动员工的积极性和主动性，同时提高员工的素质和技能。企业只有对员工进行持续的，有计划的培训，才能够完善人力资源的培养体系。但是雅贝丽公司没有给员工创造这样的平台，也没有一套科学的，完善的培训体系。其实，企业的环境才是企业人才成长最好的学校，企业的经验和战略才是企业人才最该学习的知识，企业的经营实践才是企业人才成长的最好方式。遗憾的是，大多数的企业显然还没有意识到这一点，要不就是他们不愿意这样做，因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏持续的，有效的，完善的，有针对性的培训体系。确实有可能在员工得到充分的培训后离开企业，造成人才和资源的流失，这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资，以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下，造成了企业培训不到位，员工整体素质不能提高的局面。培训是给新雇工或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能过程[3]。由于公司主要生产及销售服装，公司只会定期召集管理人员和销售人员进行新产品的生产制作培训和销售技巧培训，对于其它培训基本没有。同时，由于各个员工之间平时交流机会较少，使得业务素质参差不齐，雅贝丽公司培训需求其实很大，各种岗位培训的需求很大，其层次差别也很大。

（三）公司薪酬管理体系不合理

公司整个薪酬管理体系较混乱，不同工种员工由于绩效差别大，所在部门薪酬不一, 薪资状况也有很大差别。销售人员的薪资由底薪和提成，还有绩效奖金构成，公司购买社会保险；生产工人主要采取计件制，给与一定补贴；采购部有底薪和补贴，再加上绩效，公司购买社会保险；管理人员及办公室人员都采用底薪+绩效奖金，公司购买社会保险。整个薪酬体系设计不合理，没有激励作用，同时没有年终奖金和福利待遇，使员

工缺乏工作热情和积极性。其实职务晋升、年终奖都是对员工的一种必要的激励方式。

三、雅贝丽公司人力资源管理问题的解决方案

（一）建立完善的绩效考核机制

1．制定和实施人力资源规划，建立并完善绩效考核机制。多年来，雅贝丽企业没有制定人力资源规划，绩效考核标准只依赖于传统的经验而缺乏客观性。完善企业的人力资源规划包括长期人力资源的招聘、使用、培训和晋升等计划。合理的绩效考核机制包涵物质和精神两方面的内容，要充分体现企业内部的公正性和合理性，调动员工的积极性和创造性。

2．对人力资源部门进行调整，完善职能建设。按照现代人力资源管理的职能要求，对企业现有人力资源部门进行结构性调整，合并有关职能部门，并建立完整的，可以适应现代企业人力资源管理要求的，人力资源管理部，以克服传统的部门划分的弊端。加强企业人力资源管理部门的队伍建设，引进优秀的并具有掌握现代企业人力资源管理素质的管理人才，提高人力资源管理水平。

（二）建立全面的人力资源培训体系

建立有效的培训体系首先要从需求分析入手。需求产生于目前的状况与期望的状况之间存在的差距，这一差距就是“状态缺口”，企业对员工的能力水平提出的要求就是“期望状态”，而员工目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力缩小缺口，就形成了培训需求。通过对整个公司的培训需求进行了细致的分解，发现企业对于员工的培训，主要集中在对于销售技巧的培训和对于新品生产和推广的培训上，而对于其它人员则缺乏现场实际操作演示。

企业所有人员培训，分组依次参观工厂车间的流水线，学习和了解每一个生产线的制作过程，以便能够详细介绍给客户，让客户感觉到你的专业性。在培训完成后每人上交培训报告总结。

（三）建立合理的薪酬管理制度

薪酬管理的目的是通过定价机制、激励机制和分选机制为企业的战略实现技能管理提供强有力的支持。同时，在公司经营中淡化员工身份，激发员工的工作动力和归属感，充分调动员工的积极性。由于公司的薪酬较混乱，每个员工的工资提成都不统一，故重新建立体系。

