6、如何做到100%执行

第一篇：6、如何做到100%执行

如何做到100%执行

一、什么是执行

执行就是要结果，执行力是达成结果的态度、方法和措施的总和。态度要放在第一位，同样的现实，不同的态度，就会产生不同的结果。

二、执行型人才的特点

讲原则的人是执行型的人，负责任的人是执行型的人，不找理由和借口的人是执行型的人。总的来说，执行型的人具备三个特点：

1.靠原则做事

原则是人们心中的信仰，是不可以改变的，但细节可以灵活把握。有一种说法叫“100减去1等于0”，这个1就是原则。

2.用结果交换 3.独立的商业人格

三、非执行型人才的特点

极度聪明的人不是执行型人才。

四、如何执行

客户的价值就是企业执行的动力和方向。客户不要过程，不要理由，只要结果。

1.态度决定一切 2.细节决定成败 3.客户永远是对的

第二篇：如何做到计划有效执行

如何做到计划有效执行

一个企业的企业发展的因素是多方面的。雄厚的资本、广阔的市场、科学的管理、先进的技术、优秀的人才都影响着企业的现在和未来。然而，从本质上看，企业发展的最终决定因素是“人”，是具有结果导向的人。前段时间我们学习了一本《请给我结果》的书，其核心内容就是引导我们确立“结果导向”，即将为企业创造价值作为员工的职业精神和立身准则，以结果体现个人价值，以结果评判是非曲折，以结果衡量得失成败。

2012年是我们爱家的“计划有效执行年”，核心是“有效计划、高效执行”，最终怎么样来体现这八个字？就是以结果来验证。说起计划，大家都能拿出自己的计划来，而且计划也做的非常好，但是计划最后实现，目标落地的却屈指可数。原因很简单，就是计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？结合江阴公司的管理现状和需要提升的地方，我认为从以下几个方面的进行阐述：

一、领导者思想意识和心态的重要性

何为一家之长？作为一个子公司的负责人就是这个子公司的“家长”、领导者。在任何目标和任务下达时，领导者的思想是否健康很关键、很重要。我们常常会听见“心态决定行动”，那么行动来自哪里？，来自领导者的“结果心态”、“使命必达心态”、“不是想要，而是一定要的心态”。因为我们的所有努力，目的在于“给客户提供一个实实在在的产品，并且使客户觉得物有所值”。

作为一名领导者，我们的思想意识必须清晰明确！我们首先要有行动思维。说白了，就是马上做、立即做、现在做、坚持做。行动决定结果，也只有行动才能够创造结果。因为员工会受到领导的感染，我们要求的员工是在接到领导的指令后，不是要考虑做不做，而是要考虑必须做，而且必须尽最大的努力做好。我们的思想要坚守执着。常常有句话“没有过不去的坎”！表明了行动的道路不会一帆风顺，艰难险阻、挫折失败在所难免，实现结果，就需要我们有一颗执着的心，坚守信念、勇敢面对、永不放弃。

二、良好氛围和职业道德的管理团队

俗话说“事在人为”！计划执行是需要具体人员去落实！要让我们计划目标能得到实处，必须有你的团队成员去执行，需要有一支职业心态良好的团队去打造！管理团队精神的建设是我们计划有效执行的根本，要建立一支有战斗力、高效执行的管理团队，必须抓住以下几个方面：

1、团队的凝聚力，是对团队和成员之间的关系来建立。让团队成员有强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。在平时的工作中，领导要关注细节，让团队成员明白领导的用心良苦，知道如果团队的优秀了就会增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；然而领导会经常从工作中观察员工的表现，对于好的员工给精神上的奖励，这样即承认个人的贡献，又能承认团队的成绩。

2、团队的合作意识，让你的团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。因为良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。

3、团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。要充分发挥员工的特长，合适的员工放在合适的岗位上，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高。作为子公司领导者在工作作风和生活作风给予好的表率、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。经常在下班工作之余与员工进行良好的沟通。

