管理学案例分析

第一篇：管理学案例分析

问题1：

1.老板的做法有没有侵犯小王的隐私？ 2.你如何看待老板的做法？

答案 :公司老板的行为不构成侵犯隐私权。

首先，员工上班以后，8小时工作时间，企业对于员工的工作时间是支付了工资的，付出了相应的对价。所以，在这个工作时间内是不能用于干私事。

第二，电脑是公司配的，是在工作场所里使用的，公司电脑里面所有的资料、信息、数据都应当是属于公司的，公司对其财产有行使检查和监督管理的权利。

案例:天安公司的管理控制

天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理控制。主要是：

第一、生产环节。

公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。

第二、供应环节。

天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。

第三、服务环节。

公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。

1.根据控制的时机、对象和目标来看，案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。

答案: 第 一，天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，天安公司“设置不同类别的原 辅材料和零部件的具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”；为了做好售前服务工作，公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前 决策”这些都属于前馈控制。

前馈控制的目的是为了保证高绩效，是一种预防性、面向未来的控制，它的工作重点是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措施。这种控制具有防患 于未然的效果，适用范围很广，易于被职工接受并付诸实施的特点。但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制的模式需要大量及时准确的信息，以及高素质的 专业管理人员，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他类型的控制工作。

第二，“依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用 PDCA 和 PAMS 方法，持续不断地提高产品的质量”，这属于同期控制。特点:

现场控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一种较经济、有效的控制方法。但对管理者的素质、精力、应变能力，组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施难 度较大。同时现场控制的应用范围较窄，也容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式 的补充。

第三，天安公司为了做好售后服务工作，“建立一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度”，这属于反馈控制。特点:

反馈控制可以根据实际结果对工作进行评价，因而它既易被工作人员接受，调动员工的积极性，也有利于管理人员改进管理工作。但这种控制存在时间的滞后性，尽管如此，它仍然是控制活动中运用最多的一种控制方式。

2.案例中“公司所设置关键质量控制点”，体现了有效控制原则中的哪一项? 为什么要采用这一原则？

重点原则，,重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学地分析研究，从中选择出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制。

问题2

大都会航空公司对客舱保养员的工作十分不满，他们在航班交接之际把客舱打扫得并不干净，而且按规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只完成40架次。如果你是客舱保养员的主管，怎样才能更好地控制这项工作？ 答案: 1．从程序上来讲，主管应首先对偏差产生的原因进行调查分析，再按这些因素的重要性分别采取纠正措施。

2.从纠正措施的内容看，主管可以从如下三个角度处理问题：

(1)从绩效的主观角度。若偏差是由于员工的工作绩效不好产生的。主管可以通过挑选、培训、指导、激励等工作使他们做得更好。

(2）从绩效的客观角度。航班交接的时间是否充足到可以打扫干净？清洁工具是否有效率？现行的清洁工作程序是否合理？如果答案是否定的，则应采取措施改进。

(3)从标准角度。数量标准是否过高？比如减少为45架次；质量标准是否太严、是否具体明确？什么才叫干净？考虑对标准进行修订

组织设计: 尊敬的钟院长：

您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但我还是失败了，让我给您举个例子吧。

昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管——基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。

答案: 1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？

李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。

首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个—L级的命令和指探，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链;一个下级只有一个亡级领导。

案例中，李玲“有两个上司”，几乎同一时间内.主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。

其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。

（2）要避免案例中的这种结局，你有什么好的建议？

创新

IBM公司：非同一般的激励

美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。

该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：

（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。

（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。

（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。

控制:

问题是不仅丰田汽车，由于质量缺陷，本田汽车公司也加入召回队伍，从而让日本汽车的质量成了全球瞩目的焦点。众所周知，日本产品向来以技术先进和质量精良著称于世。如今丰田和本田的汽车出现了广泛的质量缺陷，不仅让日本的质量神话面临破产的窘境，同时也让日本的技术神话摇摇欲坠。

可问题是，日本的汽车怎么会突然出现一系列范围广泛的质量事故呢？

答案:

首先，世界经济的全球化导致产品外包业务愈来愈加兴旺。问题在于,零部件一旦外包，质量控制就越发艰难。

其次，丰田汽车公司本身的质量管理也存在致命的漏。日本企业的管理标准却是人治，家族和人治特点突出。再次，丰田汽车质量问题也是因为他扩张速度过快的结果。丰田章男坦诚企业过于重视数量和规模，导致对质量的重视从首位滑落。问题3 两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！

