项目管理案例分析题完整版

第一篇：项目管理案例分析题完整版

《项目管理案例分析》 名义来起草D.项目章程是一项进行中的营运活动，因为公司包括工作分解结构、项目进度计划和

23、类比估算也可以称作（历史估

一、单项选择题 应该以项目协办者的名义来起草 就是生产厨房设备的，介绍颜色设计资源分配等内容 算），它是建立在团队以前完成的项

1、项目经理应该掌握的一项最

4、关于工作分解结构，下列哪和新特色只不过是目前程序的一种第四部分 目的历史文件及数据上的。

重要的技能是（C）个说法是不正确的（D）变通做法C这是一项进行中的运1关于范围说明，下面说法正确的是

24、进度可视化表格的基本类型包括

A.谈判技能B.影响技能C.A.工作分解结构是一个以可交营活动，因为新生产线的销售还不确（B）运行表格、控制表格、柱状图、（分

沟通技能D.问题解决技能 付成果为导向的项目成果和元素集定，这不是暂时性行为D 这既不A 范围说明描述了怎样对项目作变配表）。

2、大部分项目成本累计曲线呈下列合 是一个项目也不是一项营运，而是一更B 范围说明描述了项目的目标

25、处理冲突的五个常见方法有撤哪种形状（A）B.工作分解结构安分级的形式项不影响营运进行的新产品介绍和主要的可交付成果，并作为将来项退、调和、（妥协）、强制、综合。A.SB.LC.TD.Y 来定义和组织项目的工作2当一个项目实现以下哪一条时就目决定的基准C范围说明估算了

26、质量控制内容主要包括控制进度

3、以下哪种解压方法加剧了风险C.工作分解结构为项目工作提被认为是成功的项目（D）项目范围的稳定性，并作为将来项目质量、控制作业质量和（控制产品质（C）供了一个框架结构，不包括在其中的A 项目的产品投入生产 B项目发起决定的基准D范围说明估算了量）。A.赶工B.资源平衡C.快速跟工作就不再项目之内 人宣布项目结束C 项目的产品转项目范围的可靠性，并描述了变更的27、项目管理中的资源一般指人力资进D.提前量与滞后量 D.工作分解结构定义了项目所交给营运部门，以便进一步处理项目频率及其影响 源、材料和机器资源及借用资源，（资

4、你被任命为项目经理，负责某压有的可交付结果，并必须将可交付成干系人的期望 D项目的所有目标都2你对最近的项目已经做了工作分金资源）是上述资源的饿转化形式和抑治疗程序的开发与研究。你正在进果分解到同一层次 已完成，并达到甚至超越了目标干系解结构，第二层分配工作也完成了，通用形式。行范围规划，那么在范围规划中所创

5、你是幸运之星夜总会的人的期望 你要求三周以后，各个自项目经理向

28、在项目实施过程中开展全面质量建的范围说明书的目的是（A）项目经理，夜总会的特点是3你是一位负责一项大型建设项目你报告他们各自的工作分解结构情管理，必须关注于质量管理、质量保A.范围说明书描述了项目的目的和有现场的乡村音乐和西部的项目经理，项目的目标是建设一座况，下列说法不正确的是（C）证、（质量控制）三方面工作。主要的可交付成果 乐队表演。你们最新的项目附属建筑物，容纳奥运会支持小组，A工作包层便于资源的分配B工

29、控制项目人力成本从控制人力投B.范围说明书描述了如何在项目中还在计划编制阶段，你公布该小组将在项目开始日期的18个月作包层是工作分解结构的最底层入数量与（提高人力质量）两个方面实现范围变更 了范围说明和范围管理计后准时抵达你所在的城市。你得到了C工作包是项目的主要可交付成果，入手。C.范围说明书描述了项目的制约因划。那么描述应该受到这些1200万美金的项目预算。资源比较是WBS的最高层D工作包层便30、项目群非常重视团队建设，团队素和假设条件 信息和将来信息的人、信息容易获得。三重约束 哪一项是该项于估算成本和时间 成员个人发展是项目团队建设的基D.范围说明书描述了成本和时间估公布方式、信息保存和存档目的主要约束（A）3在进行资源计划阶段，列出资源需础，内容包括项目团队能力的建设、算 方式的文件应该是（B）A时间，因为项目截止日期无法改变求时，不需要考虑下列哪一项（C）团队士气的激励和（团队成员的奉献

5、在哪种组织结构中，项目经理拥A.范围管理计划B.沟通管理B金钱，因为预算限定1200万美金A工作分解结构 B 供求政策C 精神）。有最高水平的职权和权力（A）计划 C.信息分配计划D.项目章程 C资源，因为资源是不确定的D质资源单价D专业技能和人才第A.项目型B.强矩阵型C.职能型

6、关于资源计划编制阶段，下量，因为建筑施工必须兼顾功能性和4单代号网络图中最常用的是哪种二部分 D.平衡矩阵型 列哪个说法是正确的（D）安全性 逻辑关系（D）

21、项目管理“以目标为导向”和“以

6、绩效工具的工具和方法不包括A.资源计划编制只包括人力资4你是一位项目经理，具有制药行业A 开始——完成B开始——开始（计划）为基础”的核心理念在企业（B）源方面的计划编制，其输出是人员要的专业经验。你打算尝试娱乐行业的C完成——完成D完成——开战略的实现中起到重要的作用。A.挣值分析B.统计抽样C.偏差求 项目管理。以下哪种说法是正确的始

22、项目的三重约束为时间、（费用）分析D.绩效审核 B.资源计划编制只包括人力资（A）5作为项目经理，你认为关于类比估和质量这三重约束，每一个都为界定

7、关键路径任务是指（B）源方面的计划编制，其输出是资源需A 你很可能获得成功，因为沟通技算技术，下列哪个说法是不正确的产品和服务提供了帮助。A.悲观、乐观和最可能估算历时相等求 巧是你的长项。你可以通过在项目团（A）

23、资源负荷图是一种可使工具，实B.时差为零C.活动开始日期相同 C.资源计划编制包括项目所需队中引入专业技术人员的做法来实A类比估算是一种定量估算技术 际上它是（时标网络图）的延伸。D.具有多个开始日期和结束日期 的所有物质资源，其输出是人员需求 现你不熟悉的特征行业的要求 B你B.类比估算是一种从上而下的估算

24、进度可视化表格的基本类型包括

8、你的项目正处于范围规划阶段，D.资源计划编制包括项目所需很可能获得成功，因为组织技巧是你技术C.类比估算活动历时和成运行表格、控制表格、（柱状图）分你已经完成了工作分析结构的所有物质资源，其输出是资源需求 的长项。你可以通过在项目团队中引本估算的一项工具和技术D.类配表。（WBS），以下哪项陈述是正确的7、在制定进度时，你的主要制入专业技术人员的做法来实现你不比估算是专家判断的一种形式

25、处理冲突的五个常见方法有撤（D）作过程下列说法正确的是（C）熟悉的特征行业的要求C 你可能能6．你是网站设计有限公司的项目经退、调和、妥协、（强制）、综合。A.WBS把项目的可交付成果分解到A.你计算了最可能的开始日期、成功，因为你在娱乐行业有个朋友，理，公司正在为一家全国性连锁食品

26、项目各种资源中最重要的资源是可以利用发难识别来判断如何平衡最可能的完成日期、浮动时间、以及他简要地向你介绍了你需要了解的点设计网站。你已经完成活动列表，（人力资源），它直接影响项目三重两项任务的程度 加权平均估算值 所有与项目有关的重要方面。你可以准备用单代号网络图（前导图法）画约束目标的完成情况以及项目的总B.WBS把项目的可交付成果分解到B.你对活动依赖关系、活动历时通过在项目团队中引入专业技术人出活动间的依赖关系。那么下列说法体利益。可以轻易识别项目约束和假设的程的乐观值和悲观值进行了估算 员的做法来实现你不熟悉的特征行正确的是（A）

27、项目费用计划包括项目成本预算度 C.你计算了项目的最早和最晚业的要求 D你可能无法成功，因为A单代号网络图法使用的是节点表和（资金收付计划），成本预算是从C．WBS把项目的可交付成果分解的开始日期、最早和最晚完成日期以你对娱乐行业知之甚少，即使你可以示活动，箭线表示关系B单代号费用的角度对项目进行规划。到可以记载产品分析的程度 及所有活动的浮动时间 通过在项目团队中引入专业技术人网络图法使用的箭线表示活动，节点

