教学管理论文：谈案例教学在《人力资源管理》课程中的运用

第一篇：教学管理论文：谈案例教学在《人力资源管理》课程中的运用

教学管理论文：谈案例教学在《人力资源管理》课程中的运用 【摘要】高职高专以培养应用型人才为目标，向社会输送能胜任一线工作的有理论、懂业务、会应用的实用人才。因而在工商管理专业《人力资源管理》这门综合性极强的专业主干课程，提出应用案例教学能充分调动学生学习主动性、积极性，有利于培养学生分析和解决问题的能力，提高教学效果。

【关键词】人力资源管理；案例教学；教学方法

一、运用案例对高职高专《人力资源管理》进行教学的原因 1.案例教学法的优点决定它是高职高专工商管理专业的重要教学手段

案例教学法适应了高等教育的大众化趋势，案例教学具有鲜明的目的性、相当的随机性、灵活的启发性、高度的仿真性，有利于培养未来管理者的学习、人际交往、解决问题的能力，训练学生的信息搜集、加工、整理能力，能诱人思考，让学生通过自己的观察、分析找出解决问题的方案和办法，从而培养出符合市场需要的高素质应用型人才。

2.运用案例教学法进行《人力资源管理》教学便于调动学生的学习积极性和主动性，培养学生分析和解决实际问题的能力

《人力资源管理》课程与现实联系密切，具有很强的实践性，案例教学则由教师结合课程相关内容，将实践中发生的真实案例进行简化、抽象等加工后，引导学生进行分析讨论。通过让学生独立分析案

例，并在分析基础上提出自己的解决意见，可以在一定程度上培养学生独立分析和解决问题的能力。由于大部分案例都是来自于人力资源管理过程中的具体实践，并没有惟一确定的答案，因此可以给学生进行开放式思考和讨论的空间，也有利于学生综合素质的提高。案例教学可以充分发挥学生学习主动性、自主性、主体性，极大地调动学生分析和讨论问题的积极性，增强学生对专业知识的感性认识，加速知识向技能的转化，通过对案例的认知、分析和提炼升华，学生也相应从接受知识经验、消化整合知识经验、走向应变与创新的更高层次。

3.案例教学注重启发式教学，大大提高了教学重量

依据高职高专教学人才培养目标的定位，确定高职高专开设《人力资源管理》课程的目的和教学目标，实施案例教学达到既能扩大专业口径，又能保证专业知识体系的完整性和实用性，管理案例教学打破了狭小课堂的限制，运用推动理论与实际紧密结合的启发式教学方法，充分激发学生的自主学习能力，更好地实现了教学目标任务，提高了教学质量。

二、案例教学在高职高专《人力资源管理》教学中的具体运用 案例教学法是通过对一个具体教学情境的描述，引导学生对这些特殊情境进行讨论的一种教学方法。在《人力资源管理》案例教学中，教师对管理案例教学的组织引导是教学成败的关键，学生是案例讨论、分析、学习的参与者和主体

1.合理确定、扮演教师角色

为了使案例教学获得好的教学效果，教师要从纷繁复杂的材料认真挑选，再精心设计出恰当的案例，选择案例要围绕教学目标的要求，所选案例要与教学内容具有较大的相关性，针对高职高专工商管理专业学生的特点，在日常章节内容教学过程中，对于某一个具体的知识点的案例选取时不易太难，以免挫伤学生的学习积极性；由于“人力资源管理”涉及的内容和知识具有很强的综合性，而实际教学过程又需要按照不同章节循序渐进，不可能在不同内容之间进行大量的交叉或重复，因此在后期教学过程中，应引入涉及若干知识面的案例，这种较综合全面的案例在实际业务中出现的机率较大，更能提升学生的实际操作能力，培养其在实际工作中的应变能力，以达到更好的教学效果。也就是说，在选用案例时应由浅入深，由专题型案例到综合型案例。即教师应当好“主持人”、“导演”、“信息库”和“催化剂”，教师决不能充当评论家、仲裁者和讲演者。

2.教师全心做好教学的各项准备

教师在确定了具体的案例之后，就应该根据教学目标，对案例教学的实施方法进行筹划。具体有：一是教学内容的准备，即了解案例的事实及对有关信息的透彻分析，重点是掌握案例的情景和更多的背景资料；二是教学重点、难点的准备，要根据教学目标和学生的实际，确定教学重点和难点，在有限的教学时间内，力争抓住重点，突破难点；三是案例教学实施方法的准备，包括预习作业、时间分配计划、提问名单、课题的引入与结束。

3.精心组织案例教学环节，积极组织引导

在选取了具体的案例之后，教师根据教学目的、教学任务对所讨论的案例进行精心组织。

（1）教师善于把握教学节奏：教师在整体把握的前提下，要合理地对教学节奏进行微调，做到松紧自如。教师应具备善于澄清学生意见和见解的能力，要体察学生的思想动态和心理过程，及时检查认同程度，把握好学习的进度，要善于做阶段性总结，明确要点和重点

（2）教师应具备较高的课堂沟通技巧：在案例教学中，教师应运用有效沟通，使学生由被动接受变为主动参与，教师应通过各种巧妙的提问，引导学生展开讨论，将关键性发言引向深入，对关系到案例主题的矛盾意见引发研讨，充分尊重学生的分析，在发问中循序渐进，给发言的学生以充分的肯定和激励，最后才进行点评和总结，并有效地控制好讨论的主题和节奏；教师对关键的信息、重要的内容和程序，要给出明确的指导语，要关于打破冷场，出现讨论背离正题，要及时引回，只有这样，才能创造一个和谐的案例讨论环境，更好地实现案例教学的目的。

（3）鼓励、引导学生积极参与：在案例教学中，学生是主角，是分析材料、揭示问题、寻找答案的执行者；引导学生重视课前阅读，明确案例阅读的目的和时间安排，掌握科学的案例阅读步骤和方法，作为案例分析的主体，学生应做好分析准备，包括自己对案例分析的基本角度、案例分析的一般技巧和过程、关键问题的确定；由于经济

管理和企业管理环境复杂多变，解决经济管理问题没有最优、唯一的方法，因此要求学生在分析和讨论中主动、大胆提出不同观点，对问题进行多种解决方法的比较评估，从而选择解决问题的满意方案。

参考文献：

[1]郑艳群.推广本科案例教学,提高教学质量[J].经济师,2007(3).[2]张卓清.浅谈市场营销行动导向案例教学法[J].消费导刊,2009(4).[3]钟杏云.充分利用案例教学法以提高学生的吸引力[J].技术经济与管理研究,2005(1).

第二篇：人力资源管理课程论文

90后员工的人力资源管理对策

摘要：90 后员工的频繁离职问题，成为社会关注的焦点。他们是新生群体，有着自己的特点，如何有效的管理90后员工成为一个亟待解决的实际问题。本文通过阐述90后新生代员工特有的职场特征，提出相应的管理策略，使企业能更好的理解和管理90后新生代员工。

关键词：90后员工； 管理对策

1.背景

如今，“用工荒”现象不仅席卷了我国南方沿海城市，而且北方经济较为发达的地区也不同程度地受到影响。“用工荒”的层次不仅涵盖了技术工人、产业工人等蓝领工种，而且许多企业的白领工种也出现了“用工荒”的情况。根据一份对中国企业家的调查结果显示 ：在所有企业管理问题中，目前最头疼的问题排序中，“缺人”的问题排在首位，尤其是“90 后”新生代员工的频繁离职问题，更成为社会关注的焦点。

2.“90后”新生代员工的行为特征分析

要想深入分析“90 后”新生代员工的离职现象，首先需要知道他们关注什么，以及需要什么，然后才会知道他们为什么离开组织。通过对“90 后”新生代员工的调查访谈以及现有文献中关于其行为特征的分析，可以发现“90 后”新生代员工的行为特征主要表现为以下几个方面：

