管理学基础案例分析（大全）

第一篇：管理学基础案例分析（大全）

案例分析题(本题l5分)1．美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评传的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规亭，而且对评估程序也作了修改每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题：

(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?(2)我认为，员工业绩的评估，应注意：

A．群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； B．自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

C．量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； D．要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

2．在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认。把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到。必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC·)和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳x-2r面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头,脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。(2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。(3)克莱斯勒在今天该怎么做?(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。3．伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售f-j市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1．8％。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

(1)公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因?(1)责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。(2)从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性?(2)要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

(3)主要原因是：扎人的积极性未充分调动起来．b．奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c．职位设计和权限委授并不理想．因而处理事情就不得力。

4．苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由l％提高到5％，后者由3％提高到12％。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部，分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。(1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择?(1)向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确实陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。（2）能否存在两全其美的措施?如果不行，解决问题的侧重点应在哪里? 能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：

a 设法安排好富余员工，不推向社会；b．加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c．重视可持续发展，节约并用好资源。

5．某宾馆经理接到处分职王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了-．番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王记大过一次、扣发当月奖金，然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对您也很孝顺，他是您的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

问题：

(1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。

(1)王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定。这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：本餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情?餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够?餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。(2)评价经理处理这件事的做法。

本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。6．齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出‘f自我管理，让领导放心”的口号’，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是(1)工作职责标准化；(2)专业管理制度化；(3)现场管理定量化；(4)岗位培训星级化；(5)工作安排定期化；(6)工作过程程序化；(7)经济责任和管理责任契约化；(8)考核奖惩定量化；(9)台帐资料规格化；(10)管理手段现代化。公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

(1)职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。(2)基层建设方面明确了由专业管理书l度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

(3)星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。(4)企业经济效益显著提高。问题：

(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法? 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。(2)从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

‘‘信得过”活动显示出员工当家做主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：

a．实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”； b．基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；C．星级管理使员工养成肯学习的氛围；d．经济效益显著提高。7．比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9 千多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己、的积极进取战略，因而取得了迅速的‘发展。公司的传统做法是：每-3购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励l万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的向题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了’解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。(2)你对德姆的激励方法有何看法? 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物赓奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的效用。(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系? 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

8．ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔：安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时。会放手交给下级去处理，"-3问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间’’会松懈纪律。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与二个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃：鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才l5美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。．鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查理：查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查理说过在不平等的分工会议士，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消_r-4乍检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过．希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果? A.文安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。

b·与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中j心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理者那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

c·查理对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。

(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么7

．

(2)是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。

9．得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传’’专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在.郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关到人的身体健康的东西，两者具有很多的相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便_追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有箩底，令工人更换„„

．俗雩说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧„„同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。„„火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大。炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。二颗牛黄上清丸就有l00多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达l00％。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”„„同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂!”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示!”

问题：

(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成?

(2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求?

(3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化?

(1)赞成。“他山之石，可以攻玉”‘。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。

(2)在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织结构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。

(3)在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

37．李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才„„”去9---7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻。机会有的是。”最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的?宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，靖你理解。李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。’’李强向宫主任说了声“知道了!”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

(1)用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。③激励因素，包括赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才；‘以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

(2)谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工? 要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到：

①坚持物质利益原则；②坚持按劳分配；③随机制宜，创造激励条件；④以身作则，发挥榜样的作用。

第二篇：潘 管理学基础案例分析

案例分析(20分}文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银华公司〉坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680 万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。

一、认识到位

二、机制到位

三、教育到位

四、投入到位

问题

(1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的?(6 分〉

随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引人先进的管理理念，即企业文化。

(2)银华公司在企业文化建设上做了哪些工作?(6 分)

①从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。

②从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为E定期组织员工学习。等等。

③加强投人，包括人、财、物的投入。

(3)怎样认识企业文化的本质和作用?(8 分)

企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分:精神文化、制度文化和物质文化。

优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值;对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。案例1丰田公司的职工管理制度 1：本案例突出体现了哪项管理职能？ 答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。

第三篇：管理学基础案例分析

能力自测

一、单项选择题

１.有时，一位工作表现很出色的基层主管在被提升为中层主管、尤其是高层主管后，尽管工作比以往更卖力，绩效却一直甚差。其中的原因很可能就在于这位管理人员并没有培养起从事高层管理工作所必须的——。