28、承包工程中进行的一切活动都是D.WBS把项目的可交付成果分解到D.你计算了项目历时的乐观值、员的做法来实现你不熟悉的特征行表示关系C单代号网络图法使用以（合同）为依据。可以轻易计算成本和时间估算并且悲观值、最可能值和所有活动的浮动业的要求 的是箭线图表的方法D单代号网

29、项目资源计划是指项目执行过程可以计算质量控制测量的工作包程时间 5关于项目章程，下列哪个说法是正络图法使用的是表格形式表示关系中，决定项目工作所需要的资源类型度

8、关于关键路径，下面哪个说确的（D）的方法 及其数量的规划过程，它是（费用估

9、项目的“时限性”的含义是指（B）法是正确的（D）A 包括成品描述，说明项目的业务

7、你的项目的基本约束是质量，为计）的基础。A.项目持续的时间很短B。项目有A.关键路径是由各个持续时间需要，由项目经理起草 B 包括产品了不让项目团队人员觉得时间太紧，30、项目进度控制应用（动态控制）确定的开始和结束时间 C.项目将在最短的活动所组成的 B.关键路径是描述，说明项目的业务需要，由项目避免进度风险，你决定使用下列哪一原理，即不断的根据实际进度来监控未来的一个不确定的时间结束 D。由各个持续时间最长的活动所组成发起人起草 C如果项目由卖方执种活动估算工具（C）和调整计划，如果有偏差，则采取措项目可以在任何时候取消 的 行，要包括一份合同，项目章程由项A专家判断B定量历时估算C施加以处理，保证工期目标的实现。

10、关于项目收尾阶段，以下的各项C.关键路径不必要重视目之外的某个经理起草D包括产设置风险分析D类比估算第三部陈述都是正确的，除了（D）D.关键路径是由各个浮动时间为零品描述，说明项目的业务需求，由项8．以下哪个流程是利用概率赋值来分 A.在项目收尾阶段中，成功的概率是的活动所组成 目之外的某个经理起草 评估风险发生的可能性及后果

21、项目管理“以（目标）为导向”最大的B.在项目收尾阶

9、在哪种组织结构中，项目经6下列哪一项不是范围规划和范围（C）和“以计划为基础”的核心理念在企段中，项目经理的影响力是最大的 理拥有最高水平的职权和权力（A）界定的目的（B）A定性风险分析B风险识别C业战略的实现中起到重要的作用。C在项目收尾阶段中，项目干系人的A.项目型B.强矩阵型C.职A把项目可交付成果细分为小的成定量风险分析D风险应对计划编

22、项目的三重约束为（时间）、费影响力是最小的D.在项目收尾阶能型D.平衡矩阵型 分B估算项目范围的稳定性C制 用和质量。段中，风险是最大的

10、项目经理可以用下列哪一项便于估算时间和成本D便于分配９．以下全部都是质量达标的好处，23、工作分解结构的形式主要有以下

11、项目章程的作用是（B）来确保团队成员清楚的了解他们所责任和任务 除了（C）三种：多等级形式、（大纲形式）和A.识别并确认项目发起人承担的各项任务所包括的工作内容7根据可交付成果分组的项目素被A 项目干系人的满意度提升B返组合形式。B.识别并确认项目的存在，并且为项（C）称为（C）工减少C职工流动率降低D

24、实际估算也可以被称为（最大可目调拨组织资源 A.项目工作范围B.项目章程A账目编码B工作包C工作分解生产率提高 能性估计），因为它是建立在对估算C.确认项目团队项目经理和项目发C.工作分解结构D.风险管理计划 结构D工作分解词典 １０。如果一个项目的活动历时估计目标的准确判断上的。起人的存在D.描述项目选择的11、项目执行的首要的依据是8以下为进度计划编制过程中的工量最可能值为６０天，悲观值为７２

25、在项目计划过程中，考虑到项目方法（A）具和技术，其中哪项除外（B）天，乐观值为４８天。那么，此项目资源的（有限性），必须对资源（人、12、一下哪些是三重约束（D）A.项目计划B.项目的规章制A关键路径法B挣值分析C图形活动历时的期望值为多少（C）物）进行有效管理。A.时间、进度和质量B.时间、可度C.项目的目标D.项目的可行评审技术D计划评审技术 A54B66C60D30

26、进度可视化表格的基本类型包括用性和质量C.时间、费用和进度性报告 9你是即时运卡车运输公司的项目11．确定项目是否可行是在下列哪个（运行表格）、控制表格、柱状图、D.时间、费用和质量

12、项目变更是（C）经理。你们公司专门在全国范围内运工作过程完成的（A）分配表。

13、一下午各项目管理阶段的正确顺A.不正常的B.可以避免的C.输居家产品。你负责对公司在全国的A项目启动B项目计划C项

27、处理冲突的五个常见方法有撤序是（D）正常的，不可避免的D.正常的，可计算机网络进行升级。首席工程师为目执行D项目收尾 退、强制、妥协、（调和）、综合。A.启动、执行、计划、控制和结束B.以避免的 你做了关键路径活动估算：项目历时12。下列表述正确的是（A）

28、质量控制内容主要包括控制进度启动、控制、计划、执行和结束

13、挣值是（A）的最可能为60天、悲观值为72天、A与其他项目阶段相比较，项目结束质量、（控制作业质量）和控制产品C.启动、计划、控制、执行和结束D.A.已完成工作量的预算成本乐观值为48天。那么，项目历时的阶段与启动阶段的费用投入较少质量。启动、计划、执行、控制和结束 B.计划工作量的预算费用C.完成期望值为（C）B与其他项目阶段相比较，项目启动

29、工程项目合同文件由（合同协议）

14、在以下哪个项目管理阶段，风险工作量的实际费用D.到工作完成A54B 66阶段的费用投入是较多的C项和附件组成。和项目干系人最能够影响项目的结时的成本 C 60D30 目从开始到结束，其风险是不变的30、为了实现风险应急计划，原则上果（C）

14、下列表述错误的是（A）10关于进度偏差，下列哪个说法正D项目开始时，风险最低，随着任务要在项目整体费用计划和进度安排A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶A.项目后评价工作不属于项目确（B）的一项项完成，风险逐渐增多。中预留（风险应急资金）和风险应急段D.控制阶段 生命周期内的工作 A进度偏差会影响范围，进一步影响13项目“时限性”的含义是指（B）时间。

15、你是一名项目经理，负责新药的B.选择的被评价项目可以试试进度计划B 进度偏差有时候会影A项目储持续的时间很短B项目第四开发项目。根据你指定的项目进度初呗的项目 响进度计划 C 进度偏差总是影响有确定的开始和结束时间C项目部分 始计划，你们会错过联邦许可证的申C.项目后评价是在项目结束后，进度计划 D进度偏差不会影响进度将在未来的一个不确定的时间结束

21、企业战略实现的核心是各项（战请日期。通过计划调整，你发想原本对项目的目标、实施情况、影响等进计划 D项目可以在任何时候取消。略目标）的实现。计划先后执行的两项活动是可以同行分析和评价 11最近你的项目做出了变更，结果14项目经理在下列哪个组织中权利

22、项目的三重约束为时间、费用和时进行的，这个例子属于（B）D项目后评价一般在项目的收尾过有些本已经确定的工作分解结构的最大（B）（质量）。A.赶工B.快速跟进C.资源平程中进行 元素发生了变更，这是哪种变更（D）A 职能型组织B项目型组织C23、项目描述是一份（图表式）的文衡D.调整资源日历 15项目范围定义时经常使用的工具A进度计划变更B风险应对变更矩阵型组织D协调型组织 件，是对所有利益相关者最终形成的16、作为项目工作内容的详细的、最是（A）C 质量变更 D范围变更 15．如果你的项目进度的BCWS为统一意见的综合描述。终的估算是下列哪一项（D）A工作分解结构B需求分析C可12确定项目是否可行是在下列哪个100，BCWP为110，这表明你的项24进度可视化表格的基本类型包括A.近似估计B.初步量级估算C.行性研究D网络图 工作过程完成的（A）目目前状态为（B）运行表格、(控制表格)、柱状图、分预算估算D.详细估算 16下列估算类型哪一项是在项目最A项目启动B项目计划C项目执A落后于进度计划B超前于进度配表。

17、如果有可能通过其他工作来减小早阶段进行的，为是否进行项目决策行D项目收尾 计划C超出预算D在预算之25处理冲突的五个常见方法有(撤风险，或者如果有其他方式能消除风提供相应依据C 13项目经理在下列哪个组织结构中内 退)险，就应放弃原先计划，这属于以下A 初步量级估算B预算估算C的角色是兼职的（A）

