管理学17个案例分析

第一篇：管理学17个案例分析

管理学17个案例分析

案例分析与点评

1．安通公司的投资决策

安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。

改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。

第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。

第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。

两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资金，就要面临停工。该饭店投资100万元，地处市中心，据预测年利润率可达25%以上，4年就可全部收回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。

听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。1.安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？ 2.安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？

参考答案:根据SWOT分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控和指导，以致造成经营不善和亏损。对策(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍，如有继续发展的机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟国际国内两个市场。

2.洋厂长施密特

河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不绝。省里领导定期会见这样洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。

持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内部管理上取得一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优势，给他的待遇虽然在我们眼里似乎己令咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊电台广为宣传的26万字的《汽轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一个月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有索取一分钱的报酬。他来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达342页的《施密特管理经验谈》汇编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书写的序言中对施密特作了极为中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严以律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。

持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的，他们应当做出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一

代钢琴，并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席，产品出口东南亚，一炮打响，赢得了较好的经济效益。所以，虽然在切尔身上每月要付出一万出美金的代价，但大家都觉得很值，认为引进专家—－开发新产品—－开拓国际市场这条路走得很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了13%；质量—－在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。

当我们在综合整理这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。《消息快报》是这样报道的：66岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，当即转车于次日上午9点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危。”

消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意见者则叹息说：“如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。

参考答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是十分敬业的企业家，但他在任期中没有完成预期目标，业绩不佳，因此，他不是一位成功的企业家按照领导＝s（领导者、被劳动者、环境）的模式，有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则，无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理论。

3裁员问题的冲突

刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银 行贷 款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备 忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经 理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于 我们 厂吧?”总经理回答，“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想 作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性 行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的 百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损 就让哪个单位裁员，这才公平。”

刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲 同样 的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作 分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就 从我 开始吧!”王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考 虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。

假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂 长因 此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理 王厂长与刘总经理的冲突? 参考答案：冲突原因--“一刀切”的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。处理对策--分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。4.叶萍服装店

私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？

目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150％后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任

方面的规定，也就有了“有人磨洋工”的反映。而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题.5.美国银行企业的组织结构调整

从本世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高；其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有及。时地意识到，为赢利性地展开竞争、避免破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。

这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要变得更少集权，更加关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。

结果，从80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害，所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革作些什么,并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。银行业的许多领导者都认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要，使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性，只有这样，组织变革才会有成功的可能。而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略。

有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身份，使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外，看清企业所面临问题的本质。另外，顾问人员可以从高层领导者的合法权力中，以及他们自身在该领域的专家权力中，取得某种权威来推动变革的进程。

在许多银行企业中，高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪些领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。

两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。

采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现，这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策，实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经得到良好的激励去做所需要做的事情。

尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制，这些手段就变得日益重要了。

文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为，他们工作的白的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。参考答案：组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种

卓有成效的管理和领导能力。该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的，但它绝对不是轻而易举的事情。

6． 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹

苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？

问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案

根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。

参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。7.唐（TANG）氏玩具公司

“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德·阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。”

广告部经理约翰·李说：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是„合理的行动‟吗？

问题：如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？

根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。

8、海尔的崛起

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。

1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔 的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现： A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！

1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。B.金昌顺现在工作为何这么“顺”？

金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。C.这位员工的上级应负责什么责任！

1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工?偶然行为“变成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。

答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。

9.“庄妈妈”和她的净菜青年服务社

“庄妈妈”原名叫庄卫红，是上海纺织厂的一名女工。1996年下岗，面对挫折，自强不息，带领四个人，借款3万元，创办了“庄妈妈”净菜社，开辟了上海服务行业的一个新行当，作为普普通通女工的庄卫红，文化程度不高，有没有管理经验，只能从简单的行业做起。1996年5月16日，庄卫红净菜青年服务社正式开张，第一批顾客就是家门口的六家邻居，每家每月收10元服务费。净菜社的口号是“以妈**精神为客户服务”。开张后不久，上海媒体竞相报道了庄卫红创业的经过，并亲切地称其为“庄妈妈”。就在当年底，她被评为“上海十大杰出青年”，“中国青年五四奖章获得者”。当时的庄妈妈顿时被包围在鲜花和闪光定中间，作为下岗再就业的典范。庄妈妈会议缠身，应酬不断的同时，还在社会方方面面的支持下，迅速将净菜社的规模做大。净菜社起家的时候，资金有限，设备简陋，但在不到一年的时间内，她就得到各种社会扶植资金70多万元，前来洽谈合作的机构也络绎不绝。一时间，连庄卫红自己也觉得，除不失时机地做大“蛋糕”之外，净菜社几乎没有别的选择。首先是机构，迅速膨胀，员工从4个增加到70多人，在进一步，发展到100多人。庄妈妈还成了董事会自任董事长，她的丈夫出来当副手，并在净菜社建立了财务、统计、生产一部、生产二部，办公室，运货，仓库，采购等部门。光是办公室就有5名成员。但是净菜社的经营情况却并不理想，自开业以来从未曾盈利，最好的月份每月营业额可达20万元，一般月份平均不过10万余元，100余名员工一靠这点收入维持，其困难是可想而知的，更何况庄妈妈要出席大会小会，交流演讲，光车费每年有要花去20多万元。这样算来，最少的月份也要亏损4000元。开业四年来，已经负债达100多万元。在这种情况下，许多员工不断流失。2000年净菜社的员工又从100余人锐减到4人。当8月1日，庄妈**净菜社银钱房租近10万元被迫关门。2000年9月1日，当记者在上海静安区石门一路一条普通的小弄堂里找到庄妈妈净菜社时，昔日熙熙攘攘，如今已是人去楼空，门缝里夹着一张电话费催账单和几封邮件。透过门缝往里瞧，屋里只有一辆自行车和几个菜盆。据周围的邻居讲，自从净菜社关门后，庄卫红闭门不出，一直没有再来过。

短短四年，净菜社从发展到失败，引起社会各方面的关注和再议论。一位熟悉庄妈妈发展历程的人士说：“庄卫红由于创业心切，步子迈得太快，失败是难免的。”尽管如此，人们还是赞扬庄卫红的创业精神，为她的失败深深惋惜。有人从经营管理上和个人素质上帮助她寻求原因和出谋划策，而庄卫红本人也说：“我在社会上下岗这么多年，政府对我创业如此关心，我很想回报社会，但是当了老伴后，才发现市场经济是无情的，我犯的最大的错误就是只想解决就业岗位，却没有考虑这些岗位的持久性，企业不成功，什么岗位都是空的，一个行业能否在市场上立足，才能证明有多少真正的岗位需求。” 问题： 1． 庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么？ 2． 请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接原因和深层原因是什么？

参考答案：净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的创业精神。下岗工人自创就业门路，帮组社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义。但人们却忽略了作为企业，经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。

庄卫红失败的直接原因是身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小的情况下盲目扩张，入不敷出，严重亏损，最终破产。

庄卫红失败的深层次原因是：(1)缺乏企业家必要的素(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏对经营环境的认识(4)社会环境因素：过度宣传，吹捧与外部输血，而缺乏对管理上的支持，引导和扶植

10.阿迪达斯与耐克

在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？

参考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：

内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）

机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。

11.中国工商银行的进一步发展

中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一开始的角色就被定位为”国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源“。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。

同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。

另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，是股市难以抵御的吸引。而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。