1.将办公室人员,采购人员,销售人员,生产车间人员,和财务部人员根据工作年限和工作类别进行底薪分类。共分为ABCDE五类，按标准制定不同的类别。

2.根据绩效情况计算绩效奖金，采购人员、销售人员及车间生产人员业绩奖金根据各公司销售量计算。年终评出优秀员工，进行公司年度红包奖励。3.每位员工每月发放话费补贴和交通补贴，生产工人发放季节性补贴。

4.公司应该体现人性化的一面，组织给每位员工过生日，每年给员工提供免费体检一次，每年组织全体员工旅游一次。虽然生产工人流动性较大，为避免发生意外，也应该为其购买保险。

四、结论

人力资源管理对于企业的发展有十分重要的意义。此次对雅贝丽公司的人力资源管理中存在的问题和针对解决方案的整个过程中，将人力资源的员工培训、绩效管理和薪酬管理的整个过程进行梳理和建立。

绩效管理是现代企业管理中的必要制度，只有通过完善的绩效管理才能充分开发人力资源，使员工的潜力得以发挥，同时也为自身发展提供良好途径。“有标准才能达到标准”，企业的管理转型中正是要通过绩效管理为公司提供一个科学的管理标准走上专业化的科学流程管理。

员工的培训对于企业的竞争起着关键性的作用，只有通过不断的培训总结交流，才能提升企业整体的能力，从而创造更多的盈利，才能使企业不断壮大。

薪酬管理要由原本的单纯发工资转向激励机制的工作热情，提高工作效率。以达到激发员工积极性的目的，提高销售业绩。

完善的人力资源管理对于雅贝丽公司来说，还有很长一段路途要走，但是在不断的改进和创新中，相信人力资源管理将作为雅贝丽公司发展的重要支柱，使公司完成战略

目标，在行业内打响知名度。

致 谢

我首先要感谢学校，给了我这一次实地调研的机会！让我真正学习到了书本里接触不到的东西，也增长了我的见识，开拓了我的眼界！

我还要感谢多年来传授我知识的老师们，在这段时间里，我从他们身上不仅学到了许多的专业知识，更感受到他们在工作中的兢兢业业和在生活中的平易近人。此外，他们严谨的治学态度和忘我的工作精神值得我去学习。

感谢雅贝丽公司为我提供了实习机会的平台！感谢我所在部门的同事！是你们的帮助，让我能在这么短的时间内，熟悉工作环境，掌握工作技能！此外，我还要感谢公司总经理杨晓波！在调研期间给予我正确的指导和极大的鼓励，同时还对我生活上的关心和帮助！我还要感谢在我遇到困难时，给予过我帮助的所有人！

今后不论是在生活中，学习中还是工作中，我都将会加倍的努力，加倍的付出，才是对给予我帮助的学校、老师及同学们的回报！

参考文献

[1]王国颖 《人力资源管理》 中山大学出版社（第三版）2008年 [2]付业和 《绩效管理》 复旦大学出版社 2007年

[3]林媛媛 《企业培训理论与实践》 厦门大学出版社 2005年

第二篇：人力资源调研报告

关于恒祥物业公司人力资源调研报告

一、调研对象：舞钢市恒祥物业公司

二、调研方式：问卷式资料法

三、调研时间：2012年11月

四、调研目的：对该公司的人力资源部门和该公司的人力资源状况进行调查。了解该公司存在的人力资源问题，并提出相应的解决措施。

五、调研内容：

1.公司概况

在经济快速发展的21世纪，抓住第三产业迅速发展的机遇，从事服务业，为家庭，小区等进行物业服务。在多年经营过程中，公司拥有大批员工，其中有高素质人才及大批从事体力劳动人员。

2.公司人力资源的现状

3.公司人力资源存在的问题

六、调查结果

① 公司人力资源的现状

1.岗位职责与人员招聘现状

现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然的集中在人与组织的结合点-----岗位的管理上。已岗位