第一，自我意识强。自我意识强的外在表现之一便是个性张扬，在人群中力图突出自我的独特性，过于强调自我。其外在的表现之二便是团队合作能力差，出现问题时推卸责任，对别人的关注不够、奉献不够、团队合作意识欠缺等。自我意识强的表现之三是不畏权威，敢想敢做，维护自身的权益意识较为浓厚，他们会大胆的表达出自己的想法，不太会通过牺牲自己的利益来妥协对方。

第二，追求快乐指数。对于“90后”新生代员工而言，他们追求的是工作所带 1

来的快乐。在他们的价值观中，金钱对于他们也很重要，但是更重要的是“快乐的赚钱”。如果在工作中不开心，即使工资再高，他们也可能会离职去寻找一个更为舒心的工作环境。

第三，抗逆能力差。很多“90 后”新生代员工被形容为“温室内长大的一代”，他们没有经历过上山下乡的艰苦年代，没有经历过大的社会动荡，在生活中由于父母及长辈的娇宠，对挫折和困难的承受能力较差。

第四，开放性强。这表现为他们很喜欢参加各种“非正式组织”中的活动，从而表现为“90 后”新生代员工应酬多、交际广的行为特征。

第五，创新性强。由于他们自我意识强，在思想上不想受别人的束缚，喜欢打破现有的思想和体制框架，善于去尝试新的做法并从中获得成就感，从而表现为不循规蹈矩，喜欢表现出不同于别人的特点来。

3.与“90后”员工行为特征匹配的管理方略

从对“90 后”新生代员工的行为特征分析不难看出，他们并不像社会中普遍反映的是“堕落的一代”，或者“垮掉的一代”，他们行为特征中也有其好的一面，如创新性强，开放性强等。从管理方略上来讲，需要针对其需求进行“对症下药”。根据强化原理，对其不好的行为进行引导和纠正 ；对其好的行为进行激励，从而最大程度的发挥“90 后”新生代员工在职场中的积极性，使他们成为企业后续的接班人。

3.1 为合理分配工作进行岗位分析

90后员工工作经验不足刚进入职场的他们一旦工作上遇到挫折 往往对自己的职业选择产生怀疑。岗位分析是为了对员工委以恰当工作 激发职工的工作热情90后的员工因厌烦工作的繁重和乏味而频繁跳槽的大有人在。90后普遍要经历23年左右的正规学校教育 适应了考试和读书这样一种成长方式 对丰富的自然世界和社会反而缺乏关注与参与的热情甚至感到可怕所以当参加工作的时候往往体验到较多的竞争压力紧张的人际关系自己的高期望与当前的压力之间形成落差因此产生严重的适应不足 敬业指数低则是自然的了,所以企业的工作分配要考虑到职工的特长和爱好 同时有一定的挑战性使人尽其才。工作过于简单会导致员工产生厌恶情绪工作对能力要求过高则会使员工感到力不从心产生自卑情绪这两种状况都是负激励但后者在某些情况下可使自我评价过高的90后员工

产生挫折感意识到自己的差距也不失为一种有效的激励手段。工作激励应尽早展开企业招聘的同时即是为工作激励做准备企业在招聘活动前就应根据组织价值观明确所要招聘员工所应当具备的条件在招聘过程中采用科学的测评方法了解应聘者的性格志趣等。员工若能从工作本身获得满足感 也会使员工流失的现象大大减少。

3.2 科学培训提升责任心

90后员工由于刚刚进入企业对组织的制度、文化、行为规范缺乏了解为了使他们尽早地融入企业 应当在新员工就职前进行入职培训。大多数90后在走进职场前主要考虑的是工作待遇如何及升迁机会很少从企业角度考虑过问题更谈不上对企业的责任心在他们看来敬业指的是要敬重职业技能，和老一辈人讲究的以厂为家不是一个概念。企业应当让员工明确组织的规章制度引导员工认同企业精神和价值观使企业文化产生向心力减少员工离职带来的不良后果学非所用也是90后员工的一大特点：即90后员工步入职场时选择的专业与所学专业不同，因而培训活动也包括员工的职业技能培训，职业培训就是为了使员工尽快熟悉工作环境和内容员工通过培训弥补自身差距以便实现与企业的融合，企业也能通过职业培训了解90后员工特点，寻求适当的管理手段和激励措施。刚进入职场的90后对于再学习以提高自身竞争力的要求比前几代人来得强烈而持久，因此企业须有相关学习培训机制吸引和鼓励员工此外解决青年人不敬业的心理问题也可在培训中增加他们对挫折情境的体验，提高对于困境的容忍度，在挫折情境中磨练解决问题的能力当一个人成为一个解决问题的高手时，他的焦虑感与挫折感就会随之下降敬业指数随之上升。

3.3 管理方式创新打破员工束缚感

90后的特点之一是自我意识强讨厌束缚喜欢根据自己的喜好去判断追求和取舍追求与众不同由此带来的正面影响是90后员工在工作中能够更多地打破常规创新行事，负面影响是90后员工对于严格的管理方式接受程度较低，不愿意处在束缚人的权利型组织中难以很好地对其进行约束和控制。因而企业的管理方式应当有所创新，管理制度建设应当具有明确性和规范性，同时针对90后自我意识较强的特点减少强制性的管理手段，避免仅从宏观层面进行因而缺乏可行性的弊病。管理规范应当具体化有可操作性，例如惠普公司为了体现“以人为本”的管理理念，明确规定公司高管到下属公司检查工作的时候必须安排时间与员工交流，而且还规定了交流的最少时间参加交流员工的上层管理人员不得在场等具体

细节，制度的执行有章可循才能提高对90后员工行为的约束力采用弹性工作制。

3.4 构建合理的薪酬体系

商品经济环境下成长的90后一代对物质财富有强烈需求，对个人利益的关切和敏感度远高于父辈。90后大部分处于需要层次的生存需要阶段，因而物质报酬是基础薪酬激励，对非常实际的90后而言是必不可少的。同时，90后也有很高的自我实现需求，对高学历的90后员工来说尤其如此。而这种自我实现很大程度上是以金钱来证明自己的能力与社会地位。所以管理者必须构建一个公平合理的薪酬体系才能对90后员工起到很好的鞭策和鼓励作用。企业要对员工工作绩效进行客观公平的衡量，结合其自身工作能力给予合理的薪酬。

3.5 构建以人为本的企业文化

90后是一群新新人类，他们以快乐为导向叛逆张扬相比父辈有以自我为中心的倾向，有些浮躁但也有为梦想不顾一切的闯劲。能够吸90后员工的是以人为本的具有灵活性的无拘无束的企业文化。90后员工从小在父母的呵护下成长，加上刚刚脱离学校走上社会自我实现的欲望强烈，期待他人的赞扬和鼓励，另一方面，他们经历的挫折较少，自我预期比较高，一旦经历挫折很可能从顶峰跌到谷底，对自我的价值开始怀疑，他们对周遭环境更具侵略性也更脆弱。因此，对他们不能盲目采用负激励的手段进行约束。针对90后的这种特点企业应将约束人的权利型组织转变为学习型组织营造一种团结开放鼓励交流的氛围，尤其鼓励员工在工作中的创新。90一代对新知识有很大的需求性，尤其是和自己工作相关或和自己梦想爱好相关的知识。他们对自己专业本身的忠诚甚于对企业的忠诚。因此，学习型的组织要满足年轻人对新知识的追求，善用90后员工头脑中的 “个人主义”。个人主义在中国长期与自私自利联系在一起其实对个人利益的重视也会对组织绩效产生正面影响，美国学者研究表示，个人完全服从于组织的管理理念已经过时，员工保留自身个性使组织体现多样性有助于提高团队精神。90后成长环境的特殊性，决定了企业不能用管理60年代员工的管理方法来管理90后员工.企业要根据90后的特点管理90后员工。因而，要有差别化的管理思想，同时也不必一味迁就他们，因为任何年轻人必将在职场经历社会化的过程，企业的管理是要帮助他们完成这个社会化过程，树立其对工作的责任感、使命感以及团队合作的精神，培养员工成为工作勤恳并兼具创新性的优秀人才。