问题：你若是那位老农，你会怎么做？

答案：农夫与儿子的故事之所以出现以上的情况，其根本原因在于对错本是相对而言的，4个路人衡量的标准不同，也就是参照选取不同，因此会出现不同的结论。在管理上，组织行为在不同人眼中的评价标准也不同，如果只一味接受来自各方面的批评，竭尽全力取满足各方面的需要，只能使组织内部活动趋于混乱。因此对于一个组织而言，组织目标必须非常明确，之后才能在各种评价与需求之间选择与组织目标的实现存在联系的部分，加以参考改进，促进组织的进一步完善和发展，至于其他的评论，只要不阻碍组织目标的实现，都可一笑置之。

如果我是那农民，我就先要搞清楚我和儿子还有骡子走在路上的目的是：去几里外的城镇赶集。而怎样才能达到这一目的呢，很显然，谁骑骡子、骑不骑骡子都不会阻碍这一目的的达成，因此谁骑骡子、骑不骑骡子都可根据实际情况随意安排，至于路人的评价，大可一笑置之。

第二篇：《管理学》案例分析：

案例分析：升任公司总裁后的思考

二、案例分析

实践是培养管理者的重要一环。郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任加重了。要成功的胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力这三项基本技能，要扮演好联络官、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。

三、思考?讨论?训练

1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应该如何去适应这些变化？

2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？加以分析。

3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？

请问郭宁怎样才能成功地胜任总裁的工作？

郭宁当上公司总裁后：

决策：果断精准梳理战略建立全局观系统观（大局观），正直的人格，力排众议的勇气，团结合作的精神，明智的执行手法对外界变化的适应能力，了解个人及企业的核心价值，遵循公司目标，为员工提供克服困难的信心和帮助，洞察先机及环境危机的能力，多角度多层面动态化思维，高效的沟通技巧及说服能力，超强的识人育人用人能力

1、跳出生产环节，从各方面了解企业自身环境，定位目前企业情况。

2、深入了解企业历史及进行产品市场调研，最大限度收集信息，剥离出有用信息，寻找产品机会。

3、根据原有企业宗旨，分析过去企业计划情况，结合实际，发展与制定短期及长期计划，如企业最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向发展？

控制：未来市场有多大极可能产生的产业结构与产业位置，企业根据这个结构和目标所选择的愿景与目标是什么，如何实现这个愿景，现在能做什么，董事会要为一个品牌的营销投入多少资源，包括早期市场培育阶段的产品销售低价格所造成地战略性失误，挖掘优秀人才所付出的代价以及引进怎样地先进思想，做出决策后主要工作是亲自统领与协调资源。重点在于控制管理层之间的工作效率、人事变动、信息传达与交流沟通；了解目前本公司控制机体是否达到控制成本最优化，及时调整控制结构，根据公司计划增删人员，制定相关奖惩机制。

组织：解决问题是的逆向思维能力，考虑问题是的换位思考能力强于他人的总结能力，解决问题的方案制定能力，目标调整能力，领悟企业文化能力，自我安慰的能力及强大的心理素质。及时与公司其余部门沟通，通体了解公司整体情况，熟悉其余部门现阶段做什么，根据企业计划，告知各部门总体规化及各部门具体事宜重点，需要各部门之间的合作达到什么效果。

领导：必须有目标，秩序，重视人才和组织能力的建设，号召力，人格魅力，在下属中树立威信，不失亲和力，协调能力，带动大家积极性，解决突发问题的能力。实行奖励机制，多与员工交流，注重创新人才培养，鼓励员工开发新技术

案例分析二：

某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不

久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

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分析要点：

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析三。（P24页）

IBM公司的具体环境发生了哪些变化?

