管理学基础简答及案例分析复习题库

第一篇：管理学基础简答及案例分析复习题库

管理学基础课程期末复习范围:

一、简答题

1.管理的内涵。3

2.科学管理理论的主要内容。26

3.人际关系学说的主要内容 32

4.管理理论的丛林。34

5.计划工作及其性质。4547

6.目标管理及其优缺点。6775

7.战略的构成要素。82

8.迈克尔•波特的竞争战略理论 89

9.发展型战略及其基本形式。95

10.决策的含义。106

11.德尔菲法的内容。117

12．事业部制组织结构利弊。143144

13.组织结构的含义。133

14.组织结构的设计原则。135

15.管理人员需要量的确定的影响因素。157

16.内部提拔管理人员的优缺点。157

17.外部选聘管理人员的优缺点。159

18.领导者的权力来源。174

19.领导者用人的艺术。189

20.合理的领导班子结构。186

21.需要层次论的主要内容。198

22.双因素理论的主要内容。200

23.激励的主要方法。207

24.管理者解决冲突的方法230

25.沟通含义的理解。214

26.零基预算方法及其优势。269

27.现场控制及实现现场控制的必备条件。239

28.控制及其作用。237

29.全面质量管理及其内容。263

30.控制工作原则。250

二、案例涉及知识点：

民主管理与决策，控制237 242，授权与分权管理（260），计划工作50，战略管理87

135

三、题型及分值：单选20,多选10,判断10,简答40，案例20。

第二篇：《管理学基础》简答题库

《管理学基础》答题库

从组织内部提拔管理人员有哪些优缺点？

答：优点：(1)有利于调动组织内部成员的工作积极性；(2)有利于吸引外部人才；(3)有利于保证选聘工作的正确性；(4)有利于被聘者迅速展开工作。

缺点：(1)可能引起同事之间的不团结；(2)可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。

管理者解决冲突的方法有哪些？

答：(1)协调解决；(2)强制解决；(3)建立联络小组；(4)树立远大目标；(5)解决问题。解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。

合理设计组织结构应坚持什么原则？

答：(1)有效性原则；(2)分工与协作原则；(3)权责利对等原则；(4)分级管理原则；(5)协调原则；(6)弹性结构原则。

激励的主要方法有哪些？

答：(1)物质激励。物质激励中最突出的就是金钱的激励；(2)精神激励。采用的精神激励方法主要有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法和奖励惩罚激励法；(3)员工参与管理。是指让员工不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论；(4)工作丰富化。

简述冲突对组织发展的意义。

答：(1)冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态；(2)冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决；(3)冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革；(4)组织间的冲突，以增加组织的内聚力，组织内部成员齐心协力，一致对外；(5)冲突可以促进联合，以求共同生存。譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。

简述领导者合理用人的艺术。

答：(1)唯才是举。对于领导者来说，用人要不受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限，而是依据人的才能来选拔人才。

(2)用人所长。领导者在用人时要用人所长，不能因为细小缺点而忽视人的大才大德。

(3)知人善任。领导者在用人时要根据每个人的特点安排其工作，使其能充分发挥自己的长处和优势。

(4)要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。

简述马斯洛的需要层次理论。

答：马斯洛把人类的需要分为五大层次：

第一层次的需要是生理上的需要。是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。

第二层次的需要是安全的需要，是有关人类避免危险的需要。

第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。

第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。

第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。

马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。

简述事业部制组织结构的优势。

答：事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。

事业部制的优点：(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；(2)事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作；(3)各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展；(4)事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。(5)事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。