16、通常以历史数据为基础，在项目质量管理通常包括质量目标、质哪种风险规避方案（B）近似估算D详细估算 A 职能型 B项目型C 强矩阵型 程式化阶段，估算精度范围在量方针、质量策划、质量控制、A.转移、分担风险B.避免风险C.17以下哪一项不是项目资料计划的D弱矩阵型 25%-75%的项目估算是下列哪一种 接受风险D.应急 类型（D）14在项目生命周期的下列哪个阶段类型（B）27承包工程中进行的一切活动都是

18、评估已识别风险的发生概率以及A职责性资源配置B 计划性资源颁发项目的许可证书（A）A近似估算B初步量级估算C以合同为依据，为保证达到合同总目对项目目标的影响，针对项目规划整配置C工作指派性资料配置D A启动B计划C 执行预算估算D详细估算 标，必须确定工程控制和（费用控制）体的风险级别，并且就优先考虑的风实施性资料配置 D控制

17、下列哪一项不是项目变更管理的两大管理目标。险制定列表，这一过程描述了下列哪18高概率和影响严重的风险是活动15编制项目的计划时，首先必须要基本原则（D）28所谓资源费用计划是指项目组根个阶段（C）历时估算程序中已确定的风险输入做的工作是（C）A在项目实施过程中，变更时不可避据人力资源使用计划和项目的费用A.定量风险分析B.风险识别C.的一部分，下列哪个说法正确，选出A 编制责任分配矩阵 B编制行动计免的B对于项目中的变更，项目分解结构表及甘特图，绘制出预算费定性风险分析D.风险管理计划编最佳答案（D）划表C 编制WBS图 D编制甘特组织会存在自认的抵触 用负荷图和（项目累计费用曲制 A高概率和影响严重的风险增加了图C 变更会对项目产生影响D只线）。

19、你正在为公司开发一个新网站，活动历时估算值16依赖与详细的、一定量的数据，要项目团队做好项目计划，变更是可质量控制是质量工作的一项重要负责检测项目结果，决定其是否符合B高概率和影响严重的风险减少了包括对劳动力价格、材料及设备费用以避免的内容，它主要是监督项目（质量目标）计划编制程序中的标准，然后采取措活动历时估算值的综合估算，估算准确范围从18．以下哪一项不是工程项目的特及其实现过程。施消除不合格的结果，所以有时候需C 高概率和影响严重的风险对活动-10%~25%的估算类型属于下列哪一点？（A）30风险识别主要是要应用相应的识要返工，那么你正处于哪个程序（B）历时估算值没有影响 项？（C）Ａ 施工程序简单Ｂ竞别工具和项目工作经验对项目实施A.风险监控B.质量监控 C.整体变D高概率和影响严重的风险是最A 初步量级估算 B近似估算C预争激烈Ｃ工期要求紧Ｄ过程中容易引发项目危机的各种不更控制D.范围变更控制 容易影响活动历时估算值的因素 算估算D详细估算 工程项目实行科学管理 确定因素）进行识别。20、随着项目生命周期的进展，资源19你的项目发起人要求你对项目作17如果风险带来的影响较小，或者19．下列哪项是S形曲线（B）的投入（C）出成本估算，要尽量精确，因为最近即使最坏的事情发生，项目团队也能Ａ甘特图Ｂ成本基准第一部分 A.逐渐变大 B.逐渐变小C.现变大专业项目经费裁减得很厉害，这可能够应付，带风险出现时在进行处理，计划Ｃ关键路径31项目计划：再变小 D.先变小再变大 是他唯一保全项目预算的机会了，你此种情况下采用的是下列哪种风险Ｄ计划评审技术 32项目描述： 第二部分 决定使用（B）规避方案？（A）20、高概率和影响严重的风险是活动33时标网络图：

1、大部分项目成本累A类比估算技术B从下至上估算A接受风险B避免风险C转移、历时估算程序中已确定的风险输入34资源平衡或优化：

计曲线呈下列哪个技术C从上至下估算技术D分担风险D管理储备 的一部分，下列哪个说法正确，选出35财务内部收益率： 形状（A）专家判断技术 18人力资源是项目各种资源中重要最佳答案（D）

A.SB.LC.TD.Y 20评估已识别风险的发生概率以及的资源，在项目实施过程中下列哪一Ａ高概率和影响严重的风险增加了第二部分

2、你是“快乐假日活动”的项对项目目标的影响，针对项目计划分项不是人力资源管理应遵循的原活动历时估算值Ｂ高概率和31项目资源： 目经理，你的新任务是组织位于德克整体的风险级别，并且就优先考虑的则？（A）影响严重的风险减少了活动历时估32静态投资回收期： 萨斯奥斯丁的快乐假日胜地的开幕风险制定列表，这一过程描述了下列A 强调项目经理的作用B强调团算值33里程碑： 式，你现在正在估算项目计划活动的哪个阶段（C）队建设C注重高效快捷DＣ高概率和影响严重的风险对活动34项目资源配置： 历时，安排项目进度计划，监测并控A 定量风险分析 B风险识别C 注重目标导向 历时估算值没有影响 Ｄ高概率和影35费用计划： 制偏离进度计划的状况，那么你现在定性风险分析D 风险管理计划编19以下哪项是项目进度计划所无法响严重的风险是最容易影响活动历第三部分 做的工作属于哪一个项目管理知识制 确定的（A）时估算值的因素 31资源负荷图： 领域（D）第三部分 A 成本估算B活动开始日期第一32财务净现值：

A.项目管理范围B.项目质量1你所在的公司生产一种小型的厨C总时差D活动结束日期 部分 33项目资源计划： 管理C.项目整体管理D.项目时具，目前正在推广一种带有颜色设计20关于项目计划，以下哪项是不正

二、填空题 34责任分配矩阵： 间管理 新功能的产品线，具有适合小户型中确的（A）

21、对待项目成功的态度和看法是实

四、简答题

3、关于项目章程，下列哪个说的厨房与众不同的特点。新产品的上A 项目计划是制定进度计划的依据施项目管理的基础，成功项目管理的第一部分 法是正确的（A）市时间能否来得及添到春季目录册B项目计划可以用于为项目执行和基本原理项目成功的基础。36请简述建立风险规避计划的步

A.项目章程应该以项目以外某中还确定，以下哪种说法是正确的控制提供指导，而且是用来衡量项目

22、骤。个经理的名义来起草B.项目章程（A）绩效的基准C项目计划包括一动按照其内在结构或实施过程的顺37请简述项目变更-管理的基本原则应该以项目发起人的名义来起草 A这是一个项目，因为公司以前从份或多份文件，这些文件应该由项目序进行（逐层分解）而形成的结构示和基本步骤。

C.项目章程应该以项目经理的未生产或销售过这种新生产线B这关系人批注并签发D项目计划意图 38请简述项目群管理中通常采用的团队建设方式。

39请简述项目进度报告的主要内容。

40请分析项目费用估算法中自上而下估算法和自下而上估算法两种方法的区别。第二部分

36请简述成功项目管理的基本原理。

37请简述刘易斯项目管理应用模型包括哪几个步骤。

38作为项目经理你认为项目部对质量管理应采取的具体管理措施有哪些？

39请简述什么是项目里程碑计划？编制项目里程碑计划的方法有哪些？

40请简述项目群管理中的冲突管理机制。第三部分

36、请简述企业战略项目化实施的过程。

37、请简述项目计划包括的基本内容。

38、请简述网络计划技术的意义。

39、请简述项目群管理策略。40、项目分解是一件技术性很强的工作，项目组再分解式要保证项目结构的系统性和完整性，请简述项目工作分解的优点。

五、案例分析题 第一部分

41、波音公司作为全球航空航天的领袖公司，世界上最大的民用和军用飞机制造商，根据波音公司成功实施项目管理的经验，分析成功的项目管理经验需要考虑哪些方面的影响？使项目最终获得成功的主要因素有哪些？

42、为了使团队成员对自己的工作投入足够的精力，项目管理层包括项目经理、项目团队、客户以及供应商，在整个项目实施过程中，都应该时刻注意保持人、项目、管理层和客户的需求平衡，主意借助领导艺术解决出现的问题。请分析在项目管理过程中最容易出现冲突的地方有哪些？一个有魄力的领导的基本技能有哪些？

