第一篇：项目管理经典案例：德国人的死脑筋
死脑筋的德国人
小故事：德国的某条公路边上，两个人正热火朝天地忙着。只见走在前面的人不断挖下一个一个土坑，走在后面的人立刻将其填平。路人看着好奇怪，过去问：“你们在干什么？”答曰：“种树。”“树呢？”以前我们一直是三个人，一人负责挖坑，一人负责放树苗，一人负责填土，今天放树苗的人病了。”
德国人这么死脑筋。
然而在工作中，才发现比死脑筋的德国人还不可救药的是活脑筋的中国人。不信吗？有谚语为证：“上有政策下有对策”。再看看‘四菜一汤’到‘四盆一缸’的变迁，就知道我们有多聪明了。
然而产品人员却不能这样 ——‘你有你流程，我有我风格’，或者在执行中缺斤少两，讨价还价。大家应该知道，流程和制度是建立在前人犯过的错误和教训中总结出来的。一定不能等到自己也犯了错，吃了亏才知道规范的重要性。因为，这样的教训是以产品稳定性受损、客户满意度下降为代价的。检查可以逃避，但事故能避免吗？
现在，才渐渐地悟到：德国人的死脑筋，体现了对流程、规范、制度严格遵守的良好素养，无怪乎德国的产品在国际上几乎就是高品质的代名词。
更深刻理解到，公司提出我们学习外国的先进管理方法，一定要“先僵化”的含义，因为聪明的我们，往往自作聪明，聪明反被聪明误。
在我们今后的工作中，请谨守这样的思想：流程不打折！
第二篇：IT项目管理案例
第一章开篇案例
安妮罗伯茨是一家大型连锁零售业项目管路办公室的新任主管。现在她正站在公司的大礼堂里，在500名员工面前宣讲公司的新战略。现场情况同时也正在通过互联网向世界各地成千上万的雇员、供应商和股东进行直播。目前公司在使用心得信息系统改进存货控制，利用网络销售产品、流水化销售和配送过程。以及改进顾客服务方面已经做的卓有成效了。然而，公司股价却在下跌，再加上经济不景气，造成大家迫不及待地想了解公司的最新战略。安妮开始在会上发言了，她讲道：“各位，早上好！正如大多数人所知道的，两年前我们的CEO任命我出任项目管理办公室主管一职。从那以来，我们已经完成了许多项目，这其中包括现金的数字网络项目。这个项目使我们能够保证总部和各零售店之间随时保持联系，进而保证我们能够及时作出决策并维持我们的增长战略。有了这个网络，我们的顾客可以将商品退还给我们的任何商店，这让他们很高兴。同时，销售人员也可以查找自己以前的销售信息。各地商店的经理也能够利用最新信息迅速作出决策。当然，我们也有失败的项目。一些新开的零售店至今仍在亏损运营，并且，我们急需改进供应商的管理过程。我们面临的挑战是，要能够快速高效的决定哪个项目对公司最有益，如何继续有效发挥信息技术的作用来支持我们的事业，如何有效利用人力资本来成功的策划和实施这些项目。假如我们成功了，我们就将继续位于世界一流企业之列。”
“那假如我们失败了呢？”听众中有人问道。
“我们必须成功！”安妮答道。
●范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作？顾客或者项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、服务或者效果？如何确认范围？
●时间：需要多长时间完成项目？项目进度如何安排？团队如何跟踪实际进程？谁有权批准进度的变更？
●成本：完成项目都需要花费什么？项目预算有多少？如何跟踪控制成本？谁能授权改变预算？
第二章开篇案例
汤姆•沃特斯刚刚成为其所在学院的IT部门主管。在过去的15年中，汤姆一直是这所学院里一位受人尊重的职员。这是西南部一所规模较小的私立学院，它在文科和职业教育领域提供广泛的教育项目，招收的学生包括1500名全职学生和1000名上夜校的在职学生。许多教师利用互联网和课程网站上的信息了来辅助他们的课程教学，但是他们并没用提供任何远程教育项目。学院的定位是为该地区的学生服务，这些学生喜欢小型文科学院的环境。
和大多数学院一样，在过去的5年中，该学院的IT应用取得了巨大的进步。校园里配备了一些计算机教师供学生和老师使用。此外还有一些配备了教师工作台和投影设备。汤姆知道国内的一些院校要求所有学生租借笔记本电脑，并且这些院校已经把信息技术融入了大部分的课程。这一理念深深地吸引了汤姆。他和IT部门的其他两名成员访问了当地的一所院校，在过去的3年里，那所学院已经要求所有学生租借笔记本电脑。所见所闻给汤姆等人留下了深刻的印象。第二年，汤姆和他的同事想好了要求学生租借笔记本电脑的计划。
9月份，汤姆给所有教职员和工作人员发了一封电子邮件，简要描述了要求学生租借笔记本电脑的方案和其他计划。当时他并没有得到多少响应。但是，到转年2月份的教职员会议时，当他描述该计划的一些细节时，历史、英语、哲学和经济系的主任们全部表达了反对意见。这时他们也变得能言善辩了，说学院不是技术培训学校，而且认为这一提议是十分
可笑的。
计算机学系的教师们则表现出了一定的忧虑，因为他们的学生已经有了高性能的台式电脑，他们可能不愿意花额外的费用去租借较低性能的笔记本电脑。成人教育的主管对此也表示担忧，如果增加费用，许多成人教育学生将不能继续完成学业了。汤姆对其同事的反应感到很吃惊，特别是在他和他的同事已经花了很多时间来设计该计划的细节之后。那现在他应该做些什么呢？
第二章 案例结局
在教职工会议上，在一些人表达了对笔记本电脑提议的关注后，学院院长指示，组成一个委员会来正式重新调查近期内要求学生拥有笔记本电脑的这一提议。因为学院正在处理几个与招生相关的其他问题，部门负责人汤姆•沃特斯、成人教育项目负责人、计算机科学系的主任和历史系的主任。同时院长坚持该委员会至少应包括来至学生团体的两名成员。院长知道大家都很忙，他还质疑笔记本电脑提议是否是学院当前最重要的问题。他指示委员会在下个月底教职工会议上提交一份建议书，要么建议组建一个正式的项目团队（该委员会成员将是该团队的一部分），来全面对笔记本电脑提议进行研究，要么建议终止该提议。在下一次教职工会议上，几乎没有人对终止该提议的建议感到诧异。汤姆•沃特斯认识到，在进行具体IT项目计划之前，他不得不多加注意整个学院的要求。