分析为核心岗位管理是现代企业人力资源管理的一项重要的基础工作，反映一个企业管理的规划化水平。

在调查的企业中，90%的管理人员明确自己的岗位职责，60%的保安对自己的岗位职责不太明确，50%的清洁工对自身的岗位职责不太明确。从这里可以看出，我们的基层作业人员对岗位职责不太明确；从不同部门岗位管理状况看，保安部、清洁部相对滞后。

2.教育培训现状

从统计结果上看，有管理及相关专业教育背景的管理人员比例为40%，工作后受过相关培训的人数比例为30%。数据显示，人力资源管理人员的专业知识和技能比较低。

不同部门的人员，工作后接受过相关专业培训的，物业部占60%、保安部占20%、清洁部占10%。

调查显示：80%员工希望参加“具体工作中所需要特殊技能培训”，迫切希望参加“管理技能培训”的50%，希望参加“组织协调沟通方面培训”的40%。

3.薪酬现状

从调查的总体情况看，大部分人员对目前的薪酬表示不满意。公司一般参照同类企业经验数据和该公司的情况确定工资标准。回答“基本满意”的占30%。“很满意”的占10%，回答“不满意”占60%。

4.人员年龄、学历现状

调查显示，各岗位员工中，部门经理平均年龄为46岁，学历本科以上，项目主管平均年龄37岁、学历专科或以上，管理人员平均年

龄26岁、学历中专或中计以上，保安员平均年龄46岁，学历初中，清洁工平均年龄42，学历初中或以下。

② 存在问题

⑴ 招聘环节

调查了解，招聘者对一些技能含量不高的岗位进行初步的面试，主要是简单了解应聘者的学历、个性、工作经历、态度、及交流沟通等方面的信息，而疏忽了与员工进行公司制度的沟通，比如上岗后的考核制度, 团队管理制度等的沟通，新招聘饿人员在入职后发现与期望的差距甚远。

⑵ 培训开发单一与职业规划匮乏

普遍存在这样一种现象，新进的员工初期可能还充满抱负怀揣梦想，但在入职后几个月开始感到迷茫，对于手上的工作已经很熟练了，可是对自己在公司的未来发展前景或者说晋升却模糊，以至于看不到自己将来所要努力的方向和目标，在工作上也自然而然的开始缺乏工作热情和积极进取的信心，人员流失率也随之上升。原因在于，主要是公司重管理，轻创新，公司对员工开展的培训多为工作技能的培训，培训开发较为单一。另一方面公司没有对员工做出一个清晰的职业生涯规划，员工晋升渠道单一。应该说公司不缺乏人才，但是基本上单一的工作和专业化晋升之路，走的是单一的发展道路。这样或多或少地减少员工的职业攀升机遇，不免挫伤了员工奋进的志气，同时会出现人才难留的困难的局面。

⑶ 人力资源管理机制不健全

该公司的人力资源管理的多个环节仍处于传统的人事管理阶段，没有形成规划范的制度化，只能行使时多带感情色彩或个人主义，没有随时将公司的利益看做最大化，人事配置的手段比较弱，形不成合理流动的优化配置机制，这对制度化的管理多会带来不便，难以任人唯贤，公平，公正也很难把握，影响企业的创新和发展，公司人事安排往往多是因人设岗而非因事设岗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

⑷ 现代人力资源管理的工具没有充分利用

目前，该公司在人力资源管理这块用的是金蝶系统。它主要功能有：

1、基础认识管理。包括组织结构管理，职员管理、报表查询、薪资核算、社保福利管理、考勤管理等模块；

2、专业人力资源管理。包括能力素质模型、招聘选拔、培训发展、薪酬设计、绩效管理等功能模块；

3、员工自助。提供分角色的CEO平台、经理人平台和我的工作台等功能管理模块。因此，可以利用K3的这些工具规范基础数据，理顺组织流程，围绕人力资源管理过程中的选、育、用、留四个阶段开展有效的管理工作，提升HR专业管理水平。但是，除了员工入职、转正、异动、离职等的基础的档案资料，员工合同录入系统中，报表查询，资料查询，很多人力资源管理的功能模块的功能基本都是闲置的。在做人员分析，培训开发和招聘选拔时没有充分利用各个模块的功能进行科学规范的管理，基本上还是靠EXCEL等基本办公软件处理的，造成每月作出的WORD文档，EXCEL文件繁多，培训专员甚

