第一篇：管理学案例分析报告
河北工程大学 课程案例分析报告
年 级/班 级 课 程 名 称 任 课 教 师 姓 名 学 号
河北工程大学制 二O一五年十二月
目 录
1.案例背景..........................................1 2.案例涉及的主要问题................................1 3.案例涉及的主要管理理论和方法......................2 4.案例问题解决方案..................................3 5.案例分析总结......................................3
I
1.案例背景
新上任的总裁助理辞职
李总收到一封刚刚被委任为总裁助理的小何员工辞职信。小何是在公司储备干部中脱颖而出，成长为集团的部门经理。XL集团的干部储备制度是李总所推崇并着力推行的一项人力资源管理举措。不过由于储备人才太多，没有被提拔任用的很多优秀大学生一直从事店面营业员等基层工作。
小何的辞职信
短暂的入职培训过后，他被“随机”分配到超市实习，先后干过营业员、收银员、理货员等形形色色的工作。半年实习期里，他们这些实习生从来没有正点下过班。大家的共同感觉就是：所谓“储备干部”其实不过就是超级便宜的小工，还必须是人家让去哪就得去哪，随叫随到。自入职部门经理以后，加班成了他生活的常态。最让人没法接受的是，商场大多数加班是没有意义的；即便完成了本部门工作，也必须陪着其他没有完成工作的部门一起加班。此外，XL还有名目繁多的会议，很多会议占用的都是下班以后时间，当然是没有加班费的。
离职前，小何阐述对集团管理方面的一些看法
（1）集团实行半军事化管理，强调严格的管理，这无可厚非。但是领导随意骂人，个人英雄主义、个人崇拜主义充斥企业之中，各级领导独断专行，对于下属从来不肯假以颜色。公司各项管理表面看都有章可循，可一旦涉及到具体的某些人就随心所欲。公司的员工奖惩制度也同样如此。
（2）XL集团大力搞企业文化建设，可是却无法得到员工认同。（3）公司无休止的会议无异于谋财害命。
（4）在XL集团，人的尊严都得不到保证；上一级领导和公司商管队对员工随意责骂，动辄克扣工资是常态。
（5）XL集团有浓郁的家长制氛围，企业管理模式和文化理念都是凭着李总个人爱好、志趣和行为方式来确定。后来，笔者联系到小何，得知他办理辞职手续中又遇到了一些不愉快的事情。离职的时候，公司提出清算小何在公司服务期间发生的各项费用——入职培训费500元和工作期间的个人办公费由员工承担；而小何到外地采购、开会发生的差旅费其中大部分要是个人承担。最后，各项费用总计近1万元。
2.案例涉及的主要问题
(1)领导随意骂人
(2)官大一级压死人”，个人英雄主义、个人崇拜主义充斥企业之中，各级领导独断专行(3)公司各项管理表面看都有章可循，可一旦涉及到具体的某些人就随心所欲
(4)XL集团大力搞企业文化建设，可是却无法得到员工认同,而且，此类活动往往都是占用员工的休息时间举行的。
(5)无休止的会议，会议一般是工作之外的时间召开，所以大多数会议都拖沓冗长
(6)集团商管队会不定期抽查，背不上来就责骂、罚款——在XL工作，人的尊严都得不到保证
(7)一级领导和公司商管队对员工随意责骂，动辄克扣工资是常态
(8)延长员工的工作时间作为减低工资成本的手段，经常性的早晨提前到场开会、倒班人员班前发广告单，这样的文化怎能体现出尊重人、关心人。
(9)XL集团有浓郁的家长制氛围(10)权力大于制度
3.案例涉及的主要管理理论和方法
马洛斯——需求层次理论
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自他实现需要 较低级的需要是生理和安全需要。较高级的需要是社会需要、尊重需要和自他实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。
满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施
现代管理理论
现代管理理论和管理思想新特点的其中主要体现有：更加重视人的因素； 领导行为理论
专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。
民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。
企业文化理论
企业文化认为，企业管理的基本原则是以人为本，即以尊重人的人格、促进人的发展为中心，成功企业之所以取得成功，不在于它们的资金、技术、设备、建筑物、销售网络等硬件，而在于有致力于人的发展的企业文化。
激励-保健理论（双因素理论)赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。激励因素和工作内容有关，是引起满意的因素。系统原理
管理具有系统性
（1）统筹兼顾
（2）分工协调，优化配置
（3）组织与环境相协调
（4）动态性
人本原理
人是管理系统中首要的因素；“以人为中心”，充分发挥，调动人的积极性和创造性 人——企业管理的主体
管理者应重视满足员工的合理需要 管理——为人服务 巴纳德的组织理论
组织是一个由人组成的协调系统； 管理者的作用是沟通与激励下级； 组织成功在于获得员工的合作。X,Y理论
对于激励问题分析的意义：
X理论假设较低层次的需要支配着个人行为。Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。
Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。
4.案例问题解决方案
从马洛斯——需求层次理论上解决，首先要满足较低级的需要：生理和安全需要。然后满足较高级的需要是社会需要、尊重需要和自他实现需要。取消不必要的加班、会议。制定严格的上班制度并严格执行，规范上班时间，加班都严格按照国家制定的加班政策来履行。严格规范管理层人员的言辞和行为，尤其退下级的态度。严惩“随意骂人”等类似现象。
满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。
从现代管理理论和管理学的人本原理上解决：要更加注重人的因素，人是管理系统中首要的因素；“以人为中心”，充分发挥，调动人的积极性和创造性，管理者应重视满足员工的合理需要。
从领导行为理论上解决： 民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。这样就杜绝了个人英雄主义、个人崇拜主义充斥企业之中，各级领导独断专行，对于下属从来不肯假以颜色的现象。也解决了XL集团大力搞企业文化建设，可是却无法得到员工认同的问题。
专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。这样表面上让员工服从，但是不能让员工从心里服从，长期这样，会导致员工们内心的不满的情绪。从而影响工作效率，进而影响企业的收益。
莱温的发现：只有民主参与型领导效率最高。
从激励-保健理论和巴纳德的组织理论及X，Y理论上解决：要设计合理的激励保健措施，组织是一个由人组成的协调系统；管理者的作用是沟通与激励下级；组织成功在于获得员工的合作。解决员工的不满情绪。导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的。因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。
从管理学的系统原理上解决：统筹兼顾、分工协调，优化配置。解决由于储备人才太多，没有被提拔任用的很多优秀大学生一直从事店面营业员等基层工作的问题。这种现象在本质上是对员工的工作热情的一种严重消耗，不仅仅是无理压榨劳动力这个暂时性的现象，企业制度与企业文化更是令他们看不到希望。
从领导的特质理论上解决：领导者有表率的作用。要求领导先要做好表率。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身组则。示范的力量是惊人的。而且要勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，“做到己所不欲，勿施于人”，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
5.案例分析总结
本案例借助一封员工辞职信，集中反映辽宁XL商业集团在日常管理、企业文化以及领导风格等方面存在的问题，通过案例确定案例所涉及的主要管理理论和方法，并通过这些管理理论来解决该企业所出现的问题。
第二篇：管理学案例分析报告
西南财经大学
案例分析第六组
“西南财经大学本科生课程教学大纲”
管理学原理实践活动
民族资本家的管理思想与方法
－－穆藕初的“科学管理”案例分析报告
西南财经大学财税学院税务一班 C408第六组
西南财经大学
案例分析第六组
老师：李巧华
课题成员：吕文迪 张梦雷 段燕 车丽香 那万卿
一、案例概要
㈠案例来源 ㈡案例内容概要
二、案例分析及对策
㈠案例中发现的问题㈡管理学理论依据 ㈢解决问题的对策
提纲
西南财经大学
案例分析第六组
三、分析的结论及其推论
㈠结论
㈡理论及实践推论 ㈢感想
一、案例概要