参考文献

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[2] 梁晨.“90后”新生代员工管理策略——基于皮格马利翁效应的思考[J].中外企业家.2013(27)[3] 刘蒙,刘艳娥.“90后”员工的有效管理[J].经济视角(下).2013(06)[4] 宋超,陈建成.“80、90后”新生代员工管理与激励[J].人力资源管理.2011(05)[5] 郭钟泽,陈建成.基于有效沟通的新生代员工管理分析[J].经济视角(中旬).2011(07)

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[10] 伍晓奕.新生代员工的特点与管理对策[J].中国人力资源开发.2007(02)

第三篇：人力资源管理课程学习案例

《人力资源管理》课程学习资料 第一章

人力资源管理概述

“海底捞”的人力资源管理

1988年从技校毕业后，张勇进入四川省一个拖拉机厂工作。在那几年里，据说他常常利用假期遍访祖国大江南北，考察市场寻找商机。后来，他在街边做起了麻辣烫生意，虽然并不擅长做饭，但他对生意很有一种观察和感悟，他发现只要顾客吃得开心就一定会赞扬和捧场。于是，他把关注点放在了服务上，保持微笑、动作要快。就这样，在这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了投资一家火锅店的本金。

1994年，张勇在四川省简阳市开设了第一家海底捞火锅店。2007年4月，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。目前，海底捞在全国拥有1万余名员工，50多家直营分店，店址主要分布在北京、上海、四川、陕西、河南。海底捞已经向着“将海底捞开遍全国”的梦想迈进。

海底捞在火锅店中首屈一指，作为中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位，海底捞是川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。曾先后在四川、陕西、河南等地 荣获“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉，并于2007年被评为“最受欢迎20佳餐馆”和“最受欢迎10佳火锅”。

在大众点评网、饭桶网等网站上，海底捞一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。餐馆开始营业，店面的环境不做任何变化的前提下，如果单纯追求服务和口味独特的话，势必造成 成本的上升，使得餐饮企业在价格上失去竞争优势；而如果一味的强调低成本低价格，又必然会损 害企业的服务质量和产品的口味，二者似乎是难以平衡的天平。那么，海底捞究竟依靠什么做到了 既能保持价格低廉，又能做到服务领先呢？海底捞的员工真的能心肝情愿的俯首甘为孺子牛的为顾 客服务？低廉的成本又是不是通过压榨和剥削员工换来的？这些都源于海底捞————独特的人力资源管理措施。

(一)、招聘与选拔

海底捞根据自己所处的行业特点以及外部劳动力市场的现实状况，普通员工的招聘采用推荐制为主，社会招聘结合；中高层员工实行内部选拔制。普通员工：推荐制与职业生涯规划

推荐制是海底捞招聘普通员工的重要方式，推荐人主要是公司的员工，也可以是客户、供应商、经销商等。海底捞董事长张勇认为：“员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工 作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。当出现普通员工的招聘需求时，海底捞就将相关 信息在内部公布，发动员工去推荐。被推荐人一般是员工的亲朋、好友或老乡。中高层员工：内部选拔

海底捞坚持发掘内部劳动力市场：只有在海底捞踏实苦干过，才有资格管理海底捞的员 工。在海底捞，所有的领班、大堂、厨师长全是从基层干起，几乎不从外面招聘。只有两个岗位有学历的特殊要求：技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他的核心管理者都是清一色从最基本的工作一步步走上来的。目前的北京地区经理最开始的工作不过是擦鞋，而西安区经理也是从传菜员做起的，目前每人都管理着近2000名员工。他们不具备高学历，但都具备海底捞最看重的素质：勤奋、诚实和善良。

海底捞挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工。海底捞寄希望于更多的人通过磨练在5年10年后为企业担当一部分责任，可以独立管理一个店，认为连家庭都不忠诚不可能忠于企业。

海底捞的未来发展目标是开向全国，紧接着进军海外。要想实现这个目标，海底捞将会需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。海底捞也将开始重视对大学生的招聘与吸引。由于海底捞的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直非常难吸引到大学生，但近两年随着海底捞声誉 的扩大，逐渐有一些大学生进入。海底捞董事长张勇认为，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大学生在整体素质具有优势，只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间很大，并能带动员工队伍整体素质的提升。

(二)、培训

海底捞对自己的特色服务非常自豪，因此很注重对于员工的培训和指导。

1.企业办学式培训

与众多服务业企业不同，海底捞有自己专门的培训中心，选址于北京昌平区，负责新员工的入职培训以及在职员工的再培训。培训师大部分是兼职的，以公司中基层管理者居多。培训中心有详尽的课程安排。培训的主要内容包括：公司规章制度、各部门职责、操作流程、企业文化、如何与顾客有效地进行沟通、微笑服务的强化练习、消防知识与急救知识等。新员工在培训期间，实行军事化管理，每天学习一项内容，公司为每个人提供食宿。培训时间从以前的两周逐渐减为现在的一周。培训期满后，进行培训结业考试。不合格者被退回，合格者加入公司，拿着自己的考试试卷到所应聘的店面报到。试卷由店面经理保管，试卷中反映的问题会作为该员工下一步培训的重点。

2.导师制

新员工正式上岗之前有试用期，试用期实行导师制，即通常的师傅带徒弟的培训方式。经理将每个新员工都分配给一位经验丰富的师傅，成为他的徒弟。在试用期间，师傅会将业务操作流程，具体的工作方法，甚至每一个动作的要领都传授给徒弟；在实际工作中，师傅也时时帮助徒弟，以避免给顾 客带来不便。师傅在带徒弟期间，每月有300 元的辛苦费，徒弟何时出师也由师傅决定，一般是2 ～ 3 个月。

(三)、工作设计

1.轮岗制

由于餐饮行业的特点，海底捞的大部分岗位都是单调的重复劳动，长时间工作很容易产 生厌倦感。为了最大限度地避免这种情况发生，让员工“快乐工作，微笑服务”，海底捞推行轮岗制。员工可以在自己工作组内比较自由地调换岗位，跨组岗位调换也经常进行，但要经过店面经理的同意。

2.授权

海底捞给每一个员工充足的信任，基层服务员拥有给客人打折、换菜甚至是免单的权 利，只要事后口头说明即可。对于优秀员工，公司会为其制作名片，员工在上面签字后交给客人就有兑现的权利。这样做首先员工觉得自己是餐厅的主人公。另外，其实做餐饮难免会出现问题比如餐具、菜品没洗干净，出现这种问题叫领班、经理去解决不是最好的处理办法，直接与客人接触的服务员第一时间能够最有效的解决问题。服务员说“我没法做主”，其实是把客人往外面去推。拥有这份信任后，每位员工都很珍惜手中的权力，滥用也会受到严重的惩罚。

(四)、薪酬与福利

“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”海底捞董事长张勇这样说道，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。” 在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意 在海底捞工作罢了。而实现这个目标，海底捞如何善待自己的员工就成为了其中的关键：

１薪酬设计

海底捞的工资大致由四部分组成，分别是：岗位评定工资、工龄工资、奖金和分红。除了领班，经理和店长等较明显的等级外，普通员工的工资也会根据员工评定等级有区别。相对于服务行业其他企业，海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平10～20%。高薪酬使海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住现有的优秀员工。

２员工持股计划

在海底捞，尊重和善待员工始终被放在首位。2003 年 7 月起，从海底捞实行了”员工奖励计划“，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005 年 3 月，又推出第二期”员工奖励计划“，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。员工福利

海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：免费员工集体公寓，免费的集体食堂，员工保险，每月的带薪假日，重大节日的公司礼品等。

员工集体公寓是海底捞非常重要的福利：海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，分布在就近居住区。对于夫妻都在海底捞工作的员工，只要其中一方在公司工作了半年以上，公司还会专门为其租单独 的居室。公寓所有房间配备空调、电视，为了减少员工外出上网吧可能带来的危险，每套房子还装了可以上宽带的电脑。宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位 员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。集体居住的员工都可以享受到免费的家政服务。