简要说明需要层次论的主要内容。

答：需要层次理论是由美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出的。

他认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。

控制工作应坚持什么原则？

答：(1)目标明确原则:控制工作必须围绕既定的组织目标及为达成目标而制定的计划展开。

(2)控制关键点原则:应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上。

(3)及时性原则:一方面要求能及时准确地获取控制所需要的信息,另一方面,纠偏措施的安排应具有一定的预见性。

(4)灵活性原则:控制要有弹性,要制定多种应付变化的预案且留有一定的后备力量,并采

取多种灵活的控制方式和控制方法来达到控制的目的。

(5)经济性原则:要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行比较,只有当有利可图时

才实施控制。一方面要求有选择地实施控制,另一方面,要努力降低控制的各种耗费。

领导者的权力来源有哪些？

答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力。

(1)职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。

(2)自身影响力包括：品德、学识、能力和情感。

领导者应具备怎样的个人素质？

答：领导者素质主要包含以下几个方面：政治素质、知识素质、能力素质和身体素质。

政治素质。政治素质是对领导者政治作风和思想品德方面的要求。

知识素质。作为领导者，需要具有广博的科学文化知识和相关的管理知识，还需要具备相关的专业知识。

能力素质。领导者在领导过程中需要具备以下能力：认知能力、情感能力、意志能力、行为能力。

领导者用人的艺术表现在哪些方面？

答：1.知人善任：只有善于认识人的品德和才能，才能最合理地选用他人。

2.适度治人的艺术。坚持“让合适的人做合适的事”的原则，不断挖掘人的优点和长处，而且使人的最大优势与相关岗位相匹配，让人的优势能得到最大限度的发挥，创造出高价值。

3.科学用人：任何情况下都是相对的、灵活的，不是绝对的、死板的，否则就要犯错误。

在用人方面有许多做法，但要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任也是最为重要的。

内部提升管理人员有哪些优缺点？

答：内部提升制度具有以下优点：(1)有利于调动组织内部成员的工作积极性；(2)有利于吸引外部人才；(3)有利于保证选聘工作的正确性；(4)有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升制度也存在弊端，具体表现为：(1)引起同事之间的不团结；(2)可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。

人际关系学说的创始人是谁？其主要内容有哪些？

答：人际关系学说的创始人是谁梅奥；

其主要内容是：(1)人是“社会人”而不是“经济人”；(2)企业中存在着非正式组织；(3)生产效率主要取决于工人的士气。

人际关系学说的主要内容有哪些？

答：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容是：

(1)员工是“社会人”。人际关系学说强调，金钱并非是刺激员工积极性的惟一动力，人与人之间的友情、归属感等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。

(2)满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

(3)企业存在着“非正式组织”。“非正式组织”与“正式组织”相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。

人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。

如何理解管理的内涵？

答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意思：

(1)管理是一种有意识、有组织的群体活动；(2)管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终；(3)管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效；(4)管理的对象是组织资源和组织活动。

如何理解决策的含义？

答：决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

准确理解决策需要把握以下问题：(1)决策要有明确的目标；(2)决策要有可供挑选的可行方案；(3)决策要作分析评价；(4)决策要具有科学性；(5)决策要遵循满意原则。

如何理解组织结构的含义？

答：组织结构,就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

正确认识组织结构的含义,必须把握三方面的要素：(1)组织结构决定了组织中的正式报告关系；(2)组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；(3)组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。

什么是管理理论的丛林？

答：第二次世界大战以后，科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。它们包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派。

什么是计划工作？它具有怎样的性质？

答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义的计划工作，主要是指制定计划。

计划工作具有如下性质：(1)目的性。每一个计划都是为了实现组织的战略和目标。(2)主导性。计划工作处于其他管理职能的首位，并且它贯穿于管理工作的全过程，组织、人事、领导和控制等工作都是围绕着计划工作展开的。(3)普遍性。计划是组织内每一位管理者都要做的事情。

(4)效率性。制定计划时，要以高效率为出发点，即以较低的代价来实现计划目标。

(5)灵活性。计划必须具有灵活性，也就是说，当出现预想不到的情况时，有能力改变原来确定的方向且不必花费太大的代价。

(6)创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策。

什么是竞争战略？根据迈克尔·波特的竞争理论，有多少种类型的竞争战略？

答：竞争战略，也就是业务层战略，它主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。

波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，即是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

什么是控制？它有哪些作用？

答：控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。

控制的作用如下：(1)控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证；(2)控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段；(3)控制是组织创新的推动力。

什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪些优势？

答：零基预算法就是，在每个预算的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。

与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出。

什么是目标管理？它有哪些特点？

答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。

目标管理的特点：(1)目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理；(2)充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳的自我控制；(3)强调成果，实行能力至上。