此外工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月，中国大约有20家国内银行，其中不仅包括一些100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。

在1996年一1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注的是允许外国银行更容易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。

问题：请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。

答提要点：1.现存的竞争对手：

其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。2.潜在新进入银行：

是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。

3.替代品：金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。4.供应商：作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱5.顾客： 越来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。

建议未来发展战略：(1)宏观领域的改革：①政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。②允许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。③政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。(2)中国工商银行：竞争优势战略与多样化经营：利用稳定性和与政府的紧密联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。

人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。

12.鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家 不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具 有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛 的是那几位与自己一起创业的”元老“，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些”元老“们 工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创

业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅 是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要”停摆“。另外，胡经理还感到，公司内部质量意 识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把”元老“们请出公司，想改变公司激励系统 ……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他”元老“们一样，自公司创建以来一直一门心 思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取

得成功和现在遇到困难的原因。

归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有： ①人数少，组织结构简单，行政效率高；

②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化； ③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才； ④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为： ①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进； ②胡经理需要处理的事务增多，对”元老“们疏于管理； ③公司的开销增大，资源运用效率下降。

对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的”药方“。这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出 具体可行的改进建议。

参考答案：这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以”元老"们为突破口

13．销售部经理人选

S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。

S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！

邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？

产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。

邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。

邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性

平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们代表胡波先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。

邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以后进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？

正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败M公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行…… 问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案

答案要点：要对问题进行识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。比如此题，关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：

（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。

（2）考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。（3）鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。（4）没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。（5）人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。

14．杜邦管理模式

两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业年营业额在440亿美元左右市场价值将近600亿美元1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位 家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构直至19世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式采用专制独裁的恺撒式管理但是到了20世纪初杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式

精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年18501899他不仅是企业的首脑也是整个杜邦家族的一家之长他事无巨细独立决策所有公司事务还负责召开家族会议对就学婚姻等家庭事务提出意见尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功杜邦公司这一阶段的发展还算顺利可是杜邦二世去世后杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者传统的经营管理秩序几经崩溃公司甚至差一点改换了姓名1902年在杜邦公司生死存亡的关头三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司并重新改组引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生

杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员他们通过联合合并以及各种产品的一体化多样化和销售与财务的新结合大大改进了公司的财务状况

杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的其实是经过仔细实施的1902年杜邦公司直接或间接控制着70多家公司为了保护到手产权杜邦公司先后买下了这些公司第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一开创了由一个领导层取代一个人决策的先河委员会成员都是副总经理和董事有四位是杜邦家族成员

新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策措施和程序主要是通过建立中央参谋职能部门来进行他们制定政策和选择控制措施然后由总经理和经营委员会下令实施这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的圣经或如何做手册中例如建立了一个中央销售局由它制定价格表并强制执行结束了削价折扣秘密协议等工业用炸药按不同规格的需要予以协助这些专家帮助顾客安装开发多种用途加强安全和节约集中成立了一个交易记录局任何地方销售的每一包 甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部它由成立于1902年的东部实验站和1903年的实验站两部分组成两所实验站雇用了一些出色的化学家正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药 20世纪初期在高效爆炸物领域杜邦公司在厂址选择生产效率标准化简单化安全和降低成本方面促进了高度的统一杜邦公司的资产由此得到了快速增长早期阶段杜邦公司主要把收益用于30次以上的企业收买活动总值达4300美元1915年一1918年杜邦公司获利超过2亿多美元这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司到第一次世界大战结束时以生产销售火药起家的社邦公司已成为美国最大的金融产业集团

杜邦公司创建于11903年的执行委员会经过约20年的探索改革逐步完善到1918年已形成了这样的经营管理机构由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构每月的第三个星期一开会

董事会闭会期间由董事长副董事长总经理和6位副总经理组成执行委员会行使其大部分权力集体负责分兵把口承担日常的经营管理决策推行董事会制订的营销策略每周星期三执行委员会开会先就日常业务进行审议并决定处置办法正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告其内容包括生产情况业务进展市场销售效益存在的问题和建议等并就进一步采取的措施和对策进行讨论然后做出决议执行委员会的最后决定通常采取多数赞成的方式通过复杂的问题经充分酝酿后协商决定

除了执行委员会外董事会还下设财务委员会其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任

财务委员会决定总公司的财务政策并对财务活动进行指导和监督是掌握杜邦钱柜的掌柜执行委员会在财务上有权使用400万美元限额内的款项如超过则须经公司的财务委员会同意

与此同时杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才1919年杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为3545岁他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来1921年1月通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司与杜邦输出的人才和管理息息相关

随着公司规模的扩大产品种类的增多在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识个人以至家族少数几个人难以胜任杜邦们适时调整了管理方式其做法可以概括为让其下属机构成为独立的核算单位使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下变成一个紧密结合在一起的整体这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性又不分散实力在对外竞争上仍发挥着整体的优势

19世纪生产炸药发家20世纪以化工产品为主业21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标杜邦公司这一家族企业在变与不变的平衡中成功至今作为200年历史的老店杜邦公司值得称道之处有很多

我国不少优秀的民营企业都有家族企业的背景他们在发展过程中几乎无一例外地遇到了不同程度的分家内讧等权力争夺企业实力由此削弱有的甚至面临困境因此有人下断言家族企业都是短命企业 分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义并论述我国家族企业未来发展方向 参考答案：本题针对的是组织如何根据所处的环境和企业的发展阶段来调整自己的战略问题

杜邦的成功表现在以下几点 第一战略的及时调整 在杜邦二世去世后杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司并重新改组引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策杜邦19世纪生产炸药发家20世纪以化工产品为主业21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点

第二企业组织调整 组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因从经营委员会成立起由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了新的分权化组织明显地产生了非常好的效果变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导是正确的选择最终形成财政集中管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式是杜邦能健康发展的前提

我国家族企业要借鉴杜邦的经验就要建立现代企业制度需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的杜邦家族所有但这并不防碍它采用现代企业的经营方式而且这是它成功的根本所在在此可结合自己的体会展开论述

15． “昆烟现象”给我们的启示

昆明卷烟厂由默默无闻的“龙头老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一种“昆烟现象”。这种“昆烟现象”，给我们以深刻的启迪：大胆创新与赶超外国强手孕育了中国烟草业的一代排头兵；创新的放缓、机遇的错失、决策的失误；还有环境的配套等不利因素可以使任何一个盛极一时的企业陷入困境。而老企业要重振雄风就应充分利用其品牌上的优势，以新产品为突破口，通过新产品来“唤醒”老名牌的形象，继而重塑老企业形象，使脚下的辉煌之路不断向前延伸……