①公司外部环境的变化。

由于计算机技术的发展，市场需求发生了变化，越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，而对高利润的大型计算机的需求减少了。个人计算机已成为可互换的大众化商品，在几家主要的计算机公司之间开展了激烈的价格竞争。苹果公司等新崛起的计算机制造商瞄准了需要，不断开发新产品满足日益增长的顾客需要，成为IBM公司强有力的竞争对手。而IBM公司由于对市场的变化情况估计不足，低估了其他竞争对手的优势，同时没有及时主动地采取策略，导致自己在计算机市场的垄断地位受到严重的侵害，市场份额由原来的50%跌落至仅占２５％的个人计算机市场。1991年，IBM公司遭受了８０年来第一次巨额亏损。

②公司内部环境的变化

⑴企业文化落后。适用于IBM成长及温和竞争时期的高度束缚的保守文化，在现在动态的环境中成为发展的主要障碍，以及IBM公司在60至70年代由于高收入、高职业保障机会吸引到公司来的一批人，与当前所需的变化和创新文化不相适应，已成为公司的负担。

⑵竞争意识松懈。由于IBM在市场上的垄断地位，产生了自满自大的情绪，放松了竞争斗志，以致于在不知不觉中被竞争对手迎头赶上，并被甩在后头，失去了市场的霸主地位。

⑶经营思想落后。在市场竞争日益激烈的形势下，IBM公司没有把主要精力放在产品的开发创新、扩大销售渠道、策划竞争策略上，而是仍然坚持对顾客服务一成不变的永恒承诺，把筹码压在服务上。因此，使IBM在产品竞争实力方面已明显落后于竞争对手。

⑷管理方法落后。IBM公司对自身的问题不是从经营思想、竞争策略和自身文化上找根源，而是频繁地进行大规模的重组，以及调换、裁减人员、降低员工职务，使公司失去了原来享有的高收入、高工作保障的美誉和员工自我实现的机制，造成员工队伍的动荡不安，公司也失去了原有的凝聚力。

2IBM的文化及环境的近期改变是如何制约公司的高层管理者的?

IBM公司的创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制订了规矩，严厉的规矩和制度使员工不敢越雷池一步。且这些制度从创业开始就一如既往延续到现在，形成了IBM公司的保守文化和保守形象，严重制约了公司高层管理层的创新意识和改进意识，甚至养成机械、教条的管理方法和工作作风，无法适应新的竞争环境，削弱了IBM公司的竞争力。3如何运用管理象征论来描述IBM公司的前期的成功和近期的困境?

60年代，计算机行业刚刚起步，市场需求量大，制造商少，竞争温和，IBM公司处于极为有利的初始需求的市场环境，这是IBM成功的外部条件。

从公司内部来说，IBM在管理方面主要有以下特点：

①严明的纪律,严格的规章制度。

②标准化的工作条件和工作方法。

③重视教育，培训员工，丰富知识，提高技术水平。

④高增长和高工作保障的激励机制，增强了凝聚力，极大地激发了员工的积极性，从而保证了员工队伍的稳定和整个组织体系工作效率的提高。

从以上特点可以看出，温和竞争环境适和IBM公司成长，因而给IBM公司带来了巨大的成功。

随着科学技术的迅猛发展，IBM的保守文化无法适应当前所需的变革和创新精神，陈旧的观念、陈旧的制度、陈旧的产品使IBM公司面临竞争对手的严重挑战，并且逐渐陷入了困境。且在受到挫折时的反应是频繁地、大规模地重组、解雇、降低员工职务，造成员工队伍的动荡。按照法约尔的管理理论原则，IBM陷入困境有两个致命因素：一是缺乏创新精神，二是人员不稳定。按权变理论，企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变,没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，而IBM公司一成不变的保守文化显然不能适应市场形势的变化，其结果必然是竞争失败，陷入困境。

此外，按梅奥的行为科学理论，人是组织中最积极最活跃的因素,IBM公司对自身问题的反应是解雇员工，裁减管理人员、降低员工职务，严重地挫伤了员工的积极性，从而也导致公司失去凝聚力，陷入恶性循环的困境。

案例分析四：（第三章 管理思想运用）

李伟是一位冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种高奶油含量的冰淇淋。在过去四年中，每年销售量都稳步递增，但今年情况发生了变化。到8月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比所计划的减少15%，缺勤率比去年高出20%，迟到早退现象也有所增加。李伟认为此情况可能与管理有关，他就此去请教管理专家。20分

问题：假若李伟分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想、权变管理思想的三位专家，你认为这三位专家将如何诊断该厂的问题，他们各自会提出什么样的解决问题的方法？如果你是李伟，你将采取什么措施解决目前企业存在的问题？