什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？

答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。

优势：(1)有效地提高管理效率；(2)有助于组织组织机构的改革；(3)有效地激励职工完成组织目标；(4)实行有效的监督与控制，减少无效劳动。

缺陷：(1)目标制定较为困难；(2)目标制定与分解中的职工参与费时、费力；(3)目标成果的考核与奖惩难以完全一致；(4)组织职工素质差异影响目标管理方法的实施。

什么是目标管理？目标管理的实施过程分为几个阶段？

答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。

目标管理的实施一般分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。

(1)目标建立。组织目标应该首先明确组织的使命和宗旨，并结合内外环境确定定期限内的具体工作目标。

(2)目标分解。把组织的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使组织内所有成员明确自己在完成这一目标中应承担的责任。

(3)目标控制。管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以对目标进行修正。

(4)目标评定。目标管理注重结果，对部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评议，肯定成绩，发现问题，完善下一个目标管理过程。

什么是全面质量管理？它包括哪些内容？

答：全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。

全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。

什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？

答：现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。

有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制和各司其职。

什么是战略？战略的构成要素有哪些？

答：战略：就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应祖当的角色和责任。它包括经营理念和企业宗旨两方面的内容。

目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望

资源。资源包括有形资源和无形资源，有形资源主要包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等无形资源主要包括品牌、技术专长组织文化以及各种组织能力等。

业务。它指的是组织参与竞争的产业领城。

组织。它指的是组织结构与管理体制等要家，共同形成组织的行政关系，保证战略方案的有效实施。

试分析事业部制组织结构形式的利与弊。

答：事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。

优点：(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；(2)事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作；(3)各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展；(4)事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调；(5)事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。

缺点：(1)总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；(2)事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作；(3)由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。

双因素理论的主要内容。

答：双因素理论是赫茨伯格提出来的。他认为有两类因素影响人们的行为。一是与工作环境或工作条件相关的因素，称为保健因素；二是与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。

保健因素不能直接起到激励人们的作用；激励因素可以调动积极性，具有激励作用。

谁被称作科学管理之父？科学管理理论的主要内容有哪些？

答：泰罗被称作科学管理之父。

科学管理理论的主要内容包括：(1)制订科学的作业方法；(2)科学地选择和培训工人；(3)实行有差别的计件工资制；(4)将计划职能与执行职能分开；(5)实行职能工长制；(6)在管理上实行例外原则。

外部选聘管理人员有哪些优缺点？

答：外部招聘的优点是：(1)被聘干部具有“外来优势”,没有“历史包袱”,如果他确实具有较强的工作能力,便可迅速地打开局面；(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；(3)能够为组织带来新的管理方法和经验。

外部招聘的不足主要表现在：(1)外聘人员很难迅速打开局面；(2)组织对应聘者的情况不能深入了解；(3)外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

一项有效的公司战略是由哪些要素构成的？

答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

(1)战略远景，是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。

(2)目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。

(3)资源。组织中的资源包括有形资源和无形资源。

(4)业务。它指的是组织参与竞争的产业领域。

(5)组织。它指的是组织结构与管理体制等要素，共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。

战略的构成要素有哪些？组织战略的构成要素有哪些？

答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。

(1)战略远景，是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。

(2)目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。目的是指在相应期限内的定性期望。

(3)资源。组织中的资源包括有形资源和无形资源。

(4)业务。它指的是组织参与竞争的产业领域。

(5)组织。它指的是组织结构与管理体制等要素，共同形成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。

组织机构设计的原则是什么？

答：设计组织结构应遵循以下基本原则：

(1)有效性原则；

(2)分工与协作原则；

(3)权责利对等原则；

(4)分级管理原则；

(5)协调原则；

(6)弹性结构原则。

第三篇：《管理学基础》案例分析题库

《管理学基础》案例分析题库

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

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问题：

(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么？

答：A.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。

B.集中优势资源，引进了先进的生产技术。

(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？

答：准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。

(3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？

答：密集型发展战略，也就是专业化发展战略。集中利用资源，提高资源利用效率。

厨房失火

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问题：

(1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能？

答：控制职能。

(2)什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？

答：预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。预先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。

飞跃自行车厂的困境

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问题：

(1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？

答：减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。

(2)对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？

答：外部：政策等。

内部：人才、技术、资金等。

(3)如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？

答：(不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。)