第四章 开篇案例
最近Nick Carson 成为硅谷一家公司重要的生物科技项目的项目经理。该项目是为用于装配和分析人体染色体的DNA测试仪而开发硬件和软件。生物科技项目是该公司最大的项目，并且在未来有着巨大的成长潜能和收益。不幸的是，在管理层任命Nick Carson为项目经理之前，他在这个项目中已经是软件开发的领导了。高层管理要求他不惜一切代价要再4个月内开发出第一个针对DNA测试仪器的软件版本，并且在9个月内开始投入生产。这时公司正与一家更大的公司谈判双方未来的并购事宜，这也影响到了高层管理对完成这个项目的紧迫感。
Nick精力高度充沛，也非常聪明，并且具有保证项目完成的技术背景。他研究了技术问题，并且发现了影响DNA测试仪器工作的一些重要缺陷。然而，对出任项目经理这一新的角色，他也感到困难重重。虽然Nick和他的团队按时研制出了产品，但由于Nick没有集中处理好项目是所有方面，高层管理还是非常生气。Nick并未给高层管理提供项目的准确进度安排或其他详细的计划，知识承担了软件集成和解决纠纷的职责，所以并没有扮演好项目经理的角色。然而，Nick并不明白高层管理的问题——他的确交付了产品，难道是高层管理没有意识到他的价值？
第四章 案例结局
未经与Nick Carson或团队协商，Nick的首席执行官聘请了一位新人Jim，作为自己与Nick部门的人员之间的一个中间人。公53F8首席执行官和其他高层经理真的很喜欢这位新来的中层经理Jim。他经常与他们会面，交流想法，并富有幽默感。他开始着手制定一项公司可在未来使用的、帮助管理项目的标准。例如，他开始为制定规划和进度报告制作样板，并将它们发布在公司的局域网上。然而，Jim与Nick相处的并不好。Jim意外地将一封本要发给公司首席执行官的电子邮件发给了Nick。在这封邮件里，Jim说，Nick正忙于他儿子的诞生。
Nick看完电子邮件后很气愤，他冲进了首席执行官的办公室。随后行政总裁建议，将Nick调往另一部门，但Nick不同意。在没有考虑的后果的情况下，首席执行官向Nick提出他离开公司并支付给他一笔遣散费。由于计划中的企业并购，首席执行官知道，无论如何他们都可能要让一些人离开。Nick向首席执行官提出，他还有没有休完的两个月假期以及较高比例的股票期权。在于妻子商议后他发觉，如果辞职他将会得到7万多美金。于是Nick接受了遣散方案。有了这样一次失败的作为项目经理的经验之后，他觉得还是适合做一名技术专家。而Jim呢，在他的位置上的很起劲，并帮助公司改善了项目管理的做法，确保公司在高度竞争的市场中取得了成功。
第三篇：IT项目管理案例
IT项目管理 案例1
一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？
参考答案：
在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。
案例2
1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？
2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制
参考答案：
1.如果遇到这种恶性挖人的情况，（1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工；
（2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小；
（3）利用行业舆论和法律手段加以解决；
（4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。
2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。其次对项目进行控制，以事先制订的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行检查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层进行决策。
（1）建立项目的基准计划；
（2）收集有关项目进展情况的信息；
（3）寻求偏差；
（4）对偏差的原因和趋势进行分析；
（5）采取措施来纠正偏差。
最后，对项目变更进行控制并把握以下原则：
（1）把项目变更融入到项目的计划中去；
（2）选择影响最小的方案；
（3）所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；
（4）及时发布项目变更信息。
案例3
问题：
（1）、你认为该案中存在的真正问题是什么？
（2）、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？
（3）、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？
（4）、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？
（5）、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？