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案例分析要点：

科学管理思想：把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，因此会采取制定标准化的工作流程以提高工作效率，制定严格的制度（如考勤制度、奖惩制度、任务书）来保证产量和销量，对工作表现好的重奖，表现差的重罚。

行为管理思想：强调对人性的全面关注，重视非正式组织，主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。因此会较多地关心工人家庭情况，生活情况，工作条件，给予较多的人文关怀，尽量满足工人的各种需要，注重激发工人的积极性、主动性、创造性，让其在一定程度上参与管理。

权变管理思想：认为管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化。因此会注重条件的变化并采取相应措施，外部条件如市场、原料、同类产品及企业、国家政策、产业调整等；内部条件如企业规模、企业在行业中所处的地位、企业生命周期、企业的盈利状况等；个人因素如学历和经历、需求偏好、个人爱好及特长等，采取相应的权变管理措施，如在激励时采取物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合的办法。

你会采取的措施：首先要做深入细致的调查调研，找出问题症结所在，销量及产量下降、缺勤增加是由于工作懒散，不遵守纪律引起的严格奖惩，对违反或带头者严肃处理，以儆效尤（科学管理）；对工作积极性不高的，了解其家庭生活是否困难并给予照顾，吸收其参加管理决策，给予挑战性富有激情和成就感的工作（行为管理）；对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降，因原材料成本增加或机器老化引起的产量下降，因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因，加强管理，对症下药，总之要针对企业内外部生产环境的变化及时采取不同的应对措施。

案例分析五:(第四章管理原理)

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

案例分析要点：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例分析六：（第五章 沟通）

案例分析题

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。

美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？

希腊员工：没有做声。（认为是命令）

15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）

美国老板：你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例分析七：（第五章P88）

1． 没有共同话题，关注的焦点不样，乔关注的是看晚上的联赛，凯茜关注的是如何在今天晚上完成项目的评审报告；凯茜对项目负责，而其团队成员乔对此项目居然说：“ 什么？没人告诉我。”

2． 凯茜要不反思一下是不是真如乔说的：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”，如果真的如此不如选择放弃；要不申请项目延迟，做好充分的准备后再开项目评审会，否则开会也是白开，不能解决问题。

3．我认为乔也要反省一下，为什么这个项目的凯西既发了邮件又在上周分发的日程表，既不反馈问题，也不对应问题---应该对自己的工作负责。

4．凯西和乔应该换位思考，然后考虑是否有必要对此项目重新评估，如果认定要继续，乔要主动的配合凯西，要不放弃该项目，否则继续了也不会出成果，或者凯茜需要重新项目的成员来替代乔。

5．为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，凯茜应该开此项目的说明会并分派任务，并及时跟进项目的进度，不是靠自己的埋头苦干来完成项目的，要学会利用现有的资源。项目是要靠整个团队来完成的，否则要不累死也不见得出成绩的。

案例分析八：（第6章 P123）

该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：

(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场

项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。

(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。

(4)没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。

案例分析9：（第七章开篇案例）

答案：1.尽管远大公司已是一家具有一定规模的多元化私营企业，但与企业的决策民主化、科学化的管理要求还相差甚远，如果想取得长久的生存和发展，就势必要对企业的内部进行彻底的规划和整改，对内统一战略指导思想，制定明晰的中长期战略发展方针和规划，进行准确的目标定位，完善职能管理机构、班子配置和人事编制，在抓好基本平台建设的基础上改革创新，才是最积极和最明智的做法。

2.总体战略：

1）根据经营环境和经营状况，结合企业内、外的有利条件，进行资源重组。选择保留贸易公司和建筑装饰业务，放弃房地产业务，选择进入基础设施和柴油机代理行业，在十年内吧远大建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的多元化企业。

2）建立核心领导团队，把由个人经验性决策转向民主科学性决策，减少决策失误。树立正确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和方式。是企业有长足的、稳定的发展空间，大力发展强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心竞争力。

3）加强对专业技术人才的培养，全面提升企业而在营销、设计、施工方面的综合能力，使其达到行业领先水平，提高企业的生存质量和进一步发展的能力。

第三篇：管理学案例分析

案例一 县长为什么不能很好地履行职责

某县一位年富力强的青年县长工作不力。他对记者说“我没有安排时间的主动权，进了会议室有开不完的会议，进了办公室有看不完的文件，特别是有接待不完的来访者。上级领导来视察要接待，有关部门来了人要寒暄，下级汇报工作要决断，甚至基层单位的具体问题也会越级找到你面前。你不听，又怕骂你官僚主义。还有亲朋好友，同学老乡都不断来找你办事，你不理，就会挨骂。整天忙忙碌碌，感觉根本不能履行一县之长的职责。”