三、组织目标的分解细化，过程结果验证

计划落地必须要进行目标分解，领导者必须组织各部门负责人，根据公司来年的资金需求和未来将继续开发项目的计划，确定目标计划，一旦确定之后必须将计划分解为季度、月度计划。为什么一定要求领导者来组织牵头？因为往往计划对于员工来说，做计划和季度计划多半都是拍脑袋，基本没有可参考性，因为预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。所以为了能在过程之中有效跟踪，要将计划分解到月计划、周计划，甚至日计划中。这样，目标才能更清晰，可执行性才越强，同时便于监督、检查。

我们要倡导的是每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。因为有时候月计划、季度计划往往执行不到位，那是人都是惰性的，没有紧迫感，就没有动力。并且重要的事情往往被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。我们一定要改变此状况才能离我们目标更近。

在2012年江阴子公司制定由总办派专人进行跟踪计划，要求每次审查，都要追问完成的如何，没有完成原因何在？追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。

四、“三全”管理，知识沉淀与积累

在2012年我们提出了计划有效执行的四个方面，资金计划有效执行、开发计划有效执行、目标成本计划有效执行、制度计划有效执行，也就是给我们所有人员提出了高效执行，做到坚守标准，对结果负责；强调了”协同”二字，意味着要所有部门以及所有人员真正做到全专业、全过程、全配合，共同努力去实现我们的整体目标。因为团队整体目标实现的精髓就是在于“协同合作”四个字。

个人的成功是建立在团队成功的基础上，所以注重团队的知识沉淀和自我提升，首先对领导自身的要求：一定是要将自己的专业知识和经验沉淀的管理经验，手把手握地传授于他们，甚至做到亲力亲为去教会每个成员，因为只有你的团队成长了你才能成长与成功。当自己工作技能与专业知识有短板时要积极主动寻求途径进行补充，因为你是管理者，必须要有指导别人的能力。

对团队成员的要求：要求他们面对一项任务时，在处理之前多问自己几个为什么，全面思考处理这件事情需要做什么准备，了解哪些信息，有几种解决方案，各方案有什么利弊等等。学会去面对困难与失败，把失败经验当作教材分享，学会总结与积累经验！

当然，对于影响计划有效执行的原因很多，也许每个子公司的情况与要求不一样，但是公司最终的要求是一致的，也就是以结果来检验过程，以结果导向来验证我们的工作，我理解结果导向就是公司的“底线”，因为公司靠结果生存，一个员工不提供结果，他对企业的贡献率就是零，企业的总价值就会缩水，经营成本就会提高，员工的收益率就会相应下降；如果许多员工都不能够提供结果，那么企业的发展就会举步维艰，员工的利益也无法充分落实和保证；如果每一个员工都不能提供结果，企业就只能彻底瓦解，而员工的利益也完全失去保障。企业的员工，无论是管理层、经营层还是实际操作层，都应该守住“底线”不放，在企业，谁突破了“底线”，谁实质上就损害或者背叛了企业，没有“底线”的领导是盲目的领导，没有“底线”的员工是不称职的员工。

第三篇：让下属100%执行的领导艺术 试题

让下属100%执行的领导艺术

1.下列不属于前因的改进思路的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 法治为主，人治为辅

做好管理的基本功

个性化管理

职业化

2.当员工做的好时，应该 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 视而不见

予以正强化

指出仍然存在的不足

指责

3.入职培训的最重要目的应是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 训练员工熟练掌握所有所需的专业技能

让员工了解企业文化

使员工事先知道并认同企业的要价

考查员工个人能力

4.下列中不属于述职报告最后一部分的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 自我评价

改进措施

找短板

对上司及公司的期望

5.下列中不属于员工对企业和上司主要期望的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 公司发展全面

公司不要让自己有危机感

上司具备优良作风

福利多

6.在何情况下，上司才会按照最大效益原则与下属交易 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 自己应支付也能支付时

得到好处时

不会减少自己的收益时

以上都正确

7.下列中属于员工做了好事却相当于受到了惩罚的现象的是 回答：错误

1.A 2.B 3.C 4.D 袖手旁观现象

职责缺失现象

人情分现象

会哭的孩子有奶吃现象

8.下列中不属于管理交易中常见的糊涂账的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 上司不知道下属要什么