（6）、你预测本案例的结局会怎样？
参考答案：
案例中存在的真实问题：管理混乱。
（一）、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。
（二）、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。
（三）、工作量的科学估算。
（1）工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。
（2）该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。
（3）尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。
（4）成为一个好的项目经理
1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。
2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。
3、与管理层沟通，合理安排项目进度。
（5）上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。
（6）预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。
案例4
但事后，公司进行了二个月封闭式开发，没有让Y的参与，项目组留下Y一个人呆在公司。所有的工作就没有Y的工作，但项目开发的进度和交流进展很顺利，项目初期成果得到了客户的认可。这时公司应部门经理的要求开除了项目经理Y，理由是不热爱公司，对项目没有兴趣。
• 问题：
1.在这四个多月的时间内，项目经理Y在T公司是失败，还是成功？
2.项目经理Y离开后，部门经理Z利用现有环境，有能力把项目带好吗？
参考答案：
部门经理毕竟是项目经理的上级，如果部门不够大，项目经理更加要小心，需要经常和部门经理沟通，必要的时候直接和高层沟通。Y在项目的管理上成功，尤其他给团队带来了新的工作方法及合理的项目制度，并取得了很好的效果，应该说在这方面他是成功的。
但作为一个项目经理人，人际关系尤其是高层之间的政治关系考虑的不够，虽然和项目团队成员保持了较好的关系并得到了他们的信任，但没有恰当利用这一点，以至最后失败。对一个项目经理人来说，高层之间的政治关系、对项目的支持程度以及对你个人的信任程度，是相当重要的，而Y恰恰忽略了这一点。Y在管理项目上有成功的一面，但他没处理好项目中政治因素，很显然，Y的成功将大大损害Z的利益，而且Z有高层的强力支持。
我想Z已经失去了对开发团队的控制，虽然开始还算顺利，一碰到困难，项目团队中的成员那时就不会团结一致去解决问题，因为团队成员积极性受到了伤害，也已经失去了协作精神。而显然Z在方面的能力是不足的。
案例5
如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。
作为董事长的你，如何平衡？
参考答案：
如果我是该公司的董事长的话,我会作如下的分析：首先,我需要决定这个经理能否继续胜任项目管理的职位。一个好的项目经理需要许多非技术的技能来有效地完成工作,包括:沟通、组织、订预算、解决问题、谈判与影响、领导和班子建设等。
如果我的董事会成员和我都相信,这个经理当前并不具备这些技术,也没有足够的时间来培训他的话,我们就要尽快找到一个新的项目经理来替换他,如果项目的绩效没有达到期望,那么他必须接受他无法继续这个角色的现实。
现在我们来作是否要让他留在公司的决定.。他的技术才能有目共睹,并且如果他真是个工作认真,勤奋和敬业的雇员,那么公司仍能从他身上获益。当然,前提是有那么一个他和公司都能认同的合适的职位，这就和懂事Z的建议相一致。
把他增选进懂事会的方案只有在公司真正需要一个技术负责人的时候才是可行的。但是,将他提升到一个新设立的职位上,无论对公司还是雇员个人来讲,都没有太大的好处。
当然,如果没有合适的职位,或是公司和个人无法就新设立的职位达成一致的话,那我就会采纳懂事S的建议,允许那位经理从公司调走。
第四篇：IT项目管理案例
某研发项目人事变动案例分析
案例1：
某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。
1，他们为什么会有不同说法;
2, 你对该企业有什么建议。
他们为什么有不同说法：
1，客观因素上考虑：
a,从进度角度来看：高科技研发项目风险高，进度影响因素大，不可控性较强，造成项目进度无法完全按照主观计划量化,对进度看法可能会有不同；
b,从预算投入角度来看：研发经费投入非线性，可能前期经费投入较大，后期减少.2，从利益因素上考虑：
a,从跳槽者利益出发：
因利益影响存在道德风险：
--谎报进度，为与新东家的谈判争取时间和筹码
--把重要研发成果拿走，带入新东家
b,从接替者利益出发：
因利益影响存在“误报”可能：
--希望能够压报进度，争取经费和时间；
能够在“危机”情况下出成果，升职加薪的谈判筹码
c,从项目团队其他人的利益出发;
因利益影响存在欺蛮可能:
--有意隐瞒项目成果进度，为自己在公司争取地位提供筹码
--跳槽者安排在原东家的“针”，等待重要技术攻关成果；
对该公司的建议
短期危机处理应对：
成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：
1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；