海底捞对员工生活的关心绝不是泛泛的，在公司高层会议上，员工早餐会被多次提到议事日程上。公司希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，管理人会反省，是不是给员工提供的不够好。北方地区经理袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。他每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。

海底捞给每一位员工都上了保险，这有别于很多其它的餐饮企业。保险在一定意义上是对避免现在所得遭到损失或者是对预期损失补偿的过程，从心理学角度来讲，保险是对未来生活的保证，是对于员工长期的关怀。

海底捞很注重家庭对于员工的重要性，公司有针对性的制定了许多细节上的规定：工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司 全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年满一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满 3 个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作 3 年以上的员工可享受产假及补助。关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，海底捞认为这种规定是很不人道的，采取截然相反的做法，尽量把夫妻安置在一块儿，让他们一起工作，一起生活，并发给补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。

为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工„„各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛„„公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。越来越多的员工积极投来稿件，有的堪称佳作：《实现梦想》、《关 于榜样 》、《一起 吃 苦的幸 福》 ；员工们自发地 创作 了《海底捞之歌 》：”唱着同样的旋律，共创美好的明天；怀着同样的梦想，时刻发奋图强。心连心，一起度过艰难；手拉手，分秒并肩作战。创造辉煌，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来„„“

其他的福利还包括每位员工都享受的每年12 天的带薪年假和回家往返的火车票。在大年夜这种生意最火爆的时候，海底捞北京地区的两千多名员工会坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区联欢，享受温泉浴。这无疑是告诉员工，他们不只是公司的利润来源，更是公司必不可少的一部分。

(五)、考核与奖惩

1． 考核 海底捞员工考核的指导思路是：正面激励为主，负面激励为辅；奖励为主，惩罚为辅，惩罚只是一种象征性的手段。海底捞的考核方法主要是关键事件法，主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：（1）是否受到顾客的评价,评价内容如何;（2）同事的评价;（3）上级的评价。然后主管根据这些记录内容对员工进行粗线条的月度考核。这种考核思路和方式营造了一种宽松的管理氛围、一种和谐的工作环境，是员工能“快乐工作，微笑服务”的一个基础性条件。

海底捞对干部的考核非常严格，店长以上干部的考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如”员工激情“，总部不定期的会对各个分店进 行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，”你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？"一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。

优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。牡丹园的店长在公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到而被撤掉了。

2． 奖励

海底捞每月评选一次先进员工，并发放奖金。公司很注重从精神层面上对员工进行奖励，定期评选“标兵”、“先进员工”、“优秀员工”，激励基层员工争取先进，并向榜样学习。

员工创新在海底捞是被鼓励的，公司认为管理者一个人的智慧是不够的。无论是工作与 娱乐的创新，一旦被采纳，会被全公司推广，专门设立的创新奖数额从10～1000 元不等。创新奖主要是通过午会的形式来实现的。海底捞每天有一个小时的午会制度，所有的员工包括卫生间的清扫员都平等地坐在一起。会议的形式类似于头脑风暴，员工争先恐后的举手发言，把工作中存在的问题以及自己的解决方法都提出来。如果建议得到了认可并且付诸实施，则会获得创新奖。

3． 惩罚员工在工作中出现失误，会受到通报批评，以杜绝类似错误的再次发生。如果屡教不改、连续出错则会被罚款，员工要上交一定数量的象征性罚金。但如果该员工之后表现有较大的进步，则会原额加利息返还。

宝安集团的人才故事

深圳宝安集团从一个类似县属企业的基础起家, 不到10 年, 发展成一个拥有几十亿元资产、多元化和跨国经营的大型企业集团, 主要靠的是什么。集团董事局副主席兼总经理陈政立说, 原因可以归结为十条百条, 但最重要的是, 始终如一地重视人才的引进、培养和使用。创业的时候如此, 大发展以后也如此;困难的时候如此, 顺利的时候也如此。下面是发生在宝安的几个有趣的故事: 故事一: 大街上抢来一个总会计师

在宝安集团, 大家都知道总会计师王英凤来“ 宝安” 的一段颇带戏剧性的故事。

王英凤搞了几十年财务, 是个颇为精细的理财能手。她以前一直在紫金县粮食局工作, 1984 年, 通过组织程序调动到宝安县粮食局。这天, 她提着行李揣着调令到宝安县粮食局报到, 可巧, 人家中午休息, 于是她就在楼下等着。此时, 宝安集团一个出纳员路过此地, 因两人有过一面之缘, 因此便打了个招呼。当出纳员得知她是调来到县粮食局当会计时, 忽然想起眼下集团急需有经验的会计, 于是请她站住别动, 自己匆匆跑回集团汇报。当集团领导得知王英凤是位经验丰富、业务水平高超的会计时, 毫不犹豫地说快把她请来。当王英凤坐在宝安集团经理室, 听完这个集团艰苦创业的历史和目前急需高级财会人员的现状后, 立刻被这个集团蒸蒸日上的事业所激励, 被集团求才若渴的精神所感动, 于是同意加入这支队伍。这以后当然还有与粮食局的反复协商,但最终王英凤来到了“ 宝安”, 而且干得相当出色。1990 年, 在全国财务系统评选表彰活动中, 她被评为“ 全国先进会计师”, 这个称号在深圳市只有一个。

今天, 60 岁的王英凤, 仍然在总会计师的岗位上默默工作着。不过, 她偶尔也想过: 当时人家粮食局要是中午不休息呢?!故事二: “三顾茅庐” 请来一个总工程师

林孟新毕业于广东工学院土木工程系, 后分配到肇庆地区高要县水电局工作。1985 年, 宝安集团开展房地产开发工作, 急需专业人才, 于是辗转把他借调来。两年过去了, 林孟新干得很出色, 并被任命为房地产公司经理, 可他的关系还在高要县, 原单位不放他。集团领导指示人事部, 有多大困难也要把林孟新调来。

于是人事部副部长刘伟雄三到高要, 软的硬的, 嘴皮子都快磨破了。

原来的单位指责林孟新无组织无纪律, 说: “ 林孟新是干部, 别忘了组织约束。” 刘伟雄争辩道: “ 干部是国家所有制, 不是地区所有制。放在哪里最能发挥作用, 就放在哪里。” 对方又说: “ 我们要处分他。” 刘伟雄又争辩说: “ 林孟新现在在深圳, 在为党工作, 而且工作得很好, 并没有犯什么错误。” 刘伟雄代表宝安集团情真意切地向人家表示: “ 我们感谢你们多年来对林孟新的培养。林孟新到深圳, 也不会忘了你们, 他那里可以作为你们一个落脚点, 我们整个公司都是你们的落脚点。”

这事终于办成了。

林孟新现在是宝安集团总工程师, 还兼着深圳桓安房地产开发有限公司总经理。公司上下现在还都把这段故事叫做“三顾茅庐”。虽然不大贴切, 但意思还是明白的。

故事三: 博士生要回上海, 行李都发运走了, 硬是给追了回来

这是宝安生物工程有限公司经理叶季雄讲的故事。叶季雄毕业于上海第一医学院, 当过湖南一个制药厂副厂长, 后来到深圳一家公司当总经济师。他一直关注着国内外医药界最新动态。当他知道宝安集团要发展自己的高科技产品后, 便到“ 宝安” 毛遂自荐, 谈了自己对生物工程的想法。“宝安” 第二天就定了, 请他来创办生物工程企业。陈政立对他说:这一摊子交给你, 搞什么你定。该买的厂房要买, 而且高科技企业最好办在市区。关键的设备可以进口。至于人才, 也由你去挖。

这以后, 叶季雄四处打听生物工程方面的人才。一位熟人向他介绍, 上海复旦大学博士生刘坚, 在读博士期间的研究课题是PCR 系列诊断试剂盒, 现已基本成功。几个月前刘坚携带这一成果来深圳与一家公司合作开发。但据反映刘坚书生气较足, 不大容易合作, 因此未能继续。目前刘坚已准备返回上海。