在中国烟草工业史上，昆明卷烟厂是一个划时代的企业。在半个多世纪前的抗日烽火中，第一代昆烟人曾谱写了一部可歌可泣的抵御洋烟、振兴国业的创业史，并一度在“抗战大后方”掀起抽“爱国烟”以支持抗战的热潮。新中国成立后，第二代昆烟人在追赶“茄力克”等洋烟的壮举中创出后来享誉全国的卷烟。改革开放后的第三代昆烟人曾以多年拥有“中国第一烟厂”的桂冠而引以为荣，他们在技术引进上敢为天下先的举动又使昆明卷烟厂以“敢吃螃蟹的第一烟厂”而闻名。多年以来，昆明卷烟厂各种牌号的卷烟在中国名烟殿堂上熠熠生辉，昆烟厂为中国烟草工业赢得了荣誉。1995年，昆明卷烟厂生产卷烟123万箱（标准箱），工业总产值71.63亿元，实现利税52.8亿元。在以销售额排序的“中国500家最大工业企业排序中列第46位。在以利税总额排序的中国500家最大工业企业中列第11位。在中国企业综合评价最优500家评比中列第7位，并获得综合满分十二佳称号。在以净资产排序的“中国的脊梁”国有企业500强排序中列第123位。80年代末期以来，昆烟的发展历程中经历了一些挫折。但是，6000多名昆烟人却没有在困难面前低头，他们没有知难而退的传统。在“打基础，树形象”的内部改革中，他们喊出了“头悬梁锥刺股，卧薪尝胆，再创云烟辉煌”的心声，开始了第三次创业。1996年底，随着“新三包烟”的陆续面市，昆烟人迎来了希冀已久的“曙光”。

昆明卷烟厂的发展历程是令人深思的，我们不妨称其发展轨迹为一种现象——“昆烟现象”。

从某种意义上说，昆明卷烟厂的历史是一部挑战洋烟、振兴民族烟草工业的奋斗史。1922年，云南人庾晋侯冲破“老刀”、“三炮台”、“强盗”等洋烟的围追堵截，创办了云南第一

家机制卷烟厂——亚细亚烟草公司，并推出“重九”牌卷烟。“亚细亚”很快便湮没在洋烟的烟雾之中，但“重九”这个民族品牌却留传了下来，因为它代表了一种民族精神。1942年，昆明卷烟厂的前身——“云南纸烟厂”的宣告成立，从而拉开了昆烟人抵抗洋烟、振兴国业的帷幕。“重九”在抗战期间作为“爱国烟”红极一时。新中国成立后，昆烟人再次向英国“茄力克”等洋烟发起冲击。50年代末昆烟的甲级名烟就风靡全国，并留下了“一云二茶三中华”的佳话。80年代，昆烟人瞄准了“万宝路”和“555”等洋名烟，开始了艰难的挑战之旅。正是这种勇于挑战的民族精神，成为推动昆烟事业蓬勃向上的强大动力的责任感。昆烟人认为，创业始于挑战，守业更要靠挑战。只有不断地瞄准国际名牌，才会有源源不断的动力和追赶目标。1965年，当时任中央总书记的邓小平同志视察了昆明卷烟厂，他对昆烟厂的领导说，“云烟”的发展要靠技术改造，起机械化的路子。昆烟人牢记着小平同志的嘱托。1973年，昆烟人做出了一项划时代的决策，他们以184万元的价格从英国莫林斯引进了一组MK8D卷接机组，不仅在云南省，在全国也是第一家引进国外先进设备的卷烟生产企业，昆烟人从此被烟草业内士称为“敢吃螃蟹的人”。这一举动的意义早已超过了设备引进本身。首先，它是一种观念的突破。在“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”、“反对崇洋媚外”、等口号满天飞的年代里，引进洋设备无疑要冒很大的政治风险。观念的创新往往要比创新活动本身更有意义。其次，它标志着中国烟草业迈向现代化的开始。昆烟厂的技术引进使我国卷烟机械水平一步跨越了半个世纪的历史落差，也结束了云南省这个中国“烟草王国”不能生产滤嘴烟的历史。再次，它为国内其他企业日后更大规模、更高水平的技术与设备引进积累了宝贵的经验。从这个意义上来说，昆烟人的设备引进具有划时代的开拓意义。昆明卷烟厂正是凭借“敢吃螃蟹”的“先行者优势”，确立了它在国内烟草业的后来居上的地位。昆烟的崛起使“上青天”的行业格局发生了巨大变化。此后，昆烟又相继从英国、德国、意大利等国引进了各种先进设备，从而跨入了世界级烟草企业的行列。昆烟“敢为天下先”的行为告诉人们，只有敢于向未知领域挑战，才能享有“先行者优势”。当然，企业只有不断地创新，将原来“先行者优势”投入到更进一步的创新活动中，才能在竞争中长期保持优势。

根据以上案例，请回答以下问题： 1．你对“昆烟现象”是如何理解的？ 2．试论述“昆烟现象”给我们的启示？

参考答案：1．对“昆烟现象”理解的基本要点有以下几点：（1）昆烟厂崛起为中国“第一烟厂”的经验是有其典型意义的。（2）80年代中期以后，昆烟厂发展速度放缓，最终于80年代末期让出了稳座多年的“中国第一卷烟厂”的桂冠。1994年之后，昆烟厂经历了痛苦的低谷徘徊，产品积压、品牌形象受损、价格大幅下降，人们惊呼“昔日烟草业的„大哥大‟究竟怎么了？（3）1996是昆烟历史性转折的一年，在这一年的大部分时间里，昆烟人经历着痛苦的变革，终于在年底摆脱了窘境，重新振作了起来，并在”战略反攻“中初战告捷。

2．“昆烟现象”给我们的启示由以下几个基本要点：（1）全方位的动态引进。（2）“以技改养技改”，变“输血”为“造血”。（3）走“科技兴烟”这路，注重技术开发。

16.大新公司如何找关键的少数

大新公司是一家生产汽车零配件的公司，有职工1000多人。前两年由于农机市场很旺，该公司从比较艰难的境遇中走了出来，有了相当大的发展，有一段时间订单纷纷而来，忙得不得了。目前，市场趋于缓和，公司积极寻求市场，以产品的多样化适应市场的多样化，以质量和优秀的服务创品牌，取得了一些成绩。同时公司也从加强内部管理，特别是成本管理上下了不少功夫。前两年形势好，销路旺，掩盖了内部管理制度特别是成本管理方面的问题，现在必须认真考虑这些问题了。

公司王总经理从有关材料上看到与同行几家企业相比，大新公司库存过高，耗损大，而且近几年库存与损耗与公司产值的比值在缓慢爬升。王总经理就这件事召集供应部的几位负责人开会，询问情况，让他们分析问题之所在，并给出解决问题的措施。

供应部李部长感到压力很大。李部长原在一家小型国有企业负责，该企业效益不好，问题成堆，而且很难解决。与李部长当时共同负责的党委书记是一位老同志，李部长觉得与刘书记的合作不能说怎么成功，但总体感觉还不错。刘书记处理问题的点子多，协调能力强，麻烦事处理了不少，给李部长的工作很多支持。他还记得刘书记的口头禅之一就是“抓关键的少数”。这些日子库存方面的问题使他常常想起刘书记的这句口头禅，同时，他还记得几年前参加经贸委组织的工商管理培训中，学习过一种分类管理法，当时似有感受，但没有仔细考虑，又没有应用去处理实际问题，就渐渐淡忘了。他重新考虑了这个问题，找到了原来学过的ABC分类法，并与部里的几位骨干一起清查了家底，重新检查了相关的规章制度，从“家底”来看，有些混乱不清。其主要原因是这几年忙于发展，疏于管理，规章制度“健在”，但挂在墙上，灰尘不少，内容泛化，执行不力。