案例提问：

根据上述材料，请分析该县长为什么不能很好地履行职责？ 造成青年县长工作不力的一个最重要的原因是他作为领导者没有建立一个高效的组织机构和一套科学的规章制度，如会议制度、上访制度等。

同时他也没有调动和发挥好职能部门的作用，以致越级汇报，自己事必躬亲而陷于琐事的缠绕之中，不能很好地履行领导者的职责。

因此现代领导必须重视和搞好领导体制的组织建设和规范制度建设，并能使制度正常运转，充分发挥职能部门的作用，尽量减少自己的事务性工作，认真履行县长职责。

案例二 如何选择副县长候选人

县委常委在讨论一名副县长候选人。摆在常委面前的是以下两个人的基本情况：

（一）张某，48岁，初中文化程度，在本县工作已27年，现任经委主任，曾分别在地委胡副书记、地委宣传部长手下工作过，很受两位领导的器重。为人比较灵活，善于协调上下左右之间关系。经济上，曾有人反映，他在营建私房中向基层单位索要了大批原材料，还有人向组织、纪检部门揭发他有作风问题，但未查实。

（二）李某，41岁，大学毕业，工程师，1975年从外地调回本县工作，曾任县乳品厂厂长，任职期间，大搞技术改造，使该厂全脂奶粉两次获部优、省优产品奖。此后，被提拔为商业局副局长，县财贸副主任。因曾同前妻离婚，受到了一些非议。工作方面，曾有人反映他在乳品厂期间，虚报浮夸，骗取荣誉，但也未查实。

案例提问：

请根据上述案例，结合领导学的有关内容加以评述。1）选择任用领导干部需要注重领导者的素质，因为领导者素质是领导活动成功的重要因素。

（2）从两位候选人的情况看，论文化知识素质，显然李某强些，他大学毕业，工程师，并在实际工作中做出过重大成绩，而这方面张某显得有些逊色，从这个角度看，李某是合适人选。

（3）金无足赤，人无完人。任何人都有优点和缺点两个方面。在用人的时候应避短，用人之长，容人之短。材料中反映的某些未经证实的问题，不应成为影响用人的因素。

案例三 徐彬副局长苦恼的解决之道

一年前，38岁的徐彬由原橡胶制品厂厂长提升为某市副局长，分工负责企业管理工作，成为该局有史以来最年轻的副局长。徐彬深感领导的信任和组织的重托，就任副局长以来，他几乎将整个身心都投入了工作。他每天工作十几个小时，连节假日都不休息。下面是他一天比较有代表性的工作纪实。

7：30到办公室，开始批阅文件；8：25去市政府礼堂召开先进生产者表彰大会；10：00回办公室与干部处长讨论跃进化工厂厂长和党委书记的人选问题；10：50到光华化工厂检查安全生产；12：00用午餐，与光华厂负责同志商谈人才培养问题；13：10返回办公室，向宣传处负责同志布置关于加强安全生产的宣传工作；14：00听取保卫处长关于第三橡胶制品厂溶液仓库失火处理意见；15：00去医院探望因病住院的橡胶制品厂职工；16：00接待群众来访；17：00审批工会活动计划；18：00去宾馆参加化工局一家工厂与外商合资办企业的合同签字仪式，并参加晚宴；20：30回家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流会的发言稿。

徐彬的工作日程基本上天天如此，总感到时间不够用，工作越积越多，怎么干也干不完，而且工作绩效也不像在基层那样突出，为此徐彬感到很苦恼。

案例提问：

请根据徐彬的一天工作纪实，找出解决问题的办法。

随着我国干部的新老交替，大批中青年干部走上主要领导岗位，他们的知识、素质和能力面临新的考验。从年龄上看，中青年干部年富力强，能承担繁重的领导工作，这无疑是一大优势，但是由于年轻干部资历浅，缺乏必要的工作经验，往往不敢大胆指挥职能部门而采取事必躬亲的工作方法，结果陷入“文山会海”中。

