管理学基础案例分析小抄(田)

第一篇：管理学基础案例分析小抄(田)

案例分析

一． 丰田公司的职工管理制度

日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即：好产品,好主意,丰田公司到处都挂着这样的标语。

实施建设制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年增，建议采用率也在上升。`1972年``````；1978年``````；1980年`````；资料表明，在1980-1986年间。丰田公司收集有430万条之多。

建议制度取得了惊人的成效，````。其中有不少建议每月就可为公司节省二三百万日圆。员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励5-10万日圆。````此外，```在月末或年末以奖状````给予奖励。``````

问题：

1。本案例突出表现哪项管理职能？

体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引发行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望 希望 动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励 精神激励 职工参与管理和工作丰富化。

2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任 重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976年为公司节省了40亿日元。

二.升任公司总裁后的思考

郭宁`````````在他担任在装配不经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。```提升为规划工作副总裁```之后提升为负责生产工作的副总裁````他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他````想到自己明天就要上任，今后数月的情况情况是怎样？他不免为此而担忧。

1． 你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去去相比有了哪些变化？他应当如何去适应

这些变化？

2． 你认为郭宁呀成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技

能吗？试加以分析。

3． 如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？案例评析：实践培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重。要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力，人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者 代言人 谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。

三.工厂经理比尔的工作

1． 试从管理职能的角度分析比尔的工作。

案例评析：管理的基本职能包括计划 组织 领导 控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在厉行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。

四.文化到位找到新感觉

1． 银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？

2． 银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？

3． 怎样认识企业文化的本质和作用？

案例评析：从20世纪80年代开始，企业文化理论引入我国，但是知道现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是在做表面文章。其实，企业文化最根本就是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的职工心动了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动了，企业的产品就有市场。这是这样，许多企业家把企业文化建设看作提升企业核心竞争力的重要途径。

西川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。

五.开发新产品与改进现有产品之争

1．你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。

2．如果你是顾问专家，回对袁先生提供怎样的建议？

案例评析：任何一个企业组织，要生存 发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是根据市场需求的变化，不断引进先进技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。

六.某制药公司的目标管理

1．这家制药公司的问题可能出在哪里？

2．为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？

案例评析：

目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该总设置组织总目标开始，再设置部门目标 个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该互相焊接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。

七.某机床厂的目标管理实践

1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？

2.目标管理有什么优缺点？

3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和指制定自我管理的组织机制哪个更重要？

案例评析：目标管理是一种有效的管理方法。只要遵循客观规律，科学地制定目标 实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。高、该机床的目标管理方法是有计划 分步骤 有组织地进行的，目标的制定有上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人，有了明确的确责权利，职工的确工作热情必然会被激发起来。科学严格的规章制度，是实现目标管理的确制度保障，有了这一前提，才能实现员工的确自我管理。

八.K集团的新行业进行进行战略

1.K集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？

2.K集团进军彩电市场面临哪些风险？

3.为什么说K集团进军彩电市场是企业抗张战略的成功运用？

4.K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？

案例评析：K集团在稳居国内电话市场机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业旷张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和 企业竞争十分激烈，K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较断的时间内推出了适销对路的产品，策划能够为杀人彩电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场迷失对企业旷张战略的成功运用。

九.把所有“鸡蛋”放在微波炉里

1．格兰仕公司进行战略转移依据是什么？

2．格兰仕公司是怎样成为微波炉大王的？

3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 案例评析：格兰仕公司根据市场需求的变化，果然进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装行毫无关联的微波炉行业，确实是一个有魄力的决策，虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行即使和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产场厂家。真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。

十．决策与盲目投资

1．决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？

2．本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

3．科学决策需要注意哪些问题？

案例评析：生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个由衰变强，一个由强变

衰。这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需要状况，采用科学的决策方法，否则必将危及企业的生命。