叶季雄马上向陈政立汇报, 倾向于把刘坚留下来。但叶季雄心里也有点发毛, 自己刚来四五天, 又要推荐一个有争议的人, 这能行吗? 谁想陈政立听后立即拍板: 要!并说哪有一丁点毛病都没有的人才呢!此时, 刘坚已联系好上海一家单位, 人家已为他安排好了住房, 行李也已托运走了。叶季雄代表公司恳切挽留他, 并马上随他飞到上海办理有关手续。

现在, 这种具有国内先进水平的PCR 系列诊断试剂盒已投入批量生产,并已在广东省和深圳市一些大医院推广应用, 取得了良好的社会效益和经济效益。

故事四: 一位外贸经理率部“跳槽” 到宝安的经历

李琦, 深圳宝安进出口公司副总经理, 来“ 宝安” 以前, 是内地一个进出口公司驻海南分公司的经理。他说:分公司成立3 年, 向上边交了2000 多万元利润。原先签了合同, 完成承包基数后, 每超过100 万元奖励2 万元。大家拼着命地干, 年底一算下来, 要奖励我们海南分公司100 多万元。上边这可犯了难, 总经理、党委书记都来海南做工作, 说是如果按照合同奖, 那就与内地总公司的收入悬殊太大了。最后, 只奖了我们几千元。顺便说一句, 原先那合同还是经过公证了的。这还算小事, 最气人的是, 我们创造了那么多利润, 却频频受到各种调查、审计, 最多的时候一年接待过五花八门的17 个调查组。有一次开车陪调查人员去玩,因为太困, 迎面撞上一辆大卡车, 在医院昏迷了好几天, 竟有人说这是畏罪自杀。

宝安集团知道我们的处境后, 表示愿意把我们收到麾下。这样, 我们连公司带骨干便转到“ 宝安”, 整个手续一个星期就办完了。来“宝安” 后, 没有那么多乱七八糟的事干扰你, 可以放开手脚, 完完全全地扑到工作上。我们是做进出口贸易的, 而且主要是远洋贸易。公司转到“ 宝安” 一年, 已创汇1000 多万美元, 这在海南各进出口公司更是名列前茅的。去年下半年我们上交利润300 多万元, 今年的指标是800 万元, 现在就已超过了。最近, 我们又被评为海南省信得过的企业。

得州仪器公司的成功秘诀

美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商, 公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是: 实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略, 努力成为位居全球第一的电子公司。

得州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产, 因此, 被公认为是资源管理领域的“ 带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到: 对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键, 同时, 公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价: 经营成功与否, 财务是否改善, 人是否适应。

公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献, 公司采取了一系列措施, 如, 提前进行员工开发;共同制定个人开发计划;鼓励员工主动参加某些课程的学习;鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度, 而且为公司发展储备了管理人才。除此之外, 公司十分重视通过招募来吸引适合公司需要的新员工。

为此, 公司花费了大量的资源, 在国际互联网上创建了一个专门的招募网页,以便吸引顶尖人才。

为了确保公司具有一支多元化的员工队伍, 公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此, 公司建立了一个多元化的网络, 并制定了相应的监督计划: 鼓励决策的道德化, 并保持与公司价值观的一致性。

在与员工的信息沟通上, 人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。

索尼人力资源开发的“黄金法则”

日本索尼(SONY)是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司, 它始建于1946 年。20 世纪90 年代, 在日本泡沫经济崩溃后, 很多企业举步维艰,惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况, 成为日本最有活力的企业, 人们对其发展称之为“ 索尼奇迹”。而创造这一“ 奇迹” 的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“ 黄金法则”。(一)选人: 千甄万别, 惟才是举

索尼公司非常重视招聘人才的工作, 他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾, 尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。该公司对应聘的人选考试极其严格, 每个应试人员都要经过30 个经理以上干部的面试。而且由这30 个面试考官所做的评分表, 必须在5 年的工作过程中一一应验。面试通过后, 还要经过集训考试, 时间长达三天三夜, 内容包括第一天的笔试;第二天的市场调查习作;第三天做“20 年后的日本” 的作文。此外, 公司不惜投入大量的经费, 还要做一次集训考试, 以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否, 经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此, 公司对这些人仍不放松, 继续实施彻底的在职培训,由监督人员按照自己制定的指南进行教育并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看学历而看是否有真才实学。在20 世纪60 年代的日本企业界长期实行论资排辈的人事制度, 并片面强调学历, 盛田昭夫的《让学历见鬼去吧!》可谓一鸣惊人。他在书中写道: “论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负, 而即使某人拿到了电视工程学位, 在他被录用以后, 经理也要尽快发现他有什么真正的能力, 如果他有特殊的才能或适合于其他工作, 就再给他调换工作。” 在选拔高级管理人员这个问题上, 公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人, 而是乐于雇用那些拥有多种不同经历, 喜欢标新立异的, 有真才实学的人。遵循这一指导思想, 索尼公司无论对经验丰富的经理, 还是对初来乍到的青年雇员, 雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例证。大贺是一个既没学过理科, 也没学过商业的人, 但是, 由于他对音乐的独特理解被盛田看中, 委任他负责磁带录音机工厂。实践证明, 盛田的做法是对的, 大贺上任之初, 提出的要想超过竞争对手, 最好的方法就是争取他们的销售经理的做法, 第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一, 由于才能突出, 大贺被提拔担任了公司的副总经理。(二)用人: 爱你就给你自由发展的空间

早在1946 年索尼的前身———东京通信工业公司成立时所写的《成立宗旨》中, 就有“ 我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想, 在索尼具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。该公司现有9000 多名科学技术专家和工程师, 为了促进人才的进一步发展, 他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报, 刊登公司各部门的“求人广告”, 允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长, “ 毛遂自荐”, 自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后, 有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位, 而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出” 人才的上司所存在的问题。另外, 索尼公司原则上每隔两年便让员工臵换一次工作, 允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动, 为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对于那些精力旺盛, 干劲十足的人才, 公司不是让他们被动地等待工作, 而是主动地给他们施展才能的机会。

鼓励挑战, 宽容失败是索尼的用人特色, 索尼的座右铭就是“ 去挑战吧!”当一个人有着想干某件事的强烈愿望时, 大家都会理解并帮助他。对说出“ 我想干这个” 的人来说, 索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所, 鼓励去不断挑战新事物。同时, 把挑战作为企业理念的索尼, 绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼深知, 挑战是新事物战胜旧事物的过程, 必然带有挫折, 而失败是成功之母, 所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。因此, 在索尼, 尝试各种各样的工作, 对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说, 恐怕再也没有哪家企业像索尼这样有意义了。

“想做这样的事”的明确信念和索尼“重个人, 轻组织” 的企业文化相一致, 两者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中, 索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作, 个个积极进取, 人人奋勇争先, 整个企业始终充满了生机和活力, 几十年来的辉煌历程表明, 索尼所取得的巨大成功, 源泉正是索尼人。(三)留人: 极力创造家庭般的温馨

索尼强调家庭式的温馨和团结精神, 以此激发每位员工的主动性和积极性, 激发他们参与管理的热情。盛田昭夫认为, 组织只是手段, 并不是目的,组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的, 组织终究只是作为从事业务,促进员工发展的手段而设臵。“ 人” 是一切经营的最根本的出发点。所谓的经营就是组织众人, 使每个人的才能得到最大程度的发掘, 并使之成为一股巨大的力量, 从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此, 管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系, 在公司中产生一种大家庭式的整体观念, 使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说, 就是要使不同姓氏的索尼员工团结共荣得像家庭成员似的。

而索尼的确像个大家庭, 不仅仅因为索尼基本上实行终生雇佣制, 绝大多数员工都要在索尼度过一生, 还因为在公司中管理者同普通员工之间关系并不对立, 而是把他们看成是索尼的家庭成员, 在很多工厂里员工甚至与老板具有差不多的地位。索尼工厂的任何一位管理人员(包括厂长)都没有自己的个人办公室, 索尼提倡管理人员和他的员工在一起办公, 并共用办公用品和设备。