2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；
3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；
4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。
长期来看，应建立下述体制：
1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；
2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；
4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度
5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；
案例2
北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践
1项目背景
最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。
此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;
同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功。项目实施过程
2.1项目实施计划
首先，坚持总体设计分步实施的原则。凯迪思网络化制造管理系统在实施伊始就制定了“总体设计分步实施”原则，在总体设计是考虑全局根据不同的部门及处理过程将整个网络化制造管理过程划分为:
销售管理子系统、生产准备子系统、基础数据子系统、生产计划子系统、车间现场子系统、质量管理子系统、设备管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统共计9个子系统。在此基础上根据需要程度和各子系统间的关联性再分步实施，对于凯迪思这样“小批量、多品种，按订单生产”的企业而言，销售系统是其核心，也是最迫切需要进行信息化的部门，如果从销售系统开始上可以很快看到成绩，同时促进其他部门的积极性;此外原来有一套销售管理软件，销售系统的人员对信息化并不陌生，容易上手。
因此，实施的第一个子系统就是销售管理子系统，事实证明达到了预期的效果。其次，各子
系统实施要有良好的逻辑性和次序性。确定实施步骤之后，实施策略也非常关键。
制定合理的实施策略可以保证项目在计划阶段、系统安装阶段、调研和业务流程拟定阶段、培训阶段、模拟上线爵睡顶具管理旗琪阶段、正式上线阶段、效益评估与结案阶段平稳、逐步地进行。
根据凯迪思各部门的不同情况，制定了不同的实施策略:销售系统采取先部分人员试用，然后大面积扩展的方案;而采购系统则是采购使用人员参与到系统实施的队伍中来，主动去应用;
车间现场则是先培训，然后严格考核，全部合格之后方可使用，并且是大面积一次性全部使用;对于计划和质量系统则是随生产现场的使用迫使他们跟上节奏，立即开始使用。
2.2项目实施过程控制
由于是合作开发及实施项目，设计人员、部门较多，因此过程控制也就显得愈发重要。凯迪思ERP项目在整个实施过程中，制定了严谨的控制规程，在实施过程中也一直严格安装该控制规程进行。
此外，在凯迪思ERP项目的实施过程中自始至终坚持以人为本。项目实施的过程实际上就是相关人员相互之间的配合协同的过程，项目成败同领导的支持、实施人员的实施方法、用户使用的态度和素质等因素密不可分。
实施人员通过对用户培训使得系统得以使用，而用户素质的参差不齐又制约着系统的运行。同时用户在使用过程中又不断提出新需求反馈给实施人员，实施人员根据需求对系统进行完善。
因此，实施过程中始终坚持以人为本，才能使得系统不断完善，在方便性和实用性上得到加强。
2.3人员培训
对于ERP项目来说，其成功实施的一个关键因素在于使用人员，即使是设计最完美的软件
系统，如果使用不当，同样无法达到其预期的目的。在凯迪思ERP项目中，关于人员培训问题，主要在以下三个方面进行了加强。
首先，完善文档资料及规范操作。注意将新系统业务流程图变成业务规章制度、工作程序文件、岗位责任条文，从制度上提供规范化的管理方法，不允许各行其是。
新系统业务过程文件及工作准则和工作规程的编写需要反复完善，随着新系统模拟演练的推展逐项编制，通过系统演练逐步完善，系统切换时定稿。例如物资管理系统流程图、相关会议决定、计划员操作手册、保管员操作手册、器材检验操作手册等。
同时值得一提的是，所有的规章建制，必须与实施过程同步进行，这样才能保障实施工作的正常开展。其次，制定不同的培训方针。实施是要讲究策略，细化到培训也是一样。
培训也不是千篇一律，而是针对不同的对象，按企业高层管理者、中层管理者、专业开发队伍、部门业务人员等对管理和业务的不同需要，分别进行不同内容的培训。对于企业高层，进行ERP概念和原理讲解、重点培训通过系统进行数据分析和查询的使用;
对于中层管理者不仅要培训通过系统进行数据分析和查询，还要求其掌握其所负责部门员工使用的功能模块;对于专业开发队伍还要ERP实施和组织方法培训、ERP系统培训等，对于部门业务人员根据情况还要进行计算机专业技术培训。
以上培训的最终目标是使先进的管理理念和技术为企业所用、所有。此外，加强造就企业自己的技术和管理人才。企业管理系统的最后效应，是由使用者来体现的。对操作人员的培训工作显得十分重要，企业生产线人员大多没有计算机操作基础，对使用计算机管理存在一定的畏惧心理。实施小组决定，把培训工作贯穿于系统建立和实施全过程，共组织了数十次专门培训，培训人次达200余人次，培训重点立足实用，为检验培训效果进行了相应的考核，培训方式采取集中与分散相结合，现在企业已经有了一批自己的骨干。