43、任何一个项目都会收尾，项目的关键就是提供客户需要的产品和服务，这些项目交付物必须要求质量要求，并满足预先商定的时间和费用要求。在项目实施过程中，确实存在一些因素可以提高项目最终获得成功收尾的可能性，请阐述实现项目成功守卫的关键因素有哪些？影响项目成功守卫的外在因素有哪些？ 第二部分

41、波音公司作为全球航空航天的领袖公司，世界上最大的民用和军用飞机制造商，成功实施了项目管理，试分析成功的项目管理具有哪些特点？

42、在进行项目计划、项目实施和管理工作的过程中，有关的细节内容有很大一部分都是通过工作分析结构来提供的，通过这个结构示意图能够形象的显示出为了获得交付产品和服务，以实现项目目标必须的所有工作。根据你对工作分析结构的理解，请回答工作分析结构的类型及建立工作分析结构的基本原则。

43、在项目实施过程中，会存在一些特殊事件可能会导致项目最终失败，作为项目经理，你通过保险的形式来规避风险，这属于项目风险应对的哪种策略？请简述常见的风险规避方案有哪些？请具体说明使用情况。

第二篇：项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。【问题】

1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。答案：

1、建设工程施工招标的必备条件有：

(1)招标人已经依法成立；

(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；

(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。

2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条件。

3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：

(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；

(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。

4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：

(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。

理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。

理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。

二、【背景】某国家机关新建一办公楼，建筑面积50000m2，通过招投标手续，确定了由某建筑公司进行施工，并及时签署了施工合同。双方签订施工合同后，该建筑公司又进行了劳务招标，最终确定江苏某劳务公司为中标单位，并与其签订了劳务分包合同，在合同中明确了双方的权利和义务。该工程由本市某监理单位实施监理任务。

该建筑公司为了承揽该项施工任务，采取了低报价策略而获得中标，在施工中，为了降低成本，施工单位采用了一个小砖厂的价格便宜的砖，在砖进场前未向监理单位申报。

在施工过程中，屋面带挂板大挑檐悬挑部分根部突然断裂。建设单位未按规定办理工程质量监督手续。经事故调查、原因分析，发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差，致使受力钢筋反向，构件厚度控制不严而导致事故发生。【问题】

1.该建筑公司对砖的选择和进场的做法是否正确?如果不正确，施工单位应如何做? 2.施工单位的现场质量检查的内容有哪些? 3.施工单位为了降低成本，对材料的选择应如何去做才能保证其质量? 4.对该起质量事故该市双源监理公司是否应承担责任?原因是什么? 5.政府对建设工程质量监督的职能是什么? 答案：

1.施工单位在砖进场前未向监理申报的做法是错误的。

正确做法：施工单位运进砖前，应向项目监理机构提交《工程材料报审表》，同时附有砖的出厂合格证、技术说明书、按规定要求进行送检的检验报告，经监理工程师审查并确认其质量合格后，方准进场。

2.施工单位现场质量检查的内容：

(1)开工前检查；(2)工序交接检查；(3)隐蔽工程检查；(4)停工后复工前的检查；(5)分项分部工程完工后，应经检查认可，签署验收记录后，才允许进行下一工程项目施工；(6)成品保护检查。

3.施工单位为了降低成本，对材料的选择应该这样做才能保证质量：

(1)掌握材料信息，优选供货厂家；(2)合理组织材料供应，确保施工正常进行；(3)合理组织材料使用，减少材料损失；(4)加强材料检查验收，严把材料质量关；(5)要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料；(6)加强现场材料管理。4.对该起质量事故该市双源监理公司应承担责任。

原因是：监理单位接受了建设单位委托，并收取了监理费用，具备了承担责任的条件，而施工过程中，监理人员未能发现钢筋位置反向、构件厚度不严等质量问题，因此必须承担相应责任。

5.政府质量监督的职能包括两大方面：一是监督工程建设的各方主体(包括建设单位、施工单位、材料设备供应单位、设计勘察单位和监理单位等)的质量行为是否符合国家法律法规及各项制度的规定；二是监督检查工程实体的施工质量，尤其是地基基础、主体结构、专业设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。

第三篇：《办公室管理》案例分析题

办公室管理-案例分析题

1、新上任的公司职员小马接受领导的指派到机场接一位重要客人，因为是第一次被指派接受任务，小马特意向领导征询应该注意的事项。考虑到小马刚到单位不久，领导嘱咐小马对客人一定要热情、大方，礼貌方面更应多加注意，小马一一记在心里。见到客人，小马热情地走上前去，大声说着“欢迎、欢迎”，伸手就去接客人的行李，见客人要与自己握手并躲开小马接行李的手，才慌忙与对方握手，并执意要帮对方拿行李。来到车旁，顺势将行李放入汽车的行李箱，接着打开副驾驶舱门，引导客人落座，并说：“这里视野宽阔，可以看看沿途风光。”而后，自己坐到汽车后排座位上。一路上，小马热情地回答客人提出的问题，还关切地询问客人所在公司的情况，打听客人的收入、福利和家庭情况。没多久，小马就觉得客人话语越来越少，客人也不象刚下飞机时那样热情了，小马心里不悦，但又不能表现出什么。

请你分析一下小马在礼仪方面有何不当之举？应该怎样做才是正确的？ 答案：（1）握手礼仪，主客之间，应该主人先伸手。

（2）在替客人拿行李前应征求同意，再行动。

（3）哪些行李可以放入行李箱中也要征得同意。

（4）司机开车，汽车的位次礼仪是“右为上，左为下；后为上，前为下”。

（5）乘坐方面，客人应该坐后排，小马应该坐副驾驶座。

（6）客人公司的一些内部情况、个人收入、福利和家庭情况等是不合适的话题。

（7）应该与客人谈一些合适的话题，如天气、风土人情、新闻等。

2、教材中关于“向对方要求约会时应注意的事项中”是这样叙述的：

向对方要求约会时应注意的事项：

a．要获得上司的许可；

b．对方如果有文秘人员，一般由文秘人员办理；

c．如果用写信的方式，在等到对方收到信后，再打电话给对方的文秘人员以确认；

d．要正确告知对方赴约者的姓名、职务、目的、时间、地点、方式（早餐会、午餐会等）、所需要的时间等等，关于日期的确定应该以比较有弹性的说法问对方：“你们什么时候比较方便”，这样让对方能够有所选择。

e．告知你或上司的联系电话，以便万一约会取消或有所改变时可以马上通知。

f．对方越忙越必须早一点联络，时间应尽量有弹性，这是身为文秘人员所应具有的常识。

g．尤其是连续参加两个以上的约会时，要充分考虑路上交通所需要的时间。

h．如果上司出差，不要在他回来的当天安排约会，可能会发生飞机误点及其他情况。

i．决定时间、地点时，要注意对方的业务情况、工作场所等。

一般说来：

·星期一早上、周末下午每个人都会很忙碌，尽量不要安排约会； ·即将下班之前的那段时间，公司内也会很忙碌； ·午餐前后约会则会影响吃饭时间；

·对方的休息日、节假日或有特殊政治和宗教意义的日子不要安排约会； ·公司有重大活动的那一天不宜安排约会； ·地点必须选择对方比较方便的地方；

·地点还应考虑约会的礼仪规格、是否需要保密、是否需要就餐等因素。j．对方不能确定接受时，要求约会的这一方最好再联络一次。k．已经约好且需要预定会议室时，就要立即预约，如果对于该地点没有充分把握，应该事先调查路线、如何前往、房间大小、桌子的配置等。

l．约定好以后，一定要向上司汇报，并填写在日程安排计划表上。如有必要，还应准备约会所需要的文件资料。

m．上司和某人会面后，可能要求文秘人员安排下一次与那人的约会。文秘人员安排好后，应确保那人清楚地明了约会的时间，并给予了明确的答复后，将此约会记录在你和上司的日程表上。

请将你认为最重要的内容选择出来，用五个必须和五个不宜予以概括，比如“必须获得上司的认可，不宜在对方休息日安排约会”。

答案：

1、必须获得上司的认可，不宜在对方休息日安排约会；

2、必须正确告诉对方赴约者的姓名、职务、目的、时间、地点、方式、所需要的时间，不宜在周一早上、周末下午安排约会；

3、必须告知对方你或者上司的联系方式，不宜在午餐前后安排约会；

4、必须尽早和对方联络，不宜在公司有重大活动的那天安排约会；

5、地点必须选择对方比较方便的地方，不宜在上司出差回来的当天安排约会。

3、请对下面发生的情况以及致歉函所涉及的相关内容进行适当分析。

美国某花店经理接到一位顾客的电话，说她订购的20支玫瑰送到她家的时间迟了一个半小时，而且花已经不那么鲜艳了。第二天，那位夫人接到了这样一封信：

亲爱的凯慈夫人：

感谢您告知我们那些玫瑰在很差的情况下已经到达您家的消息。在此信的附件里，请查 找一张偿还您购买这些玫瑰所用的全部金额的支票。由于我们送货车中途修理的意外耽搁，加之昨天不正常的高温，所以您的玫瑰我们未能按时、保质交货，为此，请接受我们的歉意和保证。我们保证将采取有效措施以防止这类事情的再次发生。