按照ABC分类法的办法，他们首先将库存进行了清底，并按原材料，零部件的价值分类，排队。在对物品计价时，问题似乎不复杂，但开过几次会议，都没有结论，有两种方案比较集中了大家的意见：一种计价是以重量计，因为原价是反映过去的，以原始价计算不宜于加强管理，以现价或重置价计应该说要合理些；另一种计价方法则主张参考重置价格，而根据物品在生产中的重要度而计“价”，当然这种“价”是一种虚拟的相对“价格”或者一种重要性的度量。这种方法的优点是明显的，分类管理应对该物品的重要性实施不同的管理，但同时缺点也是十分明显的，“重要性”的度量过于困难。有人提出如何将这两种方案综合考虑，能“综合”固然好，但“综合”的难度相当大，并不亚于“重要性”的度量。

供应部经过调查与分析，获取了具体数据，先按重置价这种相对易行且基本合理的方法进行了ABC分类，并在规章制度上作了一些相应的调整。情况有所好转，两个月后的结果表明，库存下降了5%，损耗下降了1%，但使人感到尚有潜力可挖。潜力在何处？

讨论题： 1．

李部长与刘书记“抓关键的少数”有无不同之处？主要体现在哪里？ 2．

作ABC分类时，案例中共有几种计价方法？这些计价方法各有何优缺点？你认为如何计价比较适当？结合你单位或你熟悉的事例进行说明。3．

案例最后谈到还有潜力可挖，你认为潜力主要的搜寻方向有哪些？ 4．

以你单位或你熟悉的背景，调查数据，作ABC分类5． ABC分类与劳伦茨曲线有何关系？ 要求： 1．

加深数据调查，数据分组及对劳伦茨曲线的理解，加深ABC分析法。

1．2．

结合单位或熟悉的背景，对ABC分析的全过程给出个环节、各要点及其管理上的要求进行讨论。案例分析报告

1．1．

李部长与刘书记同是采取“抓关键的少数”，但两者存在不同之处。刘书记具有丰富的管理经验，他经常用的口头禅“抓关键的少数”实际上是他对管理实践中经常出现的情况处理方式的经验总结。由于对管理对象处理方法最初的办法通常使用处理占绝大多数或出现频率最多的情况的应对措施来管理所有对象。这种方式初看好像解决了大多数问题，应该是有效的。但随着时间的推移，由于“关键的少数”影响逐渐显露，尽管其在数量上也许不占管理对象的主要部分，但其对整个价值的影响是巨大的。刘书记在长期的管理实践中认识到，对这种现象采用注意处理那些对全局影响大的少数而并不仅仅是数量多的管理对象的方法才是行之有效的。李部长则是在刘书记管理方式的言传身教下，同时经过系统的管理培训以后，结合现有的管理实践，对这种管理方式有了更深的理解。刘书记的方法仍然停留在定性的程度上，对主要矛盾有一个描述性的认识，但由于缺乏定量分析，没有具体的分类方法，处理具体问题时，往往会凭经验和主观估计，处理地很粗糙。李部长由实践中获得的经验，同时学习了科学系统的管理方法，懂得如何对具体问题进行进一步的定量分析，问题更加明晰化，处理起来也就更有效率，易于控制，能明确投入产出的效益。

2．2．

有两种计价方法。一种计价是以重置价计，以现价或重置价计要合理些；另一种计价方法则主张参考重置价格，而根据物品在生产中的重要度而计“价”，当然这种“价”是一种虚拟的相对“价格”或者一种重要性的度量。这种方法的优点是根据该物品的重要性实施不同的管理，缺点是 “重要性”的度量过于困难。有人提出如何将这两种方案综合考虑，能“综合”固然好，但“综合”的难度相当大，并不亚于“重要性”的度量。我们认为结合两种计价方法的优点，可以采用适当引入重要性计价法，即对部分进行重要度分类，如设备有高、大、精、稀类的是非常重要的。所以，ABC分类法应与其他分类管理法综合考虑，不应拘与只能采用单一的管理方法。

3．3．

主要方向应该是实施分类管理，要对A类的管理下功夫，创造条件进行计算机管理，提高管理的效率和效益。另外还要依据管理原则对A类数据提供深层次分析，注意对其动态变化进行及时处理和反映。

4．4．

有价值9.3、1.02、6.1、8.0、7.8、9.8、8.9、1.02、9.5、9.3、9.3、8.7、7.4、9.6、9.5、9.7万元的16类原材料

年份分类区间

频数

累计频数

频率%

累计频率% 7万以下

6.25

6.25 7万~8万

12.5

18.75 8万~9万

18.75

37.5 9万~10万

87.5 10万以上

12.5

Σ

ABC分类与劳伦茨曲线在曲线绘制的原理上相同，劳伦茨曲线的绘制原理是ABC分类法的基础及运用

第二篇：管理学案例分析

凯迪公司是上海市一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册,公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称为A中心、B中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单并选择和订购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，二目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。

凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议厚，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购部和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？ 能否详细的用组织一节说明下`?

1.采购与销售混淆,没有进行有效的职能划分.目前凯迪公司的采购部是负责接受用户的订单并进行采购,这从管理上就使销售与采购混在一起了,使销售工作无法成为工作的主体.2.专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,需要进行市场调查,但其不可以指导其他部门的业务.3.成立销售部,重新划分采购与销售的职责.业务流程应该是这样的:市场部进行市场调查==>市场信息和市场开发==>目录部进行产品设计==>客户签订合同后==>销售部接手订单==>采购部采购

企业管理案例---选拔谁最合适？

来源： 作者： 发布时间：2009-10-15

谢丁是一家设在北京中关村的某电脑公司分管人事工作的副总经理。公司董事会日前做出了“第二次创业”的战略决策，并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己“品牌”的方向来。谢丁必须在这周内作出一项人事决定，挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人，他们都在公司里工作了一段时间。其中一位是李非。这小伙千年纪不大，但领导手下人挺有二套办法，所以谢丁平时就比较注意他。另一个原因是，李非白领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人，多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯而很难改变的领导方式。但谢自己心里也明白，公司茅设立的业务部门更需要能激发创造性的人。李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科与业生，4年前独自到北京“闯世界”时，经过面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人拒到，他是一个固执地坚持自己主意、说一不

二、敢作敢为的人。秦雯则是另一种性格的人。翔通过自学获得了文科学士文凭。她为人友善，喜欢听取下属的意见，并通过前一段时间参加管理短训班的学习以及自己在实践中的总结、提高，形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英，谢丁没有给予多少考虑，因为彭似乎总是让他的下属作出所有决策，自己从召有勇气说出自己的主张。

问题：

假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，他希望你能从纯理性角度对该项人事决舞做一分析二在这种情况下，你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人？为什么？

答案要点：

从案例中可以看出，新设部门领导人的配备是企业高层领导者在履行组织职能中必须慎亘对待的一项人事决策。为保证决策的准确性，他需要参谋人员的辅佐，并提出了理性分析霉求。这意味着，谢丁希望作为参谋人员的“你”能够从确保新设部门更好地完成既定任务的角度出发，思考这一部门的最合格领导人选是谁。根据领导理论所赋予你的概念技能，你应该刁难判断出：激发创意是对该部门领导人的基本素质要求；民主式领导者最善于激发员工的创造性；候选人秦雯的个性与行为同此种要求最为吻合，因而是最胜任的人选。

现在，对网络业者来说，难熬的寒冬似乎终成过去，几大门户网站相继宣布盈利，新浪的一条普通横幅广告的价格维持在3到5万左右，而网易创始人丁磊成为当年公布的《福布斯》“中国富豪榜”首富，这是网络传奇造就的年轻富豪，在泡沫之后依然维系着传奇。