物资管理系统中有许多新技术、新思想，企业人员大多第一次接触，我们特别注重对企业实
施人员的培养，现在，凯迪思已锻炼出一支稳定的物资管理系统实施队伍，为今后的发展作好了技术和人员上的储备。
3项目后评价
这里主要通过对比法对ERP项目进行评价。凯迪思公司ERP项目按预定时间完成，同时达到了课题任务书规定的各项指标(具体如表1所示)，顺利通过了市科委组织的专家验收。实施前后情况对照。
此外，凯迪思ERP项目实施后取得了显著的经济效益:
①制造成本下降了12个百分点;
②生产容量提高了2倍;
③企业财务决算速度提高了1倍;
④销售收人和利润分别增长40%和7.7%。
4讨论
凯迪思ERP项目之所以能取得较为成功的应用，不仅在于项目实施的不同阶段针对其特点采取了相应对策，还针对了其软件项目及管理本身的特点采取了不同的举措。
4.1建立可扩展的业务框架，具备标准接口管理思想的发展，用户需求的变化与多样性，使得任何应用系统都无法覆盖用户的所有实际需求，因此新型管理软件应当有一个易于扩展的框架结构。
这种框架结构使得开发商今后对软件的维护和扩展变得更为容易，也使得应用系统的客户化和二期工程变得简单，还可以为将来实现多种管理软件系统的彼此衔接打下基础。自口项奥黛理旗水。
4.2，视数据的准确性
企业信息化是提升企业管理水平的一种手段和工具，它运行的基础数据来自企业本身。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果;有人用“三分技术、七分实施、十二分数据”来形
容数据对信息化的重要性，可以看出数据的准确与否直接关系到项目实施的成败。在企业中由于人员素质、记录方式和记录习惯等原因，经常会出现数据不准确或是根本就没有的现象，因此给项目实施前进行的基础数据准备工作增加了难度和工作量。对不准确的数据不加核实或者输人没有根据的数据，造成软件系统计算出的结果不准确，软件系统再好也没有用。因此基础数据的准确性是确保系统实施成功的先决条件，同时企业领导也应该清楚认识到基础数据的准备工作是“一次投人、终身受益”。企业如果在信息化项目启动前，有计划、有组织地进行基础数据的整理和规范化、标准化工作，将会大大提高信息化项目实施的成功率和缩短实施周期。
4.3实施过程中也要抓“瓶颈”
实施过程中的“瓶颈”，也就是企业管理中存在的问题，通过对这些问题进行分析，提出相应的解决方案，然后通过计算机的管理，规范相应的业务流程和减少不必要的事务，使得企业的问题得以解决。
电子制造业相比其他制造业具有资本密集型、技术密集型的特点，采用普通成品软件具有很大的局限性;同时电子制造业产品升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，要求快速的客户需求变化。
这对ERP的快速事务处理和响应能力的要求也大大加大，与传统制造业ERP相比，无形中增加了更大的精力和资金投人，风险也随之增大。因此对于电子制造业ERP项目实施过程的研究尤为重要和迫切。
第五篇：项目案例管理
高等教育自学考试
《项目时间管理》
实践报告
题目: 案例三TCL项目研发成本的控制案例
案例四三峡工程的进度管理
考生姓名： 准考证号： 考核号： 考核教师：
目录
案例三：TCL项目研发成本的控制案例.............................................3
问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？..................................................................3
问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?.....4
问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？............................4
案例四三峡工程的进度管理...............................................................5
问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？.5
问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？.........6
问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？....................6
案例三：TCL项目研发成本的控制案例
问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？
答：
（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。
（2）研发成本的控制是有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制
如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。