A.概念技能

B.技术技能

C.人际技能

D.领导技能

２.为实现共同目标而一起工作的群体称为——。

A.管理B.决策

C.管理人员D.组织

３.对管理最形象的描述是——。

A.艺术B.科学

C.艺术和科学D.上述均不是

４.管理的主体是——。

A.企业家B.全体员工

C.高层管理者D.管理者

５.管理的核心是——。

A.决策B.领导

C.激励D.处理好人际关系

６.了解、沟通、激励下属的管理技能是——。

Ａ.技术技能Ｂ.概念技能

Ｃ.人际关系技能Ｄ.分析技能

７.以下属于管理过程基本活动的是——。

Ａ.组织Ｂ.学习

Ｃ.原材料采购Ｄ.调节纠纷

８.以下不属于管理职能的是——。

A.组织活动B.控制活动

C.有效获取资源D.计划与控制

９.管理具有与生产关系、与社会制度相联系的一面，这里是指——。

A.管理的自然属性

B.管理的社会属性

C.管理的科学性

D.管理的艺术性

１０.管理的二重性是指——。

(1)管理的自然属性(2)管理的社会属性(3)管理的科学性(4)管理的艺术性 Ａ.（1）（2）Ｂ.（1）（3）

Ｃ.（2）（3）Ｄ.（1）（4）

二、案例分析

升任公司总裁后的思考

郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧!

问题

1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其

管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。

2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。

3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?

第四篇：《管理学基础》案例分析题库

《管理学基础》案例分析题库

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

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问题：

(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么？

答：A.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。

B.集中优势资源，引进了先进的生产技术。

(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？

答：准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。

(3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？

答：密集型发展战略，也就是专业化发展战略。集中利用资源，提高资源利用效率。

厨房失火

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问题：

(1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能？

答：控制职能。

(2)什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？

答：预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。预先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。

飞跃自行车厂的困境

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问题：

(1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？

答：减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。

(2)对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？

答：外部：政策等。

内部：人才、技术、资金等。

(3)如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？

答：(不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。)

李科长的烦恼

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问题：

(1)你认为谁更胜任厂技术科科长的工作？

答：三人各有优势与不足，都具有当科长的条件，关键取决于该企业的人际背景。

(2)如果李平担任厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？

答：李平缺少人际协调技能，她要补充管理方面的知识。另外，高层管理者也应该给予相应的支持。

李英的困惑

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问题：

1.请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。

答：李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作为管理者你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。

答：案例中的李英具有明显的成就动机导向，适于用成就需要论对其激励手段进行分析。

成就需要论属于内容型的激励理论，主要研究激励的诱因以及起激励作用因素的具体内容，麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。

麦克利兰认为一名高成就需求者具有以下特点：一是相信自己的能力，渴望将事情做得更加完美；

二是倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标；

如果李英作为我的下属工作，我将通过以下三个方面的措施吸引他，给予他激励。

第一，为他安排相对完整的和有挑战性的任务，授予相适应的权力与责任；

第二，设立明确和较高的任务完成标准，提供适当的竞争机制；

第三，选择关键点督察他的工作情况和成绩，给予及时明确的评价与反馈。

某公司的管理制度

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问题：

(1)本案例突出体现了哪项管理职能？

答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。

(2)根据该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1985

-1986年，就为公司节省了4千万元。

让班组做主

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问题：

1.孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？

答：(1)个人决策与群体决策的关系。

(2)领导风格与民主管理。

2.真正的民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？

答：根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。

该工段不具备这些条件。

柔情：学习型组织问题

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问题：

1.学习型组织是由谁提出来的？

答：美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉教授。

2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

答：五项修炼技能，即：(1)系统思考。

(2)超越自我。(3)改变心智模式。

(4)建立共同愿景。(5)团队学习。

3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

答：企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

索尼公司的内部招聘制度

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问题：

1.您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？

答：年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。

这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。

2.一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是您，将如何处理？

答：建立完善的激励机制；建立通畅的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。

3.你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？

答：

(1)促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。(2)暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。

王立峰的授权计划

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问题：

1.你认为王立峰面临的主要问题是什么？

答：王立峰面临的主要问题：改变独权、武断的管理作风，实现真正有效地授权。

2.你对王立峰的授权计划有什么好的建议？

答：首先，必须加强公司的科学管理制度建设。因为有了合理的组织结构和科学的管理制度作保障，才能实现有效的授权。

其次，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。

文化到位找到新感觉

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问题：

(1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？

答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。

(2)银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？

答：从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。

从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。加强投入，包括人、财、物的投入。

(3)怎样认识企业文化的本质和作用？

答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。

优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。

应管与不应管

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问题：

(1)领导权变理论的主要内容。

答：①组织结构的领导权变理论。这类理论都把企业组织作为一个开放系统，并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。