中国互联网络信息中心（简称ＣＮＮＩＣ）的调查显示，截至2003年12月31日，我国的上网用户半年增长了1150万，中国约有7950万网民，人数仅次于美国，已跃居全球第二。而去年的中国网络广告总额为10．8亿元人民币，比前一年增长了120％。

2003年中国全年广告总量为1078．68亿元，增幅为19．44％，互联网广告收入虽然只在其中占1％，却预示了一片广阔的前景。据报道，专为网络媒体及网络营销行业服务的上海艾瑞市场咨询有限公司总经理杨伟庆此前曾预测，2004年中国内地网络广告市场增速将为67％，而全球市场则有可能实现91％的增幅。

“目前，新浪由网站派生出来的业务主要有广告、短信、企业服务、热线服务等，短信收入最高，大概占50％，而网络广告在40％左右。”新浪媒体销售副总裁邓海麟表示。网络广告全部市场收入大约有六成来自三大门户网站，其中，去年广告收入为3．1亿的新浪又占了这六成的55％到60％。和新浪一样，国内其他网站最主要的收入来源仍然不是广告，而来自短信、游戏等服务。

传统厂商开始重新青睐网络广告是个好兆头，在过去互联网寒冬的日子里，它们曾经大幅削减了在泡沫时期盲目制定的投入计划。在美国，通用电气将自己的一个横幅广告变得更时尚、更动态，雅虎公司的广告总监温达·哈里斯·米勒德则说：“如果你浏览一下雅虎公司排名前 200 位的广告商名录，你一定会以为自己看的是《名利场》或者《福布斯》杂志的广告商名录。”

宝马汽车投入了几千万美元邀请包括盖·里奇、吴宇森、王家卫等风格化导演拍摄十五分钟系列短片，主角当然是宝马汽车。而能够看到全片的惟一去处，就是宝马公司的网站，这给它带来了惊人的访问量。为什么采用这种形式的广告？因为在网上看电影的多半是年收入在7．5万美元的白领男士——这就是宝马公司的目标客户。

在中国，“汽车广告在2003年突然放量，房地产业在2003年5、6月也开始大规模尝试在新浪网上登广告。”以交通类广告为例，2002年全年的投放总额为3560万元，2003年全年则升至9984万元，而2004年仅上半年就已达到9587万元。至于房地产类广告，2003年之前甚至还挤不进前十名。

这两大类型广告的快速增长与去年汽车和房地产行业本身的发展步调一致，另一方面，“现在买房、买车的人，很多都是互联网的消费者，尤其是那些刚刚开始工作、渴望从家里独立的年轻人，买房、买车都是能够给他们带来自由空间的消费决定。”奥美顾客关系行销资深顾问王宏鹏这样分析。

自1997年开始，ＣＮＮＩＣ每年都会进行一次针对互联网受众的调查，迄今已经发布了13次报告。从调查数据可以看出，从1997年的上网人数62万、绝大部分用户采用拨号上网形式，到现在的上网人数7950万，其中1740万为宽带用户，七八年内，互联网早已不再只是一小部分ＩＴ从业者的“玩具”。

针对这种变化，网站与广告公司都在预测快速消费品厂商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）将成为下一类的网络广告大客户。ＦＭＣＧ指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，包括日化用品、食品饮料、烟草等，药品中的非处方药（ＯＴＣ）通常也可以归为此类。

“下一波应该是日用化妆品、食品、饮料等广告的膨胀。”王宏鹏表示，“与国外相比，目前国内的ＦＭＣＧ广告一是在互联网广告总预算中的份额非常小，二是在单独客户本身的广告总预算中的份额也非常小，国内基本上都在1％左右，而国外有的品牌已经超过10％。”也许好比麦当劳，2003 年麦当劳公司宣布，计划减少电视广告的开支，增加网上广告开支。

一项调查表明，在美国，经常在网上冲浪的人每周看电视的累计时间为10个小时，比不上网者的看电视时间少了36％。这听起来像是两种媒体在互相抢夺时间。2003年的中国广告市场总额中，电视虽然仍是收入最多的媒体，但增幅仅有23．64％，仅高于广播一项，总量也快要被报纸迎头赶上了。

但从中国目前的情况来看，ＦＭＣＧ广告额不升反而大幅下降。邓海麟说：“大众消费产品需要的是覆盖率，买一罐可乐不需很长时间考虑，但是买一部车你却要花很长时间做调研，因为可乐的受众是全中国十三亿人，而互联网的受众只占着十三亿中的一亿，对于大众消费产品来说，互联网只能作为他们的一个辅助销售手段，在需要线上与线下互动时才会采用。”

相比起传统网络广告，搜索广告的前景更加引人注目。美国交互式广告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，诸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的关键词广告收入占到了整个在线广告收入的35％。

而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了颇具争议性的免费电子邮件服务Ｇｍａｉｌ，通过电子邮件中的关键词来进行广告业务，例如你在给朋友的电子邮件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就会相应地送出当地餐馆的广告，因此这种方式引起了重视隐私保护者的愤慨。

不应把互联网简单地当作建设品牌知名度的工具，更不能直接把它当作就是线上销售的商店。”王宏鹏告诫道，“2003年网络广告在整个媒体投放中不足1％，但是我们忽略了互联网的整合功能，用户在互联网上不仅仅是看广告，他还会与品牌发生互动，例如参与线上活动、线上购买、进行线上评价，甚至现在非常风行的通过互联网下载铃声、通过互联网购买音乐，这些价值都没有完全被评估进去。谈到互联网广告的时候不能单独谈广告，应该把眼光放大一些，看到整个互联网能够为产品带来一些什么机会。”

“一项调查表明，在欧洲，至少有20％的被调查者在购买之前，喜欢先在互联网上进行搜索调研。”王宏鹏谈到互联网带来的消费行为的改变，“国内也是这样，比如要买一个ｍｐ3，我可能会先上网去看一下规格、外形、能够存多少首歌，有些网站还提供横纵对比服务，这样基本上可以把选择范围控制在三到五款，然后我再到线下实际感受一下，如果是买汽车可以进行试驾，也可能就在线下进行购买了，但如果是买ｍｐ3或手机，现在很多年轻人会在线下体验之后，又回到线上进行购买。”

十年前，美国《连线》杂志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的热线网站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）开始在网站上招收广告以支付开销，可以说是网络广告最早的雏形。那时的广告形式也就是后来被各网站广泛采用的“横幅广告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一则横幅图档，位于网页的最上方，当用户点击后，就可以链接到特制网页或广告主的网站上。因为没有人知道应该制定什么样的价格标准，热线网站在1994年的一则广告是比照杂志彩色全版广告来定价的，刊登一个月，费用10000美元。

在出现之初，网络广告以能够对用户进行跟踪的承诺，吸引了无数对互联网其实一无所知的广告主。时至今日，这项承诺依然诱人，但经过互联网的寒冬之后，许多广告主已经变得聪明而审慎，他们开始运用广告的传统观念来评估网络广告的作用，那就是“在正确的时间，将正确的讯息，传递给正确的人”。