十一.X媒体的组织结构

1．X媒体的组织结构属于那种形式？请画出组合子结构图。

2．日新月异 竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才适应市场发展？ 案例评析：组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人，正式组织是指人们正式地 有意形式的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每一岗位的任务 权力 责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。

十二.巴恩斯医院

案例评析：巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，正常情况下，等级链上的下的级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得不越权指挥，下级也不得越级指示，但可以越级反应情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。

十三.A电气公司员工的绩效考评

1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？

2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？

3.张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？

案例评析：绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节,是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评 上级考评 群众考评和专家考评。几种方法各有利弊，记忆采用哪种方法，应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。

正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时也能为企业汲引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正，则回打击员工的工作热情。

十四.校办企业的困惑

1． 该校办企业问题的根本原因在哪里？

2． 如何解决这些问题？

案例评析：N药业有限责任公司从高层管理人员的选聘，到用工制度 薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，引入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选聘，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。

十五.应管与不应管

1． 李校长的说法与做法对吗？

2． 试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

案例评析：学校管理要识大体弃细务。善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式 分权式 民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。

十六.让班组做主

1.孟教授讲的领导应发扬民主,让员工群体决策权的说法对吗?如果对,着办法有什么好处?为什

么老史的实践不成功?这次失败可以避免吗?怎样才能避免?

2.老史的做法算不算真正大样民主>真正的民主管理应具备哪些条件?确定定额的问题该让班组

决定吗?

3.事情到了这一地步,你说老史该怎样做才能收拾好这一残局?按班组的意见做会是什么后果?又

会有什么影响?到底如何是好?

案例评析：这个案例验证了领导的权变理论，揭示了领导风格 领导艺术与管理环境 管理对象特性等之间的关系。

领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化而不能一成不变，因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某一特定目标，因此，领导的有效行为就要随着自身条件 被领导者的情况和环境的变化而变化。

十七.索尼公司的内部招聘制度

1.你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗?这种现象对组织有什么样的不利影响?

2.一般而言,像本例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人持才傲物的感觉,如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题,如果是你,将如何处理?

3.你如何评价索尼公司的做法?如果所有的此类事情必须有董事长或总理去了解和解决,会产生什么样的结果?

案例评析：一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的，现实情况是，新进人才回年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解 理论强实践弱 充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等，这些观点并不一定都是错的，关键的问题是建立一种帮助年轻人成长 激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是令人称道的。

十八.A公司减时提薪的政策

1． 从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？

2． 如果你是总裁，将怎么办？

案例评析：同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的管理而取得了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪，振奋了员工精神，也是一种极力方法。显然后一种激励方法起到了更好的效果。

十九.迪特公司的员工意见沟通制度

1.迪特公司是增样具体实施员工沟通制度的?

2.试分析迪特公司的总体指导原则是什么?依据是什么?

案例评析：对于管理者来说,沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行，有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都发表不同意见，为高层决策提供建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利而且有效。

迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地调动了全体员工的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功的实现了民主管理，提高了劳动生产率。

二十.汤姆的目标与控制

1.汤姆就任后制订的计划属于什么计划?

2.你认为导致汤姆控制失败的原因是什么?

3.汤姆的控制标准属于什么标准?

4.汤姆制定的明年的目标能完成吗?为什么?

案例评析：控制是依据计划进行的检查 监督 纠正偏差的管理活动，控制的标准是计划，这里涉及两个问题：其一，计划制订得水平如何将决定控制的质量。一个没有具体操作的方案，只有数字目标的计划；或者有方案，却不具有可行性，操作性差的计划；或者虽具有可操作性，却不能真正被每个操作者认可和接受的计划，都不是完整的计划。完整的计划工作要有目标 有安排 有方法，并且每个相关人员都何以熟悉掌握并切实实行。其二，控制仅有目标是远远不够的，仅仅告诉员工你们达到什么样的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在计划的基础上，制定明确 科学 详细 客观的控制指标和标准，之后对照计划和标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况应马上研究，并进行纠正正偏差的操作，着才是完整的控制过程。可见，光靠喊口号，摆数字是不够的，必须有标准 有办法，才能达到控制的要求。

二十一.39滴焊料

1.洛克菲勒所找到的关键控制点是什么?