㈠案例来源：老师课堂指定资料 ㈡案例内容概要：
穆藕初作为我国近代引入西方科学管理法的第一人，在漫长的实业管理过程中一直致力于实践和推广科学管理法。从穆藕初管理思想形成的历史条件和社会背景入手，运用大量史料详尽地介绍了穆藕初管理思想的发展线索，从历史的角度展现了穆藕初一生都在积极介绍西方科学管理思想，并将其与中国的具体企业实践相结合。他既不拘泥于已有的现成理论，也不囿于中国多年的固有成见，勇于学习，大胆实践，不断地探索和创新，为中国近代管理思想的发展作出了卓越的贡献。通过对他一生管理思想发展变化的梳理，可以更好地了解中西南财经大学
案例分析第六组
国近代西方科学管理思想的引入和传播过程，把握中国近代管理思想发展的线索。
二、案例分析及对策
㈠案例中发现的问题
1、穆藕初先生为什么非常重视工厂的耗材、工时、产量的定额与统计工作？企业管理的基础工作包括哪些内容？他们对管理的重要性如何？
2、管理工作的各种报表和统计表对实现控制起到什么作用？
3、请评价以穆藕初先生为代表的中华民族资本家的管理思想与方法。
4、对朱执信先生和陈独秀先生的批评意见、穆藕初先生的反驳意见以及扬子江的评论文章，你有什么看法？
㈡管理学理论依据
“泰罗制”的科学管理理论： 1工作方法和工作条件的标准化 2工作时间的标准化 西南财经大学
案例分析第六组
3实行“差别计件工资制” 4明确划分计划工作与执行工作 6提供工资激励以提高产出水平㈢解决问题的对策
1.穆藕初先生为什么非常重视工厂的耗材，工时，产量的定额与统计工作？企业管理的基础工作包括哪些内容？它们对管理的重要性如何? A穆藕初先生认为“节省时间，精神，物质”对企业有不可估量的重要性，他遵从泰罗制科学管理理论的精华思想，主张“工作方法和工作条件的标准化，明确划分计划工作与执行工作等”的思想方法，并且善于应用数学，统计学等定量化工具于企业管理中，获取利益最大化，因此穆藕初先生非常重视工厂的耗材，工时，产量的定额与统计工作。
B企业管理的基础工作：
标准化工作（技术，管理条约，工作要求），定额工作（资金使用，物质消耗，劳动强度），计量工作（计量技术以及计量管理工作）西南财经大学
案例分析第六组，信息工作（信息情报的收集和利用，人才，资金，原料，营销情况）
规章制度
职工基础教育（人才培养和合理利用）
C重要作用：有助于企业运作的高效化，明朗化，程序化，在提高效率的同时，也提高了工人的工作和质量水平。
2.管理工作中的各种报表和统计表对实现管理控制起到什么作用?（1）数量性：通过数字揭示事物在特定时间，特定方面的数量性特征，帮助我们对事物进行定性以及定量的分析，从而做出正确的决策
（2）综合性：不仅可以对事物本身进行定性定量分析，而且可以对不同事物进行有联系的综合分析，横纵对比。
（3）便于管理者了解企业的现状或者某一时期的动态，以及企业的规模和机构，企业运行速度与效益等，对企业财务管理走上才常规化，制度化起了重要的推动作用
3.请评价以穆藕初先生为代表的中国资本家的管理思想和方法。1）人才管理思想：实业人员的培养和任用。具体如下： A经理要会用人，建立合理有效的激励体制 西南财经大学
案例分析第六组
B取消工头制，改用工程师和技术人员治厂 C与泰勒不同，更强调人的因素，人性化管理 D管理化艺术：使工人在工作中感到乐趣 E对工人进行培训
2）构建企业制度化的管理机制：
A取消泰勒的管理与劳动分离原则，建立了新的生产指挥系统。取消工头制，改用工程师和技术人员治厂
B建立科学严格的法规制度，《工人约则》，《厂间约则》，《罚则》等。总罚例多达81条
C建立对工人进行比较严格的科学训练制度，是操作规范化 D建立严格的报表统计与财务管理制度，引进复式记账法 3）引入现代管理理念
A注重市场调查：充分调查，综合各方面信息，即对人才，资金，交通，市场等方面做出详细的了解，然后根据欲办企业的外部环境和自身条件，因地制宜地制定科学详细的投资计划 B建立现代财务管理制度
采用新式的复式记账法和旧式记账法相结合的财务管理制度。从根本上去改变过去无账可查的状况。对企业财务管理走上那常规化，制度化起了重要的推动作用。4)注重管理系统的和谐
贯彻西方科学管理时，将中国传统的实用理性和中庸思想等文化基因作为补充，这是其管理思想的特色所在。西南财经大学
案例分析第六组
泰勒的科学管理思想对产品质量只重视最后结果的监督，忽视生产过程的控制，而穆氏将对象作为一个有机联系的整体来考察，对于计划，生产，监督，销售，原材料采购。乃至市场开拓，皆能统筹，对企业的内外部环境都进行全面，系统的分析
4、对朱执信先生和陈独秀先生的批评意见、穆藕初先生的反驳意见以及扬子江的评论文章，你有什么看法？
（1）内地实业振兴史国富民强的根本：1920年2月19日，被招湖南女工家长叶之乔到上海访问穆藕初厚生纱厂赴湖南招募女工之事，并参观了建造中的湖南女工宿舍，感言“穆君确有社会心理，实业眼光，不可以小人之腹度君子之心”。同年2月23日，穆藕初发表《答复讨论厚生纱厂招募湖南女工问题诸君》一文，做了合理解释，称家长署名及铺保是“按商业习惯”；工资八元并不低，而且根据工作量酌情增加；工作时间十二小时在同行业中属于正常情况，甚至还有很多工厂工作时间超过十二小时。
(2)朱执信先生与陈独秀先生并没有否认实业发展对国家进步的促进作用，他们抨击分配不公的做法。
（3）杨子江先生对此作出了综合的评价，既指出了实业发展对中国人民带来的益处，提高了工作和生活水平质量。又指出了其给中国人民带来的束缚和心理锁链。泰勒制的管理制度可以带来高效率，但同时，人是社会人，而非单纯的经济人，因此管理又应该是极具人性的。西南财经大学
案例分析第六组
三、分析的结论及其推论
㈠结论
鸦片战争以后，由于外国资本主义势力的日益深入，加速了中国封建社会的瓦解和商品经济的发展，也为中国近代资本主义企业的兴起创造了条件。19世纪60年代，中国先是出现了由洋务派创办的官僚资本主义企业，继而到70年代末，民族资本经营的企业渐次产生。中国的民族资本企业自出现以来，就受到了外国资本和官僚资本的双重排挤和压迫，是在夹缝中求得生存和发展的。在与外国资本激烈的竞争中，虽然他们在资金、原料、技术和设备方面都处于劣势，但却能得以逐渐发展和壮大，并敢于与外国资本相抗衡。究其原因，除客观的世界经济形势和历史条件给民族资本企业的发展提供了一时的有利时机外，一个重要的原因，就在于中国有一批民族企业家，他们在民族企业艰难、漫长的发展过程中，形成了自己颇具特色的经营管理思想并运用于企业管理的实践，取得了明显的成效。㈡理论及实践推论
在生产过程中要注重做到以下四点，即无废才、无废材、无废时、无废力。西南财经大学
案例分析第六组
无废才：经理要会用人，建立合理有效的激励体制，取消工头制，改进工程师和技术人员治厂；与泰勒不同，更强调人的因素，人性化管理，使管理更具艺术化，使人在工作中感到乐趣；并且在正式工作之前对工人进行培训
无废材：首先建立严格的报表统计和财务管理制度，涉及适合纱厂的一整套薄记制度，引进复式记账法制度，引进复式记账法；懂得爱惜机器，恰如其分节约花钱。会用物会用钱，通过节约物料成本的方式来提高效益。
无费时：注重生产技术的改进和新设备的引进，节约工时；强调时间管理，节约时间；合理支配，善于把握机会，做到准时迅速。
无废力：改良技术，引进新式机器，节约劳力；采用制度化管理，形成一套规范化的体系；采用科学管理法，减少劳力，提高效率；对工人进行培训，使其熟练操作新式机器，提高效率。㈢感想
穆藕初不仅是引进西方科学管理的第一人，称为“中国管理之父”，更重要的是他一生都在积极介绍西方科学西南财经大学
案例分析第六组
管理思想，努力应用科学管理法于企业实践，把西方科学管理思想和中国的具体企业实践相结合。通过对穆藕初一生管理思想发展线索的研究，展现了一个变化着的发展中的思想者——穆藕初，还原了一个更加真实可信的穆藕初，这样，不仅会使中国近代管理思想史的脉络和走向更加清晰，也可以给科学管理思想的传播和运用一些有益的启示。
第三篇：管理学案例分析报告
管理学案例分析
——“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
王业震，作为新港船厂的厂长，并不凡事亲历亲为，采用民主型的领导方式：上级不可越级指挥，但可越级调查，下级不可越级请示，但可越级投诉，并且在厂内设有“厂长信箱”，可以随时了解职工的意见和建议。新港船厂的每个领导人都只直接领导三到九个下属，包括厂长本人，直接领导的也只有九人，这样就使管理变得简单，效率也得到了提高，这也就是为什么新港船厂的厂长王业震可以“闲可吃鱼”。
海盐衬衫总厂的厂长步鑫生却与之不同。步鑫生，海盐衬衫总厂的厂长，凡事总亲历亲为，采用专权型的领导方式，为厂里大大小小的事操心，可谓是厂里最辛苦的人了。对职工要求也极为严格，绝不允许出现迟到早退的现象，领导专权，听不进其他人的意见。由于操心的事太多，从早到晚忙着厂里的大事小事，所以出现“无暇吃鱼”的现象。