至启用了两个移动硬盘存放培训资料。从而极大影响了培训人员的工作效率，甚至导致部分资料遗失。

六、调研后体会及感受

⑴.建议及措施

1.坚持人才是公司发展的唯一源泉。尊重人才，避免任人唯亲关系至上。加大执行力度，奖罚分明，坚持公平，公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则。

2． 留住人才才是关键。制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求，提供员工发展和晋升的平台，将员工的个人思想与公司的发展紧密联系起来，使员工看到自己在公司中的发展道路，而不致于对自己的地位和未来发展感到迷茫。

3.培训系统化。不仅要为员工提供与其贡献对等报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出出系统，科学的培训制度和计划，杜绝流于形式，没有实际效果的，费力伤财的培训。

4． 加强沟通。人力资源的任何制度变革变动都要及时面向全公司人员公布，做出简明扼要的解释，同时，在实施过程中，不断与员工进行沟通，避免因较大变革引起过大优秀人才的流失，必要时可顺应时宜向上级申请做出调整。

5.规范人事管理流程。对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，例如简化手续办理，提高运营效率。

6.K3系统的开发利用。及时升级系统，请专业机构对人资源部的相关人员做一些专业方面的培训，深入学习和挖掘k3系统的各个模块的功能，然后向全公司推行，改进，实现各个环节对接，达到管理系统化。

⑵．体会及感受

当然，调查是很有局限的，并且书本学来的东西，终究是要经过实践的，实践才是检验真理的唯一标准。通过做这个调查报告，也发现自身的一些不足，例如人力资源管理的专业知识还不够扎实，实际操作能力还比较差，沟通协调能力需要进一步的提高，现实中复杂情况的应急处理能力还很欠缺等。发现自身的问题所在，关键是能找到问题的要点和解决方法，不断在错误中成长。

第三篇：人力资源调研报告

人力资源调研报告

--企业员工关系管理

2013年初远洋公司搬迁后化轻员工在新址聚众围堵；年中退养政策下发后部分人员集合起来无故发泄不满情绪；9月份企业被仲裁通知参加员工劳动争议庭审；全年不断有在职员工到有关部门上访等等。除了这些已经发生的问题，我们更是面对着许多潜在的侍机爆发的问题，比如员工与企业缺乏共同的远景，没有共同的信念；缺乏完善的激励制约机制；员工需求的实现化成都不高等，这些都是致命的危害，就像病毒一样等待时机。这些与员工关系方面出现的问题不仅严重影响了我们公司的对外声誉以及正常的经营活动，而且在一定程度上影响了现有员工的工作积极性，有些喜欢滋生是非的员工更是趋之若鹜的参与其中。所以客观分析造成这些问题已经刻不容缓。

为了使得员工获得心理上的满足感，不断提高其工作意愿和工作积极性，保障企业的战略目标的有效执行，我们需要与员工建立良好的关系。作为人力资源部的重要职能之一，我们应该高度关注和重视。员工关系管理从广义的概念来讲，它涉及了整个企业文化和人力资源管理体系的构建，所有相关到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理的内容。主要表现在以下几个方面：

一是劳动关系管理方面。员工一旦与公司产生劳动关系，就需要我们开始管理。从员工的入职到培训，上岗、离职，甚至产生劳动纠纷，这一系列的手续办理无一不影响着公司与员工的关系，建立在员工与企业关系的基础上的就是企业对于员工个人情况的了解控制程