2.关键控制点的标准有哪些?

案例评析：标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度，对一项简单的经营活动，管理者可以通过亲自观察整个过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到着一点。这是经营活动的复杂性所致。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项 活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。有了标准，控制工作就有了依据。案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。

二十二.丰田生产方式—全系统性产品质量体系

4.丰田公司产品质量的最大特点是什么?

5.丰田公司的管理经验可否为我国企业所用?为什么?

案例评析：构件何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据不同的企业文化 产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大和效果突出，正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理 纪律与服从 规范的行为方式 单纯的从业历年等都为全面质量管理的成功奠定了基础。

二十三.甘钢—“倒”出来的利润

1.什么是成本控制?其主要过程是什么?

2.甘钢是如何进行成本控制的的?

案例评析：构件何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化 产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。甘钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制，前后工序之间按照市场行为运作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发了降低成本 提高收益的主动性，再加上外部适当 有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进行控制措施和方法的设计一共了有益的经验，只要照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。

第二篇：管理学基础案例分析

案例分析题(本题l5分)1．美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评传的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规亭，而且对评估程序也作了修改每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。问题：

(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?(2)我认为，员工业绩的评估，应注意：

A．群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； B．自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

C．量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； D．要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

2．在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认。把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到。必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC·)和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳x-2r面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头,脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。(2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。(3)克莱斯勒在今天该怎么做?(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。3．伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售f-j市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1．8％。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

(1)公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因?(1)责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。(2)从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性?(2)要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

(3)主要原因是：扎人的积极性未充分调动起来．b．奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c．职位设计和权限委授并不理想．因而处理事情就不得力。

4．苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由l％提高到5％，后者由3％提高到12％。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部，分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。(1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择?(1)向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确实陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。（2）能否存在两全其美的措施?如果不行，解决问题的侧重点应在哪里? 能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：

a 设法安排好富余员工，不推向社会；b．加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c．重视可持续发展，节约并用好资源。

5．某宾馆经理接到处分职王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了-．番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王记大过一次、扣发当月奖金，然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对您也很孝顺，他是您的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

问题：

(1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。

(1)王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定。这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：本餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情?餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够?餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。(2)评价经理处理这件事的做法。

本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。6．齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出‘f自我管理，让领导放心”的口号’，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是(1)工作职责标准化；(2)专业管理制度化；(3)现场管理定量化；(4)岗位培训星级化；(5)工作安排定期化；(6)工作过程程序化；(7)经济责任和管理责任契约化；(8)考核奖惩定量化；(9)台帐资料规格化；(10)管理手段现代化。公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

(1)职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。(2)基层建设方面明确了由专业管理书l度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

(3)星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。(4)企业经济效益显著提高。问题：

(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法? 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。(2)从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

‘‘信得过”活动显示出员工当家做主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：

a．实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”； b．基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；C．星级管理使员工养成肯学习的氛围；d．经济效益显著提高。7．比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9 千多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己、的积极进取战略，因而取得了迅速的‘发展。公司的传统做法是：每-3购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励l万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的向题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了’解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。(2)你对德姆的激励方法有何看法? 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物赓奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的效用。(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系? 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

8．ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔：安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时。会放手交给下级去处理，"-3问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间’’会松懈纪律。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与二个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃：鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才l5美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。．鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查理：查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查理说过在不平等的分工会议士，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消_r-4乍检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过．希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果? A.文安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。

b·与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中j心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理者那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。

c·查理对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。

(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么7

．

(2)是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。

9．得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传’’专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在.郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关到人的身体健康的东西，两者具有很多的相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便_追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有箩底，令工人更换„„

．俗雩说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧„„同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。„„火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大。炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。二颗牛黄上清丸就有l00多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达l00％。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”„„同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂!”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示!”