李科长的烦恼

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问题：

(1)你认为谁更胜任厂技术科科长的工作？

答：三人各有优势与不足，都具有当科长的条件，关键取决于该企业的人际背景。

(2)如果李平担任厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？

答：李平缺少人际协调技能，她要补充管理方面的知识。另外，高层管理者也应该给予相应的支持。

李英的困惑

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问题：

1.请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。

答：李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作为管理者你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。

答：案例中的李英具有明显的成就动机导向，适于用成就需要论对其激励手段进行分析。

成就需要论属于内容型的激励理论，主要研究激励的诱因以及起激励作用因素的具体内容，麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。

麦克利兰认为一名高成就需求者具有以下特点：一是相信自己的能力，渴望将事情做得更加完美；

二是倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标；

如果李英作为我的下属工作，我将通过以下三个方面的措施吸引他，给予他激励。

第一，为他安排相对完整的和有挑战性的任务，授予相适应的权力与责任；

第二，设立明确和较高的任务完成标准，提供适当的竞争机制；

第三，选择关键点督察他的工作情况和成绩，给予及时明确的评价与反馈。

某公司的管理制度

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问题：

(1)本案例突出体现了哪项管理职能？

答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。

(2)根据该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1985

-1986年，就为公司节省了4千万元。

让班组做主

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问题：

1.孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？

答：(1)个人决策与群体决策的关系。

(2)领导风格与民主管理。

2.真正的民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？

答：根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。

该工段不具备这些条件。

柔情：学习型组织问题

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问题：

1.学习型组织是由谁提出来的？

答：美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉教授。

2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

答：五项修炼技能，即：(1)系统思考。

(2)超越自我。(3)改变心智模式。

(4)建立共同愿景。(5)团队学习。

3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

答：企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

索尼公司的内部招聘制度

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问题：

1.您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？

答：年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。

这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。

2.一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是您，将如何处理？

答：建立完善的激励机制；建立通畅的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。

3.你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？

答：

(1)促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。(2)暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。

王立峰的授权计划

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问题：

1.你认为王立峰面临的主要问题是什么？

答：王立峰面临的主要问题：改变独权、武断的管理作风，实现真正有效地授权。

2.你对王立峰的授权计划有什么好的建议？

答：首先，必须加强公司的科学管理制度建设。因为有了合理的组织结构和科学的管理制度作保障，才能实现有效的授权。

其次，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。

文化到位找到新感觉

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问题：

(1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？

答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。

(2)银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？

答：从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。

从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。加强投入，包括人、财、物的投入。

(3)怎样认识企业文化的本质和作用？

答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。

优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。

应管与不应管

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问题：

(1)领导权变理论的主要内容。

答：①组织结构的领导权变理论。这类理论都把企业组织作为一个开放系统，并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。

②人性的领导权变理论。其代表人物有菲德勒。认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。

③领导的领导权变理论。认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。

(2)李校长的说法与做法对吗？为什么？

答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

(3)试用领导理论解释李校长的领导风格。

答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。

准确决策与盲目投资

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问题：

(1)决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

答：决策过程：识别问题、确定决策目标、拟订可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案。关键步骤是选择方案。

(2)案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的主要原因。

(3)科学决策需要注意哪些问题？

答：科学决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。

第四篇：管理学基础案例分析

案例分析题(本题l5分)1．美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评传的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规亭，而且对评估程序也作了修改每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题：

(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?(2)我认为，员工业绩的评估，应注意：

A．群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； B．自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

C．量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； D．要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

2．在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认。把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到。必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC·)和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳x-2r面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头,脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。(2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。(3)克莱斯勒在今天该怎么做?(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。3．伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售f-j市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1．8％。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

(1)公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因?(1)责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。(2)从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性?(2)要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

(3)主要原因是：扎人的积极性未充分调动起来．b．奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c．职位设计和权限委授并不理想．因而处理事情就不得力。

4．苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由l％提高到5％，后者由3％提高到12％。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部，分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。(1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择?(1)向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确实陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。（2）能否存在两全其美的措施?如果不行，解决问题的侧重点应在哪里? 能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：

a 设法安排好富余员工，不推向社会；b．加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c．重视可持续发展，节约并用好资源。