为了让员工更加感受到大家庭氛围, 盛田昭夫以身作则, 他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。当夏天来临的时候, 首先装上空调的是车间,而不是管理者的办公室。每当公司经营不景气的时候, 削减工资总是从上层领导开始, 更不轻易随便解雇员工。索尼大家庭式文化还表现在对员工的关心和对偶然过失的包容上。如果发现某个员工更适应其他职位的工作, 公司绝不会漠然视之。索尼也从不因为某个员工的偶然过失而解雇员工, 而是给他一个改错的机会。索尼认为, 最重要的不是把错误归罪于某人, 而是找出错误的原因。

这种对员工充分尊重和坚定信任的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足, 很好地培育了员工的命运共同体观念, 从而为企业忠心耿耿地工作。在索尼, 他们作为企业的一员, 自我思考, 主动提高技术水平, 自始至终尽职尽责地工作。家庭意识也使索尼员工视企业为己所有, 热心为企业出谋划策。在索尼,平均每一位员工一年间为企业提出的改革方案达13 件, 其中大部分方案都使生产操作得到了简化, 提高了生产效率。值得一提的是, 索尼在1973 年的石油危机中曾受到了严重的打击, 公司被迫让员工回家休息, 但他们不忍心在自己的公司危难之际赋闲在家, 不约而同地回到公司, 或扫地或除草, 不管什么累活脏活, 员工都抢着干。(四)育人: 以人为本, 不遗余力

培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段, 索尼在这上面更不吝啬。索尼花在培训上的费用, 每个员工大约每年15000 日元, 这还不包括在职培训的费用;大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间, 每人每年约3.3 天,这也不包括在职培训。公司还拨出巨额专款, 建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校, 用于员工的继续教育。另有各种各样的工业讲座、英语班、海外留学制度等, 由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员获取新知识, 公司还设立了智能情报中心, 有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个就有专人解答。

为了有效地培养复合型人才, 更好地适应社会发展的需要, 索尼公司在雇用一个人之后, 常常立即对他们进行广泛的交叉培训。工程师和科学家要做销售工作, 甚至法律学校毕业生, 也要到索尼工厂的生产线上见习。许多年轻经理因工作出色, 有可能获得奖学金去外国深造, 公司尽力安排他们到美国、英国、法国、德国去学习商贸、法律和各种科学技术, 条件许可时, 还每两到三年轮换一次。这种轮换不仅促进了经理们的知识更新, 而且能使他们找到个人的最佳岗位, 并发现他对公司最有作用的能力。结果是每个经理都安排得人尽其才, 他们不仅仅是专家, 而且是知识面很宽的专家。

自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容。因为经常性的提升和增加工资的机会激发了索尼员工潜在的自我开发的欲望。公司采取分发各种阅读材料、推荐学习书目, 并资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发, 广泛地采用像读书报告会那样的小组活动以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。在索尼, 有80% 以上的员工都参加了这种读书小组活动, 公司为了鼓励这样的活动, 还给这些读书小组活动付加班费。

安居才能乐业。索尼公司为了让员工没有后顾之忧, 更好地投入到工作中去, 免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所。迄今为止, 已为4200 个家庭提供了住宅, 为17200 名单身员工提供了集体宿舍, 有7 个娱乐场所, 还有一家医院和几个休养院。此外, 为员工提供购买家产用的低息贷款和部分优惠的公司股权和高利率的公司储蓄账户。

索尼公司认为, 育人不能单纯地放在对员工的教育培训上, 文体活动有时比教育培训更能取得事半功倍的效果, 应该把两者很好地结合起来。为此, 公司成立有许多娱乐团体, 如网球俱乐部、滑雪俱乐部、棒球俱乐部、围棋俱乐部等, 他们经常举行各种文娱活动, 公司给予部分资助。在每年春、秋季节还举行运动会, 不定期的集体旅游也经常组织。通过这些活动, 普遍使员工心情感到愉快, 在工作中更易发扬集体精神和对组织的忠诚。

福临汽车配件公司的人事纷争

福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲, 是它的董事长兼总经理乔国栋于10 年前创办的, 专门生产活塞、活塞环、气门之类产品, 为华南的汽车制造与修理业服务。乔国栋今年53 岁, 他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作, 20 世纪90 年代初, 他毅然辞职南下, 在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。干了近10 年后, 觉得自己干销售得心应手, 又已建立一个不小的用户联络网, 并攒了一笔钱, 觉得与其给洋老板打工, 不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起, 辞去现职, 办起了一家一共才10 个人的福临汽车修配站。老傅懂技术, 有手艺;乔自己管公关,干供销, 生意红火, 很快发展了起来。3 年多后, 又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司, 乔、博、关各占股本的40%、30%和30%。乔自己是董事长兼总经理。但干营销是他最拿手的, 所以, 坚持自己又兼营销副总, 关迪琼任财务副总, 傅立朝是生产副总, 他手下还有位生产厂长, 叫刘志仁, 是老傅自己找来的。事实上, 创业之初, 厂区布局、车间设备、工艺、质量标准, 直至4 位车间主任人选, 全由老傅包揽, 连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略, 至少1/ 4 的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大, 市场也有利, 这么干下来, 效益相当不错。

从一开始, 公司的做法就是大胆放权, 各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能, 对自己手下人, 从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是他们自己说了算, 公司领导基本不过问。年发展, 公司规模扩大到340 来人, 业务也复杂起来。乔总发现当初的几年全公司“ 一个和睦大家庭” 的气氛消退了,近两年员工士气在不断下降。

班子开会研究, 一致决定, 该专门设一个管人事职能的办公室了。但这办公室该设在哪一级, 班子意见却是不一致的。争辩再三, 才决定设在生产厂长之下, 办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名, 并配一名秘书。

公司财务科有位成本会计师, 叫郭翰文。他6 年前从北方一所大学工商管理专业毕业, 经他的父亲, 乔总的一位亲戚推荐, 来公司财务科工作。那时公司还小, 工作分工不细, 他聪明能干, 科长让他管成本控制, 不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触, 人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉, 受到大家喜爱。但他常说, 我并不喜欢干财会, 我其实爱搞人事工作, 跟人打交道, 不爱跟数字打交道。他那天在食堂, 正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭, 从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动, 马上提出书面申请, 要求当这“人事办”主任, 又分头向乔、傅、关“三巨头”口头 汇报, 软磨硬缠, 终于如愿以偿, 当上了“人事办公室主任”了。上任前, 乔总关照他说: “你这人事办公室干的好坏, 对全厂工作很重要。”

郭主任新官上任三把火, 上任伊始, 他就向各车间主任发出书面通知说:“为适应公司的扩展, 公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定, 未经本主任批准, 一概不得擅自执行。”

通知下发后, 各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至, 都说“ 小郭这小子太狂了, 一朝权在手, 便把令来行, 手太长了。” 厂长开始听到主任们的报怨, 说: “工人们已经跟刚招来时不同, 难管多了。” 厂长有一回见到一位车间主任, 问为什么生产下降了, 主任答道: “我手脚给捆住了, 还怎么能管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退, 我都没了权, 叫我怎么控制得了他们? 怎么让他们出活?”