度。比如对于员工心态、满意度调查，关于谣言、怠工的预防、检测及处理，还有就是解决员工关心的问题。

二是员工纪律管理方面。企业靠规章制度管理规范员工，通过引导，让员工遵守公司的各项制度，提高员工的组织纪律，从而建立与他人的良好工作关系。

三是是企业文化建设。建设积极有效、健康向上的企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。做好对员工的服务与支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。

所以为了使我们企业与员工关系更为和谐，我们对其管理提出以下建议：

1、建立共同远景。共同的企业远景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。因为企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。作为一个优秀的企业，我们应通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

2、完善激励约束机制。

企业的创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体或者特定利益者的需求。因此，根据企业组织的目标和其所处的竞争状况，建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制、培训机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、建立与员工的心理契约。

心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。每个人的需求都是不同的，企业应当清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，只要让他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

我们在建立心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的远景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识。这个共识就好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。所以个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话。建立与员工的心理契约是企业与员工关系管理的核心部分。

在企业员工关系管理系统中，所有的管理者都应该相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。此外我们更应不断提高业

务技能水平，让员工与企业的关系达到和谐的状态，员工更努力为企业做贡献，企业加倍为员工谋福利，如此循环不间断也。

第四篇：人力资源调研报告

世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：

1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。

一、公司目前人力资源的现状

1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。

2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。

3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。

4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及实践考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。

5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。

二、公司多年存在的问题

1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按20000元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。

2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。

3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。

4、激励机制的问题，严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了技师津贴、班组长补贴、中级以上技术人员津贴、主办科员待遇提高（上述均为公司已聘人员）。自下而上的逐级考核机制以及考核细则应该进一步完善，考核细则应该具备可操作性，过于繁杂的考核办法，往往流于形式。

5、执行力的问题，“执行不力”的问题是我国企业的通病，我们公司也不例外。首先是不知执行力为何物。其次是执行缩水，偷工减料。三是中心点太多，搞得下属单位不知如何执行。四是追求过分完美追求极至，明知不可为而为之。

三、思考与建议

现代人力资源有别于传统的劳资部门，它涉及企业的各个方面各个层次各个环节，直接影响现代企业的发展战略、营运成本、公司业绩以及生存环境。现代人力资源需要建立一套科学的管理体系。要构建现代人力资源管理体系，就必须贯彻现代人力资源管理体制所应具有的战略、成本、营运、整体四种意识。

在市场经济环境下，逐步建立起一套完整科学的现代人力资源管理体系。首要的是全体员工转变观念，转换意识。管理层要转变管理理念，员工要转变工作观念。要强化危机意识，要居安思危，特别是当前金融危机全球化的情况下我们更要“居危思活”。

1、在人员管理方面，目前的经济形势下，国家提出保增长保民生保稳定要求，作为一家大型国有企业，我们肩负的担子有太多的社会责任。在现有的体制机制下，一是采取自然消肿的办法，自然减员。二是对于每个基层单位，每个工作环节，每个工作岗位的增扩编制增加人员必须要有人力资源部门、生产部门、企管部门、技术部门进行严格科学的认证，报请公司批准。三是粗分岗位。岗位的越细化，直接导致人力成本的上升。逐步实行一人多岗一职多能的岗位模式。实际上，我们现有工作岗位的工作量是完全不饱和的。四是要坚决取缔因人设岗的做法，科学设置岗位、合理安排人员。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且将核算办法逐步推进到分厂、部门乃至工段、班组。提高基层管理人员的主动性及效益意识。

2、在工人的技术力量方面，要鼓励职工学技术，使广大员工真正成为德才兼备的技术型人才。一是鼓励在职员工学技术，积极引导员工参加社会劳动培训部门的技术等级考试，逐步提高生产单位中级工、高级工、技师占员工中的比例。二是对于获得技术等级的工人由公司进一步考核认证，给予提高工资待遇的奖励。三是在现有体制机制下还是要进一步抓好抓实四级培训，即公司、分厂、工段、班组培训。充分利用班前班后会，副班时间进行逐一培训，纠正那些流于形式华而不实只体现在书面材料上的培训。四是要将学技术与勤奋工作结合起来进行考核，制定多条有可操作性，工人自已可以实实在在查找对比的考核细则。