ＩＢＭ是最早在中国投放网络广告的品牌之一，在全球，它也是与互联网关系始终密切的品牌。7月5日，ＩＢＭ刚刚在各大网站推出了它最新的全球同步的“随需应变”广告。“一切取决于你要做什么事情，”ＩＢＭ中国区市场部总经理薛纪秀强调，ＩＢＭ在网络广告方面的支出虽然总体在增长，但在具体时期会有起伏，“这件事如果不合适用网络的方法的话，我们不会盲目追求一定要扩大某个方面的支出。”

薛纪秀在每一个问题上都谈到成本，这的确是互联网走出泡沫后应该面对的市场原则。“很多宣传说网络互动可以降低成本，而我认为寄信的成本是降低了，但是内容的管理、实时回应的成本是要上来的。假设我寄一封信给你，再收到你的回复，这个流程需要五天，这其中有邮寄的成本、时间的成本，而假如我是半夜十二点给你发了一封电子邮件，你早上一进办公室就回复，这个时间是大大缩短了，响应速度也提高了。但是也意味着，你需要回复的量也极大地增加了。”

事实上，所有各方在谈话时都采取了审慎的态度，不光是广告主，还有网站和广告公司。邓海麟说：“对于网络广告的评估，至今没有权威的第三方有任何数据。很多分析咨询公司，我相信他们对一些调查是有研究的，但是对于整个行业的未来发展，也说不太清楚。”网络广告的一切变化都取决于互联网的发展变化，他说：“互联网在两年后会变成什么样子，谁也说不太清楚。”

“我在刚刚进入这一行的时候，没有想到过今天的变化，当时更没有想到过网络广告。”邓海麟是新浪的创始人之一，“四个年轻人碰到一起，凭兴趣一起做这件事情。当时我们四个人的太太都在海外，借助互联网互相联系，觉得这种方法很神奇，于是就一起来做了这样一件事情。”

在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”

比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。

第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资袋相称。你们考虑考虑。” 【问题】

问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？

第三篇：管理学经典案例分析

管理学经典案例分析 案例分析题1 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例分析题2 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例分析题3 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例分析题4 请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。案例分析题5

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例分析题6

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？ 行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？ 我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。案例分析题7

在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”

艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。问题：

（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？

艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。

（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？

权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。（3）克莱斯勒在今天该怎么做？

在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

案例分析题8 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例分析题9 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。

向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。问题：

（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？

向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。

（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？

能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。

案例分析题10

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。

华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。问题：

（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？

由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。

（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？

华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。

案例分析题11

某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。

王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。问题：

（1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。

王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。（2）评价经理处理这件事的做法。

本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。

案例分析题12

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。（4）企业经济效益显著提高。问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

案例分析题13

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例分析题14

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？

a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。

b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。

案例分析题15

得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在……郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。

下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换……

俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。……火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！” 问题：

（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？

赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？

在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

管理学案例分析

悬赏分：5-解决时间：2009-6-6 11:27

我这有2篇管理学案例分析，拜托大家帮我分析一下。

一、贾厂长的无奈

江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的**又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。

【思考题】

1.贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？ 2.内陆银行总裁大卫•拜伦一直坚守这样一句格言：“ 一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。”你认为这句格言对贾厂长有何启示？

3.你认为一名高层管理者的主要工作是什么？

提问者： mmpgb111-二级

最佳答案

其实三个问题就是：贾厂长这么管理企业肯定不是一名优秀的高层管理者，怎么才能做好一位高层管理者？ 作一位好的高层管理者理要做到：

1、制度化和程序化管理。

2、选好人用好人。应当具备的基本素质

一、责任心+悟性=成功

责任心：

1、认真、诚信。

2、从小事做起，从细节管起。

3、具有创新意识。

4、求胜欲望非常强烈等。

悟性：

1、有自动、自发的能力。

2、善于分析、判断、推理和应变的能力等。

二、工作方法

1、作为一名最高管理者，首先要把责任放在第一位，淡化权利。

2、权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化 ”的公开管，要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。

3、建立完善的制度和监督体系，能有效得对最高管理者和其他管理者进行制约和控制。

三、在日常管理中

1、要多学习和掌握管理公司所需要的基本知识，成为管理公司的全才。

2、最高管理者要盯住你的下属，并能及时指出下属在管理中所存在的问题，使他们在工作中有一种紧迫感。

3、处理和决策公司突发事件。

4、不断完善工作制度和业务流程再造工作等。

第四篇：管理学案例分析

管理学案例分析

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”

来源：()-管理学第二章案例三李强的疑惑_eblabs_新浪博客

最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

（1）请你用学到管理学相关理论解释李强的忧虑、困惑。

（2）如果你是公司领导，应该如何做才能更好地、有效地激励员工。

这一事件对李强产生了负激励的效果，因为他有不公平的感觉。

用亚当斯的公平理论可以解释：公平理论中重要的一点是员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。

横向比较的方式如下：自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的付出。

在这个案例中，李强通过比较发现自己的付出远高于别人的付出，而自己的所得却远低于别人的所得，所以他出现了不公平感。

宫主任的解释没有解决李强的不公平感，因为他只是说明了给与那个新编程分析员高工资的原因，也就是说为了招聘新员工而考虑新员工的公平感（与市场价格比的公平感）。而对于

新的绩效评估后的提薪，一方面只是画了一个饼而已，另外，无论如何加薪，他的标准还是原来的标准，做好了加薪本来就是应该的。

李强可以有很多应对措施：

1、如果编程员市场紧俏，那么他完全可以考虑另外寻找工作，按他的资历完全可以拿到更高的薪水。当然这里还要考虑其他的因素，如企业的成长性、工作的稳定性、升职的空间、企业文化、上班距离等。如果综合考虑下来，还是决定留下来，那么应考虑其他措施了；

2、继续更努力地工作，期望升职或得到更高的工资；

3、用巧妙地方法让老板知道你的不公平感，但有不致于影响到你的形象；

4、抛弃一切需求，无欲则钢嘛。一切激励措施皆是对应于需求而出，没有了需求就不必谈公平不公平了啊。

对于公司而言，激励好并留住亨利这种老员工的当务之急的，因为人才是第一资源，这些老员工的激励不当或流失将比召不到新员工更可怕.激励不当不仅会影响老员工的工作态度，还会影响到周边的其他员工，如果这类员工流失，那将更可怕，变成了为其他公司无偿培养人才了，说明企业的绩效体制出现了重大问题。具体措施可以如下：

1、通过规范工资体系，使以李强为代表的老员工能享受到高于新员工很多的工资。

2、优化薪资绩效体系，使工作业绩突出的老员工能得到高于新员工的奖励工资而无能力的员工，无论是老员工还是新员工都不能拿到高奖励。

3、采用激励因素奖励法（初帖写错了），给于老员工更高的荣誉和地位，以及福利待遇，如经理头衔、培训、旅游、休假、参与决策等等

4、根据资历和贡献建立关键人才成长通道，让老员工看到自己比新员工更多的成长空间和成长速度。当然，这也是给老员工画了一个更大的饼。

我补充一些双因素理论的说明啊（当然这也和需求层次有关）：

双因素理论是管理心理学家赫兹伯格教授提出来的，也就是激励和保健因素理论。

对于李强这类已经满足温饱的人而言（按马斯洛的说法就是，已经满足生理、安全等低层次需求的人），工资收入属于双因素理论中的保健因素。也就是说李强的收入低给李强产生了不满意，即使给予李强更高的工资，最多只能消除李强的不满意，而不能实现满意的效果（激励效果）。