让员工事先知道自己的要价

员工不接受上司的要价

以上都包括

9.述职报告的第一部分应 回答：正确

1.A 2.B 回顾绩效标准

自我评价 3.C 4.D 对应绩效标准，描述工作表现

绩效改进计划

10.下列不属于个性化管理的情况是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 情绪化管理

职业化管理

运动式管理

移动靶现象

11.下列中不属于惩戒的方式的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 降低评分

视而不见

扣除奖金

填写过失单

12.下列中关于入职时要价的看法不正确的是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 制度规范越严格，要价就越高

优秀企业通常不必制定职位说明书

职责越准确、科学，要价就越高

要价都是为了使员工具备起码的能力，达成组织的要求

13.使JOHRI视窗中公开区域达到最大的反馈行为是 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 自我积极地给予反馈

他人积极地给予反馈

自我和他人双方都积极地给予反馈

他人积极地寻求反馈 14.当让下属向自己汇报、报告、反馈，而对方就是不积极配合时，就可以 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 绩效评估

辅导面谈

绩效考核

述职报告

15.角色管理就是 回答：正确

1.A 2.B 使经理人明白自己应该给组织支付些什么

让经理人按照最大效益原则和价值交易

3.C 让经理人明白自己在组织里的最大价值是什么

4.D 以上都包括

第四篇：让下属100%执行的领导艺术(试题答案)

让下属100%执行的领导艺术

课后测试

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测试成绩：87分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.下列中不属于正强化要点的是 √ A B C D 强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施