什么是领导呢？领导者必须有部下或追隨者，必须拥有影像追随者的能力或力量，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目的。领导者要发挥指挥作用，协调作用和激励作用。在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。在这两个案例中，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生在中国刮起“西装热”后，没有做严格的市场调查，也不听取部下的意见，而是凭自己的感觉就盲目的扩建基础设施准备投资西装，并且在投资西装的过程又忽视对原来产品质量的提高，导致代表该厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选，这就是作为领导者没能胸怀全局的结果。在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是未必能自动的长久保持下去，这是因为劳动是谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。如果一个人的学习、工作和生活遇到了困难、挫折或不幸，某种物质或精神的需要得不到满足，就必然会影响工作的热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。在新港船厂的职工抢修香港和美国的两艘货轮时，王业震厂长让后勤部把食物送到抢修现场，在任务提前完成后，王厂长和厂里的领导班子还决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费，新港船厂用这种方式激发职工的工作热情，提高工作效率，使该厂发展更好。
领导也是一门艺术。作为领导，要做好领导的本职工作，要善于同下属交谈，倾听下属的意见，争取众人的信任和合作，做自己时间的主人。做好领导的本职工作，就不能像步鑫生那样凡事亲历亲为，连能干的助手似乎也帮不上忙，该交给下属的工作就应该交给下属，要充分相信下属的能力；善于同下属交谈，倾听下属的意见，就不能像步鑫生那样对于副厂长的意见用一句“你懂什么，老三老四”来否决，当听到异己声音时应该先调查后处理；争取众人的信任和合作，就要做到平易近人，信任对方，关心他人，一视同仁；做自己时间的主人，就要做到记录自己的时间消耗，学会合理的使用时间，提高开会的效率，像步鑫生那样一心放在工作上，先不谈效果如何，但肯定会累垮自己。应该合理的计划好自己的时间，相信下属的能力，做好领导的本职工作，善于同下属交谈，倾听下属的意见，争取众人的信任和合作，这样才能做到“闲可钓鱼”，而不是“无暇吃鱼”。
在组织活动中，沟通是相当重要的，尤其是上级与下级之间的沟通，直接关
系到执行的效果。在新港船厂中，上级不可越级指挥，但可越级调查，下级不可越级请示，但可越级投诉，及厂长信箱的设置，都有助于上下级的沟通，使企业蓬勃发展；海盐衬衫总厂没有类似的设置，凡事由厂长亲历亲为，而厂长又不能很好的听取下属的意见，最终导致海盐衬衫总厂的倒闭。
总结两个案例，作为领导者要注意组织中的沟通，要做好领导的本职工作，要发挥好指挥作用，协调作用和激励作用。
第四篇：管理学案例分析报告
管理学案例分析报告
（一）一、指导思想
案例教学作为管理类课程一项很重要的研究方法，最主要功能在于为它的使用者(教师、学员、受训对象、考生、实际工作者及其他感兴趣的读者)提供一个逼真的具体管理情景，能使他们得到锻炼与提高自己独立工作能力的机会，实际中人们往往只注意到它对个人的作用，而忽略了它对集体(小组或全班)的作用，案例能为学习集体提供一个共同的关注焦点，一个取长补短、互相启发的机会，集思广益，迫使学生去思考，达到提高学生综合素质的目的。
二、教学与考试安排
把案例考核作为考核的重要组成部分，占总成绩约35%左右。具体又分为二部分：
一、管理学教材中选取3-5个案例安排随堂案例讨论；
二、以4-5人小组集体共同寻找或编制当代著名的管理学案例，进行分析、讨论，在期末集中4个学时的公开展示讨论，要求做PPT，全员参与。
三、评分细则
（一）小组赋分
对小组整体案例实行百分制，评按小组案例呈现整体赋分，评分标准结构：
1、案例选材的经典性（15%）
2、案例编制完整，能运用所学原理，进行透彻的分析（40%）
3、现场表现：口头表达、小组成员配合程度。（20%）
4、PPT制作的图文并茂、漂亮大方。（10%）
5、随机应变能力，能清楚明了地回答老师、评委和同学的质疑提问。（10%）
6、时间20分钟。（5%）
（二）个人等级及分值换算
对每位同学的评价则采取等级制，按同学的综合表现，及在案例教学中的贡献分为：
A+、A-、B+、B-、C等五个等级，本小组表现最优异者A+，其百分制的分值为本小组案例综合评分，其它等级依此累减，C为60分，最主要考查学生的团队合作精神。
四、评委及相关人员
1、评委由每个小组推选1位态度公正、学习优异的学生+任课老师，取平均分。
2、计分员2-3人。
3、学习委员最终算出案例报告会成绩，并负责收集相关文件资料，如PPT、评分结果、案例现场影像资料收集与保存。
**年制订完善
管理学案例分析报告
（二）一、背景分析
1、受人之邀协理。王熙凤受贾珍之邀请，协理宁国府，同时料理荣国府之事。
2、得到了充分授权，有后台支撑，并有严格等级制度的社会大背景。贾珍将宁国府对牌授予王熙凤,说:“妹妹爱怎样就怎样,要什么只管拿这个取去,也不必问我.只求别存心替我省钱,只要好看为上,二则也要同那府里一样待人才好,不要存心怕人抱怨.只这两件外,我再没不放心的了。”在封建社会大家庭里，存在严格的等级制度，同时贾母和娘家也是王熙凤的重要靠山。
3、时间短。只有一个月。
4、事情紧急。宁国府秦可卿死，办理丧事期间，无人能料理宁府内务。宁国府管理混乱，王熙凤总结了宁国府的五大弊病。
5、王熙凤的个性。聪明，喜欢揽事，卖弄才干，“顽笑着就有杀伐决断”,“有名的烈货,脸酸心硬”。
二、分析评价
（一）分析评价的原则
站在管理者的角度，运用现代管理学的理论和方法，()既要考虑案例的历史背景，又要以史为鉴，重在为今所用，辩证地分析评价王熙凤管理的经验和教训，总结对现今管理者的启示。
（二）王熙凤的管理值得肯定的方面
1、管理思路清晰，管理过程完整。王熙凤从管理认识开始，对对宁国府进行“管理诊断”，通过管理思维设计和选择解决问题的方案和计划（管理控制上制定规矩，人员配置上定岗定编等），并予以实施和评价效果。
2、抓住核心问题，制定管理措施。管理的核心问题是：管什么？怎样管？对此，王熙凤把握的较好。管什么？她诊断出宁国府管理混乱的五大弊病；怎样管？她制定规矩擒贼擒王，定岗定编责任到人，严明纪律恩威并施。做到管理的程序化、制度化、标准化。“某人管某处，某人领某物，开得十分清楚”。在实行岗位责任制的整个过程中，她还制定了严密的规章制度，并十分注重制度的检查和落实。各事“如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话”，追究责任。如此不出数日，整个宁府就有条不紊了。
3、勇气胆识可佳，处理问题果断。为彻底扭转宁国府的纪律涣散，王熙凤每天亲自点名，并对违反者，不分“有脸者”“无脸者”严肃处理，杀一儆百。这一以“严”为核心的管理行为是需要勇气和胆识的，对松、懒、散、慢，争相偷安惯了的宁府人来说，是十分必要的。如果没有这样得力的、果断的“绝招”，要改变散沙一般的宁府的面貌，建立正常的管理秩序，是难以想象的，至少见效没有这么快。
总之，王熙凤的管理在很多方面是符合现代管理理论的。
（三）王熙凤的管理存在的问题
1、重“管”之约束，缺“理”之顺情。管理者应明理顺情，依理用法，使别人协同（而不是强迫协同）自己完成管理活动。王熙凤实行铁腕式管理，以罚代管，使管理的激励功能缺失，虽能收立竿见影之效，但不以人为本，没有寓教于管，寓情于管，时间一长，负作用凸现，势必大大降低罚的效果。
２、重集权，轻分权。王熙凤事必躬亲，每天点名检查到每一个人，并对违反者亲自处理，既陷入事务性堆中，累坏了身体，又使自己混同于执行层的管理人员，使下层人员没有发挥能力的空间，不利于调动人员的积极性。
３、重专制式管理，缺民主式领导。王熙凤管理方法简单，处事独断，缺乏领导艺术。在下属中树立的是假权威，即威吓．威慑．威势，而非人们尊敬的知识、才能、品德、人格魅力等真威信。这就往往容易导致和强化下属的两面性和软磨硬抗。王熙凤在协理宁国府时威重令行，而给贾母理丧时却权威不足、指挥失灵，就是例证。这是因为，王熙凤的权威主要依靠贾母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。由此，管理界经行了王熙凤是维持会会长还是掘墓人的讨论。
三、启示
1、不能只用惩罚，应以激励为主，慎用惩罚。王熙凤管理使效用打折扣，下人因恐惧而工作。她独断专行，“不把众人放在眼里，挥霍指示，任其行为，目若无人”；她“辛辣刚烈”有余，而细微的思想工作不足，缺少感情投入；……所有这些，今天的管理者应引以为戒。
2、王熙凤协理宁国府，注定是在短时间内协助宁国府贾珍管理一下家务事。但这件事对企业管理者却有深刻启示作用，遇到这种情况，可以借鉴才王熙凤的管理形式及相关内容。对短期紧急事件可以借鉴王的做法。
3、在红楼梦中有这样一首诗来描写当时的四大家族：
“贾不贾白玉为堂金作马。
阿旁宫三百里住不下金陵一个史。
东海缺少白玉床龙王来请金陵王。
丰年好大雪（薛）珍珠如土金如铁。”
在外人看来，贾家声势显赫，就像今天的一些知名企业，外人看如日中天，内部管理其实混乱无序，这是大多数企业存在的问题。宁国府的现状和现实中的组织十分相似。