5．某宾馆经理接到处分职王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了-．番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王记大过一次、扣发当月奖金，然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对您也很孝顺，他是您的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

问题：

(1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。

(1)王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定。这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：本餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情?餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够?餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。(2)评价经理处理这件事的做法。

本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。6．齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出‘f自我管理，让领导放心”的口号’，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是(1)工作职责标准化；(2)专业管理制度化；(3)现场管理定量化；(4)岗位培训星级化；(5)工作安排定期化；(6)工作过程程序化；(7)经济责任和管理责任契约化；(8)考核奖惩定量化；(9)台帐资料规格化；(10)管理手段现代化。公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

(1)职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。(2)基层建设方面明确了由专业管理书l度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

(3)星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。(4)企业经济效益显著提高。问题：

(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法? 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。(2)从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

‘‘信得过”活动显示出员工当家做主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：

a．实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”； b．基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；C．星级管理使员工养成肯学习的氛围；d．经济效益显著提高。7．比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9 千多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己、的积极进取战略，因而取得了迅速的‘发展。公司的传统做法是：每-3购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励l万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的向题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了’解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。(2)你对德姆的激励方法有何看法? 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物赓奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的效用。(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系? 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

8．ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔：安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时。会放手交给下级去处理，"-3问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间’’会松懈纪律。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与二个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃：鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才l5美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。．鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查理：查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查理说过在不平等的分工会议士，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消_r-4乍检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过．希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果? A.文安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。

b·与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中j心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理者那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

c·查理对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。

(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么7

．

(2)是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。

9．得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传’’专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在.郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关到人的身体健康的东西，两者具有很多的相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便_追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有箩底，令工人更换„„

．俗雩说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧„„同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。„„火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大。炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。二颗牛黄上清丸就有l00多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达l00％。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”„„同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂!”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示!”

问题：

(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成?

(2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求?

(3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化?

(1)赞成。“他山之石，可以攻玉”‘。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。

(2)在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织结构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。

(3)在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

37．李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才„„”去9---7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻。机会有的是。”最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的?宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，靖你理解。李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。’’李强向宫主任说了声“知道了!”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

(1)用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。③激励因素，包括赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才；‘以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

(2)谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工? 要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到：

①坚持物质利益原则；②坚持按劳分配；③随机制宜，创造激励条件；④以身作则，发挥榜样的作用。

第五篇：《管理学基础》案例分析题题库（珍藏版）

《管理学基础》案例分析题题库(珍藏版)

(内部资料)

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克.吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！

格兰仕是如何做到这一点的呢？

一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)

20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。

三、集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”

这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.i26；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国市场国内外品牌榜首。

四、高处足以胜寒

1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。

问题：

(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么？

答：A.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。

B.集中优势资源，引进了先进的生产技术。

(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？

答：准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。

(3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？

答：密集型发展战略，也就是专业化发展战略。集中利用资源，提高资源利用效率。

厨房失火

张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张三告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。

不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人张三。

有人对主人说：“如果当初你听了张三的话，今天也不用准备筵席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。

问题：

(1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能？

答：控制职能。

(2)什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？

答：预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。预先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。

飞跃自行车厂的困境

飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40-50岁之间，厂长张耀明本人也已经53岁。全厂80%的销售额和90%的利润额来自燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临空前的困境。以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。但是这两项决定遇到了多重的阻力。迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，目前电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车的技术掌握的还不够充足。有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想邀请该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。工程师的条件是飞跃厂一次性支付他200万的购房款以及每年不低于50万的年薪，另外按销售额的0.1%提取奖金。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？

最近，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，再想想自己本人兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？张厂长再一次陷入沉思……

问题：

(1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？

答：减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。

(2)对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？

答：外部：政策等。

内部：人才、技术、资金等。

(3)如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？

答：（不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。）

李科长的烦恼

李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。此时企业正急需开发一些新产品，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结。她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现任各位厂领导关系都很好，由于其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，也没有任命为科长。技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35-50岁之间。

由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，成功与否，对企业有重大的影响。所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。

李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，大家就给予否定。王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组做出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他成员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。