3、在专业技术人才上，要进一步做好招聘、引进、培养、开发工作。一是公司必须要有一个中长期的招聘引进人才计划，合理储备专业技术人才。二是要在专业技术人才方面实行梯级管理，以老带新，以高带低，鼓励竞争，推行动态的科员级、主任级工程师待遇，抑制那些有证无能有证不能的混世作风。三是要采取多种活动形式，多方面的支持，进一步挖掘（开发）专业技术人员的工作能力和技术潜能，激发他们专研技术勤奋工作的热情，提升解决问题的能力。四是要给予一些生产技术方面的课题让技术人员进行理论或实践的研究。提升公司的生产工艺水平，提高企业的经济效益。

4、激励机制的问题。我们许多人一谈到激励机制的问题便不加思索地说到：钱。其实金钱只是激励机制的一部分，它不能解决所有问题，事实上它把人定格在一个狭小的范围内。我们曾经听说过这样的论调“不罚就是奖”这是一种典型的把人作为纯粹的生产工具。是以泰罗等人为代表的古典管理理论。作为生产工具的人是最具活力的生产力要素之一，按照马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。根据专家的研究，物质待遇的比值为１４．４％，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是２１．２％；领导重视为第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人际关系和谐，比值为１８．６％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是１１．７％；专业对口为第六位，比值是８．４％。所以我们应该建立起合理的激励机制。一是听觉激励，中国人喜欢把爱埋在心里，不善用语言表达，这是一大缺陷。我们有的领导对下属工作完成其实是较为满意的，而下属也希望听到领导的一句表扬，但领导说出的话确是吹毛求疵。领导的一句不很艺术的话将下属打入冰窖，使下属寒了心。如果你想表扬你的下属，就一定要很好地表达出来。二是视觉激励，把优秀员工的照片和事迹在公司内部的媒体中加以宣传，让大家都看到听到，以此来激励广大员工。三是引入竞争机制，只有竞争一个公司才会具有活力，业绩才会日新月异地提高。四是提供公平的晋升机会，追求上进这不仅仅是物质利益的需求，更是一个人价值的发现和认可。五是合理授权，合理授权是较高的激励方式之一。有权就有责，有权就有上进心，就有工作目标。六是以人为本、善待员工，这是社会责任也是企业的利益的所在。只有善待员工，员工才会善待企业。20世纪30年代受世界经济危机的影响，日本松下公司发生严重亏损，经营陷入困境，公司有关部门提出减产裁员的应急计划。但是松下先生认为：不能让员工成经济危机的牺牲品，要与员工风雨同舟，宁可减产不能裁员。公司员工为松下先生的这一善举所感动，尽心尽责努力工作，终于使公司走出困境。

5、执行力的问题。据资料显示美国西点军校建校200余年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁，培养的工商界人士比哈佛大学还要多。同样，我国知名企业海尔、联想、华为、万科、三九也存在一个巧合，那就是它们的老总同为军人出身。军人为何能在商界创造如此多的神话呢？答案：执行力。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是指一套行之有效的系统、体系、组织、文化及技术操作方法，是能及时有力地把决策转化为结果的能力。不能简单地把它曲解为权威或权力，更不能把它理解成领导的个人意志。它应该有相关的制度来支撑，不然它就会变成议而不决，执而不行的口号管理。为了保障执行力的到位，我们应该有一套督查体系，宣传教育培训体系，传递压力、激发动力体系。目前特别是宣传教育培训工作。对上，要及时宣传国家的方针政策法律法规；对外，要做好公司的形象工程；对内，要加强员工的形势教育，特别是危机意识的教育。心态决定状态，眼界决定境界。所以加强教育是培养员工良好的心理素质，卓越的团队意识，先进的企业文化，提高执行力较为有效的手段。事实上执行力是在教育和培训过程中建立起来的。