4、动辄以板子加身，以革薪相威胁，用现代管理学眼光看不尽合情合理，确实太“辣”，但在当时那种条件下，想扭转积弊已久的宁府的散、乱、差局面，不采取点异乎寻常的绝招是不行的。而且，我们也不能苟求于古人。事实上，正是这一招使得凤姐作为一个上任伊始的管理者的绝对权威得以确立。它提示我们，应在正确的时间，正确的地点、用正确的方法和方式，做该做的事。
5、对高层管理者，应“睁大双眼，放开双手”，视管理幅度等情况实施授权，处理好集权与授权的关系。
6、王熙凤协理宁国府和我们今天的家族企业管理有很多相似之处。有的“老板“高高在上，同时要求下属对“老板”绝对服从。这种集权式的领导凤格，一方面使得家族企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反应较快，对外部环境的适应能力较强；但另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所作的重大决策主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上隐藏着较大凤险，企业规模越大，这种危险性就越大。
7、“明理顺情”，追求“无为而治”――管理的最高境界。王熙凤显然离“明理顺情”、“无为而治”差的太远。在现代的管理实践中，“无为而治”的境界也很难达到。但是，在现代管理者的管理意识里，如果没有“明理顺情”的概念，对“无为而治”的追求，却是很可怕的，其管理水平就难以提高，管理绩效就不会很好。
管理学案例分析报告
（三）一、杭烟物流服务现状简述
浙江省烟草公司杭州分公司（以下称“杭烟”）目前在杭州城区共有６４００多家经烟零售网点，下属物流中心现有２０多辆送货面包车、１００多条送货线路。２００２年１０月，杭烟原吴山批发部实现了访（销）送（货）分离，标志着杭烟物流真正实现“访送分离、集中配送、信息管理、定时到户”的开端，至此，物流中心在送货管理上有了集中暴露问题、全盘考虑、统筹安排的条件。如何解决定时到户中的送货车辆调度问题，如何均衡不同送货线路的工作量，如何降低卷烟配送成本，杭烟物流核心技术立足点何在等等。本案例分析将围绕电子排单、规范操作和物流给杭烟带来的好处等问题重点展开描述。
二、物流优化对杭烟的影响
1、采用电子排单前后“杭烟”配送操作流程有何变化和改善？
电子排单前:车辆的送货清单生成完全是按照访销线路来确定的，很难从整体上优化，提高送货效率。这是由于：
（１）存在不同的访销员对应的经烟户在同一送货区域。
（２）以前所属某访销员经烟户搬迁后，为不减少总量，仍保留在原访销员辖区内，给送货造成不便。
（３）部分访销员所属经烟户跨度太大，造成送货集中度降低。要实现杭烟物流线路优化，必须打破原来按照访销线路确定送货线路的弊端，然后初步圈定优化对象范围，对访销员所管经烟户的调整只是缓解矛盾的暂时阶段，因为访销员所辖经烟户的划分有销售工作的实际原因，根本的方法是进行物流内部操作流程的再造，加入排单系统，从信息流程上真正实现访送分离！
采用电子排单后：
杭烟建立了物流线路优化调度决策支持系统模型，采用先进可靠的求解算法（如节约法、遗传算法等），同时把该模型和算法融入到计算机应用软件中，输入各种限制边界条件和目标函数，最终输出每天每次每辆车的电子送货清单，改变以原批发部为轴心的与访销线路对应的送货线路模式，实现以高亭坝为中心、由北向南辐射６４００家零售网点的、工作量相对均衡的送货安排。
改造后的操作流程在零售网点布局的地理信息系统（ＧＩＳ）和决策支持系统（ＤＳＳ）作用下，根据电子排单系统，生成优化后的送货清单，改变了原有按访销线路定送货线路的缺陷，在操作流程上真正实现访送分离。
2、“杭烟”物流为规范操作用了哪些方法？
杭烟物流以“信息网络化、服务优质化、配送快捷化、管理工厂化”为工作导向，以“高效、低成本”为发展目标，在仓储管理上实行中心控制、分级管理制度，使用叉车、托盘、皮带输送机作为运输、存储连接设备，以减少人力操作，降低损耗。在送货服务上首先为不同型号、不同吨位的送货车统一形象，喷印“杭烟物流”字样和图案。其次规范送货员服务的程序、语言和停留时间。杭烟物流各岗位内部管理上实行严格的工厂化制度，制定并下发《现场管理规定条例》、《杭烟物流管理３０问》，使全员管理有章可循。
规范操作，明确工作规程，减少工作差错ERP实际上就是用IT的形式将先进的管理思想、管理模式、处理流程固定下来。实施ERP系统也是一项深刻的管理革命，为了巩固改革的成果，还必须用书面文件形式把新的业务流程明白无误地昭示于众，即制定工作规程与准则让全体员工严格执行。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过哪些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据，这是管理规范化的保证。通过工作规程的制定，保证整个系统有条不紊地运行。下一步杭烟物流信息化建设的核心内容是扩展ERP系统的建设，扩展ERP是在ERP的基础上扩展，涉及的范围比较广泛，主要涉及以下几个方面的内容：
（1）企业决策层：基于数据仓库和数据挖掘技术的决策支持系统；
（2）企业资源物流管理：供应链管理SCM、客户关系管理CRM；
（3）在市场营销领域：企业电子商务及物流配送系统；
（4）在企业管理层：办公自动化OA、人力资源管理HRM如下图所示：
3、物流为“杭烟”带来哪些好处？
（1）提升了卷烟销售网络的运行质量。现代物流使杭州烟草原有陈旧的垂直单一的“金字塔型”营销模式转变为“扁平化”现代流通经营模式，商流、物流与市场“对接”，进一步拉近了与零售客户的距离，加强了企业对市场的应变能力，有效提升了卷烟销售网络的运行质量。２００３年１－１０月份，杭州烟草本级完成卷烟销量８．１６万箱、销售额１１．６８亿元，实现毛利２个亿，分别同比增长５．９％、１４．７４％、２３．６９％。实践证明，现代物流对零售网络运行绩效的“有力拉动”，成为企业的“第三利润源”。
（2）降低了企业的经营成本。杭烟物流实行“一库制”集中配送，不仅有效降低了固定资产和相应人力、物力的消耗以及重复搬运、包装带来的损失。而且加快了销售过程中的物流速度，大大降低了库存沉淀和滞销卷烟给企业带来的资金周转费用和经营风险。目前，杭州烟草分公司日均库存量、库存占用资金分别从原来的４５００箱、４６００万元，下降至２４００箱、２７００万元，下降比率为４６％、４１％。卷烟周转期控制在１２天。
（3）确保了经营行为的进一步规范。由于访销部不接收订单，访销员和送货员分离，组成两支队伍，形成相互监督机制，从根本上杜绝了“卖大户”、“人情供货”等不规范经营行为，客观保证了杭州烟草更加规范、有序的销售卷烟，为杭州卷烟市场提供了公开、公平、公正的发展环境。
（4）为杭烟博遨连锁经营构筑物流支撑平台。连锁经营离不开现代物流。博遨连锁经营的规划和建设使杭烟物流的现代物流优势得到进一步体现。杭烟物流面向博遨直营、加盟、协议以及参股等４个不同形式的连锁体系，运用先进的技术和管理方式，在流程上实现“无缝连接”，在服务上体现差异化、个性化、整体降低了连锁经营成本，提高了工作效率，增强了杭州烟草连锁经营的竞争力。
三、对浙江省卷烟销售物流发展的建议
标准化问题
卷烟物流的涉及面广，必须有统一的标准约束，如卷烟条码的标准化、托盘的标准化等，建议国家烟草专卖局参照相关规定，尽快制定烟草行业物流计量标准、技术标准、数据传输标准、物流作业标准、服务标准等，统一规范烟草生产、销售、服务的市场行为。
网络布局一体化的问题
物流配送网络的布局合理与否，取决于以下几个相互关联的因素：网络布局要同该地区的经济发展状况相匹配；网络布局要同该地区的市场容量相匹配；打破行政区划，按经济区划合理布局；物流配送的实现形式既要强调协调统一，又要因地制宜。在物流的送货形式和送货半径设置上要充分考虑区域特点，把握灵活性。对人口稀少的偏远山区，采取访销一体的形式；对人口密集的城镇，采取访销分开的形式。因此建议各省市烟草专卖局（公司）和国家烟草专卖局在规划整个物流网络布局时，采取一体化和个性化相结合的灵活策略，以适应烟草行业不同规模企业的现状和发展需要。
体制创新问题
杭州地处长江三角洲，交通便利，商业繁华，杭烟物流在规模、拓展空间上颇具发展前景，同时，在物流技术的自行开发和运用上相对成熟。建议各级卷烟销售管理部门对下属卷烟物流中心建设给予更多的关心和理解，营造一个宽松的政策环境，或者圈定一些发展较快的企业物流作为中国烟草现代物流的区域性试点项目，在国家局的直接指导和技术、政策、资金的大力支持下，充分发挥自身优势，勇于实践，改革创新，积极探索卷烟销售在进入ＷＴＯ后的新变化，为中国烟草的发展做出积极地贡献。
第五篇：管理学案例分析报告2
西南财经大学
案例分析第六组
“西南财经大学本科生课程教学大纲”
管理学原理实践活动
与宜家唱反调：特力屋的竞争战略
－－《管理学原理》计划模块案例分析报告
西南财经大学财税学院税务一班 C408第六组 西南财经大学
案例分析第六组
老师：李巧华
课题成员：吕文迪 张梦雷 段燕 车丽香 那万卿
一、案例概要
㈠案例来源 ㈡案例内容概要
二、案例分析及对策
㈠案例中发现的问题㈡管理学理论依据 ㈢解决问题的对策
时间：2013年3月31提纲
日 西南财经大学
案例分析第六组
三、分析的结论及其推论
㈠结论
㈡理论及实践推论 ㈢感想
一、案例概要
㈠案例来源：老师课堂指定资料 ㈡案例内容概要：