问题：

(1)你认为谁更胜任厂技术科科长的工作？

答：三人各有优势与不足，都具有当科长的条件，关键取决于该企业的人际背景。

(2)如果李平担任厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？

答：李平缺少人际协调技能，她要补充管理方面的知识。另外，高层管理者也应该给予相应的支持。

李英的困惑

李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。这样的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可看着企业一年比一年不景气，他很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力，多次给企业领导提议能否变革组织结构设计方式，使中层部门能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力，可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可是步人中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

问题：

1.请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。

答：李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收入，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作为管理者你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。

答：案例中的李英具有明显的成就动机导向，适于用成就需要论对其激励手段进行分析。

成就需要论属于内容型的激励理论，主要研究激励的诱因以及起激励作用因素的具体内容，麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。

麦克利兰认为一名高成就需求者具有以下特点：一是相信自己的能力，渴望将事情做得更加完美；

二是倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标；

如果李英作为我的下属工作，我将通过以下三个方面的措施吸引他，给予他激励。

第一，为他安排相对完整的和有挑战性的任务，授予相适应的权力与责任；

第二，设立明确和较高的任务完成标准，提供适当的竞争机制；

第三，选择关键点督察他的工作情况和成绩，给予及时明确的评价与反馈。

某公司的管理制度

某汽车制造公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即“好产品、好主意”，该公司到处都挂着这样的标语。

实施建议制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上升。1982年，员工提出的建议首次超过1万条，采用率为57%；1988年提出建议达5万条，采用率为88%；1990年提出建议高达8.6万条，采用率高达94%。资料表明，在1990-1996年间，公司收集建议有43万条之多。

建议制度取得了惊人的成效，仅1985

-1986年，就为公司节省了4千万元。其中有不少建议每月就可为公司节省四五百万元。

员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励数万元。此外，该公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报导，仅1986年该公司就支付了近百万元的奖金。

问题：

(1)本案例突出体现了哪项管理职能？

答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。

(2)根据该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1985

-1986年，就为公司节省了4千万元。

让班组做主

前进通用机器厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班学习。听到了不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告，觉得很受启发。给他印象最深的，是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大职工机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也会乐于采纳。就是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。

老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，老史决定在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把本车间第二工段的25名职工全都召集起来，对他们说，因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定新的生产定额。布置完了，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。

一个小时之后，老史回到那个工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低10％。这使老史大吃一惊，跟他本来的如意算盘截然相反，完全出乎他的意料，使他一时不知所措。

该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？

老史实在进退两难，只好去登门拜访孟教授，请教他的高见。而且心里老大不高兴：这老书呆子，光出傻主意坑人，说的那套根本不灵嘛!

问题：

1.孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？

答：(1)个人决策与群体决策的关系。

(2)领导风格与民主管理。

2.真正的民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？

答：根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。

该工段不具备这些条件。

柔情：学习型组织问题

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策首席行政总监简枯强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”“罗马，”他们回答。

“罗马不错，”简枯强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工(共28人)公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。

除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收人损失。这算是一种管理办法吗？

对简枯强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10%写到20%，观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化土同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简枯强说：“度假时的学习效果更好。”

学习对分析化验公司促进不少，在过去六年中，它已将业务从生产棕桐油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简枯强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”

在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竟争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。

问题：

1.学习型组织是由谁提出来的？

答：美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得•圣吉教授。

2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

答：五项修炼技能，即：(1)系统思考。

(2)超越自我。(3)改变心智模式。

(4)建立共同愿景。(5)团队学习。

3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

答：企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

问题：

1.您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？

答：年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。

这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。

2.一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是您，将如何处理？

答：建立完善的激励机制；建立通畅的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。

3.你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？

答：

(1)促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。(2)暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。

王立峰的授权计划

王立峰是立峰肥料公司的董事长兼总经理，单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司达30年之久。即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。

最近，王立峰发现公司员工并不欣赏他的管理作风。同时，61岁的他对自己严格要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任，逐渐放弃自己的管理角色。于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。王立峰还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。此外，顾问们还告诉王立峰，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。

袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和决策的技巧。王立峰批准他邀请国内知名专家作专题演讲，收到了很好的效果。