所以根据双因素理论，要实现对李强的激励，必须启动属于激励因素的各类措施，措施应该都和高层次需求相关，按马斯洛的说法应该和社交、受尊重、自我实现的需求有关。那么我在第三条建议中提到的经理头衔、培训、旅游、休假、参与决策等激励措施就会使李强感到满意而起到激励作用。

第五篇：管理学案例分析

管理学基础案例分析

案例1：

A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

分析：采取哪种方案要看具体是针对什么群体，如果是对管理层，当然是选择第一种方案，因为它有更大的发挥空间，可以促进创新；如果针对的是普通员工的管理，就用第二种管理，因为最底层的员工不需要很大的发挥空间，他们只实施固定的行为，只有对他们实行严格管理才能规范员工的劳动行为，从而提高劳动效率。

案例2：

1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。

贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。阅读上述资料，请回答：

（1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？

（2）试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。（责权对等）（3）试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性。分析：1.）被动性变革。

2.）公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动。但对于授权人应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力在必要时可收回。

3.）（1）运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素，促使管理人员更好地完成本职工作。

（2）对有能力的人委以重任，通过职务的升迁，对努力工作的赏识，起一种有效的激励作用。

案例3：

美国可口可乐公司曾研制一种新可乐（其中用玉米糖剂代替了蔗糖），为决定是否推出该新产品，公司在13个城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐、可口可乐、百事可乐的对比尝试，结果为：新可乐第一，百事可乐第二，可口可乐第三。但在随后的正式销售中，销售量的排名为：可口可乐第一，百事可乐第二，而新可乐第三。

请回答：（1）是否正式以新可乐代替老可乐这一决策按重要性划分应属哪一类决策？

（2）这一决策从实践来看是错误的，那么可口可乐公司应如何处理这一情况？（营销策略错误，未做足广告）（3）试分析可口可乐在做这一决策时有什么疏忽？ 分析：（1）战略决策。

（2）应立即纠正决策失误，恢复原配方，继续生产老可口可乐。

（3）未能考虑到消费者的消费习惯、生活方式这一企业的外部环境因素。

案例4：

美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金的获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任总经理，然而，在位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。阅读上述材料，请回答：

（1）肖克利是否为内行领导？为什么？（不是）

（2）从专家权利的知识，说明为什么肖克利可以为电子技术的的发展作出巨大贡献，而不能很好地经营公司？（从人际关系角度）

（3）请根据领导特性论的知识发、说明有那些个人因素与领导有关？ 分析：1.肖克利只是电子专业上的内行，而不是内行领导。专家权力源于信息和专业特长。2.肖克利在电子行业中有其专业特长，具有这方面的专业知识，所以他可以为电子技术的发展作出贡献。但另一方面，他不一定在经营企业、如何进行管理方面具有专业知识，所以他不一定是一个适合的领导。

3.智力、学术与体育成就及体貌特征，强烈的责任心和完成任务的内动力，社交能力，个人抱负和欲望。

案例5：

宏达建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初期，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，虽然目前经营状况尚好，但有许多问题已经开始让公司经理吴经理感到头疼。

创业初期，公司人手少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有具体分工，经常是一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程发展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决，吴经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于吴经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。

然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，吴经理在管理工作中不识感觉到不如以前得心应手了。首先，让吴经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入的公司的员工，不管现在在公司职位高低，一律不放在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，吴经理经常感觉到公司内部的沟通不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，而且也提不出解决问题的建议，许多棘手的工作都得吴经理亲自去推动。另外，吴经理还感到，公司人员的质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如以前，客户抱怨也正逐渐增多。

吴经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？吴经理想抓纪律，想建立更加规范的管理，想把“元老”们请出公司，想改变现有的分配制度，想加强全面质量管理......。可是，这么多工作，应从何处入手？特别是对待那些与自己一起“打江山”的“元老”们更是难“下手”。他陷入困境......。

问题：请你对该公司进行哪些改革向吴经理提出建议。

分析：这是大部分企业面临的问题，公司扩大，再也不能按照原来柔性的管理方式，没有什么规章制度，有人说“狡兔死，走狗烹”。作为管理者，是有道理的。所以经理必须建立制度，制定每个人的职责，做的刚性一点，这样无疑会带来元老的反对，所以最好的办法就是把股份分给他们，建议他们离职，但握有股份，愿意留下的必须按规章办事，之后在元老的筛选过程中，把那些懒散的元老逐渐降低他们的话语权，只给他们利润分成，团结留下来的元老。

削减的方法推荐一个：员工股计划，给每一个新员工一定的股份，但是这些股份在新员工离职后不能带走，这样随着公司的壮大，元老的股份比例会无形之中缩小，同时又能提高新员工的积极性。

还有就是制度建设之后，经理要下放权利，集权性质的小公司可以存活，但是大公司的领导必须是解决战略问题的，但是这样做的前提是制度要完善。

案例6：

章豪是一位车间主任，当他从厂长办公室向外观望时说道：“费方真是一个天生的领导者。”

厂长点头道：“是的，木工间的工人就是听他的，我相信那些木匠永远会跟他走的。”

费方是某铸件公司运输部门木工间的管理员。他是个大个子，身高1.8米，体重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身躯，坚定而又刚毅的黑眼睛，和他随和的脾气简直无法相称。他很少与人发生冲突，对待下属很有耐心，且富有同情心。他和6位组员负责制造装运铸件的木箱，销售部门每天都要运送出厂。这种工作虽然技术性不强，但却是该厂的一个重要部门。

在费方就任之前，木工间是个老大难部门，经常耽误运输，有时甚至达数日之久，虽然调换工人也无济于事，似乎该部门的木工家庭问题也特别多。

费方就任后，立刻发生了变化，数天之内，工作大为改观，耽误运输的事不再发生了。木工们也都很高兴。有一天费方正在计划次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一样努力工作，只能多干不能少干。在和新来的副手朱建强一起巡视车间前，我还得问问他家新生婴儿的情况，昨天他在干完了本职工作后请假提前回家的。” 问题：

1.费方是一个天生的领导者吗？请解释。（没有天生的领导者）

2.你认为木工间为什么能成功？请说明理由。(领导的权利、服务、责任)分析：不是天生的管理者。

从领导者应具备的能力来看。

一，领导者的个人专长权，级领导者所拥有的专门知识或特殊技能；

二，领导者具有个人影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格榜样的力量。

三，领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。

从材料来看，费方身为车间主任，应该具有一定的技能，所以满足个人专长权。此外，费方对待下属很有耐心，且富有同情心，这说明他起到了榜样的作用。最后，费方具有企业所赋予的作为车间主任的管理权力。以上分析说明，费方的管理能力来自与他的长期实践以及个人能力，并非天生的。

费方的成功主要是他的领导能力，主要体现在以下方面：

一，指挥作用。“木工间的工人就是听他的”，这说明费方具有一定的指挥能力。

二，协调作用。“费方就任后，立刻发生了变化，数天之内，工作大为改观，耽误运输的事不再发生了”这说明他具有一定的协调工作的管理能力，此外，关心员工生活，协调员工公共关系。

三，激励作用。真是在他的以身作则的情况下，起到了激励作用，车间的生产效率上升较快。

此外，生产组织中存在非正式组织，它以其独有的感情、规范和倾向左右着成员的行为。费方不仅关心生产，而且关心员工的家庭生活，这无形中提高了工作的积极性主动性和协作精神，从而提高了生产率。