②人性的领导权变理论。其代表人物有菲德勒。认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。

③领导的领导权变理论。认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。

(2)李校长的说法与做法对吗？为什么？

答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

(3)试用领导理论解释李校长的领导风格。

答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。

准确决策与盲目投资

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问题：

(1)决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

答：决策过程：识别问题、确定决策目标、拟订可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案。关键步骤是选择方案。

(2)案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的主要原因。

(3)科学决策需要注意哪些问题？

答：科学决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。

第五篇：管理学基础(案例分析)

《管理学基础》案例分析参考

为了帮助同学们学习掌握案例分析，我将往届考试中的案例汇总提供给大家，部分内容有删减；希望能成为良好的参考资料。

案例

（一）结合学习第二章“管理理论的形成与发展”

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将300万包裹发送到美国各地。为实现“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS管理当局培训员工，UPS的工程师们对每位司机的行驶路线都进行了时间研究，对其中运货、暂停、取货设立了标准；包括红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、喝咖啡、上厕所…将这些数据输入计算机，制定工作标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格执行工程师们制定的工作程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，手拿车钥匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址记在脑里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃，送货完毕，在返回卡车的路途中完成登录。

问题： 1.本文主要体现了什麽管理理论？是谁提出来的？ 2.这一管理理论的指导思想有哪些？

3.这一管理理论主要有哪些内容？ 4.你如何评价这一管理理论？

参考答案：1.科学管理理论；泰罗

2.（1）科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率；

（2）实现最高工效的手段，是用科学的管理代替传统的管理。3.（1）制定科学的作业方法；（2）科学的选择和培养工人；（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能与管理职能分开；（5）实行职能工长制；（6）在管理上实行例外原则。4.一分为二：（1）该理论在实践中的先进性；（2）只重视技术不关心人的剥削性。

案例

（二）结合学习第二章“管理理论的形成与发展” 学习型组织问题

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家“今年打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国的艾非尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工门可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说“度假时的学习效果更好。”

学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这中转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界，学习性组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学的快被视为最更本的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。问题：

学习型组织是由谁提出来的？建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要求是什么？ 参考答案：1.美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。

2.五项修炼技能是：

（1）系统思考，为了看见事物的整体；（2）超越自我。组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我；（3）改变心智模式。不同的人对同一事物的看法不同，是因他们的心智模式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象；（5）团队学习。发展员工与团队的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。

3.通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

案例

（三）结合学习第五章战略管理，第六章决策

科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品，1880年该公司成功制造第一个灯泡。该公司一直由科宁家族掌管。这种经营战略带来许多问题：他的骨干部门----灯泡生产在30年前占领1/3美国市场，今天却丧失了大部分；电视显像管生产也因竞争陷入困境。这两条产品线都无法获利。公司既希望开辟新市场又不愿放弃传统产品。公司制定了一个新计划。该计划包括三方面：第一，缩小灯泡及显像管这样的低效部门；第二，减少因市场周期变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产—用于电话电缆电视、网络系统及高级而复杂的医疗设备，希望年销售能达到40亿美元；二是开辟生物工艺技术，用于食品行业；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管并开拓电子医疗诊断设备，希望能达到全国同行第一或第二的地位。

科宁公司还有次一级的目标，例如，搞一条较复杂的玻璃用具生产线，向不发达国家扩展… 但是，在新的冒险计划中，科宁也碰到许多问题。例如，如果真要从光波导器和生物控制方面获得成功，就必须扩大经营领域。另一方面，科宁给人的印象是保持原来的基础而不是在于获利。

问题：1.什么是战略决策和战术决策？指出.科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。2依据计划涉及时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。

答案要点： 1.战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划；战术决策指为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。科宁公司的战略决策：既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的战术决策：第一，缩小灯泡及显像管这样的低效部门；第二，减少因市场周期变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品。第三方面又包括三个新的领域。

2.中期计划是问题1中的策略计划；

短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线

案例

（四）结合学习第七章组织结构设计

某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人。现公司通过培训，使他们的素质能力都有一定的提高；并改进管理方式，把管理权限更多的授予中层和基层的管理人员。这样既调动了中层和基层管理人员的积极性，又保证高层管理人员集中精力和时间处理企业的重大事项；该公司通过管理手段的现代化，实现对工作全过程的有效控制，使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10人和15人，该公司组织结构向扁平式变化。