从知识结构上看，有些中青年干部是技术型干部，知识面相对狭窄，往往硬知识有余而软知识不足；

从能力素质上看，新上岗的年轻干部一般政治素质较好，又开拓创新精神和实干意识，但他们在上岗前多是一个部门或基层单位的负责人，习惯于具体工作的思维方式和工作方法，而对宏观政策环境不熟悉，在宏观管理、战略规划和整体效应方面显得力不从心。

因此，他们面临三个转变：知识结构从专才向通才、思想方式从微观向宏观、工作方法从适应局部向适应全局的转变。

案例中徐彬一天的工作纪实表明他确实够忙的，但从领导角度来看，有些问题值得思考。首先是职责不清，权限不明；其次是没有充分发挥职能部门的作用；第三是没有掌握好时间的运筹。因此对他而言，要明确职责，学会授权，掌握时间管理。

案例四 县委县政府为什么能制定出正确的政策

某县为了搞活经济，县委县政府结合本县实际寻找农村经济的新的增长点，经过调查分析认为，该县有自己的优势和特色——山地面积广阔，共有山地面积366万亩，占总面积的72％，而且劳动力资源丰富，消费市场广阔，如果开发利用，办农业和多种经济基地，农村经济就会有一个大发展，这是农村经济一股潜在的强大劲流。在此基础上，他们召开了两个会：一是智囊研究人员、咨询参谋人员会；二是各部门的主要负责人及相关专家、学者参加的会议。通过这两个会议，对全县农业企业的现状、山地开发的潜力及其可行性进行了反复的讨论和详细的分析论证。并组织专门班子，以国土规划和农业区划成果为依据，拟定几个开发山区的方案，供县委县政府选择。最后，县委县政府领导在综合比较各种方案的基础上，作出“开发山地资源，兴办农业企业，建立商品基地”的决策。同时组织专门班子制定出全县开发山地资源的总体规划，并且准备分阶段实施该规划。决策方案制定后，县委县政府立即将方案付诸实施。一方面多渠道筹措山地开发资金，并实行各种优惠政策，以调动农民的积极性；另一方面又组织专门人员具体管理山地开发工作。由于该县决策正确，措施得力，因而农村经济取得了较大发展。案例提问：

根据上述材料，分析县委县政府为什么能制定出正确的政策？

县委县政府能够制定出正确的政策，是因为他们在制定政策时，形成了一套严谨的科学步骤，从而决策有序，政策制定合理。

首先县委县政府对全县的实际情况进行了深入调查研究，在此基础上确定了正确的行政目标；

其次在确立目标后，又召开各方面专家、学者和实际工作者反复分析和论证了实现上述目标的各种方案，为决策提供了科学依据；

最后，县委县政府在综合比较的基础上确定了具体政策，而且立即组织实施，因而获得成功。

第四篇：管理学案例分析

个案分析 查克·斯通曼的一天 查克·斯通曼真的相信那句老话“早鸟得虫”。这一天是星期二，清晨，他比往常早一个小时就起来了。先是作20分钟原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速地浏览晨报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5：28！从家里开车到上班地点只需15分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那公司生产牛肉和猪肉产品，以私有商标卖给60家～70家大型超级市场连锁店。

一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆祝他们结婚15周年纪念日。他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的），他们俩事先都没报多大希望。他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。昨天晚上的谈话使查克萌生出一种怀旧感，他的思绪开始漫游。他想到他是怎么最后来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。

查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂作生产计划助理，在后来的12年中，他逐级晋升——高级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及堪萨斯城工厂的经理助理。1991年，他被提升担任了现在的职务。如图所示的简化的组织图中，表明了查克在勒那公司的等级结构中所处的位置以及他的直接下属。查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。

查克今天早上的心情特别好，最后的生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司的通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。

查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3：30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂TQM计划的进展情况。他还打算开始计划下一的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事。查克还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法的情况报告，工厂刚接受过安全检查。

查克到达工厂时是5：45，他还没走到自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克的第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4：30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。贝斯告诉查克，实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。查克作了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司：公司副总裁。查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。在检查了他的电子邮件后，查克发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟出下一工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。

现在首先要办的事是资本设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1／3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，五台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费45 000美元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 120 000美元。查克知道，他已经用完了本的资本预算，于是，他在10：00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。

查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。查克把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂是否也存在类似的问题？什么时候公司的铁路合同到期重新招标？