三位得到提拔的新经理都已在王立峰公司服务多年，他们起先对王立峰是否百分之百支持授权政策心存怀疑，因为他们知道王立峰独揽大权已成习惯。然而，真正使他们信服的还是王立峰的行动。当经理们打算在自己的责任范围内实行某些改变时，王立峰很高兴经理们能够迅速承担起责任。虽然王立峰还以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。

然而，在新经理们开始执行变革计划不久，王立峰开始担心新经理的所作所为了。顾问们告诉他，他们的行为并没有超出职权范围，王立峰才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。

事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被王立峰厉声打断了：“你不能这样做！上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。

张浩平静地回答说：“那是几年前的事情，我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要打算拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。

王立峰直截了当制止张浩说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好……

问题：

1.你认为王立峰面临的主要问题是什么？

答：王立峰面临的主要问题：改变独权、武断的管理作风，实现真正有效地授权。

2.你对王立峰的授权计划有什么好的建议？

答：首先，必须加强公司的科学管理制度建设。因为有了合理的组织结构和科学的管理制度作保障，才能实现有效的授权。

其次，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。

文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。

一、认识到位

随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。

高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等

位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。

二、机制到位

银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。

其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。

再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。

最后，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。

三、教育到位

银华公司认为；企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。

职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组

织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。

抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。

四、投入到位

银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。

投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。

公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。

银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整清、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。

问题：

(1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？

答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。

(2)银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？

答：从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。

从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。加强投入，包括人、财、物的投入。

(3)怎样认识企业文化的本质和作用？

答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。

优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。

应管与不应管

某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长，区政协委员。他因常参加社交活动面不能每天都到校，但学校工作并然有序，在校时，他经常与教师和学生接触，对反映的许多具体要求他总是让分管的副校长，教务长、总务主任解决。

一次教职工大会上，李校长念了一张给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持做出的，这就是权!至于执行过程中具体问题的处理，领导成员有分工，因此我不能随意表态。”李校长的解释，一些教职工工仍不赞同，他们认为，领导班子成员多，应是校长说了算，否则，校长不是“无为而治”了吗？由于于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁置下来，面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在教职工中通过各种方式谈他的看法：校长负责制不是按校长个人的意志办事，特别是有关教学改革的事情，更不能由校长一人决定，校长应该管他该管的。如果学校中的所有事情都由校长决定，这不是有职有权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成一些同志的惰性。李校长的看法得到了领导班子成员的赞同和教师的理解，但是仍然有不少教职工不能理解。

问题：

(1)领导权变理论的主要内容。

答：①组织结构的领导权变理论。这类理论都把企业组织作为一个开放系统，并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。

②人性的领导权变理论。其代表人物有菲德勒。认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。

③领导的领导权变理论。认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。

(2)李校长的说法与做法对吗？为什么？

答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

(3)试用领导理论解释李校长的领导风格。

答：①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。

准确决策与盲目投资

Y市建筑卫生陶厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，题临倒闭，2006年初，郑先生出任厂长，面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策，治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用，一专多能的治厂队伍，郑先生还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统财务)的管理方法，对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像月是马力的列车速运行，再显示了规横不不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投贾上上千万元再建一条大规模的道留生产线，显示一下新固子的政，先生根据积工代表大会的建议，果断决定将生产成本高，劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧随道察掉，建成98米隔焰煤绕道，并对一分厂的两条老察进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产的力圆高了倍，日前该厂已形成年产80万件卫生，20万平方米墙地砖、5000吨特种副火材料三大系列200多个品种的生产能力，2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶”潮流”，对此，那厂长没有盲目决策，面是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情，于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了震货，目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。

与Y市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是，河南省5D陶覺公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是全省建材行业三面红旗之一，然固近年来在市场经挤大潮的冲击下，由于盲口轻率，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑2002年，由国家计委，省计经委批准，为该公司投贸1200万元建立大断面畜生产线，但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道客生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损，在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面客，使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行货款就达3000多万元，五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元，企业不仅将以前积眾的数百万元自有资金流失得一千二净，而且成了一个“老大难”企业。

Y市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省SD陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。

问题：

(1)决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

答：决策过程：识别问题、确定决策目标、拟订可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案。关键步骤是选择方案。

(2)案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的主要原因。

(3)科学决策需要注意哪些问题？

答：科学决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。