总之，公司在现行的体制机制下依然存在国有企业普遍存在的一些问题。但是我们也要清醒地看到公司多年沉淀下来的一些优良传统，深厚的文化底蕴，较为规范的规章制度。当前的工作就是要我们将它完善好，执行好。我们每一个公司员工都要认真思考并付诸于行动。企业才能做强做大，员工才有更大的生存空间，企业才能在强手如林的竞争对手面前立于不败之地。

第五篇：人力资源调研报告

人力资源调研报告

世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：

1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。

一、公司目前人力资源的现状

1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。

2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。

3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。

4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及实践考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。

5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。

二、公司多年存在的问题

1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按20000元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。

2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。

3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。

4、激励机制的问题，严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了技师津贴、班组长补贴、中级以上技术人员津贴、主办科员待遇提高（上述均为公司已聘人员）。自下而上的逐级考核机制以及考核细则应该进一步完善，考核细则应该具备可操作性，过于繁杂的考核办法，往往流于形式。

5、执行力的问题，“执行不力”的问题是我国企业的通病，我们公司也不例外。首先是不知执行力为何物。其次是执行缩水，偷工减料。三是中心点太多，搞得下属单位不知如何执行。四是追求过分完美追求极至，明知不可为而为之。

三、思考与建议

现代人力资源有别于传统的劳资部门，它涉及企业的各个方面各个层次各个环节，直接影响现代企业的发展战略、营运成本、公司业绩以及生存环境。现代人力资源需要建立一套科学的管理体系。要构建现代人力资源管理体系，就必须贯彻现代人力资源管理体制所应具有的战略、成本、营运、整体四种意识。

在市场经济环境下，逐步建立起一套完整科学的现代人力资源管理体系。首要的是全体员工转变观念，转换意识。管理层要转变管理理念，员工要转变工作观念。要强化危机意识，要居安思危，特别是当前金融危机全球化的情况下我们更要“居危思活”。

1、在人员管理方面，目前的经济形势下，国家提出保增长保民生保稳定要求，作为一家大型国有企业，我们肩负的担子有太多的社会责任。在现有的体制机制下，一是采取自然消肿的办法，自然减员。二是对于每个基层单位，每个工作环节，每个工作岗位的增扩编制增加人员必须要有人力资源部门、生产部门、企管部门、技术部门进行严格科学的认证，报请公司批准。三是粗分岗位。岗位的越细化，直接导致人力成本的上升。逐步实行一人多岗一职多能的岗位模式。实际上，我们现有工作岗位的工作量是完全不饱和的。四是要坚决取缔因人设岗的做法，科学设置岗位、合理安排人员。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且将核算办法逐步推进到分厂、部门乃至工段、班组。提高基层管理人员的主动性及效益意识。

2、在工人的技术力量方面，要鼓励职工学技术，使广大员工真正成为德才兼备的技术型人才。一是鼓励在职员工学技术，积极引导员工参加社会劳动培训部门的技术等级考试，逐步提高生产单位中级工、高级工、技师占员工中的比例。二是对于获得技术等级的工人由公司进一步考核认证，给予提高工资待遇的奖励。三是在现有体制机制下还是要进一步抓好抓实四级培训，即公司、分厂、工段、班组培训。充分利用班前班后会，副班时间进行逐一培训，纠正那些流于形式华而不实只体现在书面材料上的培训。四是要将学技术与勤奋工作结合起来进行考核，制定多条有可操作性，工人自已可以实实在在查找对比的考核细则。