根据案例提供的资料回答问题（注：1为单选；2和3为多选，多选或少选均不得分。）现在该公司高层管理人员能有效地管理（）名中层管理人员。

A.25

B.35

C.50

D.75 2 导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（）

A.工作性质的变化

B.工作能力的提高

C.授权范围的扩大

D 协调控制的加强 扁平式组织结构的优势是（）

A 有利于高层管理者接近基层

B 有利于调动下属人员的工作积极性

C 有利于加强高层管理者对基层的控制

D 有利于加强横向协调

参考答案：

1.B

2.B C D

3.A B

案例

（五）结合学习第九章领导

假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心，可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了，这时，你该怎么办？

A、给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。

B、疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。

C、重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。D、不理会小道消息，继续现在的做法。

问题：请你从这四种方案中选择效果较好的一种方案并说明理由。

参考答案：

最佳选择是D。理由：领导科学用人的艺术表现在（1）知人善任（2）量才适用（3）用人不疑。目前这个年轻人是你招聘的，你给与他许多的指导和关心，不存在（1）（2）方面的问题，而且他是很有希望的。所以，不宜选B，如果选C，则否定了你自己的招聘，因此最佳选择是D然后是A 案例

（六）：

结合学习第十章 激励

陈华在一家IT公司工作了5年。他已从普通编程员升到资深的编程分析员。他对公司相当满意。不管职位还是收入都让他有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。

周末，他了解到部门新雇了一位刚毕业的大学生。当听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。下周一早上，陈华找到人事部主任李，问他自己听到的是不是真的。李带有歉意承认，并说：“编程分析员市场相当紧俏，为使公司吸引合格人才，不得不提供较高起薪。” 陈华问能否相应提高他的工资，李说：“你的工资须按正常绩效评估时间评定后再调，你干的非常不错！相信老板到时会给你提薪的。”陈华道声“打扰了”便离开了。边走边摇头，很对自己在公司的前途疑虑。

问题： 1.本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么影响？

2.哪种激励理论可以解释陈华的困惑？简述该理论内容

3.你觉得人事部李主任的解释会让陈华满意吗？说明理由

4.你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？

解答提示：

1.这件事对陈华产生消极影响，因为他在工作中获得的激励来自成就激励和创造性激励，而体现成就的重要标志是薪水；当他受到打击，处境尴尬时，一个有成就感的人就会有很强的受挫感，会影响其工作动力。

2.亚当斯的公平理论。该理论认为：激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。个人主观的将自己投入（诸如努力、经济、教育等）同别人比，看自己所得报酬是否公平。如果认为不公平，就会产生不满，降低产出，甚至离开；如果认为公平，就会继续在现有水平上工作；如果认为个人的报酬比认为的公平报酬大，就会更加努力工作。

3.陈华不满意，因为他需要的不是简单理由，而是这件事所反映的深层次的问题给与解释，即自己长久以来及今后在公司的地位。李的解释会让陈华理解为“在公司里，你无所谓…你可能还不如新人…”那么陈华赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。

4.重视老员工的作用，就应重视他们的心理需求，增加陈华的公平感。如果按程序不能尽快增加工资，可采用其他方式。例如职位提升、工作丰富化、担任新聘人员的指导等。案例

（七）：

结合学习第十章 激励

张宏伟是服装公司的人事经理，她兼职学习了MBA并获得学位，她对马斯洛和赫茨泊格的理论相当注意，而且该公司的工资水平是服装行业中最高的。她认为可以立即在公司实际运用赫茨泊格的激励理论。她说服了公司高层管理者，总裁授权她制定计划并放手去推行。此后她制定了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就、使工作更有挑战性等计划并开始推行。但是计划运转几个月后她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。

首先是设计师们对计划反应冷漠，他们认为服装畅销就是挑战，这些计划是浪费时间；

裁剪工、缝纫工、熨衣工等工人的感受各式各样，在新计划执行中受到表扬的反应良好，另一些人则认为是诡计，让他们干更多的工作又不加工资，而且这些人占大多数，一些偏激的叫嚷要罢工…张宏伟没想到事情会发展到这样，公司高层管理者也开始怀疑，批评她考虑不周。问题：（单项选择，将你认为正确的选项填入括号内）1.你认为新计划失败的主要原因是什么？（）