问题：

(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成?

(2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求?

(3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化?

(1)赞成。“他山之石，可以攻玉”‘。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。

(2)在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织结构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。

(3)在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。

37．李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才„„”去9---7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻。机会有的是。”最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的?宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，靖你理解。李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。’’李强向宫主任说了声“知道了!”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

(1)用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。③激励因素，包括赏识(认可)、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才；‘以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

(2)谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工? 要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到：

①坚持物质利益原则；②坚持按劳分配；③随机制宜，创造激励条件；④以身作则，发挥榜样的作用。

第三篇：管理学基础小抄简答题

目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方如何理解管理的内函？ 管理是管理者为有效地

法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有

个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科组织、不断地进行的协调活动。它包含以下几层意

学地制定目标、实现目标，依据目标进行考核评价思：①管理是一种有意识、有组织的群体活动。②

来实施管理任务的管理方法。

管理是一个动态的协调过程。③管理的目的在于有

目标管理主要有以下优势：①有效地提高管理的效效地达到组织目标和提高组织活动的成效。④管理

率。②有助于企业组织机构的改革。③有效地激励的对象是组织资源和组织活动。

职工完成企业目标。④能实行有效的监督与控制，泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？

减少无效劳动。

①制订科学的作业方法。②科学地选择和培训工

目标管理的缺陷主要表现在：①目标制定较为困人。③实行有差别的计件工资制。④将计划职能与

难。②目标制定与分解中的职工参与费时、费力。执行职能分开。⑤实行职能工长制。⑥在管理上实

③目标成果的考核与奖惩标准难以完全一致。④企行例外原则。

业职工素质差异影响目标管理方法的实施。

什么是管理理论的丛林？第二次世界大战以后，战略的构成要素有哪些？

科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引

一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了

景、目标与目的、资源、业务和组织。

丰富和发展，出现了许多新的管理理论和管理学

发展型战略的三种基本形式是什么？发展型战说，并形成众多的学派。这些理论和学派在历史源

略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错

础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形节、争相竞荣的局面，被称作“管理论理的丛林”。

式：①密集型发展战略。②一体化发展战略。③多它们包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学

元化发展战略。

振、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派

如何理解决策的含义？

等。

决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学人际关系学说的主要内容有哪些？

方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。

意方案的分析判断过程。

主要内容是：①职工时社会人。②满足工人的社会

准确理解决策需要把握以下问题：①决策要有明确欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。的目标。②决策要有可供挑选的可行方案。③决策③企业存在着非正式组织。

要作分析评价。④决策具有科学性。⑤决策要遵循什么是计划工作？它具有样的性质？

满意原则。

计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指

如何理解组织结构的含义？

包括制定计划、执行计划和检查计划三个环节在内

组织结构就是反映人、职位、任务以及它们之间的的工作过程，狭义的计划工作是指制定计划。计划

特定关系的网络。正确认识组织结构的含义，必须工作具有如下性质：①目的性。②主导性。③普遍

把握三方面的要素：①组织结构决定了组织中的正性。④效率性。⑤灵活性。⑥创造性。

式报告关系。②组织结构明确了个体组合成部门、什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？

部门再组合成整个组织的方式。③组织结构包含了

确保跨部门沟通、协作的制度设计。组织结构设计的原则是什么？

理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求

组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确作。设计组织结构应该遵循以下基本原则：①有效定激励行为。

性原则。②分工与协作原则。③权责利对等原则。②双因素理论。该理论认为有两类因素影响人们的④分级管理原则。⑤协调原则。⑥弹性结构原则。行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素，内部提升管理人员有哪些优缺点？