在过去的两年里，我们总是把您看作一个尊敬的顾客，并一直为此感到荣幸。顾客的满意乃是我们努力争取的目标。

请让我们了解怎样更好地为您服务。

您真诚的霍华德·佩雷斯

（经理签名）答案：（1）这是一位老顾客，所反映的情况应不容置疑，首要考虑的应是怎样补救。

（2）补救。一是可以接到电话立即派人马上再送20支玫瑰，二是给予适当赔偿货款。

（3）道歉。赔偿只是物质上的表示，道歉更能从心理上表达对顾客的尊重。方式可以是也打个电话，但是写信则显得更加郑重其事。

这封信，先是表示感谢和全额赔偿，其次才解释原因，又不只是就事论事，还提出了防止以后发生类似事情的保证。最后再联络一下感情，表示了商店对顾客的基本原则和态度。

此信即使是文秘人员写的，也应由经理亲笔签名，以示对顾客的尊重。

4、请将下列文件分别组合成三至四个案卷，并拟制案卷标题：

（1）市教委关于2008年招生工作的通知；

（2）北京广播电视大学关于招生工作校务扩大会议纪要；

（3）北京广播电视大学2008年招生工作计划；

（4）北京广播电视大学关于2008年招生工作的请示（呈市教委）；

（5）市教委关于北京广播电视大学2008年招生工作的批复；

（6）北京广播电视大学校务会议关于调整系主任的决定；

（7）北京广播电视大学关于调整系主任的通知；

（8）北京广播电视大学关于做好开学工作的通知；

（9）北京广播电视大学各系关于开学准备工作的报告；

（10）北京广播电视大学各系关于加强学生思想工作的报告；

（11）北京广播电视大学各系关于提高教学质量的报告；

（12）北京广播电视大学2008工作总结；

答案：案卷一：

（1）市教委关于2008 年招生工作的通知；

（4）北京广播电视大学关于2008 年招生工作的请示（呈市教委）；

（5）市教委关于北京广播电视大学2008 年招生工作的批复；

标题：市教委、北京广播电视大学关于招生工作的通知、请示、批复

案卷二：

（2）北京广播电视大学关于招生工作校务扩大会议纪要；

（6）北京广播电视大学校务会议关于调整系主任的决定；

（7）北京广播电视大学关于调整系主任的通知；

（8）北京广播电视大学关于做好开学工作的通知；

标题：北京广播电视大学关于招生工作、系主任调整、开学工作的会议纪要、决定、通知

案卷三：

（3）北京广播电视大学2003 年招生工作计划；

（12）北京广播电视大学2003 工作总结；

标题：北京广播电视大学招生工作计划、工作总结

案卷四：

（9）北京广播电视大学各系关于开学准备工作的报告；

（10）北京广播电视大学各系关于加强学生思想工作的报告；

（11）北京广播电视大学各系关于提高教学质量的报告；

标题：北京广播电视大学各系关于开学准备、加强学生思想工作、提高教学质量的报告

5、文员小曹向分管营销业务的孙副经理请示了业务处理的意见后，又遇到了负责宣传的张副经理，小曹又向他作了请示，结果两位领导的意见很不一致，小曹无所适从，两位领导也因此矛盾加深。孙认为小曹与张关系亲近些，支持过张，认为小曹有意与他作对；而张认为此业务是他引介的，小曹应先同他通气。

请你分析小曹这样做对不对？错在哪里？面对这种情况小曹应该怎么办？ 答案：（1）小曹犯了多头请示的错误。遵照领导职权分工、单向请示的原则，既然向主管领导请示了，就应按孙的意见办，不应多头请示；

（2）在工作中不应过分亲近或疏远某领导，以至落到尴尬的境地；

（3）两位领导都作了指示，如果张通情达理，小曹应向他说明只能按职权分工办事，求得谅解后，按孙的意见办；

（4）如果不能求得谅解时，小曹应向两位领导分别自我检讨，再建议两位商议一个方法遵照执行；（5）如果矛盾不能统一，应向总经理请示，遵照总经理的意见办，并请他对孙或张作解释，这是文员执行主要决策人的意见。

6、某公司聘任文员邹某上班处理邮件时，正巧赶上接听电话，他一手操持电话，另一手示意送信者把信堆放在已有一些信件的办公桌上，并顺手拿过笔在“收件人”处签了字。打完电话，他急忙把所有的信封都剪开了，忙乱中一封信被剪掉了回信地址的一角，他并未在意。这时，他抽出所有的信纸，放在一边，而把所有的信封放在了另一边，并开始阅读邮件。当阅读到写有：“亲爱的„„”一封信时，他意识到拆错了信，匆匆将信装进一个信封，并用胶水粘了起来。在处理其他信件时，其中有一封急件，觉得应该由上司回信，他把几封信混在一起放在上司的办公桌上。这时，上司把写有美国地址的英文名片递给他，让他打印一个寄往美国的信封，小邹按照以往写信的习惯，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。

你认为小邹处理邮件是否正确，为什么？请讲出理由并说明正确的做法。

答案：小邹处理邮件的做法不正确，理由以及正确的做法如下：

（1）收领邮件应该把以前的信件另外放开，以免混淆，应在清点后才能签字；

（2）首先应分类，请示上司哪些邮件能拆封，哪些不能拆封；

（3）不能把回信地址剪掉，检查信封、信纸上的地址、电话是否一致。如不一致，应打电话询问正确的，再把错误的划去；

（4）拆错信，应在信封上写上“误拆”，并签上自己的名字，封上信口，把信件交给收信人时向他（她）道歉；

（5）把交给上司邮件分成最急件、次急件和普通件，不能混捐。

（6）寄给美国的信件信封地址位置写错了。

7、上海某冰箱厂的冰箱畅销全国各地，一天，江苏某城市报上刊登了这家厂的家用冰箱发生爆炸的消息，几天之内，这种冰箱在当地即无人问津。奇怪的是厂方却未收到该用户的投诉信或电话，而是记者纷纷上门。

厂方决定派一位副厂长带一名技术员、一名文秘人员主动上门访问、调查。在经过周密的检查之后，技术员始终找不出冰箱爆炸的原因。细心的文秘人员发现户主的神色不太正常，又发现冰箱内有细小的红色纸片，便向副厂长汇报。副厂长和户主进行了一整天的耐心、诚恳的交谈，并主动提出了赔偿冰箱和为之保密的条件。户主终于说出了是在冰箱里藏放了准备过年的鞭炮，其他人不知道，取食品时碰撞所致，幸未伤人。又说是因为邻居听到爆炸后向居委会报告，引起了媒介的注意才上了报的。查清了原因，副厂长当即与上海厂方联系，在当地召开了记者招待会，向新闻界说明了真相，隐去了户主的姓名，并承认了厂方的责任“未在冰箱使用说明书上写明:冰箱内不可冷藏易燃易爆物品。”此话引发出记者们的哄堂大笑，这件事就此喜剧性结束。几天后，这种品牌的冰箱销售量迅速回升，一台崭新的冰箱也送至那位用户的家中。

从这个案例，可以为我们文秘人员的信访工作提供哪些有益的启示? 答案：（1）信访工作也不完全是被动地等人们写信，打电话或告上门来，文秘人员也应该注意到社会上的反馈；

（2）有些事涉及本单位的利益或信誉，应及时向领导汇报，采取主动出击的方法；

（3）文秘人员虽不是专业人员，不能解决技术性的问题，但是文秘人员应具有细心、敏感的工作方式和作风，能从其他角度帮助领导解决问题。

8、某年3月5日，新欣化工公司的总经理出差了，这次的期限是从3月5日至3月12日，预定12日上午回来。文员小王负责处理公司的各类邮件。小王从收发室取回了邮件，其中上司亲启的信一封，一个邮包，总经理办公室收件三封，其中有一封寄自河南分公司的信总经理曾关照过让销售科科长处理。正好销售科的小李走过办公室，小王说：“小李，把这封信交给你们科长”，小李把信带走了。