A.高层管理者没有参与计划的制定和实施

B.企业人员对双因素理论缺乏了解

C.员工不配合D.她忽视了各层次员工需求不同的事实

2.根据马斯洛的需要层次理论，你认为设计师们和工人的需求有何不同（）

A.设计师们不关心表扬、赏识，说明他们的主导需求不是自我实现

B.大多数工人更关注报酬，说明他们的主导需求是生理需求

C.设计师和工人都不太关注社会需求

D.A和B 3.你认为张宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是（）

A.她认为保健因素不重要，激励因素重要

B.她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的

C 她认为保健因素达到行业最高水平就足够了

D.她认为只有激励因素可以发挥激励作用

4.张宏伟对这种结果很苦恼，如果你是顾问，你认为下列那种做法更可取（）

A.进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对新计划的认可

B.停止该计划，调查各层次人员的需求以及他们对新计划的评价

C.争取高层管理者的支持，继续推行新计划

D.安抚一线员工，给与一定的物质补偿

参考答案：

1.D

2.B

3.B

4.B 案例

（八）结合学习第十三章控制系统与方法

（该案例很长，以下仅录入核心内容，未录入的用….示意）

上海大众在从事轿车生产时，在生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理；生产组织上采用的是“三级式闭环型”组织结构；生产物质流通上采用了“看板管理”的“准时化生产”流动形态。

上海大众“三级式闭环型”生产组织结构的特点是：….第一级闭环型代表汽车装配厂….第二级和第三级闭环型代表生产车间和生产工段，…“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒全体职工。…质量是上海大众得以发展的生命线。其质量管理工作的架构，定在实施全过程的质量控制上。这点从质量保证部门的专业设置就可以看出来….该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型” 生产管理流程。即：首先制定产品最终所应达到的质量目标值，然后为达到它建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系。

每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标制定的，质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下分解形成的…上海大众就是通过一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值的。这就是“逆向型”生产管理方法。

问题：

1.产品质量控制的有效方法是什么？

2.全面质量管理的主要内容是什么？

3.从上海大众的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和应用？

答案要点： 1..产品质量控制的有效方法是全面质量管理。即：企业内部的全体员工都参与到产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。

2.全面质量管理的主要内容：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。

3.分析上海大众的质量保证体系的内容和特点，即可说明其成功的因素；全面质量管理的实施要围绕全面、全员、全过程具体实施。

案例

（九）综合第二章企业再造，第七章组织结构设计

柯达电子（上海）公司是美国柯达在上海的子公司。1996年建成投产。公司成立之初采用以职能取向的组织结构模式。在此模式中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责，物料的采购与出货由物料部经理负责，工艺过程与成本控制由工程部经理负责，品质则由品质部经理负责…各流程各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个流程负责；结果问题丛生、矛盾不断。各部门之间的矛盾由执行经理协调，整个流程出现问题同样由执行经理处理。从而，顾客对产品的满意与顾客满意度的制造者----各部门经理无关，却成了执行经理的事。1997年3月，公司决定对其生产流程进行再造。就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心的流程小组为主体的组织架构。经再造后，生产流程没有大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题交由各产品经理负责。各产品经理不再是管理一个部门而是承担其产品从投入到产出到顾客满意度等整个管理工作。…流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。经过再造流程，公司的产品质量、生产效率、企业形象及顾客满意度都获得较大提高。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们有深切体会。表现在：（以下只录入了6个要点）1.责任扩大，工作强度提高；…2.权力的扩大；..3.避免了经理人员之间的矛盾、部门间的摩擦消除；

4.工作效率提高；

5.顾客成为第一服务对象；

6.统筹、协调力度提高；

1.传统的职能组织结构的弊端有（）

A责任不清

B.部门之间协作性差； C.生产效率低

D 以上选项都有

2.柯达公司的流程改造属于企业的()

A 持续性改进

B.内部变革

C.整合D 重组

3.柯达公司的企业流程再造工程带给企业的好处是（）

A 产品质量的提高

B.人员工资的提高

C.员工技能的提高

D 职能经理技能的增加

4.柯达公司的企业流程再造给职能经理和执行经理带来的好处有（）

A 职能经理的决策权力加大，他们能够独立做出某些决策； B.执行经理的责任减少了，各职能经理的责任共同分担，也减少了； C.每个产品经理对整个产品的质量都负有责任，他们不容易协调合作； D.执行经理不能对职能经理发号施令了。5.如果该企业能够持续长久地发展，它还应该加强（）