家居建材业还没跟上火热的楼市的脚步。从去年年底开始，百安居计划关店22家，好美家败走北京、家得宝人事动荡直到现在，一位上海的厨卫经销商还在感叹：“即便房价没有水分，买完房就装修的又有多少？
这让来自台湾的特力屋多少有点逆势扩张的样子。在北京东直门和上海的真光路即将有两家特力屋开张，营业面积分别为1000平方米、2300平方米—这家台湾最大的家居品 西南财经大学
案例分析第六组
牌今年新增7家门店，在北京、上海、深圳、成都和杭州等城市的门店总数已达到16家。在2004年进入中国内地市场以后，年销售额平均增长近20%。
“今年第二季度我们已经有了明显的增长，北京、成都地区的表现相当抢眼。”特力屋中国区总经理顾忆华告诉《第一财经周刊》。除了已关闭的大连店以外，其他门店均达到了该公司的预期。
在众多的家具业都走下坡路的时候，来自台湾的特力屋却销量上升，勇创佳绩，这不得不让我们对其发展战略刮目相看，认真的分析其最近几年的发展与未来的发展前途。
二、案例分析及对策
㈠案例中发现的问题
1、特力屋的外部环境存在哪些机会？其面临哪些外部的威胁？
2、与竞争者相比特力屋有竞争力吗？请阐述你的理由。
3、特力屋目前的优势和劣势各有哪些？从长远发展来看，特力屋的战略应重点从哪些方面进行调整？ 西南财经大学
案例分析第六组
4、特力屋发展战略的目标应该如何确定？下一步要采取的战略行动和拟达到的战略目标应该是什么？请你为特力屋提出一个有利于未来发展的战略方案。
㈡管理学理论依据 1 计划工作的主要内容：
（1）宗旨或者使命：从哲学层次上说明组织存在的原因以及组织力图实现的结果和经营范围的正式说明。（2）目标：组织一切活动的出发点和归宿点
（3）战略和策略：战略和策略通常反映的是组织确定和调整目标以及决定组织行动的行为方式的活动（4）政策：人们进行决策时思考和行动的指南
（5）程序：行动的实际指导，规定未来达到某一目标的先后顺序
（6）规章：对组织成员行动的具体指导，是从若干可供选择的行动中做出的优化选择。
（7）规划：目标，政策，程序，规章，任务分配，所采取步骤，所用资源以及其他要素的综合体现
（8）预算：用数字和金额来表示所期待结果的陈诉。2衡量目标的标准： 西南财经大学
案例分析第六组
（1）市场情况：
§特力屋曾做调查显示：随着住房使用年限的增长，用于硬装修的费用几乎很少，而更多的家庭会通过更换软装潢来弥补硬装修的陈旧，给软装市场创造了许多商机。因此特力屋大幅度提高软装业务比例，自2004年进入中国内地市场后，年销售额平均增长近20%。
§宜家家居将瑞典的家具风格进行中国本土化，使其适应中国消费人群。同时，宜家家居广泛的产品系列，简约又不失特色的风格，低价实用大众化的市场形象，使其在稳定自己固定的回头客群体时，吸引更多的新顾客。（2）创新
§“成为软装流行趋势的引导者”是特力屋想树立的品牌风格。为此，它组织了一支以意大利和法国设计师领导的100多人的设计团队。每年这些设计师会不断地从全球各类家具展上收集创意，以保证特力屋能跟上世界家居潮流。并会集中进行两次大的家具时尚流行趋势发布，每次发布都会推出50%的新品。每6~8周进行一次小的风格调整，20%左右的商品会被换掉。§宜家家居一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂地工作以保证“全部的产品，全部的专利” 西南财经大学
案例分析第六组
（3）生产率：
§与宜家的自己亲手设计的不同是，特力屋的设计师负责发布家居流行趋势，具体产品设计大多有供应商承担。特力屋的产品生产流程是，设计师先确定流行趋势后，将趋势细化成不同色系，花纹和感觉，再通过系统将这些资料传到采购部门，并对采购人员进行培训；然后通过供应链平台对其几千家供应商进行集中发布。随后，供应商开始陆续将自己设计的样品上传到供应链平台，采购部门根据设计师确定的主题挑选产品。供应商的设计需要不断的修改与再生产来符合意大利设计师的要求。确定设计的过程有时长达一年，而一旦确定设计，供应商往往只有5~6周的时间完成订单任务。因为特力屋的采购部门往往倾向于供应商建立长期的合作关系，以通过不断沟通，培养供应商的设计师，所以特力屋与供应商能获得较高的默契度，以提高产品的设计和生产速率。
§宜家采取”自有品牌加超市化管理’的策略，从进货-铺货-销售-售后服务全部由零售商负责，大大提升了产品设计和产品生产效率。消费者基本以自助方式购买商品，“一站式”的卖场特点，使得消费者在购物时拥有更多的选择以及更快的购物效率。
（4）物质和财力： 西南财经大学
案例分析第六组
§特力集团是一个全球性的集团，拥有近30年的对外贸易实务经验，为全世界的知名零售卖场提供商品。目前特力集团已经发展为一个涵盖零售，贸易，营造，电子商务，工业设计等领域的大型事业体。
§宜家家居于1943年创建于瑞典，在60多年的时间里，发展到在全球共有180家连锁商店，分布在44个国家，雇佣员工9万多人。2003年，宜家家居获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最发的家具用品零售商。（5）利润率：
§宜家家居奉行“先定价，后生产”的原则。设计师在设计产品之前，宜家家居就已经为产品设定了比较低的销售价格：然后反过来寻求能够以该售价以下的成本提供产品的供应商，从而把低成本和高效率合为一体。同时，宜家家居逐渐增大在中国市场的本地化采购，使其逐渐争取到价格优势，以降低成本。此外，宜家家居采取“有限服务”策略来降低成本，以获得利润最大化。
宜家家居的设计师很善于利用边际环节降低成本，他们的设计灵感来自设计各地，他们善于在供应商所在国寻求当地便宜实用的原材料。（其中有一个明显的事例：他们发现并采购了在 西南财经大学
案例分析第六组
中国东北林区被看作下脚料的白桦树的树梢，并且成功的将这些材料制作成了各款家具。）
在宜家中国公司内部，员工都奉行“环保经营”的规则，比如太阳能和地热能的使用，反复洗净的马克杯，以及精准的垃圾分类，都使宜家职员在环保工作的同时，节约了成本。然而，拥有一流品牌形象的宜家家居在进入中国十年来却一直利润微薄，很大程度上是因为其开店数量太少。按照零售连锁业的黄金定律，只有门店数达到一定的数量，才能充分发挥物流，供应链的效应，从而减低成本。
§对于特力屋，庞大的采购量可以不仅影响价格，还是库存最小化的保证。合理的库存，通过降低仓储成本，加速货物流转速度，避免库存引起的货物贬值成本等，获得最大的经济效应。（6）管理人员的工作和责任：
§宜家家居的管理风格可以用“公开，合作”来体现，体现了上下级协同合作，从分尊重的理念。
此外，宜家家居非常注重本土化，于是，在宜家，本地员工仍可以担任核心管理要职。
宜家提倡扁平化管理，职级从普通员工，组长，主管，部门经理仅四个。西南财经大学
案例分析第六组
（7）工作人员的工作和态度：
§特力屋采用“会员制度”，特力屋利用会员信息系统对会员资料进行分析，对会员消费行为进行归类，有助于设计师将创意转化为实际产品，也有助于培养客户忠诚度。
特力屋中的店员一部分是它内部的员工，另一部分是由厂家直接派来的较为了解本厂产品的厂促。所以进行统一的员工培训以及准则要求，建立适当的服务意识，提高服务水平是很有必要的。
§宜家采取“有限服务”的策略，放弃销售员贴身顾客的销售方式，而是采用销售员咨询，店内展示的自助式服务。3波特竞争战略规划模式：
哈佛大学教授波特所提出的竞争战略模式主要考虑企业的竞争优势和目标市场，分为三种不同的战略模式：
（1）成本领先战略规划：必须有一个高效率的生产或者运行系统或架构作为后盾，才可以用低于竞争对手成本的产品在市场上进行竞争
（2）集中性战略规划：寻找一个较为狭隘的顾客类别，以满足这一独特类别为目标。西南财经大学
案例分析第六组
（3）差异性战略规划：规划的首要目标是产品的独特性，因此，有创意的设计和品质管理时不可或缺的。
其中宜家采取的是差异性战略策划，宜家经营理念理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。大多数情况下，设计精美的家居用品通常是为能够买得起它们的少数人提供的。从一开始，宜家走的就是另一条道路，他们决定站在大众的一边。这意味着响应消费者对家居用品的需要：有着各种不同的需要、品位、梦想、渴望和收入的人们的需要；希望改善他们的家庭和他们的日常生活的人们的需要。
4通用经营战略规划模式：
（1）开发型战略：企业的运作焦点是放在产品的研究与开发上，战略规划要突出不断地推出新产品，以领导时尚潮流作为竞争的手段
（2）防守型战略：防守型的企业会清楚界定其市场或者顾客，规划重点会突出通过突出通过商誉，高生产力和低成本生产（包括价格手段）来巩固已占据的市场份额，阻止外来者加入竞争。
（3）分析型战略：分析型的企业往往是开发型企业的追随者，它们会对新产品进行评估，在短时间内生产已确认受市场欢迎的产品 西南财经大学
案例分析第六组
（4）被动型：被动型企业在一个保守的社会环境中较容易生存，但在一个转变急促的社会环境中，他们很容易受到淘汰。
§其中，特力屋采取“开发型”的战略策划，即将企业的运作焦点放在产品的研究与开发上，战略规划要突出不断地推出新产品，以领导时代潮流作为竞争的手段。特力屋重视产品创新，营销模式多种新颖，可以此推断其为开发型经营战略规划模式。
§宜家共同采用“开发型”和“防守型”战略，一方面，宜家拥有自己的设计团队，进行产品的开发和创新：另一方面，宜家通过低成本生产手段来巩固已占据的市场份额。