案例7：

表扬引起的争论

某公司最近召开了一年一度的夏季商品交易会，会前办公室为会议召开作了充分的准备：接待各地代表，布置宣传广告；各商品样品摆布，开货单，介绍商品，有的加班到深夜。各职能科室和行政管理人员主动自觉的到各科帮忙。三天的会议，接待了上千人次，成交额几百万元，大大超出了会前预计数。

在总结大会上，公司领导充分肯定了这次会议取得的成功，当提到职工们为大会做出的努力时说：“大家表现的都很不错，人人都动了起来，为大会做出了贡献。在接待过程中，团委书记和组织部长提着茶壶，在楼里跑上跑下，这种精神值得赞扬。”

对于领导的表扬，职工们议论纷纷：“交易会的成功，销售额的增加，首先归功于第一线的业务人员的辛勤劳动，为什么不表扬最累的业务人员？”

也有的赞成这种领导的表扬：“业务人员贡献是大，但这是份内的工作，并且领导也是肯定了的。而政工干部去送水，事虽小，但这是工作职责以外的。如果正常工作都点名表扬，怎么能表扬过来呢？”

还有人提出反对意见：“如果份内工作做的好不表扬，领导只表扬做份外工作的，那么谁还重视份内工作呢？如果谁都轻视份内工作，那么整个工作不就落后了吗？就分内与分外工作比较而言，领导者最需要、最基本的则是鼓励职工首先做好份内的事。“ 1.你赞成那种意见？根据是什么？

2.表扬是激励的一种手段，可以提高士气，发挥人得积极性。为什么公司领导的这次表扬却引发这么多矛盾？

3.如果你是经理，将怎样处理这件事？

分析：表扬是激励的一种手段，可以提高士气，发挥人的积极性。但是表扬要有根据，要合理，要公平。案例中领导的作法，忽视了重点，只是一带而过，没有发挥出真正的作用，力度不够，不能使职工得到满足，而使职工有抱怨，不满。

就分内与分外而言，都是很重要的，两者是联系，统一的，没有轻重之分。在这种情况下，领导应该 同时给予表扬，适当给予奖励。

也要注重平日的人际关系，创造一个好的环境、氛围。人际关系搞好了，大家就不会有一些不必要的矛盾了。表扬是必要的，但要有度，合理。

要更好地发挥表扬的作用，应注意以下几点要求：①表扬要以事实为依据；②别的人不会反对你表扬他；③表扬的作用在于能起到激励的作用；④注意会产省的副作用；⑤协同各种因素达到最优效果。

案例8：

美国西南航空公司：低成本的经营者

西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。

西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加装饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。

从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布•凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。

凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。试分析：

1.描述西南航空公司的战略，为什么它很有效？

2.你认为西南航空公司的员工激励措施有效吗？请具体谈谈。分析：

一、关于其战略

满足顾客核心需求。

我认为这是其战略。历来航空运输都被当作高成本，高技术，高消费的贵族式的运输工具。但是忽略了航空的本质，那就是运输，把对象从一端运输到目的地。除此，不需要美丽的空姐，不需要各种无用的点缀，顾客的目的，是快速安全及时的到目的地。除此以外，都是多余的点缀。

二、关于激励

显然，这种激励是有效的。低成本运输，决定了大众化。员工不再是为比自己身份更高的人服务，他们自己也可以成为其中的一员，他们本身就是顾客，所以理解顾客，知道顾客需求。他们工作时，感觉是在为自己服务。而其老总也身体力行，他用自己的方式告诉员工，我和你们是一样的，让我们一起来创造奇迹！对于顾客，对于公司，对于老总，对于自己的工作，他们形成了高度的认同感。

案例9：

有一个应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。他上任后，只是潜心搞自己的研究，对整个研究所的科研项目的申请、经费的来源、职称评定政策等根本不关心。且对员工也不关心，很少和下属进行沟通，员工的疾苦也不去了解。之前很多人本以为跟着他可以大干一番，作出几个像样的项目，成就自己的梦想，但是现在看到此种现象后很失望，感觉到跟着他的话，没什么前途可言。在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义，也不考虑员工对研究所的实际贡献，一些员工特别是年轻人很不满意；所里人心涣散。

上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中起来进行“军训”，以提高其纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。

上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思 5 想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然消失，科研成果、经济效益成培增长，成了远近闻名的科研先进单位。阅读案例后，回答问题：

1． 运用有关领导理论，分析案例中三位领导者的领导方式及其特点。

2． 运用有关激励理论，对案例中三位领导者的激励手段及其有效性进行分析。

分析：1.a.按照领导行为论中的管理方格论，应用研究所的第一位所长，是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。是属于向（9，1）型倾斜的任务型管理者，表现为只是潜心搞自己的研究，只重视任务效果而不重视下属的发展和士气，对员工的关心都很少，很难维持组织成员的关系，在研究所难有良好的工作绩效等；

b.第二位管理者有向（1.1）型的贫乏型倾斜管理，特点为领导着只重视下属的纪律性，而对工作绩效和人员的关心都很少，同样不能表现很好的工作绩效；

c.第三位领导，属于倾向于积极的（9，9）型团队型管理者，特点为领导着通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与员工士气。

2.用郝茨伯格的双因素理论说，a，b管理者都对没有控制好保健因素，都使员工产生相应的不满情绪，不能很好的调动和维持员工的积极性，没有激励效果；

c领导者积极的进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。首先保证了保健因素，消除了职工的不满情绪，带动职工积极投身工作，加之激励因素如晋升和工作成就感的激励，使研究所向好的方向发展。

案例10：

天安公司的内部控制

天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂。五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部健全的控制措施，主要是：

第一，生产控制。公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。

第二，供应控制。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。

第三，售后控制。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。

问题：试用控制分类知识对案例中的控制措施进行分类，并说明各自的特点。（请写出该公司所采取的哪些措施属于前馈控制）（请写出该公司所采取的哪些措施属于现场控制）（请写出该公司所采取的哪些措施属于反馈控制）

（解答提示：主要考虑根据采取纠正措施的环节划分的控制类型。案例包含了哪几种控制类型？这些控制类型有什么特点？具体措施是什么？）分析：该案例中三项措施的供应控制属于前馈控制,生产控制属于现场控制,售后控制属于反馈控制,现场控制。

前馈控制：在活动开展之前就认真分析研究进行预测并采取防范措施，使可能出现的偏差在事先就可以筹划和解决的控制方法，叫做前馈控制。前馈控制系统比较复杂，影响因素也很多，输入因素常常混杂在一起，这就要求前馈控制建立系统模式，对计划和控制系统作好仔细分析，确定重要的输出变量，并定期估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，评价其对预期成果的影响，保证采取措施解决这些问题。前馈控制比反馈控制更为理想，但由于计划必须面对许多不肯定因素和无法估计的意外情况，即使进行了前馈控制，也不能保证结果一定符合计划要求，因此，计划执行结果仍然要进行检验和评价。

现场控制：用在计划正在执行的过程中，主要是基层主管人员采取的一种控制工作方法。通过深入现场亲自监督、检查、指导来控制下属人员的活动，其内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不符合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

反馈控制：主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生和即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或再度发生。

实时控制是反馈控制的一个特殊情况，指在得到反馈信息后，立即采取相应的对策，纠正偏差的一种控制。此种控制是随着电子计算机发展起来的。