强化物要恰当，是其想要的

保留无价值的客户将削弱企业的竞争力

反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现

正确答案： C 2.下列行为中正确的是 × A B C D 在评估过程只设定极少的优胜者

试图将正强化毕其功于一役

认为自己喜欢的东西，别人未必一定会接受

在月底对当月的积极行为汇总后进行奖励

正确答案： C

3.下列关于惩戒的认识正确的是 √ A B C D 需依据准确的事实和规定

要公平、公正

以正面激励为主背景

以上都正确

正确答案： D

4.绩效评估优于绩效考核的原因是 √ A 按照下属绩效变化来考评下属的误区 B C D 员工的失误并非是定期发生的员工支付不够就能及时指出

以上都正确

正确答案： D

5.下列中不属于述职报告最后一部分的是 √ A B C D 自我评价

改进措施

找短板

对上司及公司的期望

正确答案： A

6.在何情况下，上司才会按照最大效益原则与下属交易 √ A B C D 自己应支付也能支付时

得到好处时

不会减少自己的收益时

以上都正确

正确答案： D

7.下列中属于运动式管理弊端的是 √ A B C D 导致组织的制度框架、人员框架和职责框架被破坏

投入人力过多因此造成职责不清

往往打破了公司中的专业性和专业分工

以上都正确

正确答案： D

8.使期望的行为不出现的强化方式是 × A 负强化 B C D 消退

正强化

惩罚

正确答案： B

9.下列中属于员工做了好事却相当于受到了惩罚的现象的是 √ A B C D 袖手旁观现象

职责缺失现象

人情分现象

会哭的孩子有奶吃现象

正确答案： A

10.导致不期望的行为出现的情况不包括 √ A B C D 对坏行为负强化

适当的惩罚

消退

对坏行为正强化

正确答案： B

11.下列中不属于管理交易中常见的糊涂账的是 √ A B C D 上司不知道下属要什么

让员工事先知道自己的要价

员工不接受上司的要价

以上都包括

正确答案： B

12.下列属于上司责任的是 √ A 下属的能力得不到提高 B C D 下属的能力低

下属的职务得不到提高

以上都属于

正确答案： A

13.下列属于无功受禄的现象是 √ A B C D 比慢现象

袖手旁观现象

职责缺失现象

比傻现象

正确答案： C 14.最大效益原则是指 √ A B C D 拿到同样多时，能够少支付就会少支付（即能偷懒就偷懒）

以较少的投入换取较大的回报（利益）

在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么

以上都包括

正确答案： D

15.使JOHRI视窗中公开区域达到最大的反馈行为是 √ A B C D 自我积极地给予反馈

他人积极地给予反馈

沟通双方都能积极地寻求或给予反馈

他人积极地寻求反馈

正确答案： C

第五篇：6大战略执行体系

六大战略执行系统一、什么是真正的执行：

定义：没有任何借口，不折不扣的拿到结果。

执行是目标和结果的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。

二、为什么企业的执行力会出问题？

事前：领导清楚，下属不清楚。

事中：领导不清楚，下属清楚。事后：领导、下属都清楚。

三、是什么让优秀的企业迈向成功？

事前：定结果，定责任、定措施。

事中：做检查。事后：做激励，做改进。

四、执行系统的六大体系： 结果体系---改进体系---战略目标---激励体系---责任体系---检查体系

第一体系：结果体系

一、蒙蔽结果的三大假象：

1、态度不等于结果。

态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于 承担责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。

2、职责不能等于结果。

职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职 责只是一纸空文。

3、任务不等于结果。心中有结果，工作才会有效果。完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负 责。

结果思维：黑猫白猫抓到耗子才是好猫。

二、结果的三大要素：

1、有时间。（精确到年、月、日、时）

2、有价值。能够跟公司交换筹码，可以支撑公司战略。

3、可考核。工作做得好不好，有没有可衡量的标准。

执行结果的死穴是：含糊。

执行结果的关键是：明确。

三、结果从何而来？

1、空间上来自岗位职责。

责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现的是结果的定义。

职责——指标——结果

2、从时间上来自工作计划。

四、结果管控的两大工具：

1、月计划月结果。

2、周计划周结果。

战略结果来自于月计划，月结果。

作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。3）让团队养成以结果为导向的工作习惯。

总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。分享：

（一）人生痛苦的三大死穴：

1、放不下面子。

2、看不破红尘。

3、舍不得钱。

（二）诚信与忠诚谁更重要？

（三）如何经营夫妻关系？

1、男人的三大核心需求：

1）崇拜感：女人是成就男人的使用说明书——哇 毁灭男人得一个字——呸

2）理解与支持，人为知己者死，与另一半共同成长。

3）温柔。

2、女人的三大核心需求：

1）安全感；

2）被哄宠；

3）浪漫。

第二大体系 责任体系

一、责任的定义：

1、稀释定义：

领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做

员工人为：大家做=别人做 别人做=我不做

定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。人越 多，责任感就会越稀薄。

结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。

2、跳动定义：

责任就像一只猴子，跳来跳去，老板不懂得正确回答问题，瞬间 所有的猴子就会跳到老板身上，最终累死。

为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。

下属抛猴子的四大绝招：

第一、提问。

第二、混淆责任。

第三、找借口、找理由。

第四、利用领导的成就感。

化解猴子跳的六大绝招：

第一、锁定一对一的责任。1）不考核部门，只考核部门经理。2）回答只能用我，不能用我们。责任用我，功劳用我们。3）一件工作只安排一个责任人。

第二、责任承诺达成共识。承诺是最有效的沟通，也是激发个人潜能的关键。

例子：卡洛斯戈恩如何获得日产团队的信任与支持？那是 1999 年，雷诺汽车公司注资 43 亿美元，试图挽救已经亏损 7 年、负债几 百亿美元的日产汽车公司。时任雷诺汽车副总裁的卡洛斯· 戈恩临危 受命，出任日产汽车公司 CEO。他采取了一系列大刀阔斧的改革措 施，经过不到两年的时间，连续七年亏损的日产实现首次盈利。

答： 敢于公众承诺。

总结：千斤重担众人挑，人人头上有指标。必须与各部门签订目 标责任书。目标责任书要做到：数据化，合理化，公众化。

第三、与员工沟通责任背后的意义。

员工为什么会得过且过？

从要我做到我要做，不是简单的下达指令，而是心态的转变。

人生感悟：为自己活怎么活都觉得累，为别人活怎么活都很美。有使命感的员工，就是有魂的员工； 没使命感的员工，就是行尸走肉的员工。老板必须要有三心：成就大业之心；成就客户之心；成就员工之心。