3、在专业技术人才上，要进一步做好招聘、引进、培养、开发工作。一是公司必须要有一个中长期的招聘引进人才计划，合理储备专业技术人才。二是要在专业技术人才方面实行梯级管理，以老带新，以高带低，鼓励竞争，推行动态的科员级、主任级工程师待遇，抑制那些有证无能有证不能的混世作风。三是要采取多种活动形式，多方面的支持，进一步挖掘（开发）专业技术人员的工作能力和技术潜能，激发他们专研技术勤奋工作的热情，提升解决问题的能力。四是要给予一些生产技术方面的课题让技术人员进行理论或实践的研究。提升公司的生产工艺水平，提高企业的经济效益。

4、激励机制的问题。我们许多人一谈到激励机制的问题便不加思索地说到：钱。其实金钱只是激励机制的一部分，它不能解决所有问题，事实上它把人定格在一个狭小的范围内。

我们曾经听说过这样的论调“不罚就是奖”这是一种典型的把人作为纯粹的生产工具。是以泰罗等人为代表的古典管理理论。作为生产工具的人是最具活力的生产力要素之一，按照马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。根据专家的研究，物质待遇的比值为１４．４％，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是２１．２％；领导重视为第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人际关系和谐，比值为１８．６％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是１１．７％；专业对口为第六位，比值是８．４％。所以我们应该建立起合理的激励机制。一是听觉激励，中国人喜欢把爱埋在心里，不善用语言表达，这是一大缺陷。我们有的领导对下属工作完成其实是较为满意的，而下属也希望听到领导的一句表扬，但领导说出的话确是吹毛求疵。领导的一句不很艺术的话将下属打入冰窖，使下属寒了心。如果你想表扬你的下属，就一定要很好地表达出来。二是视觉激励，把优秀员工的照片和事迹在公司内部的媒体中加以宣传，让大家都看到听到，以此来激励广大员工。三是引入竞争机制，只有竞争一个公司才会具有活力，业绩才会日新月异地提高。四是提供公平的晋升机会，追求上进这不仅仅是物质利益的需求，更是一个人价值的发现和认可。五是合理授权，合理授权是较高的激励方式之一。有权就有责，有权就有上进心，就有工作目标。六是以人为本、善待员工，这是社会责任也是企业的利益的所在。只有善待员工，员工才会善待企业。20世纪30年代受世界经济危机的影响，日本松下公司发生严重亏损，经营陷入困境，公司有关部门提出减产裁员的应急计划。但是松下先生认为：不能让员工成经济危机的牺牲品，要与员工风雨同舟，宁可减产不能裁员。公司员工为松下先生的这一善举所感动，尽心尽责努力工作，终于使公司走出困境。

5、执行力的问题。据资料显示美国西点军校建校200余年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁，培养的工商界人士比哈佛大学还要多。同样，我国知名企业海尔、联想、华为、万科、三九也存在一个巧合，那就是它们的老总同为军人出身。军人为何能在商界创造如此多的神话呢？答案：执行力。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是指一套行之有效的系统、体系、组织、文化及技术操作方法，是能及时有力地把决策转化为结果的能力。不能简单地把它曲解为权威或权力，更不能把它理解成领导的个人意志。它应该有相关的制度来支撑，不然它就会变成议而不决，执而不行的口号管理。为了保障执行力的到位，我们应该有一套督查体系，宣传教育培训体系，传递压力、激发动力体系。目前特别是宣传教育培训工作。对上，要及时宣传国家的方针政策法律法规；对外，要做好公司的形象工程；对内，要加强员工的形势教育，特别是危机意识的教育。心态决定状态，眼界决定境界。所以加强教育是培养员工良好的心理素质，卓越的团队意识，先进的企业文化，提高执行力较为有效的手段。事实上执行力是在教育和培训过程中建立起来的。

总之，公司在现行的体制机制下依然存在国有企业普遍存在的一些问题。但是我们也要清醒地看到公司多年沉淀下来的一些优良传统，深厚的文化底蕴，较为规范的规章制度。当前的工作就是要我们将它完善好，执行好。我们每一个公司员工都要认真思考并付诸于行动。企业才能做强做大，员工才有更大的生存空间，企业才能在强手如林的竞争对手面前立于不败之地。