小王把总经理亲启件放在总经理办公桌的抽屉里，又拆开总经理办公室收件，一封是邀请总经理参加定于3月12日下午的研讨会，小王想，总经理前几天还谈到准备参加这次研讨会，12日他正好回来，一定会参加的。于是小王打印了接受邀请的回信，明确告知对方总经理将参加会议，并替总经理签了名。拆开第二封信，拿出信纸，里面还有两张产品样品的照片，小王看了信的内容，附件里说明有三张照片，小王不知道如何处理，她把照片又放回了信封中。

小王拆开邮包，发现是产品研发中心为了开发新产品，在前几天订购的新型材料，一共有五个品种，小王凭印象觉得订购的是三种，多了两种。心想，是供应商主动送来的，不拿白不拿，于是她打电话让研发中心的人取走了。

小王处理邮件的做法是否正确？如果不正确，正确的做法应该是怎样的？ 答案：（1）河南分公司邮件转交销售科处理的，应制作签收单，要求小李签名，并注明时间；

（2）把上司亲启信件先保存下来，并通知发信人信已收到，告诉对方何时可能得到答复；

（3）12日回来就参加会议不妥当，不宜在总经理出差回来的当天安排活动；

（4）在回信上应签上自己的职称（某某人的文秘人员），发出前复印一份，留待上司过目；

（5）发现附件缺少，应该在信封上写上缺少的附件的名称和数量，接着应及时打电话或写信与寄信人联系；

（6）没有订购的东西不能签收；

（7）在移交邮包里的物品时，要先打印一份清单，注明收到的日期，请接受人员在上面签字，并保存好。

9、爱达公司的丁秘书正埋头起草一份文件，电话铃响了，拿起电话，丁秘书听着对方的声音，辨别出又是那位推销员朱磊打来的电话。第一次他来电时，丁秘书听着朱磊的自我介绍，判断这电话不是经理正在等的电话，也不是紧急要事。于是她说：“很抱歉，经理不在。请你留下姓名、地址、回电号码，我会转达给经理的。”可对方非要找经理本人不可。挂断电话，丁秘书就此事汇报了经理。经理听后，告诉她，曾在一次交易会上见过此人，印象不佳，不想和他有生意上的来往。十天前，朱磊又来了电话，丁秘书说：“对不起，经理仍然不在。我已将你的情况和要求转告经理，目前他非常繁忙，这事以后再说吧！”随即，主动挂断了电话。

现在，朱磊第三次来电，丁秘书应该怎么办？ 问题：

（1）文秘人员接听电话时，首先应做些什么？电话结束后又应该怎么做？

（2）假如你是丁秘书，针对朱磊第三次来电，你怎样说？

（3）文秘人员怎样审查来电？具体做法怎样？

（4）文秘人员替上司审查来电的态度和技巧是怎样的？

答案：（1）文秘人员接昕电话时，首先应自报家门。挂断电话应遵循“谁先打出谁先挂”的原则。丁秘书做错了。

（2）丁秘书在朱磊第二次来电时，就应告知对方经理不想与他联系。在朱磊第三次来电时，丁秘书应该说“你的事情，我已经与经理汇报过了，对你们的生意经理无意参与，尚未考虑与你联系。请你以后不要来电话了。如果情况有了变化，我会主动与你联系的。谢谢！”

（3）审查来电时应询问对方的姓名、单位、来电事由、回电号码，然后请示上司是否想与对方通话。如上司同意通话，可打回电或请对方再打过来；如上司不想通话，应想办法拒绝对方。

（4）在电话中应怎样既做到为领导“挡驾”，又不得在言语、行动上失礼，冒犯对方。

10、东华公司办公室人员小沈能讲一口漂亮的法语，小陈则很喜欢打扮。公司明天要与法国某公司谈判，古总经理叮嘱担任翻译的小沈和作会议记录兼会议服务的小陈要好好准备。小沈和小陈除了在文本、资料等方面作了准备，还花了一番功夫进行了打扮。

正式会谈这天，只见坐在古总经理一旁的小沈衣着鲜艳，金耳环、大颗宝石戒指闪闪发光，这使得古总身上的那套价值千元的名牌西服也黯然失色。

古总经理与法国客商在接待室内寒暄时，小陈拿来了托盘准备茶水，只见她花枝招展，一对大耳环晃来晃去，五颜六色的手镯碰桌有声，高跟鞋叮叮作响。她从茶叶筒中拈了一撮茶叶放入杯中„„这一切引起了古总经理和客商的不同反应。客商面带不悦之色，把自己的茶杯推得远远的，古总经理也觉得尴尬。谈判中讨价还价时，古总一时性起，双方争执起来，小沈站在古总一边，指责客商。客商拂袖而去。古总望着远去的客商的背影，冲着小沈：“托你的福，好端端一笔生意，让你给毁掉了，无能！”

小沈并不知道自己有什么过错，为自己辩解：“我，我怎么啦！客商是你自己得罪的，与我有什么关系？”

小沈和小陈的穿着打扮、言谈举止是否正确？正确的做法应该是怎样的？ 答案：（1）衣着。二位女士穿着打扮不符合特定的会谈工作要求，而且也影响了古总经理的形象，小陈的穿着打扮干扰谈判、影响工作，破坏工作场所安静；

（2）卫生习惯。小陈用手拿茶叶，不卫生，引起客商不满，使得谈判一开始就不顺利；

（3）应变能力。小沈应该对领导的作风、性格有所了解，有针对性地弥补领导的不足。古总经理与客商争执，她应采取补救措施，可以将上司借故引开，并示意上司忍耐些，使谈判继续，而不是指责客商；

（4）领导权威。小沈受到上司批评，即使是过头话，也应保持冷静，不反驳，应理解上司的难处。找适当的机会，用适当的方式说明情况，交流思想和感情。

11、新加坡利达公司销售部新聘任了文员陈小姐，试用期三个月。陈小姐大专刚毕业，比较单纯，经理鼓励她努力干。

某一天，经理外出了，陈小姐正在公司打字，电话铃响了，陈小姐与来电者的对话如下:

来电者：“是利达公司吗？”

陈小姐：“是。”

来电者：“你们经理在吗？”

陈小姐：“不在。”

来电者：“你们是生产塑胶手套的吗？”

陈小姐：“是。”

来电者：“你们的塑胶手套多少钱一打？”

陈小姐：“1.8美元。”

来电者：“1.6美元一打行不行？”

陈小姐：“对不起，不行的。”说完，“啪”挂上了电话。

经理回来后，陈小姐也没有把来电的事告知经理。过了一星期，经理提起他刚谈成一笔大生意，以1.4美元一打卖出了100万打。陈小姐脱口而出：“啊呀，上星期有人问1.6美元一打行不行，我知道你的定价是1.8，就说不行的。”经理当即脸色一变说：“你被解雇了。”陈小姐哭丧着脸说：“为什么？”经理说：“你犯了五个错。”

问题：陈小姐被解雇是因为上司说她犯了五个错，分别是什么？她在电话礼仪方面还犯了哪些错？

答案：她犯下的五个错是：（1）该问的没有问（指对方情况，手套的需要量）；

（2）该记的没有记录（对方的姓名、公司、电话号码）；

（3）该说的没有说（没有及时向上司汇报）；

（4）不该说的却说了（价格上的自作主张，不向上司请示）；

（5）不懂得保护自己（即使自己自作主张拒绝了对方，犯了错误，也没必要告诉上司，使自己陷入被解雇的境地）；

她在电话礼仪方面还犯了这些错：

（1）铃响了没有自报家门；

（2）不等对方说完，就“啪”挂上电话。

12、海金精密仪器有限公司的技术开发部有8个工作人员，他们群策群力，花了整整一年开发了BRM系列产品，经广泛宣传，推销，国内外的销路很好，给公司创收了几百万元。公司总经理为了鼓励部下再接再厉，决定宴请技术开发部的全体成员，具体的时间、地点由总经理秘书卜小姐安排，只是规定了费用总数为2000元。

问题：

（1）卜小姐应该安排在什么时间、地点宴请比较好？

（2）卜小姐用怎样的方式通知技术开发部的成员？

（3）宴请结束一结帐，只花了1500元，对余下的500元，卜小姐买纪念品发放好不好？

（4）除了宴请，卜秘书还可建议用其他方法来鼓励技术开发部吗？效果怎样？

答案：（1）应安排在本周的星期五下班后宴请，这时一周的工作已经结束，第二天是休息，晚一点也不影响工作。找个比较安静幽雅的餐馆，包个单间，总经理与大家上下级可交流感情。