有一天, 有位女工闯进人事办公室气冲冲地说, 他被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说: “别急, 让我先搞清楚情况。” 就给那车间主任挂了电话:“喂, 三车间张主任吗? 我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事?”“ 我炒了她鱿鱼。”“ 这我知道, 但为什么?”“ 很简单, 我不喜欢她。”“ 你知道, 没有人事办批准, 你是不能随便辞退工人的。”“ 是吗? 可是我已经辞退她了。”“ 老张, 你不能这么办。你总得有个站得住的理由才⋯.”“我不喜欢她———这就够了。” 电话到此给挂断了。

郭主任把这事向刘厂长做了汇报。是刘厂长做了不少工作, 并坚持让小林复职, 这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差, 自己没有人事权, 管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好, 这事终于闹到老傅那里去了, 但乔总出差去走访用户去了。刘厂长对傅总说, 看来, 现在这厂的规模还不算大, 用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法, 去让各车间主任自己管本单位的人事工作。郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。

老傅左思右想, 觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后, 请示了再定。

戴尔的人才策略

戴尔(Dell)公司, 相信懂得电脑的人都熟悉, 其成功的模式成为业界的美谈。从1983 年的1000 美元的注册资金, 到1993 年其年销售额达20 亿美元, 成为电脑界的“ 黑马”, 6 年后, 其年营业额超过190 亿美元, 每天通过网络售出价值逾1200 万美元的电脑系统。

迈克尔〃戴尔也成为《财富》500 强企业总裁中最年轻的一位。其成功除了低成本之外, 更要归功于员工的努力。做到知人善任, 在所有员工身上创造出一种投资感, 这种投资感包含责任、荣誉和有福同享三种要素。

作为经理人都知道, 所谓个人的“ 投资”, 不大可能来自外在的启发;有些人具备这种特质, 有些人就没有办法, 除非是“ 个个员工皆老板” 的公司。而戴尔就是这样的公司。

(一)求知若渴

公司把目标和员工的补助与奖金结合, 这样做对员工有很大的鼓舞效果。更重要的是, 戴尔运用各种方法, 把“ 所有权” 的观念灌输给员工, 并且进一步提升他们的才能, 使他们发挥全部潜力。

其中一种方法就是不断学习的意愿和能力。从问题的立足点开始学习, 包括: 怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义? 顾客的喜好是什么? 他们需要什么? 他们希望看到我们有什么样的进步? 要如何改进? 从提出很多问题的方式着手, 并且拼命聆听意见, 因为人在说话的时候是不可能学到任何东西的。不管在营运情况汇报、业务现状报告或小组讨论等会议上,都花许多时间提问题。讨论为什么要做这件事? 为什么不进行另一个方案? 鼓励大家发挥好奇心, 因为没有任何一本操作手册可以提供所有的答案(即便其中有答案, 也不希望大家依赖手册)。戴尔的学习方法, 还包括在全公司各部门询问同样的问题, 比较其结果的异同。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜, 创下佳绩, 其想法会传给全世界的分公司;而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法, 也会把他们所学到的经验与整个组织分享。这些创意, 让戴尔发展成一个全球性的公司, 并且它确立了大格局思维方式。公司通过E-mail 和互联网交换概念, 也通过各种把全球各地不同团队聚在一堂的顾问会议来交换信息。

员工受到这样的思考程序刺激时, 便会有极大的提高。这是得到真正创新性思维的方法。

(二)寻求突破性的新观念

当一家公司的所有人员都以同样的方式思考问题时, 是非常危险的现象,由于大家都把焦点锁定在同一个目标, 这种情况很容易发生。当你陷入了以类似方式来处理问题的陷阱时, 危险也就来了。

你可以鼓励公司员工, 以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应问题或对待机会, 便可以创造出许多新的机会, 得到新的理解或见解。而经过对公司营运的所有状况提出疑问,可以不断把改革与创新注入公司文化中。

公司在20 世纪90 年代中期推出“ 管理的个人电脑”(Managed PC)曾采用这个方法, 而当时, 整个IT 产业和媒体正着迷于全新推出的产品“ 网络电脑(Network Computer , NC)”。这个具有革命性的创意, 其实只不过是拿掉硬盘和软盘驱动器, 所有的应用程序都放臵在大型的服务器中, NC 只让使用者执行应用程序, 以及存取服务器里的资料, 许多人预测, 它将宣告PC 时代的结束。而事实上, 这根本不是一项新的概念, 而是重新包装源于20 世纪80年代, 在所有运算仪器的种类中扮演非常渺小的角色的“ 笨哑终端机”(Dumb Teminal)。但是, 由于大部分的使用者都太过于依赖PC, 把电脑视为极具生产力的工具, 如果把他们在安装软件方面的弹性和控制力拿掉, 无异于拿走个人的电脑, 因此, NC 的未来, 未必会很快得到广大消费者的认可和接受, 而且现在无线的、移动运算日益重要。

但是, 顾客对NC 的需求是渐渐增加的。于是, 对戴尔的产品提出挑战,原因在哪里? NC 想要解决的基本议题是什么? 有没有更好的解决方式?结果发现, NC 满足了许多企业的一项重要需求: 他们要知道, 如何维持对网络标准的控制力;再者, 当使用者的系统死机时, NC 可以降低所产生的相关时间和费用, 换句话说, PC 变得过于有弹性了。

为了适应消费者的这种需求, 戴尔推出“管理的个人电脑”, 除了具备使用者所重视的功能、弹性及性能之外, 还有远端管理的功能, 可以让网络管理人员从中央控制地点, 进行配臵、管理及维护硬件和软件等动作。

当然, 戴尔的企业文化不屑于只满足现状而总是试着训练员工, 去寻找突破性的新观念, 让他们在公司面对大型的策略挑战时, 可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。经常训练员工提问的能力, 要他们思考: 我们可以用什么方式改变游戏的规则? 哪些做法可以让我们达到这个目标, 而其他人从未想到过? 当你拿下遮蔽视野的传统眼罩, 就会对自己可做到的成就深感惊讶;如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程, 更能激励员工全力以赴,营造出能敦促员工以老板的角度来思考的环境, 也就能不断想出新的另类创意, 也赋予员工更大的自由, 鼓励他们冒险。

(三)不要粉饰太平

1993～1994 年, 戴尔开始正面迎接问题, 而不是否认问题的存在, 也不去找借口搪塞, 用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误, 坦白承认。但是, 一般地, 当坏消息传来时, 人很自然会畏缩逃避, 希望奇迹出现, 可奇迹通常不会发生, 而浪费在否认事实的时间, 通常是最重要的时机。事情发生的速度很快, 必须做到立即掌握问题, 马上进行修正。

“不要粉饰太平” 是说问题迟早会出现, 所以, 最好的方法就是直接面对、立即处理它。

公司员工也很清楚, 他们自己既是问题的一部分, 也是提供解决办法的一分子。鼓励经理人员站起来向大家说: “我们发现一个问题, 但还不确定到底是怎么回事。” 大家必须知道他们可以要求协助, 在处理大型、牵涉层面众多的问题时更是如此。

(四)对等级制度过敏

在戴尔的企业文化中, 员工们都采取直接的渠道沟通, 得到所需的信息。如果有人觉得因为他是副总裁就应该只跟其他副总裁讲话, 那么, 这种想法便会遭到打压。过度僵化的等级制度会限制信息的流通, 同样, 僵化的商业运作也会影响企业的发展。公司的员工只要他们想到改进营运的更好程序或解决办法, 而且所有相关单位都同意的话, 便可以进行修改。

在戴尔公司内, 相当排斥等级制度, 对公司来说, 等级制度不但代表速度慢, 而且沟通相当困难和复杂, 造成信息的流通阻塞;它代表着一层又一层的许可、命令及控制, 也就是一次又一次的“ 不可以” 和“ 不行”。在今天瞬息万变的市场中, 不管是对领导者或是公司, 这与做出决策所需的速度背道而驰。

当然, 重要的不是在于规避管理的责任, 相反, 直接的连接与沟通有助于提供更多知识, 以便以更快的速度, 进一步了解在营运中实际发生的状况。从公司内外的源头所得到的片断信息, 也许无法每次都有助于找到答案, 但至少有助于把重心摆在紧急问题、机会或新的创意上。

第四篇：教学管理论文：人力资源管理体验式教学的应用研究

教学管理论文：人力资源管理体验式教学的应用研究

［摘要］体验式教学是一种具有多元化的教学模式，它能够培养学生自主学习的能力、踏实的实践能力、创造性的工作能力。本文首先介绍了体验式教学法的优势，然后分析了目前人力资源管理教学中存在的问题，最后从体验式教学的角度提出了提升人力资源课堂教学效果的措施。