A 裁减人员，提高生产率； B.定期给员工进行培训 C.高层人员的培训

D 产品经理承担的责任

参考答案：1.D

B

.3 A

.4A

.5.B 《管理学基础》案例分析参考

为了帮助同学们学习掌握案例分析，我将往届考试中的案例汇总提供给大家，部分内容有删减；希望能成为良好的参考资料。

案例

（一）结合学习第二章“管理理论的形成与发展”

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将300万包裹发送到美国各地。为实现“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS管理当局培训员工，UPS的工程师们对每位司机的行驶路线都进行了时间研究，对其中运货、暂停、取货设立了标准；包括红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、喝咖啡、上厕所…将这些数据输入计算机，制定工作标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格执行工程师们制定的工作程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，手拿车钥匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址记在脑里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃，送货完毕，在返回卡车的路途中完成登录。

问题： 1.本文主要体现了什麽管理理论？是谁提出来的？ 2.这一管理理论的指导思想有哪些？

3.这一管理理论主要有哪些内容？ 4.你如何评价这一管理理论？

参考答案：1.科学管理理论；泰罗

2.（1）科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率；

（2）实现最高工效的手段，是用科学的管理代替传统的管理。3.（1）制定科学的作业方法；（2）科学的选择和培养工人；（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能与管理职能分开；（5）实行职能工长制；（6）在管理上实行例外原则。

4.一分为二：（1）该理论在实践中的先进性；（2）只重视技术不关心人的剥削性。

案例

（二）结合学习第二章“管理理论的形成与发展” 学习型组织问题

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家“今年打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28人）公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国的艾非尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工门可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说“度假时的学习效果更好。”

学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这中转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界，学习性组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学的快被视为最更本的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。问题：

学习型组织是由谁提出来的？建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要求是什么？

参考答案：1.美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。

2.五项修炼技能是：

（1）系统思考，为了看见事物的整体；（2）超越自我。组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我；（3）改变心智模式。不同的人对同一事物的看法不同，是因他们的心智模式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象；（5）团队学习。发展员工与团队的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。

3.通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

案例

（三）结合学习第五章战略管理，第六章决策

科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品，1880年该公司成功制造第一个灯泡。该公司一直由科宁家族掌管。这种经营战略带来许多问题：他的骨干部门----灯泡生产在30年前占领1/3美国市场，今天却丧失了大部分；电视显像管生产也因竞争陷入困境。这两条产品线都无法获利。公司既希望开辟新市场又不愿放弃传统产品。公司制定了一个新计划。该计划包括三方面：第一，缩小灯泡及显像管这样的低效部门；第二，减少因市场周期变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产—用于电话电缆电视、网络系统及高级而复杂的医疗设备，希望年销售能达到40亿美元；二是开辟生物工艺技术，用于食品行业；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管并开拓电子医疗诊断设备，希望能达到全国同行第一或第二的地位。

科宁公司还有次一级的目标，例如，搞一条较复杂的玻璃用具生产线，向不发达国家扩展… 但是，在新的冒险计划中，科宁也碰到许多问题。例如，如果真要从光波导器和生物控制方面获得成功，就必须扩大经营领域。另一方面，科宁给人的印象是保持原来的基础而不是在于获利。

问题：1.什么是战略决策和战术决策？指出.科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。2依据计划涉及时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。

答案要点： 1.战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划；战术决策指为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。科宁公司的战略决策：既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。科宁公司的战术决策：第一，缩小灯泡及显像管这样的低效部门；第二，减少因市场周期变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又有巨大潜力市场的产品。第三方面又包括三个新的领域。

2.中期计划是问题1中的策略计划；

短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线

案例

（四）结合学习第七章组织结构设计

某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人。现公司通过培训，使他们的素质能力都有一定的提高；并改进管理方式，把管理权限更多的授予中层和基层的管理人员。这样既调动了中层和基层管理人员的积极性，又保证高层管理人员集中精力和时间处理企业的重大事项；该公司通过管理手段的现代化，实现对工作全过程的有效控制，使各级管理者处理日常工作的时间和精力又有所减少。由此，使高层、中层和基层管理人员的管理幅度分别扩大为7人、10人和15人，该公司组织结构向扁平式变化。