（2）卜小姐应到技术开发部去向大家表示祝贺，并当场邀请。如果用电话通知，不能产生亲切感和更理想的气氛。

（3）宴会快结束时卜小姐可把技术部负责人拉到一边，把500元交给他，悄悄说：“我和总经理回去后，你们可不受拘束再饮一杯，或找个卡拉OK唱唱歌，明天把发票交给我就行。”发放纪念品会给公司其他人员知晓，造成不必要的麻烦。

（4）可以建议总经理给每人发奖金，还可建议在全体职工大会上表扬技术开发部。这样可激发其他部门的积极性。

第四篇：企业战略管理案例分析题

案例分析题

案例分析：

百事可乐公司与可口可乐公司的竞争

1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。1886年，AsaCandler投资集团购买了可口可乐的专利权。1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0 万美元。1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。铝罐装非常适用于长途及海外运输。1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成为公司的总裁。此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？

早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐的销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱到：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司也许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5：1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番奋战，使可口可乐的市场差距缩小为5：2。

60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年百事可乐公司便称其成功地将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得养成习惯而又有迫切需求的市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。1983年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”并一直持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告攻势，包括邀请摇滚乐明星迈克尔．杰克逊和莱昂内尔．里奇、电视演员唐．杰克逊和迈克尔．福克斯，以及喜剧演员比利．克里斯特尔等出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。1985年花在广告上的费用估计有4.6亿美元之巨，超过了1983年花费的29%。

百事可乐公司另一成功的进攻是1974年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者做盲目的尝试试验，并将他们应用时的反映用录象实录下来作进一步观察。经过如此反复试验发现，这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝试试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事可乐的味道。

各种报道表明，“百事挑战”运动从70年代中期开始就困扰着可口可乐公司的董事们。1985年4月23日可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪元。他们用了三年的时间，耗资500万美元，进

行了20余万人的口味调查和试用试验，其中55 ％的人认为新配方味道较好。同时，该公司也受到了无数封抗议信和 1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这些反应乐坏了其对手百事可乐公司的老板。

88天之后，正当百事可乐公司老板乐不可支，可口可乐公司董事长 Roberto C．Goizueta突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”。同时考虑到消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。

消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐，新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时可口可乐销售量比往年同期增长8％，可口可乐公司的股票每股猛涨2．57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0.75万美元。可口可乐公司的戏好就好在“假戏真做”，本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新奇感的顾客之需要，这可是百事可乐的老板怎么也想不通的。

1989年百事可乐公司与可口可乐公司二者之间直接的面和对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司推出牌号为“Diet Pepsi”的健美饮料，而可口可乐公司不甘示弱也推出牌号为“Diet Coke”的健美饮料，并以此来从广告上攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐转到了饮用可口可乐的“Diet Coke”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的统计数字予以还击，最终两家平分秋色。

可口可乐与百事可乐之争是现代工商管理中的经典案例。可口可乐由可乐市场的绝对主宰者被百事可乐赶上，以及后来又奋力直追，到目前势均力敌、平分秋色。本案例描述了这个过程。其中，在可口可乐与百事可乐的激烈竞争中，竞争战略是否得当对双方的成败起到了至关重要的作用。可口可乐公司作为市场领导者，采取了一系列的企业战略管理手段维护自己领导者的地位和市场份额，而百事可乐公司作为行业的后起之秀，以市场挑战者的身份对可口可乐公司发起持续的进攻和挑战，经过近百年的持续努力最终为自己赢得了软饮料市场的半壁江山。

20世纪30年代可口可乐居绝对统治地位，其产品神秘的“7X”配方、广泛而有效的营销渠道、正宗货及代表美国精神的品牌形象，这些优势都是百事可乐无法企及的。

百事可乐在20世纪30年代之前的失败，不仅表明对手的强大，它还说明作为后来者要挑战市场中的统治者，在没有独特思路的情况下，失败是必然的。失败并非没有积极作用，它给挑战者一个反思的机会，有助于挑战者清楚地认识自己的市场地位。

在本学期的学习中，我们学习过市场营销竞争战略，按照所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演“四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。

（1）市场领导者。市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的企业。要想继续保持领导地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：1.扩大市场份额。市场领导者可以通过增加市场占有率来增加收益，但是，市场领导者必须比其他切也更注意最佳市场占有率的问题，市场领导者可以采取以下措施：增加新产品、提高产品质量、促销。促销的方法多种多样，一般采用临时降价、赠送样品、商品展销、现金折扣、对销售企业给予佣金。2.发现和扩大市场规模。市场领导者一般采用市场渗透策略和市场发展策略来寻找产品的新使用者、新用途以及更多的使用量。所谓市场渗透策略是指采取积极的营销措施，在现有的市场中增加现有产品的销售。如想办法吸引产品的使用者，使现在的使用者使用更多的产品。市场发展策略是指把现有的产品推到新市场，从而使该产品市场容量扩大，这种策略又可以细分为地理扩张和新市场策略。可见以上策略是为了寻找新的使用者、新用途和扩大使用量。3.保护现有市场份额。在努力扩大市场规模的同时，处于统治地位的企业还必须时刻注意保护自己现有的业务不受到竞争者的侵犯，这就需要采取保护现有市场份额的策略：创新策略、筑垒策略、正面对抗策略。创新策略是指市场领导者为了保护其现有的市场份额，应该拒绝满足现状，在产品、顾客服务、流通手段、生产技术等各方面不断创新。筑垒策略是指市场领导者即使不展开攻势，至少也必须对各条战线保持警惕，包括合理定价，同时使用同一个品牌名和商标大量生产不同尺寸、型号和档次的产品，满足市场上的不同需求，不给竞争对手留可乘之机。正面对抗策略是指当一个市场领导者受到攻击，无论是侧翼还

是先发制人的攻击时，它必须对扩张性挑战者做出及时的反应，或者发起推销战，或者以低价击败对手。

（2）市场挑战者。市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领导者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下进攻策略：1.正面进攻。这种策略主要在价格、形象、分销渠道、市场份额、关键顾客等方面对竞争对手形成威胁。这种进攻可能是代价昂贵的竞争形式，使得行业内的竞争变得残酷而导致行业吸引力的减弱。2.侧翼包抄。使用侧翼包抄的方式，可以避开直接进攻的正面冲突。3.包围进攻。进攻型企业在多条战线上同时进攻，通过与大量的顾客接触、更多的产品、更多的渠道、扩大价格变动范围等方面和竞争对手争夺市场份额。4.迂回进攻。迂回进攻是避免面对面的直接挑战，而是与竞争对手周旋，抓住那些没有被占领的或者竞争不太激烈的市场领域，改变竞争规则，并力求使其对行动的发起者有利。5.游击式进攻。在许多情况下，这种进攻型策略与包围进攻是相对应的，没有打算比竞争对手在所有的竞争方面坚持得更长久，要求的是一种迅速的、打了就跑的策略。

（3）市场追随者。市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导者的经营行为，提供类似的产品或是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客群中争取更多的顾客。每一个市场追随者都应该设法为其目标市场带来现实的利益——地理位置、服务、融资等。由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，必须随时保持低的制造成本以及高的产品品质与服务，以免遭受打击。追随者并非仅是被动地模仿领导者，必须制定一条不会引发报复的成长途径。

从案例中，不难看出，制定竞争战略并非是一件随随便便的事情。从确定己方拥有的内部资源和优劣势到对竞争对手的分析．从经济环境到顾客需求，从战略方案的选择和筛选到根据市场反应及时调整．无不充分说明科学和合理的战略制定关系到了企业的生死存亡。百事可乐公司一开始处于市场追随者的地位，他们通过积极的模仿创新和市场宣传来抢占市场份额，当拥有一定市场份额之后则进入了挑战者角色，开始正面对可口可乐公司发起进攻，而占据领先地位的可口可乐公司也采取了积极的防御战略，从各方面应对百事可乐公司的进攻，从而掀起了持续百年的营销大战。在这场持久的博弈过程中，要优势企业意识到劣势企业的某种行为会对其产生不利影响，优势企业必然会做出相应的反应以抵消其不利影响。在这种条件下，劣势企业只有事先预计到竞争者的对策，选择那些让对手无法反击的策略，才是有效的生存和发展策略。