有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品 的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。
产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制? 答：
（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。
（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。
问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？ 答：
（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。
（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核
依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管 理目标包括两个方面：
1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。
2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。
案例四三峡工程的进度管理
问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理？ 答：
针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。
问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？ 答：
项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生。
三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。
业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的;监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后,编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划,以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据,确保工程施工按进度计划执行;施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划,是在确定了施工方案和施工组织设计后,对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。上述过程仅仅是进度控制的开始,还不是进度控制的全部,作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈,然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划,这样周而复始,才可能对进度起到及时、有效地控制。
以此可看出项目进度基准计划的重要性。要修改项目基准项目，就要在很多方面进行相应的更改，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生，更改后的与更改之前必须对应，不能产生错离，这是一个很大的工作量，需要的时间也会很长，耽误工期，所以更改项目基准项目必须慎重。
问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？ 答：
三峡工程强调工期进度的计划性，但一旦与质量发生矛盾，施工组织者毫不犹豫地宁慢一步而不抢一秒，确保工程质量。
三峡工程最大坝高175米，水库总库容达393亿立方米，按照设计，三峡大坝必须抵挡万年一遇的洪水。因此，工程质量的优劣不仅关系到防洪、发电、航运作用的发挥，而且关系到下游千百万人民的生命财产安全。在工程施工中，各参建单位本着对国家、对人民、对子孙万代高度负责的态度，把质量当成工程的生命。他们采取一系列措施，强化质量管理，创新制定高于当今国内行业规范的《三峡工程质量标准》，并对建设者进行多层次技术培训，有效地防止了工程质量中的“常见病”。
三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标。
控制手段：三峡工程用于工程进度控制的具体手段是:建立严格的进度计划会商和审批制度;对进度计划执行进行考核,并实行奖惩;定期更新进度计划,及时调整偏差;通过进度计划滚动(三峡工程分标段工程、季度、月度及周的进度计划编制)编制过程的远粗、近细,实现对工程进度计划动态控制;对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制,达到确保工程建设工期的目的;业主根据整个三峡工程实际进度,统一安排而提出的指导性或目标性的、季度总进度计划,用于协调整个三峡工程进度。
要做好施工进度动态控制并及时调整计划部署,就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。
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