老板成就大业的基础：旺盛的体能。

第四、培训员工承担责任的能力。

假设：一个国家没有教育会怎样？

一个企业没有培训会怎样？

80、90 后的员工喜欢怎样的企业？

提示：核心高管不能空降，中基层管理可以空降；高管空降必须从基层做起。

案例：阿里巴巴 马云 企业用的最好的高管是老板亲自培养的。

企业扩张时人才的扩张，企业发展是人才的发展。老板需要的是造血，而不是输血。

员工的成长速度决定企业的发展速度。成熟的老板一定会对团队提供系统的培训。

第五、责任的归位。

1、作为领导，千万别一竿子插到底。

危害：1）员工的依赖性会越来越强； 2）所有的人都等着你失败，因为只有你失败了才能证明 他们在你这里是正确。须做到个人执行能力向团队执行力过度。

2、千万别越级汇报 6 危害：1）老板被琐事困住，无法处理更重要的事情。2）架空中层管理者，引起管理混乱。

3、让责任回到下属身上。

员工经常会因为执行过程中向管理者提问，其目的是： 1）寻求解决问题的答案；2）推卸责任。

如何回答员工的提问：

1）告诉员工解决问题的思路。不是给直接答案，答案留给下 属自己想。

2）反问你认为怎么办？我请你来是解决问题的，不是传递问 题的。公司请你来是解决问题的。请下属给我选择题，而不是问答题。

第六、淘汰不承担责任的员工。

企业员工的分类：

1）20%的员工，态度好，能力好。（重用）

2）70%的员工，态度好，能力一般。（培训）

3）10%的员工。态度糟糕，能力糟糕。随时储备人才开掉。企业员工，不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。

淘汰什么人？

1、淘汰恶人。严重违反公司制度和违背企业价值的人。首恶不除，将会滋生众恶。

2、淘汰庸人。佛渡有缘人，让没有缘的人离开，有缘分的人才 会更加珍惜。

有缘人：认同公司文化、为公司创造价值的人才是有缘人。

第三大体系 措施体系

提问：如何摆脱对能人的依赖？

1、培养更多的能人。

2、用流程来代替能人。

案例：1王石：地产公司要向制造业学习才有出路。2万科七大流程体系。3肯德基，麦当劳流程管理。

一、公司层面关于流程管理。

1、什么是流程？

定义：以客户价值为中心，由一系列规定组成的工作过程。

2、流程分类：财务、人事、营销……

3、流程分级： 一级流程：公司董事会掌握。如：战略投资 二级流程：跨部门流程。如：采购、招聘。三级流程：岗位级。如：拜访流程，设备维修流程。

4、流程的表现形式： 1）图示流程；2）文字流程

5、流程制定步骤： 1）确定流程名称；2）确定流程负责人；3）确定流程设计的相关 8 部门人员。4）确定流程运行顺序。5）确定相关工具。（报清单）。6）把图示流程变成文字流程。