5、SWOT分析法
SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，他是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。㈢解决问题的对策 西南财经大学
案例分析第六组
1.特力屋的外部环境存在哪些机会？其面临哪些外部的威胁？
①机会（opportunity）
市场空间：家居软装饰空间很大，而且现在国内饰品行业还缺乏叫得响的国际品牌
销售种类：销售的商品种类齐全，而且档次较高，顾客能在这里买到所有的家具用品
自2008年金融危机以来，楼市下跌，政府积极救市，出台相关政策鼓励居民购房。家居业是地产的下游产业，其兴衰与地产行业有紧密的联系，所以从大环境来说是特力屋发展，赶超同行的绝佳机会。特力屋独特的产品多样化销售模式会占领大部分的消费市场，因为它们风格不单一，这样就使消费者有更多的选择空间。从去年年底开始，百安居计划关店22家，好美家败走北京、家得宝人事动荡直到现在，一位上海的厨卫经销商还在感叹：“即便房价没有水分，买完房就装修的又有多少？竞争对手的萧条战绩直接大大减少了特力屋扩大规模，取得更大发展的阻力。特力屋公司在2004年进入中国内地市场以后，年销售额平均增长近20%，良好的经济形势为下一步发展提供了经济基础和动力。
②威胁（threaten）西南财经大学
案例分析第六组
同行竞争：来自同行的竞争，尤其是宜家家居。特力屋与宜家都是家居超市模式，销售的产品种类都属于“软装饰”，而且宜家家居占43%的市场份额
价格劣势：价格相较宜家较高，不为大众接受。事物都有两面性，与机会并存的是威胁。其最大的竞争对手—宜家，进中国11年，它已成为国内最知名的软装品牌，其简洁明快的北欧风格也培养了一批忠诚的粉丝。“宜家模式”几乎已成为连锁软装卖场的标准。极高的市场占有率直接制约了特力屋的蓬勃发展。最近软装巨头宜家斥资7.9亿人民币在北京大兴区拿地，除出租部分，预计新卖场营业面积高达4.7万平方米。特力屋的几个主要阵地也是宜家重点扩张的市场。特力屋面临着极大的挑战。特力屋采取多样化的产品，产品更新周期短，这样就增加了管理成本，从而抬高了软装的市场价格，价格高就给了竞争对手淘汰自己的机会。路边摊和网店，一批善于模仿的特殊竞争对手直接被特力屋以新颖独特取胜的战略沉重打击。2.与竞争者相比特力屋有竞争力吗？请阐述你的理由。
（1）风格独特：HOLA 特力屋是一家超大型的美式家居生活馆，以平实的价格提供顾客精致且独具风格的家用家饰商品，开架式陈列满足顾客一站购足的需求，并透过情境式摆设，提供顾客居家布置，组合搭配的创意灵感及全球最新居家流行时尚讯息。西南财经大学
案例分析第六组
（2）合理库存：强势的特力屋在订货上采取了小批量、多批次的方式，这样它自己就不用背上太多的库存，即便趋势预判失误，也可以及时减损。而它的一个竞争对手—多样屋的市场部经理方龙旗表示，无法掌控经销商也是许多设计师品牌小店无法做大的根本原因。（3）差异化战略模式：作为台湾最大家居品牌，特力屋在内地的逆势扩张中选择了差异化的竞争方式。他們的策略是在不做入门级产品的前提下，分为物超所值型和可负担的小奢华。客户层次比设计师品牌来得多元。
（4）合理的营销策略：想保证“物超所值”，就必须对上游具备一定谈判能力。为了突出自己对时尚的高敏感度，特力屋把前哨站插在了纽约，当地设计团队会提前12个月发布季度流行趋势，再交由国内设计团队修改。虽同属家居建材行业，特力屋却选择了与宜家、百安居不尽相同的产品结构和经营策略。如宜家主推家具，而特力屋的小摆设、装饰品占到了八成以上，从一开始就把所有的精力都用到了软装业务上。这也让他们在这个竞争激烈的行业里活得有滋有味。正如他們的廣告詞：“我们销售的是生活方式。”既然售卖的是“生活方式”，那么产品就一定要走到生活方式之前。它们集结了一系列的设计师品牌，采取经销制，自己管控终端售卖。这些公司在国内却没有将各品牌捏合，采用的是专柜收租模式。
（5）销售渠道管理：对于消费升级的家饰用品来说，消费的季节性表现得非常突出。往往高成本开一个店，只有国庆、圣诞等几个固定 西南财经大学
案例分析第六组 的节假日营业额比较突出，平时的生意则显得一般。此外，此类商铺的区域性特征也很明显。特力屋在建立B2C电子商务业务的初期就规范了线上线下统一的零售价格体系，推出了覆盖整个渠道的管理体系。线上线下的价格体系是统一无缝对接的，这样便使曾经最担心的问题在一开始就迎刃而解。並且，它也在着手建立一个专门针对网购的商品体系，通过商品区隔加强线上商品的竞争力，并将网购体系与实体店的库存进行对接。
3.特力屋目前的优势和劣势各有哪些？从长远发展来看，特力屋的战略应重点从哪些方面进行调整？
①优势（Strengths）
B&Q特力屋在台湾的发展因其既较好引进欧洲最新居家修缮的观念的同时也为台湾软装行业注入DIY特色，并更以〈服务〉作为其企业经营之理念，使得B&Q 品牌深入民心。特力集团以其名下HOLA特力屋打入中国市场，成功延续了台湾发展的优势模式，这使得其在内地诸多软装同行中脱颖而出。总结其发展模式我们可以看到特力屋优势有以下几点
在营销方面：
§卖场DP点&“梦想家园”：进入特力屋卖场的人都会不自觉被一种温馨舒适的感觉所吸引。这就是特力屋营销的一大特点，统一的卖场规划以及设计。特力屋对于货架设置采取统一且弹性的 西南财经大学
案例分析第六组
格式要求；各分店所有产品线及走道的安排仍依照各分店营业坪数的大小进行调整。就产品线和货架设置而言，货架设置而言，货架是依产品线规划，产品线会依营业额不同规划在主要和次要的地方。其次，特力屋卖场设计首重温暖，被尊重的感觉。明亮的光线，挑高的设计让人感觉到“家”的温馨。中国区总经理顾亿华说到，特力屋买东西卖的是一种情感体验，是一种生活方式，他们把这种生活体验叫做DP点，每一个DP点的陈列要把它当成在家里面的感觉，而不只是把商品放在货架上而已，要呈现出真正有人要用那个刀叉或者是碗„„卖场氛围的营造对于特力屋来说十分重要，首先他们希望卖场给消费者一种梦想家园的感觉从而激起消费者购买的欲望，同时将企业经营理念“生活·家·艺术”很好的传递给消费者。其次，对卖场的设计注重在短时间内让顾客了解HOLA提供的商品，并且明了自身需要什么，同时也让顾客在最短的时间内买到他要的东西。这三个层次说来简单，里面却包含着无限的学问。
§代理国外知名品牌：对于HOLA特力屋来说，这不得不是相比较于IKEA宜家的一大优势。特力屋在内地销售扩张中采用“一站式”营销模式，所谓一站式，即在一个营业点满足顾客多种不同需求，无须再找第二家店。这种营销方式对于其竞争者来说无疑有着极大的杀伤力。正是因为这种“一站式”销售模式，特力屋销售的自有品牌商品只占四成，其余商品均为各国特色畅销品牌，不仅局限于欧美，特力屋采购范围涉及全球，公司每年会到 西南财经大学
案例分析第六组
各地去搜寻品牌，以丰富产品线。目前，特力屋代理了超过100家知名品牌，分布在布艺，餐茶，小家电等16个品类中。除了少部分专柜外，进店品牌中85%以上都是特力屋直接经销。 §“常换常新”：“如果一家卖场不提供某种风格，就一定要提供很多选择”区别于宜家长期一贯明确的“简约，清新，自然”的北欧风的商品定位。特力屋会根据季节去调颜色设计花色，使消费者有更多的选择，也更加践行了DIY的销售模式。例如09年特力屋推出“春织花漾·Flower Blossom”春夏新品。其中，象征纯真年代的粉嫩色将充盈居家，而HOLA特力屋推出的独家花版布艺织品则作为明星商品正式闪耀上市，营造出具有现代感的乡村田园氛围；像这样的发布会特力屋每年会有两次，为了提升自己的时尚流行度，特力屋把前哨站插在纽约，这使得其在一定程度上引导着家居时尚潮流。值得一提的是HOLA特力屋每季推出的趋势风格，都着力与为消费者呈现物超所值的居家生活享受，透过居室布置中风格元素的替换，提供不同的搭配方案完成居家的变装，使得客厅、卧室、餐厅、浴室在每一季都呈现风格的变化。消费者完全可以根据自己的需求对家品进行Mix&Match,发挥单品的力量，呈现居家的惊喜。特力屋中国区总经理助理蒋美兰在面对媒体采访时曾说，特力屋宣扬的软装理念，就是告诉消费者，不要再把自己的家打扮得像宾馆或是凡尔赛宫，其实你的家应该有自己的风格，能够“常换常新”。软装的优势就在一个“换”字。 西南财经大学
案例分析第六组
§亲切的专业咨询服务：特力屋提供一系列有关居家修缮，美化家庭及市内装潢的咨询与服务。在室内设计咨询方面，有专业人士免费提供材料，色彩，样式选择搭配的咨询服务，满足顾客居家修缮，美化家庭的需求。§家居美学讲座：家居美学讲座是HOLA特力屋的一项传统活动，特力屋每周末都会在各门店免费举办，教育消费者一些居家布置及生活的小知识、巧方法，以传播居家生活的理念，提高生活品质。如煮咖啡、泡花茶、居家收纳、蜡烛妙用、自制饮品、居家开运等讲座都颇受消费者喜爱和好评。特力屋还会经常邀请一些专业的老师来卖场进行现场的讲座，让消费者可以与专业人士面对面接触，既保证了讲座的质量又有现场的互动，颇受大家的欢迎。HOLA特力屋举办的讲座不收取任何的费用，而且不带有商业色彩，完全是一种公益行为。这样特力屋在消费者心中有了一定的地位。