根据案例提供的资料回答问题（注：1为单选；2和3为多选，多选或少选均不得分。）现在该公司高层管理人员能有效地管理（）名中层管理人员。

A.25

B.35

C.50

D.75 2 导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（）

A.工作性质的变化

B.工作能力的提高

C.授权范围的扩大

D 协调控制的加强 扁平式组织结构的优势是（）

A 有利于高层管理者接近基层

B 有利于调动下属人员的工作积极性

C 有利于加强高层管理者对基层的控制

D 有利于加强横向协调

参考答案：

1.B

2.B C D

3.A B

案例

（五）结合学习第九章领导

假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心，可现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对这位年轻人过于关心了，这时，你该怎么办？

A、给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。B、疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。

C、重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。D、不理会小道消息，继续现在的做法。

问题：请你从这四种方案中选择效果较好的一种方案并说明理由。

参考答案：

最佳选择是D。理由：领导科学用人的艺术表现在（1）知人善任（2）量才适用（3）用人不疑。目前这个年轻人是你招聘的，你给与他许多的指导和关心，不存在（1）（2）方面的问题，而且他是很有希望的。所以，不宜选B，如果选C，则否定了你自己的招聘，因此最佳选择是D然后是A 案例

（六）：

结合学习第十章 激励

陈华在一家IT公司工作了5年。他已从普通编程员升到资深的编程分析员。他对公司相当满意。不管职位还是收入都让他有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。

周末，他了解到部门新雇了一位刚毕业的大学生。当听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。下周一早上，陈华找到人事部主任李，问他自己听到的是不是真的。李带有歉意承认，并说：“编程分析员市场相当紧俏，为使公司吸引合格人才，不得不提供较高起薪。” 陈华问能否相应提高他的工资，李说：“你的工资须按正常绩效评估时间评定后再调，你干的非常不错！相信老板到时会给你提薪的。”陈华道声“打扰了”便离开了。边走边摇头，很对自己在公司的前途疑虑。

问题： 1.本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么影响？

2.哪种激励理论可以解释陈华的困惑？简述该理论内容

3.你觉得人事部李主任的解释会让陈华满意吗？说明理由

4.你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？ 解答提示：

1.这件事对陈华产生消极影响，因为他在工作中获得的激励来自成就激励和创造性激励，而体现成就的重要标志是薪水；当他受到打击，处境尴尬时，一个有成就感的人就会有很强的受挫感，会影响其工作动力。

2.亚当斯的公平理论。该理论认为：激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。个人主观的将自己投入（诸如努力、经济、教育等）同别人比，看自己所得报酬是否公平。如果认为不公平，就会产生不满，降低产出，甚至离开；如果认为公平，就会继续在现有水平上工作；如果认为个人的报酬比认为的公平报酬大，就会更加努力工作。

3.陈华不满意，因为他需要的不是简单理由，而是这件事所反映的深层次的问题给与解释，即自己长久以来及今后在公司的地位。李的解释会让陈华理解为“在公司里，你无所谓…你可能还不如新人…”那么陈华赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。

4.重视老员工的作用，就应重视他们的心理需求，增加陈华的公平感。如果按程序不能尽快增加工资，可采用其他方式。例如职位提升、工作丰富化、担任新聘人员的指导等。案例

（七）：

结合学习第十章 激励

张宏伟是服装公司的人事经理，她兼职学习了MBA并获得学位，她对马斯洛和赫茨泊格的理论相当注意，而且该公司的工资水平是服装行业中最高的。她认为可以立即在公司实际运用赫茨泊格的激励理论。她说服了公司高层管理者，总裁授权她制定计划并放手去推行。此后她制定了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就、使工作更有挑战性等计划并开始推行。但是计划运转几个月后她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。

首先是设计师们对计划反应冷漠，他们认为服装畅销就是挑战，这些计划是浪费时间；

裁剪工、缝纫工、熨衣工等工人的感受各式各样，在新计划执行中受到表扬的反应良好，另一些人则认为是诡计，让他们干更多的工作又不加工资，而且这些人占大多数，一些偏激的叫嚷要罢工…张宏伟没想到事情会发展到这样，公司高层管理者也开始怀疑，批评她考虑不周。问题：（单项选择，将你认为正确的选项填入括号内）