即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因

内部提升制度具有以下优点：①有利于调动组织内素，即激励因素。

部成员的工作积极性。②有利于吸引外部人才。③③期望理论。这一理论是由美国心理学家弗鲁姆提有利于保证选聘工作的正确性。④有利于被聘者迅出的，他认为，当人们有需要，又有达到目标的可速展开工作。

能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和

内部提升制度也存在弊端，具体表现为：①引起同效价的乘积。

事之间的不团结。②可能造成“近亲繁殖”的现象，④公平理论。公平理论又称社会比较理论。认为激并抑制组织创新力。

励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平

外部选聘管理人员有哪些优缺点？外部招聘的优控制是什么？它有哪些作用？

点是：①被聘干部具有“外来优势”，没有“历史控制是管理者对计划的招待过程进行监督、检查，包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。速地打开局面。②有利于平息和缓和内部竞争者之控制的作用如下：①控制是完成计划任务和实现组间的紧张关系。③能够为组织带来新的管理方法和织目标的有力保证。②控制是及时解决问题，提高经验。

组织效率的重要手段。③控制是组织创新的推动

外部招聘的不足主要表现在：①外聘人员很难迅速力。

打开局面。②组织对应聘者的情况不能深入了解。控制目标应坚持什么原则？ ③外部招聘会打击内部员工的工作积极性。领导者的权力来源有哪些？

①目标明确原则。②控制关键点原则。③及时性原则。④灵活性原则。⑤经济性原则

领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响哪些条件？现场控制：又称即时控制，是指在某力。①职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在处罚权力。②自身影响力。包括：品德、学识、能进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证力和情感。

领导者用人的艺术表现在哪里？ 望和才学超过自己的人。

需要层次理论、双因素理论等激励理论？

活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。

理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。

唯才是举；用人所长；知人善任；要有勇气选拔名有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管

①需要层次理论：该理论认为，人类的需要归为生什么是全面质量管理？它包括哪些内容？ 全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到行为，确信下属能够依靠自己的能力明确任务的目貌、员工服饰等。企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经标并出色的完成任务。营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会

计手段结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、沟通与人事管理，组织文化如同组织的精神纽带，对组织的生存和发展有深层次的影响。优秀的组织文化对外可以促进社会形象的树立，产生品牌效应，拓展市场和增加

产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，体系。

质量管理两个方面。

案例分析知识点 管理者与管理技能，沟通包含两个层次的含义：（1）沟通包含了住息的实现员工个人目标与组织整体目标的一致，促进组味着沟通没有发生。（2）沟通包括对信息的了解。为保证组织目标以及为实现目标所制订的计划得要使得沟通成功，信息不公要传递出去，还需要被以实现，要求管理者必须对计划的执行过程进行监理解。

督、检查，如果发现偏差，要及时采取纠偏措施，沟通的障碍包括两方面：（1）组织障碍：由于地位这就是控制。全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程传递，如果信息或想法没有被传达到接受者，则意织和个人共同成长。

管理者是组织的心脏，其工作业绩的好坏直接影响差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等控制工作是组织中每一个管理人员的职能，无论是着组织的兴衰成败。正如管理学大师德鲁克所言：原因造成的沟通障碍。（2）个体障碍：阻碍有效沟哪个层次的管理人员，不仅要对自己的工作负责，如果一个企业运动不动了，我们当然要去找一个新通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情还必须对整个计划的有效实施和目标的实现负责。的总经理，而不是别雇一批工人。可以说，管理者绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证；对一个组织的生存发展起着至关重要的作用。

沟通渠道选择不当等。

控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段；每位管理者无论在组织中从事哪方面的管理工作，克服障碍的措施：（1）组织行动。营造一种坦诚和控制是组织创新的推动力。都要力争使自己主管的工作达到一定的标准和要信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠

求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正激励理论及其应用，否具备了一个管理者应该具备的管理技能。所需要的技术和能力。

式渠道。（2）个人技能：做好记分的沟通准备、调物质激励；精神激励；职工参与管理；工作丰富化。化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。止的连锁反应。