［关键词］人力资源管理；体验式教学；应用

人力资源管理专业课程教学的目标不仅仅是管理理论知识的学习，还要注重学生自我管理能力和职业素养的提高，以及正确价值观念的树立。选择多元化的体验式教学模式，能保证人力资源管理教学的高效性。

一、体验式教学法的优势

体验式教学法是指学生通过亲自操作和体验而获得知识与掌握技能的一种教学方式。其核心思想在于：它能促进学生勤于思考、善于决策，变被动听课为积极思维、主动实践。其优势有：一是教学理念的转变，体验式教学理念与传统式教学理念相比，更加强调学生在教学中的主体地位，同时也强调师生之间知识交流与情感交流的融合。二是教学中心的转变，体验式教学模式一改过去“填鸭式”的教育，教师根据学习目标、内容和学生的特点，精心设计教学过程，采用情景模拟、管理游戏等方式，尽量使教学过程吸引人［1］。三是创新能力的开发，体验式教学能够创造各种条件和机会，让学生作为主

体去体验，在体验中完成自我的建构，最终实现主体的主动发展。四是独特性的保留，体验式教学尊重每一个学生的独特性，关注每一个学生在学习活动中的独特风格，让每个学生都有属于自己的成功体验［2］。

二、目前人力资源管理教学中存在的问题

（一）教学方式单一

很多院校人力资源管理专业的授课基本仍在沿用传统的授课方式：教师以教为中心，学生以听和记为主。这种方式忽视了教学方式的体验性，学生往往处于被动听课、被动接受的状态，课堂上的思维方式都是教师来引导，学生的主观性、自主性、创造性无法得到发挥，从而使得教与学相分离，影响了整体的教学效果。

（二）体验式教学的师资力量薄弱

许多高校由于没有建立相应的体验式教学师资队伍培养机制，导致体验式教学师资队伍数量不足，师资力量薄弱。从师资队伍来源看，我国高校人力资源专业的师资来源主要是高等院校的毕业生，他们虽具有较丰富的理论知识，但由于长期在校内从事教学工作，体验式教学方面的操作能力欠缺，体验式教学经验不足。

（三）教学过程中重理论，轻实践

人力资源管理课程有很强的实践性和应用性，但在目前的人力资源管理专业的课程教学中，教师往往注重理论知识的传授，以知识的灌输为主，无法充分调动学生学习的积极性。这样使得学生对人力

资源管理专业知识的掌握也只局限于书本，不关心企业实践，缺乏对知识的融会贯通，不知道如何运用于企业的实际，造成学生走向社会后，对人力资源管理的内容、运作依然模糊不清，学了一大堆理论，遇到实际问题却又往往束手无策，缺乏分析问题和解决问题的能力。

三、提升体验式教学效果的几点思考

（一）丰富课堂教学方法

1．进行热点问题短评热点问题短评这一环节可以选择在课前作为课堂教学的铺垫而进行，不需要太长的时间，只针对当前有关人力资源的相关热点问题进行集中讨论。热点问题可以由教师准备，也可以由学生提出。一方面可以促使同学及时了解当前发生的有关人力资源方面的热点新闻，关心时事；另一方面在短评的过程中可以使学生巩固所学的理论知识，并针对问题提出自己的观点，提高学生分析问题和解决问题的能力。

2．加强案例教学案例教学中，授课教师首先为学生提供一个有关企业问题的书面描述，然后让学生自己分析这个案例，诊断问题的所在并作出决策，在与其他学生的讨论中提出自己解决问题的办法和研究成果，并就此在讨论中作解释说明和辩护［3］。具体实施如下：（1）分发材料，个人阅读，形成自己的观点，写出讨论提纲。（2）小组讨论，达成共识，提出本组观点以及解决方案，写出案例分析报告。（3）集体讨论，由小组代表阐述他们关于某案例的分析。（4）归纳总结，将知识内化提升。

3．选择情景模拟法情景模拟是一种模仿现实生活中的管理场景的学习方法，在模拟场景中，学习者的行为方式和决策所产生的结果与其在真实的工作场景中所作决策产生的结果相同。它的优点在于可以使学习者看到自己的决策在人工设计的没有风险的环境中可能产生的各种影响，可以帮助学习者提高管理能力和沟通协作方面的能力。此外，还有专题讲座、计算机模拟训练、知识竞赛等方法及其综合使用，都可以发挥学生的主体作用。

（二）加强教师自身素质的培养

体验式教学法对教师的素质有着很高的要求。首先，教师必须了解和掌握人力资源管理的前沿理论动态，不断接受新信息、新知识，带领学生适应新形势、研究新情况、解决新问题。其次，教师必须拥有广博的专业知识以及深厚的理论功底，能够设想到学生模拟训练中存在的各种问题，并且给予正确的引导。另外，教师还要走到学生中去，及时了解学生的思想动态，站在学生的角度看问题，找出适合学生的教学方法和模式。

（三）定期调查，及时调整

在进行体验式教学的过程中，不能够一味地丰富课堂内容、变换形式，而忽略了学生的反应。学校和教师应当针对课堂的教学效果、企业实践的效果、学生的接受情况等进行调查，通过发放问卷、派代表交流讨论、开通意见箱采纳同学意见等形式，了解同学对体验式教学内容的掌握程度，参考他们对教学方面的意见，对当前的教学方式

进行适当的调整和修改，使体验式教学逐步改进和完善。

总之，传统的课堂教学单一的授课方式忽视了学生的主体地位，不能充分调动学生的积极性和主动性，而体验式教学能够以学生为中心，尊重学生个性，培养学生思考问题的能力和创新能力。在实际应用中，体验式教学不能完全取代传统式教学，两者应该相互配合、相互促进，以便达到更好的教学效果。

主要参考文献

［1］韩燕．人力资源管理专业体验式教学模式的探索与实践［J］．内蒙古财经学院学报：综合版，2009（4）：66－69．

［2］乔刚．高职经济管理专业体验式教学的应用初探［J］．安徽电子信息职业技术学院学报，2009（6）：49－51．

［3］［美］加里·德斯勒．人力资源管理［M］．第10版．刘昕，译．北京：中国人民大学出版社，2007．

第五篇：国际人力资源管理课程论文

《人力资源管理》课程论文

论文题目： 外方管理酒店的人力资源管理问题分析

年级、专业：

学生姓名：

学号：

完成时间：

成绩：

指导教师

外方管理酒店的人力资源管理问题分析

【摘 要】： 酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。本文就外方管理酒店中的人力资源的优势分析及其问题，进行深刻的讨论，最后提出问题的对策，有利于中国人力资源的学习。

【关键词】：外方管理酒店、人力资源

国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。

一、外方管理酒店的人力资源优势分析

（一）在用人制度上较为灵活、科学

由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

（二）外方管理酒店普遍重视对员工的培训

几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

（三）在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚

首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

（四）成功推行了人才本土化战略

随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

二、外方管理的酒店在人力资源方面存在的问题

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

（一）由文化差异引起的薪酬模式实施困难

个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

（二）由员工素质低引起的服务质量问题

尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质有待提高。

（三）由员工跳槽引起的人才流失问题

由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

（四）中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间

虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

（五）员工培训往往达不到预期效果

多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

（六）由文化差异引起的管理中的摩擦

外方管理酒店中中外方员工关系，从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

三、外方管理酒店中人力资源存在问题的对策

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

（二）把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念 传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。

（三）员工职业生涯规划

酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。

（四）交叉培训

交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。

（五）酒店企业文化建设

企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策马导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：

1.兼容性

能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。

2.学习性

能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。

3.战略性

要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应作员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登

酒店联号以“物有所值”赢得人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。

（六）员工参与

在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。

国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。

参考文献

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[2] 徐帮学.酒店经理人管理职责与领导艺术[M].2007,中国物资出版社

[3] 徐浩.宾馆酒店星级服务标准与内部管理规章制度全集[M].2007,银声音像出版社

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