1.你认为新计划失败的主要原因是什么？（）

A.高层管理者没有参与计划的制定和实施

B.企业人员对双因素理论缺乏了解

C.员工不配合D.她忽视了各层次员工需求不同的事实

2.根据马斯洛的需要层次理论，你认为设计师们和工人的需求有何不同（）

A.设计师们不关心表扬、赏识，说明他们的主导需求不是自我实现

B.大多数工人更关注报酬，说明他们的主导需求是生理需求

C.设计师和工人都不太关注社会需求

D.A和B 3.你认为张宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是（）

A.她认为保健因素不重要，激励因素重要

B.她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的

C 她认为保健因素达到行业最高水平就足够了

D.她认为只有激励因素可以发挥激励作用

4.张宏伟对这种结果很苦恼，如果你是顾问，你认为下列那种做法更可取（）

A.进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对新计划的认可

B.停止该计划，调查各层次人员的需求以及他们对新计划的评价

C.争取高层管理者的支持，继续推行新计划

D.安抚一线员工，给与一定的物质补偿

参考答案：

1.D

2.B

3.B

4.B 案例

（八）结合学习第十三章控制系统与方法

（该案例很长，以下仅录入核心内容，未录入的用….示意）

上海大众在从事轿车生产时，在生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理；生产组织上采用的是“三级式闭环型”组织结构；生产物质流通上采用了“看板管理”的“准时化生产”流动形态。

上海大众“三级式闭环型”生产组织结构的特点是：….第一级闭环型代表汽车装配厂….第二级和第三级闭环型代表生产车间和生产工段，…“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒全体职工。…质量是上海大众得以发展的生命线。其质量管理工作的架构，定在实施全过程的质量控制上。这点从质量保证部门的专业设置就可以看出来….该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型” 生产管理流程。即：首先制定产品最终所应达到的质量目标值，然后为达到它建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系。

每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标制定的，质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下分解形成的…上海大众就是通过一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值的。这就是“逆向型”生产管理方法。

问题：

1.产品质量控制的有效方法是什么？

2.全面质量管理的主要内容是什么？

3.从上海大众的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和应用？

答案要点： 1..产品质量控制的有效方法是全面质量管理。即：企业内部的全体员工都参与到产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。

2.全面质量管理的主要内容：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。

3.分析上海大众的质量保证体系的内容和特点，即可说明其成功的因素；全面质量管理的实施要围绕全面、全员、全过程具体实施。

案例

（九）综合第二章企业再造，第七章组织结构设计

柯达电子（上海）公司是美国柯达在上海的子公司。1996年建成投产。公司成立之初采用以职能取向的组织结构模式。在此模式中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责，物料的采购与出货由物料部经理负责，工艺过程与成本控制由工程部经理负责，品质则由品质部经理负责…各流程各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个流程负责；结果问题丛生、矛盾不断。各部门之间的矛盾由执行经理协调，整个流程出现问题同样由执行经理处理。从而，顾客对产品的满意与顾客满意度的制造者----各部门经理无关，却成了执行经理的事。1997年3月，公司决定对其生产流程进行再造。就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心的流程小组为主体的组织架构。经再造后，生产流程没有大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题交由各产品经理负责。各产品经理不再是管理一个部门而是承担其产品从投入到产出到顾客满意度等整个管理工作。…流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。经过再造流程，公司的产品质量、生产效率、企业形象及顾客满意度都获得较大提高。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们有深切体会。表现在：（以下只录入了6个要点）1.责任扩大，工作强度提高；…2.权力的扩大；..3.避免了经理人员之间的矛盾、部门间的摩擦消除；

4.工作效率提高；

5.顾客成为第一服务对象；

6.统筹、协调力度提高；

1.传统的职能组织结构的弊端有（）

A责任不清

B.部门之间协作性差； C.生产效率低

D 以上选项都有

2.柯达公司的流程改造属于企业的()

A 持续性改进

B.内部变革

C.整合D 重组

3.柯达公司的企业流程再造工程带给企业的好处是（）

A 产品质量的提高

B.人员工资的提高

C.员工技能的提高

D 职能经理技能的增加

4.柯达公司的企业流程再造给职能经理和执行经理带来的好处有（）

A 职能经理的决策权力加大，他们能够独立做出某些决策； B.执行经理的责任减少了，各职能经理的责任共同分担，也减少了； C.每个产品经理对整个产品的质量都负有责任，他们不容易协调合作； D.执行经理不能对职能经理发号施令了。5.如果该企业能够持续长久地发展，它还应该加强（）

A 裁减人员，提高生产率； B.定期给员工进行培训 C.高层人员的培训

D 产品经理承担的责任

参考答案：1.D

B

.3 A

.4A

.5.B