6、流程管理成功的五大关键。

1）推：高层为第一推动力。

2）拉：通过培训，拉着员工养成流程工作的习惯。

3）引：引导中层及关键人员参加。遵循谁执行谁制定的原则。

4）跟：跟进检查流程执行情况。

5）优：定期召开流程优化的会议。

总结：流程管理就是建立自动运行的执行体系，让员工主动工作。

二、个人层面的措施。

1、后备方案。

我不相信目前状态的万无一失，要从最坏的角度来考虑目前的状 态，我们才能控制最终的结果。

举例：1泰坦尼克号为什么让 1500 人葬送大海。答：过于自信，过于乐观。

2张艺谋如何让奥运会开幕式万无一失？李宁火炬 答：后备方案。

2）头脑风暴

通过会议的方式让所有人在自由，愉快，没有设限的氛围中自由 提出想法，从而相互启发，相互碰撞，从而激发更多的创意和想法。

原则：不评价；追求数量不追求质量；天马行空，没有限制。总结：目标必须转化成具体的，可操作的行动措施，否则达成目标就 9 成了一句口号。

第四大体系 检查体系

一、问：用人要不要怀疑？或授权要不要检查？

1、授权不检查，你就是在放纵错误。

2、以被领导检查为荣，以不被领导检查为耻。

制度的起点就是先小人，后君子，最后大家都是君子。如果先君子后小人，大家都是王八蛋。

二、公司检查的五大平台。

1、自我检查。

口诀：任何工作提交之前检查三遍。

2、上级检查。

上级检查关键事。做到：

1）部门重点工作，重点检查。2）关键时间、特殊时间检查。

3）关键的人。如：新人，经常犯错误的人。

3、专项检查。

要求：1）职责大于级别。2）总经理必须支持。

4、第三方检查（跟踪检查）

要求：1）企业的第三方代理总裁做检查，他跟任何部门没有利益关 系。2）他拥有对上级、平级和下级的检查权。

5、总裁检查（最后防火墙）小老板不犯小错，但会犯大错；大老板不会犯大错，但能犯小错。检查范围：1）必须是重中之重，全局性的重点工作； 2）可以越级检查，但要把检查结果第一时间通报给被越 级检查主管，保持信息对称。

三、建立战略质询会。

1、什么是战略质询会？ 对公司战略目标在执行过程中进行监控，通过建立制度化的周、月、季、半年、质询会。对计划与实际执行的情况进行质询和纠偏。在事实与数据基础上，将各部门的行动统一纳入到公司战略目标 基础之上。

2、战略质询会的构成： 空间上：1）公司层面的咨询会。2）部门级的质询会。时间上：周、月、季、半年，质询会。

3、质询会的作用。

1）回顾过去，发现差距； 2）面向未来，统一行动。

4、检查的三个要点： 1）对事不对人。2）要事实，不要空谈。3）要改进，不要道歉。

5、质询会的三个准备： 1）主持人 2）工具（月计划、月结果表等）3）统一的汇报表格。

结论：员工不会做你希望做的事情，只会做你监督检查的事情，你重视什么就要检查什么。

第五大体系 激励体系

一、企业中存在三种人：

1、奉献的人：付出＞回报

2、打工的人：付出=回报

3、偷懒的人：付出＜回报

二、好的激励对这三种人的影响。

1）奉献的人越奉献拿的报酬就越多。

2）打工的人就向就向奉献的人看起。

3）偷懒的人在公司无法生存。

三、差得激励对三种人的影响。

1）奉献的人吃亏，他会选择向打工者看齐或者选择离开。

2）打工的人就向偷懒的人看齐。

3）偷懒的人就会越来越多。

四、在企业中，三个能引爆的激励原则。

1、即时激励

动物为什么会被驯服？ 答：即时激励，塑造动物行为。

为什么比赛结束后会立即颁奖？

执行力与薪酬无关，薪酬与公平感有关。执行力与即时激励有关。

即时激励：领导者对员工的表现作出即时的肯定或否定，以完成 行为塑造。

即时激励的操作要点：

1）奖罚不过夜。在企业管理过程中，等待会产生仇恨。领导者 必须要即时对员工的行为进行肯定和否定。

2）提倡什么急奖励什么，你奖励什么就得到什么；你反对什么，你就处罚什么就消失什么。

2、放大关键行为，形成集体记忆。

操作：1）不能偷偷摸摸的奖惩，要公开。通过奖励一人一次，可以 引发多人多次重复贡献。通过处罚一人一次，可以避免多人多次重复性损失。2）奖励要物质与精神相结合。光奖物质，不奖精神会让员工唯利是图；光奖精神不奖物质会让员工失去狼性。

3、奖励公司给予，处罚自己拟定。

技巧：第一个承诺的人必须要有狼性。

第六大体系 改进体系

一、建立信息公布平台，让员工进入战斗状态。

1、看板平台；

2、短信平台；

3、互联网平台；

二、建立企业分享会。

作用：建立开放的分享文化，统一价值观。

1、文化类分享会。（务虚）

2、技能分享会。（务实）

3、分享会流程： 1）确定主题；2）确定分享人；3）确定参加人；4）确定互动时 间；5）总结形成文件沉淀成文化。

三、建立企业改进会。

1、什么情况需要召开改进会？

1）经常完不成结果。

2）经常出现同样的错误。

2、改进会流程。1）确定需要改进的问题； 2）分析根本原因；找到解决方案； 4）锁定责任人，限期解决。

结论：没有最好，只有更好！企业需要永不满足！

3）