满足人们需要的目标，并非每次都能实现。在需要没有得到满足、目标没有实现的情况下，人会产生技术技能：是指管理者从事自己管理范围内的工作整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为人际技能：又称人际关系技能，是指成功地与他人

交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调企业文化，控制职能，组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和挫折感。所谓挫折，是指人们在通向目标的道路上的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富所遇到的障碍。对挫折的反应是因人而异的。成员开展工作的能力。抽象和概括的能力。

领导风格与授权 领导；授权型领导。

及其物质形态。它由三个不同的部分组成：精神文激励作为一种内在的心理活动过程或状态，虽不具信仰及行为准则。制度文化是企业文化的中间层，现及效果对激励的程序加以推断和测定。激励有助是组织成员工作方式、方法的一致体现。制度文化于激发和调动员工的积极性；有助于将员工的个人的形成基于企业精神制度化，即通过将企业精神体目标与组织目标统一起来；有助于增强组织的凝聚到引导、规范的作用。物质文化是企业文化的外围 概念技能：是指管理者对事物的洞察、分析、判断、化是企业文化的核心层，是呈观念形态的价值观、有可以直接观察的外部形态，但可以通过行为的表领导类型分类：指导型领导；推销型领导；参与型现于企业的各种规章制度中，对组织成员的行为起力，促进组织内部各组成部分的协调统一。领导者给下属充分的自由，提供极少的指导与支持层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂

第四篇：潘 管理学基础案例分析

案例分析(20分}文化到位找到新感觉

四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银华公司〉坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680 万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。

一、认识到位

二、机制到位

三、教育到位

四、投入到位

问题

(1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的?(6 分〉

随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引人先进的管理理念，即企业文化。

(2)银华公司在企业文化建设上做了哪些工作?(6 分)

①从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。

②从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为E定期组织员工学习。等等。

③加强投人，包括人、财、物的投入。

(3)怎样认识企业文化的本质和作用?(8 分)

企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括三个部分:精神文化、制度文化和物质文化。

优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值;对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。案例1丰田公司的职工管理制度 1：本案例突出体现了哪项管理职能？ 答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。

第五篇：管理学基础案例分析

能力自测

一、单项选择题

１.有时，一位工作表现很出色的基层主管在被提升为中层主管、尤其是高层主管后，尽管工作比以往更卖力，绩效却一直甚差。其中的原因很可能就在于这位管理人员并没有培养起从事高层管理工作所必须的——。

A.概念技能

B.技术技能

C.人际技能

D.领导技能

２.为实现共同目标而一起工作的群体称为——。

A.管理B.决策

C.管理人员D.组织

３.对管理最形象的描述是——。

A.艺术B.科学

C.艺术和科学D.上述均不是

４.管理的主体是——。

A.企业家B.全体员工

C.高层管理者D.管理者

５.管理的核心是——。

A.决策B.领导

C.激励D.处理好人际关系

６.了解、沟通、激励下属的管理技能是——。

Ａ.技术技能Ｂ.概念技能

Ｃ.人际关系技能Ｄ.分析技能

７.以下属于管理过程基本活动的是——。

Ａ.组织Ｂ.学习

Ｃ.原材料采购Ｄ.调节纠纷

８.以下不属于管理职能的是——。

A.组织活动B.控制活动

C.有效获取资源D.计划与控制

９.管理具有与生产关系、与社会制度相联系的一面，这里是指——。

A.管理的自然属性

B.管理的社会属性

C.管理的科学性

D.管理的艺术性

１０.管理的二重性是指——。

(1)管理的自然属性(2)管理的社会属性(3)管理的科学性(4)管理的艺术性 Ａ.（1）（2）Ｂ.（1）（3）

Ｃ.（2）（3）Ｄ.（1）（4）

二、案例分析

升任公司总裁后的思考

郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧!

问题

1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其

管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。

2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。

3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?