§专家与消费者面对面地交流：HOLA特力屋利用自身的行业优势，特别邀请到具有丰富经验的专业人士来和消费者做沟通，配合当季时令和流行趋势选择各种丰富多彩的主题，以专业的角度给大家居家装饰、选购商品、居家DIY等方面的建议。提供居家布置MIX & MATCH: 组合搭配的创意灵感及全球最新居家流行的时尚讯息。在HOLA特力屋举办的讲座里，消费者能更好的享受生活的变化和美好，用实用的生活概念、多样的商品风格与选择，营造更具生活艺术的家，分享美好的居家生活。西南财经大学
案例分析第六组
正是通过这样多样化、特别的、独特的营销方式，使得特力屋在与其他同行竞争中有着一定的优势以及固定的顾客群体。
在企业管理方面：
§重视建设独特的企业文化、企业风格：特力屋的口号是：生活*艺术*家。正应其企业名称—House of living arts.美轮美奂的卖场环境、精致的商品、舒缓的卖场音乐。一些不经意的点缀，一些新奇的商品，员工的一个微笑，一切都在营造着“家”的感觉，温馨浪漫、爽心悦目。无论是视觉，还是听觉，或触觉，都在感受着“美”，传递着“美”，让人不自觉的陶醉其中。可以说，HOLA特力屋就是一直在这种享受居家生活，享受生活艺术的企业核心文化下不断发展。这种特色文化也贯穿企业发展的方方面面，包括战略目标，外部形象，服务意识，人才战略，管理理念等。例如，特力屋战略目标为打造适合华人生活方式的最大家居卖场品牌，服务意识强调给顾客“家”的温馨感，管理理念更是强调“家庭聚餐”“企业是家”等。
§培养团队创新能力：软装行业中产品设计非常重要同时特力屋在发展过程中强调“差异化”的竞争策略以及其广泛的消费群体，这些都要求其有较强的创新能力。特力屋的高管曾说，成功来自于一群英雄，团队合作是特力屋拥有较强创新能力的关键。 西南财经大学
案例分析第六组
§重视提高同仁的专业能力：特力屋对员工的素质要求非常高，这并非我们一般认为卖东西就可以了，它要求有非常专业的背景。对于风格的掌握，对于美学的发展，对于居家理念的彰显，其实有很大的底蕴。通过训练，同仁懂得怎么插花，懂得怎么搭配，懂得怎么配色，这样才能真正把软装这个行业所谓专业的服务凸现出来。培养同仁“美”的感受，这路其实很长，不是一般说就可以的，不是说今天插花就代表对这个行业就认识了，要懂得怎么样运用所谓的五觉。＂五觉＂就是所谓的视觉、听觉、触觉、味觉，这五觉必须全部一起运用。特力屋开设多种培训班让员工感受到最基本架构的培养。在干部培养这块他们投入力度很大。§重视自有品牌的建立：虽然在整个销售中自有品牌仅占四成。但特力屋表示在今后的市场竞争中，他们会以自有品牌为核心竞争力，逐步提高其在总销售额的比例。目前HOLA特力屋拥有自有品牌有“Live for Nature绿色部落”与“HOLA HOME”。 §有毅力有信心培养细分市场和大众消费意识：特力屋行销副总蒋美兰说，在内地，很多家庭的窗帘七八年都不会换，是因为很多家庭在早些年装修时，窗帘就是安装成了固定式。而在台湾，软装店里卖得最好的是DLY窗帘，100多块人民币，每逢换季会有很多人换窗帘。春天的时候可以换粉红色、夏天可以换绿色，秋冬可以换金黄或者紫色。因此，这就是告诉消费者需要软装的理由，这也是特力屋开拓内地市场赚钱的理由。不仅如此，浴帘、吊灯、茶杯、沙发罩、花盆等等都是可以依据季节更换的，因此 西南财经大学
案例分析第六组
我们可以理解为软装即是引导消费者产生随时改变家的个性和表情的想法。然而在内地拥有这种消费想法的人群很少，软装才刚刚开始起步发展，特力屋要想站稳脚步必须耐心积极的引导大众消费，改变其消费意识。特力屋在台湾省整整赔了五年，但到了第六年，成了台湾数一数二的零售企业，业绩翻倍增长。现在的台湾特力屋就跟家乐福一样，顾客进店都在抢购。经过5年的培养，大家才明白，原来抱枕、窗帘是需要换的。特力屋高层管理人员对特力屋大陆市场的开拓有着十足的信心，他们相信经过耐心努力是可以培养细分市场和大众消费意识的。
§两岸联采，加强优势：整合大陆和台湾两地的优势资源，实现1+1＞2的最大效应，积极地在全球范围内甄寻优秀供应商，实现持久友好的合作，引进国际一线的商品，首先在商品特色上实现差异化，让消费者享受到“负担得起的奢华”，更以专业的精神和对流行风潮的敏锐嗅觉，引领时尚家居潮流趋势，走在软装布置风尚的最前沿。对于目前家居软装市场同质化严重的情况下，这样的采购战略，无疑使HOLA特力屋拉大了与其它同业竞争的差距。其次，两岸联采的最大优势在于，使整个采购系统满足了两岸软装家居馆的需求，规模化效应足以令采购成本降低，将物超所值的特色产品带给两岸的消费者。此外，两岸联采形成的规模效应，也有利于同优秀供应商的长久合作，奠定了坚实的产品供应链基础，这对于零售企业来说，无疑成为最重要的优势之一。西南财经大学
案例分析第六组
§合理库存
合理库存的优势在于降低仓储成本，加速货物流转速度，避免库存引起的货物贬值成本等，从而达到利益最大化。强势的特力屋在订货上采取了小批量，多批次的方式，这样它自己就不用背上太多的库存，即便趋势判断失误，也可以减少损失。
②劣势(weakness)
但是在与国际大品牌竞争中，HOLA特力屋还是显现出它的不足之处来。
§规模：最突出点就在于其“规模”的不够大。
§会员制度：它的会员待遇上远远不如IKEA做的好。特力屋的会员除了能经常受到DM杂志和短信外并没有其他特殊待遇。而它的最大的竞争的对手宜家在对待会员方面，除了定期杂志短信外，还有每月精选的宜家家居产品的会员价，宜家餐厅从周一到周五还向会员提供免费现磨咖啡，并且可以免费续杯„„当然还有令人心动的瑞典特色食品。
§消费人群：其次因为其商品本来就比较贵，再加上它进军内地市场时间不长，品牌多而杂，没有像宜家那样培养一群忠实粉丝。§营销理念：特力屋追求“常换常新”这是它区别于其它软装行业的独特之处，但是对于内地市场，消费者“节约，精简”的传 西南财经大学
案例分析第六组
统意识较强。这一优点也在一定程度上对其发展造成阻碍。虽然，特力屋尽力引导大众消费意识，使其接受其换季换搭配的理念。但这毕竟需要一定的时间与精力。
③战略重点调整
经营业务组合：软装为重点，小摆设，装饰品突出。 经营地域：以华东华北为主逐步向全国扩张。 组织发展方向：进军国际市场，创建世界家居品牌
4、特力屋发展战略的目标应该如何确定？下一步要采取的战略行动和拟达到的战略目标应该是什么？请你为特力屋提出一个有利于未来发展的战略方案。
注重市场的差异性：特力屋的本源市场台湾就是一个市场，一个层次。而大陆市场它的每一个部分都有着不同的消费文化，不同的消费者喜好。所以特力屋入住大陆就是进入一个新的城市，进入一个新的国家，必须从头学起。如果就两个市场的比较来看，大陆实际是一个多元化、国际性，同时具有前瞻性的一个市场，台湾市场是小而精，小而美，它是可以赚钱的，但整个市场规模是做不大的，差异性就在这里。中国作为全世界各大集团争相进入的市场，说明其有前途，因此特力屋就应该在这方面树立绝对的信心。特力屋是家居建材业，就是在住的地方寻求机会。中国 西南财经大学
案例分析第六组
近年来GDP双位数字的成长，三产的比例成长空间大，中国目前的三产比例排第一，如果要跨过所谓70%的门槛，中间发展的程度还有非常大的空间，因此要把握目前大陆的强大市场，积极的扩大在大陆的发展。因地制宜，根据市场的差异，确定更加适宜大陆的市场战略目标。
本地与外资竞争：应该可以看到，在大陆，目前家居建材业的竞争还是相当的激烈，此时，特力屋就应该拓展自己产品的特色，走与众不同的路线，增强竞争力。
看重产品的价值：在制作新的战略目标的时候，就应该更加的注重产品的质量，以良好的质量形象在消费者心中留下好印象。
注重技术的创新：创新是一个企业能够在当今的商业环境下生存的必须，没有创新，一个企业是不会有好的发展的，只有不断的创新，才能在同行的激烈竞争中得以存活下来。所以，面对宜家等国际化大品牌的强势打压，特力屋在新的发展战略上就应该走创新的路线，以创新赢得市场。
下一步要采取的战略行动：
技术创新，创造属于自己的特色，全面的向大陆扩张。在现有的业绩跟现有的门店上面提高效益，做强做大。开展更多的商业模式，开始网络销售。持续开新店，对于在上海、北京、深圳三个城市的布点，相对而言还有很大的空间，还会在上海、北京、西南财经大学
案例分析第六组
深圳这几个城市持续布点。进入最重要的城市。发展一些新型的品类。开始有很多这种健康无毒无害的一些商品。另外当然还会把去年持续比较强劲的品类再做延展。结合两岸联采的资源，然后把两岸采购的资源整合之后，提供给HOLA特力屋比较有效的产品竞争力，然后接着能透过即将开展的网络销售。
拟达到的战略目标应该是什么？
提高自己产品的特色。扩大在中国大陆的市场。开始网络销售，做到线上跟线下的商品销售的配合，跟商品营销的配合。增强市场竞争力，提高经济效益。
特力屋有利于未来发展的战略方案。
质量方面应该一如既往的得到有效保证。
完善售后服务，良好的服务态度，树立完美的企业形象。
积极的进行技术的创新，尽快的生产出属于自己的专利产品，扩大品牌效应。
尽量的扩大市场，让自己的产品走出国门，面向世界。发展产品的新类型，拓宽产品品种，增加产品的覆盖面。
走多重的销售路线，通过电视、网络和柜台等多种渠道，加大产品的销售量。西南财经大学
案例分析第六组
更加注重商品的人性化设计，更多的从消费者的角度来考虑他们的需求，珠海总产品的舒适度和实用性。
走绿色环保的路线，应用环保材料生产出更加将康的产品。积极的和相关的企业合作，提高经济效益。
三、分析的结论及其推论 ㈠结论：
1追求高绩效的计划