百事可乐在处于劣势情况下与可口可乐竞争并取得成功的关键在于根据可口可乐的具体情况，找出其基于沉没成本的要害性因素并做出相应的行为，可口可乐没能有效反击，只能承认事实，坐看其逐步强大。沉没成本可以解释后动优势，但是在百事可乐和可口可乐的竞争过程中，有些优势的取得是靠先动优势。有些市场如果没有及时占据，一旦被占据，后来者很难在该市场获得优势。1.价格战。价格被很多企业用作扩大市场份额的工具，但是其有效性却值得怀疑。因为如果竞争对手也采取降价策略，则率先降价的企业不但不会扩大市场份额，还有可能降低销售额和利润。价格战的背后依赖于企业实施有效的成本领先战略，成本领先战略又有赖于规模经济的有效性。成本领先战略也对企业的规模、管理能力、市场营销以及融资等环节提出了挑战。2.市场定位。像可乐这样的产品，消费者很难对其饮用效果做出明确区分，消费者更多地依靠品牌印象对两家公司进行区别。传统上，可口可乐未对市场进行严格划分，可口可乐为整个市场提供产品。百事可乐则将自己的产品定位于年轻人，或者那些认为自己年轻的人群。从市场定位的角度看，百事可乐的快速成长与其成功地将市场定位在年轻人市场紧密相关，但是不容忽视的是百事可乐的这种市场定位却没有得到可口可乐有效的反击。其原因在于，百事可乐定位于年轻人市场及其发动的系列广告攻势具有先动优势，给市场提供的信息是可口可乐跟着百事可乐在争夺年轻人市场。这种事实是可口可乐没法反击的，其反击行为只能加剧市场对其模仿行为的认同。3.质量比拼。产品质量是企业竞争的基础，如果产品质量没有可比性，则其他的任何竞争行为都会失效。1974年的“百事挑战”运动是百事可乐公司向顾客证明他们的可乐品质的一次很有效的进攻手段，这次运动使得可口可乐公司霸主的地位收到了严重的冲击，放弃传统配方必然要放弃一部分市场，改变传统配方，又有跟随百事可乐的嫌疑。4.海外争夺。对海外市场的争夺具有明显的先动优势。在海外拓展战中可口可乐公司可以说是通过二战和占得了先机，并且它还通过奥运会辟了大量的海外市场，而百事可乐公司公司则占据可口可乐留下的空白市场，还通过多种渠道成功进入可口可乐所控制的海外市场。在这些双方共同进入的市场中，百事可乐和可口可乐之间展开了全方位的竞争。在产品促销方面，通过差异化策略，百事可乐避免了与可口可乐正面冲突，还有效地拓展了自己的市场空间。

百事可乐与可口可乐竞争的历史过程为劣势企业挑战优势企业树立了典范。它表明资源、能力都不占优势的企业可以在一定条件下生存、发展，与对手正面竞争甚至战胜优势企业。劣势企业与优势企业竞争过程中，如果没能有效防范对手反击，经营失败几乎无法避免。百事可乐的成功经验在于在实施竞争策略时，根据对手的具体情况，做到让对手不能有效反击，至少在短期内无法有效反击。百事可乐在与可口可乐进行价格竞争、市场定位、质量比拼及海外市场开拓等环节都能做到不让后者有效反击。可口可乐无法反击的关键在于对资源进行定向配置的沉没成本。该案例还表明竞争优势具有动态变化的特征，企业应根据不同的环境条件，不断调整竞争优势的关键点，从成本优势、技术优势、营销模式到品牌优势需要不断调整。没有哪一个优势具有完全的持续性，应积小胜为大胜。另外，竞争成败在于战略选择，战略成败在于策略和细节，最终细节决定成败。

第五篇：企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外）

案例分析题1：福特公司的战略选择

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。

（一）集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。

福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

（二）纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。

（三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

（四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。

（五）其他行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

（六）调整战略

在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。

也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由 1978年均的420亿美元下降到 1981年的 380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。

亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。

不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官 Philio Caldwell和总裁 DonaldPetersen开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向

着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商。供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

（七）放弃战略

多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想担负实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年实现现代化的费用为三亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

（八）收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自送达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型汽车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该汽车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Partrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

思考题：

福特汽车公司的案例很典型地说明了企业在不同的经济周期条件下应当做出何种战略选择。读者应当考虑：

1、福特汽车公司做出的各种战略选择分别处于何种经济环境下？

2、为什么在不同时期，福特汽车公司要进行战略调整？

3、你认为福特汽车公司的战略选择是否是最优的，如果不是，你认为何种战略更加合适？

案例分析要点:

1.福特汽车公司的战略变迁是一部鲜活的战略管理教科书，悠久的公司历史使福特汽车公司经历了兴衰起伏和

沧海桑田般的巨变。

（1）公司的早期是采取发展性战略，即：集中生产单一产品的战略；

（2）公司在发展到一定的规模后，采取的是纵向一体化战略、同心多样化战略、跨行业的复合多样化战略

等。

（3）公司在生产经营不景气的情况下，不得不采取调整战略及放弃某些经营单位的战略。

（4）公司在生产经营复苏的情况下，采取收购和合资经营战略。

2.从福特汽车公司在不同的经济环境下采纳各种不同的竞争战略，历经诸多战略成败的公司历史，不难看出战

略选择没有绝对的优劣判断标准。某种战略只要能够并且只有能够具有最佳的战略适应性，就是当时情况下的最佳战略。而经济环境的变化，特别是顾客需求和技术的发展，又会破坏既有战略的适应性，如果企业不能够及时学习、反应和调整，那么过去成功的战略也会成为企业的掘墓人。

3.个人观点

案例分析题2：百事可乐公司与可口可乐公司的竞争

1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。1886年，AsaCandler投资集团购买了可口可乐的专利权。1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0 万美元。1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。铝罐装非常适用于长途及海外运输。1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团 Ernest Woodruff。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成为公司的总裁。此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。

百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中

进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？

早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场，可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐的销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱到：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司也许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5：1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番奋战，使可口可乐的市场差距缩小为5：2。

60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年百事可乐公司便称其成功地将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得养成习惯而又有迫切需求的市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。1983年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”并一直持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告攻势，包括邀请摇滚乐明星迈克尔．杰克逊和莱昂内尔．里奇、电视演员唐．杰克逊和迈克尔．福克斯，以及喜剧演员比利．克里斯特尔等出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。1985年花在广告上的费用估计有4.6亿美元之巨，超过了1983年花费的29%。

百事可乐公司另一成功的进攻是1974年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者做盲目的尝试试验，并将他们应用时的反映用录象实录下来作进一步观察。经过如此反复试验发现，这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝试试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事可乐的味道。

各种报道表明，“百事挑战”运动从70年代中期开始就困扰着可口可乐公司的董事们。1985年4月23日可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之久的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪元。他们用了三年的时间，耗资500万美元，进行了20余万人的口味调查和试用试验，其中55 ％的人认为新配方味道较好。同时，该公司也受到了无数封抗议信和 1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这些反应乐坏了其对手百事可乐公司的老板。

88天之后，正当百事可乐公司老板乐不可支，可口可乐公司董事长 Roberto C．Goizueta突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”。同时考虑到消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。

消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐，新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时可口可乐销售量比往年同期增长8％，可口可乐公司的股票每股猛涨2．57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0.75万美元。可口可乐公司的戏好就好在“假戏真做”，本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新奇感的顾客之需要，这可是百事可乐的老板怎么也想不通的。

1989年百事可乐公司与可口可乐公司二者之间直接的面和对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司推出牌号为“Diet Pepsi”的健美饮料，而可口可乐公司不甘示弱也推出牌号为“Diet Coke”的健美饮料，并以此来从广告上攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐转到了饮用可口可乐的“Diet Coke”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的统计数字予以还击，最终两家平分秋色。

思考题:1．百事可乐拟订的与可口可乐竞争的战略计划是什么？2．可口可乐在落后状况下是如何反击的？

3．可口可乐一度落后说明了什么教训？

案例分析要点：

1.可口可乐与百事可乐之争是现代工商管理中的经典案例。可口可乐由可乐市场的绝对主宰者被百事可乐赶

上，以及后来又奋力直追，到目前势均力敌、平分秋色。本案例描述了这个过程。其中，在可口可乐与百事可乐的激烈竞争中，竞争战略是否得当对双方的成败起到了至关重要的作用。

2.从案例中，不难看出，制定竞争战略并非是一件随随便便的事情。从确定己方拥有的内部资源和优劣势到

对竞争对手的分析．从经济环境到顾客需求，从战略方案的选择和筛选到根据市场反应及时调整．无不充分说明科学和合理的战略制定关系到了企业的生死存亡。3。个人观点。