看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转接给他的人力资源部。查克的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，查克发现10：00到了，会计师和厂长已经在他办公室外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是11：05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向查克说明公司对即将与工会举行的谈判的策略，并征求他对特别与奥马哈工厂有关的问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。

查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。

下午1：45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。现在是3：35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1个小时，不过，讨论劳工谈判和输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。

开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不用白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事。但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊？查克承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时都不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断地打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？ 问题：

1．用明茨伯格的管理者角色理论评价查克的活动。

2．用计划、组织、领导和控制四种职能理论评价查克的活动。

3．查克在完成他的职责上是有效率的吗？是有效果的吗？请说明理由。

4．查克想成为更好的管理者，你对他有何建议？

5.观察你身边的管理者，运用你所掌握的的理论，评价其工作，并提出相关改善建议？

要求每位同学提交案例分析报告（打印稿）

第五篇：管理学案例分析

管理学案例分析

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”

来源：()-管理学第二章案例三李强的疑惑_eblabs_新浪博客

最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

（1）请你用学到管理学相关理论解释李强的忧虑、困惑。

（2）如果你是公司领导，应该如何做才能更好地、有效地激励员工。

这一事件对李强产生了负激励的效果，因为他有不公平的感觉。

用亚当斯的公平理论可以解释：公平理论中重要的一点是员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。

横向比较的方式如下：自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的付出。

在这个案例中，李强通过比较发现自己的付出远高于别人的付出，而自己的所得却远低于别人的所得，所以他出现了不公平感。

宫主任的解释没有解决李强的不公平感，因为他只是说明了给与那个新编程分析员高工资的原因，也就是说为了招聘新员工而考虑新员工的公平感（与市场价格比的公平感）。而对于

新的绩效评估后的提薪，一方面只是画了一个饼而已，另外，无论如何加薪，他的标准还是原来的标准，做好了加薪本来就是应该的。

李强可以有很多应对措施：

1、如果编程员市场紧俏，那么他完全可以考虑另外寻找工作，按他的资历完全可以拿到更高的薪水。当然这里还要考虑其他的因素，如企业的成长性、工作的稳定性、升职的空间、企业文化、上班距离等。如果综合考虑下来，还是决定留下来，那么应考虑其他措施了；

2、继续更努力地工作，期望升职或得到更高的工资；

3、用巧妙地方法让老板知道你的不公平感，但有不致于影响到你的形象；

4、抛弃一切需求，无欲则钢嘛。一切激励措施皆是对应于需求而出，没有了需求就不必谈公平不公平了啊。

对于公司而言，激励好并留住亨利这种老员工的当务之急的，因为人才是第一资源，这些老员工的激励不当或流失将比召不到新员工更可怕.激励不当不仅会影响老员工的工作态度，还会影响到周边的其他员工，如果这类员工流失，那将更可怕，变成了为其他公司无偿培养人才了，说明企业的绩效体制出现了重大问题。具体措施可以如下：

1、通过规范工资体系，使以李强为代表的老员工能享受到高于新员工很多的工资。

2、优化薪资绩效体系，使工作业绩突出的老员工能得到高于新员工的奖励工资而无能力的员工，无论是老员工还是新员工都不能拿到高奖励。

3、采用激励因素奖励法（初帖写错了），给于老员工更高的荣誉和地位，以及福利待遇，如经理头衔、培训、旅游、休假、参与决策等等

4、根据资历和贡献建立关键人才成长通道，让老员工看到自己比新员工更多的成长空间和成长速度。当然，这也是给老员工画了一个更大的饼。

我补充一些双因素理论的说明啊（当然这也和需求层次有关）：

双因素理论是管理心理学家赫兹伯格教授提出来的，也就是激励和保健因素理论。

对于李强这类已经满足温饱的人而言（按马斯洛的说法就是，已经满足生理、安全等低层次需求的人），工资收入属于双因素理论中的保健因素。也就是说李强的收入低给李强产生了不满意，即使给予李强更高的工资，最多只能消除李强的不满意，而不能实现满意的效果（激励效果）。

所以根据双因素理论，要实现对李强的激励，必须启动属于激励因素的各类措施，措施应该都和高层次需求相关，按马斯洛的说法应该和社交、受尊重、自我实现的需求有关。那么我在第三条建议中提到的经理头衔、培训、旅游、休假、参与决策等激励措施就会使李强感到满意而起到激励作用。