（1）领导与员工的统一：战略是企业在未来一段时间内要实现的远景目标。绩效考核将这个综合目标进行逐级分解，使每一名员工都承担起企业的战略任务。良好的绩效管理对企业战略的实现起着非常重要的作用。在企业的绩效管理工作中，要想考核获得良好的效果，首先必须要做到领导与员工的统一。也就是说，领导与员工双方要建立一种利益同盟的关系。只有从员工到领导都能正确地理解和接受工作目标，达成共识，绩效考核才能实现。
（2）业绩与态度的统一：有着良好业绩的员工，多数态度都是端正、积极的。但是，不是所有的好业绩都来自于端正的态度，有些也是通过不择手段，甚至是通过投机取巧或以伤害企业和同事的利益换来的。因此，要获得员工和企业的高绩效，就应该追求员工业绩与态度之间的统一。西南财经大学
案例分析第六组
（3）过程与结果之间的统一：为了让绩效管理真正给企业带来高业绩，就必须做到结果与过程之间的统一：既在管理过程中强调结果，又注重过程中的沟通与反馈。
2寻求最适合的市场营销战略方式 第一种武器：成本控制
宜家的成本控制可以说是宜家所有文化的轴心，IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。此外，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。最后，宜家还将利用边际环节降低成本。这其中有两个最明显的事例。“改变其实很容易”。每天乘坐电梯上下总要仔细“咀嚼”宜家在中国市场营销策略的要义。第二种武器：品牌控制。
对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可以“喧宾夺主”。无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却 西南财经大学
案例分析第六组
无法控制品牌的权益。然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。第三种武器：管理控制。
宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。宜家集团的经营管理原则分为“有形的手”(一切看得见的商店、商品等)和“无形的手”(经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”(无形的手)。
在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造“赛马”机制，对自身的“零售终端”身份实现超越。这是一种经过实践证明比较成功的管理模式，进入中国后宜家没有对它进行彻底的“大换血”，而是在适应中国本土化的过程中作了适当的调整。
宜家的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的额控制，宜家一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外宜家也不出租任何自己的柜 西南财经大学
案例分析第六组
台，连餐厅都是自己亲力亲为。这种调整对宜家而言是明智的，这从1998年至今宜家快速增长的销售业绩上就可以得到印证。第四种武器：形象控制
宜家规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。
㈡理论及实践推论 关于战略规划的制定： 组织的环境分析;(1)外部环境：
政治方面：比如曾经风光无限的印度经济突然之间面临无数质疑。印度经济改革的停滞，最主要的原因就在于印度政治家们忙于争斗，政治陷入泥潭。政治，元老已失去锐气 ；选举生态影响改革计划，印度政治的软弱将导致经济增长多年疲弱。
经济方面：例如在全球经济不振的背景下，各大奢侈品牌在最后一块“桃花源”——中国市场也遭遇萎缩。卡地亚、巴宝莉去年在中国 西南财经大学
案例分析第六组
市场的销售增长相继出现萎缩，瑞士名表去年销售下滑近五成，就连专营二手手袋的米兰站也预警去年业绩或转为亏损。
消费习惯：不同年龄，性别，收入以及生活习惯的人有不同的消费模式。比如今年甘肃春旱严重，学生自带饮用水，村民一顿100元买水。而在水资源丰富的地方，水价正常。
劳动力供给：比如中国的诸多代工厂。代工工厂的盈利模式主要依靠规模效应和低廉的劳动力成本，但不具备自主品牌和核心技术，也时刻面临各种不同的发展困境。这些代工工厂一般解决发展的模式就是寻找下一个低成本地。
潜在的竞争者：比如中国联通和中国移动对中国宽带市场的垄断，使他们各自获得了很大的收益。但在以后的中国宽带市场逐渐走向完备、开放、自由竞争的发展道路中，很多潜在的竞争者的出现，将使中国移动和中国联通面临巨大的挑战。
（2）内部环境：内部环境主要探讨企业运作的优势和劣势，优秀的组织运作可以为企业带来卓越的可能。
比如第一家在美国股票市场上市的中国餐饮企业---乡村基。于1996年11月23日成立的它，目前已成为西南地区市场占有率最高的中式快餐品牌。在很多中国企业战略选择先做大再做强的时候，其负责人选择了先做强再做大。乡村基的增长速度在之前的12年间都很慢，到2008年，乡村基的连锁门店数量只有50多家。在这12年间，其
西南财经大学
案例分析第六组
负责人在开店营运的销售环节、物流中心和加工供应链的保障环节、菜品口感和品质的质量环节严格把关，为将来的发展打下了坚实的基础。然后，在公司营运体系基本牢固和聘请咨询公司完善供应链体系的前提下，乡村基大胆加快了开店的速度，到2009年，乡村基已经有了98家门店；到2011年，乡村基将开店270家，真正成为中国中式快餐连锁的龙头企业。2企业型战略规划：
企业型战略规划包括组织经营业务组合，经营地域和组织的发展方向。其中经营业务组合常由产品产业或者产品多元化去度量，由专一的经营业务到不同类型的多元化。
比如，苹果公司是以做计算机起家，它在性质上还是趋向于数码IT领域。不过，从目前的情况看来，它在产业方面，开始发生变化，向IBM一样，开始越来越多的趋向于产品的服务上，通过提供内容来获取利润。这就属于由专注某一经营业务向多元化发展。多元化的发展可以在某种程度上分散风险。同时，世界软件巨头——微软，Microsoft，它主要的业务还是在于软件领域，其中，最让人熟知的可能就是Windows系统（包括PC和手机等平台系统）和office办公软件了。其中，windows系统在世界上的占有率几乎一直都保持在90%左右，而office也是世界上最主要的办公软件。专一型的经营业务的好处是在资源运用上比较集中，对产品发展和顾客服务上都有好处。
西南财经大学
案例分析第六组
3经营业务性战略规划：
经营业务性战略规划可以分为波特竞争战略规划模式和通用经营战略规划模式。
比如，在苹果公司的发展过程中，苹果总是有一个非常重要的特色，那就是和其它产品的不兼容，苹果喜欢制定自己的标准。苹果的计算机系统只能够运用于自己的计算机，苹果产品拥有自己独特的接口等等。总之，苹果扮演着一个自给自足的角色。可见，苹果公司采用波特竞争战略规划模式中的差异性战略规划以及通用经营战略规划模式中的开发型战略，规划的首要目标是产品的独特性，有创意的设计和品质管理是不可或缺的。
㈢感想
战略目标的重要性：
企业想获得长期稳定的发展，需要的是适应与创新，要在变幻风云，激烈竞争和严峻挑战的经营环境中求得长期生存和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，制定明确的企业长远战略目标，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这样才能正确地确立企业发展方向，选择企业合适的经营领域或产品市场领域，从而更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，促进企业发展壮大。如在企业创建初期及成长过程，通常采用一业为主的集中化成长战略，把有限的资源专注于
西南财经大学
案例分析第六组
某一特定的消费者、产品生产线、地域市场等，重点发展某一行业或产品，增加其主要业务的销售，提高市场占有率，建立企业的市场优势地位和超过竞争对手的优势，为企业的成长打下坚实的基础；企业进入成长阶段，随着企业的快速成长，可采取一体化的成长战略，通过前向一体化、后向一体化、双向一体化的纵向一体化战略和横向一体化战略，充分利用企业自身在产品生产、技术、市场等各方面的优势，沿着产品生产经营链条向纵向和横向不断地扩大业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高企业收入和利润水平，使企业发展壮大；当企业进入成熟阶段后，则可以采取多元化战略，通过相关多元化发展战略和非相关的多元化发展战略，在现有产品和业务的基础上增加新的产品和服务。
另外，企业还可以实施成本领先战略，积极降低经验成本，紧缩成本开支和控制间接费用以及降低各种研究与开发、服务、销售、广告等成本，形成规模效益和经验效益，使企业在整个竞争环境中占据成本优势；差异化战略，使企业的产品或服务区别于其它竞争对手，生产出与众不同的产品或服务，在产品设计或商标形象、产品技术、顾客服务、销售分配渠道上形成差别化竞争优势。同时，企业可以采用不同的战略或战略组合去适应不同的环境，为企业指引发展的方向，增强企业的发展实力，促进企业的发展。企业战略是企业成长的灵魂，而这个灵魂的精髓之处就是战略目标的灵活性和可控性。
点击咨询 