美发店员工晋升制度

第一篇：美发店员工晋升制度

美发店员工晋升制度

1、员工在本岗位工作表现出色，业绩突出者由直属上司提名，店长审批，根据其能力而调整为适当的级别职位。

2、员工晋升不受入职时间长短限制，只要其能力（业绩评估）及表现达到某一职位的要求，则随时可以晋升。

3、员工晋升的提议经店长审批同意后，将晋升通告张贴于店内显眼位置以表彰先进，该名员工的职位及薪将于晋升通告发出之日起生效。

4、对于违反美发店制度的员工，由店长与该员工面谈，做口头警告，若情节严重的做书面警告。对于情节恶劣，严重损害美发店利益的员工，由店长将该员工的处理意见（降职或开除）提交总经理审批同意后，将处罚通告张贴于店内明显位置以示告诫，该员工将被扣减工资或做开除处理，由通告之日起生效。

附：晋升通告

XXX同事自加入我美发店担任XX一职，工作认真负责，自律自强，商品销售屡创佳绩，为表彰其表现，肯定其能力，经其上级主管推荐，我美发店决定：晋升XXX为XX，从X年X月X日起执行，望其在新的工作岗位再接再厉，再创佳绩。各部门同事应以XXX为榜样，在本职岗位上不断提高自我素质和能力，超越自我，我们将一如既往提供广阔的发展空间给每一位员工。店长：XXX XXX美发店 X年X月X日

二、美发店员工考核制度

员工考核主要包括日常考勤、绩效考核、任职资格考核等几个方面，每一种考核都有它特定的作用和目的，只有综合运用这几种考核方式，才能得到完善、公正、真实的考核结果。

（一）员工日常考勤规范

员工日常考勤是员工工作考核的基础，首先各店使用轮班表和考勤卡对本店员工日常考勤情况进行考核，然后根据店内考核情况制作员工出勤月报表，上报人事部门，作为奖惩和薪金发放的依据。

（二）员工任职资格考核与评价

员工任职资格的考核首先由个人填写自我评价表，由店长审核、批示，作为人事调整的依据。

（三）工作绩效考核绩效考核是一种对员工能力、成绩及态度进行科学评价，以提示员工工作有效性及工作潜能的评估体系。

1、总体目标：为进行薪资分配、职务升降、奖惩等人事管理提供合理客观依据，发现并解决员工工作中存在问题，并改善其工作表现，提高其工作积极性，制定切实可行的人力资源规划，使人力资源合理配置。

2、考证原则：（1）“公开、公正、公平”原则：考核标准、考核内容、考核方式等向被考评者予以公开。考评程序合理，考评程序合理，考评过程公正，考核结果公开，保证考核结果的客观性、准确性。（2）“质量评分与定性评价”相结合原则。分数评价与评语评价相互补充，从多个角度立体地评价被考评者，增强考评方式的科学性与合理性。

3、考评内容：

（1）工作成绩评价：对被考评者的工作量大小进行考核。工作量是指下达给每位考评者的任务指标。（2）工作能力评价：工作能力评价不进入月度绩效考证成绩。原则上美发店每半年进行一次晋升考核，该考核成绩直接影响晋升。工作能力考核分为理论知识和专业技能（实际操作能力）考核，其中理论知识考核占该项考核总分的40%，专业技能考核分数占该项考核总分的60%。

（3）工作态度评价；包括团结协作性、责任意识、考勤等三项因素，评价这三项由直接上级根据平时观察予以评定。

4、考核方法：目标考评与小组评价相结合。

（1）目标考评法：根据被考评者完成工作目标（定量评价）的情况进行考核。（2）小组评价法：由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行考核。

5、考核实施程序：

（1）制订绩效考评标准；

（2）实施绩效考评，对员工工作绩效进行考核、测定和记录；

（3）考评结果的分析与评定：根据记录与既定标准进行对照，分析与评判，获得正确的考评结果；

（4）结果反馈与实施纠正：保证员工了解绩效考核结果，保持员工与组织之间的纵向沟通。（5）结果反馈：以考评结果及考评要素进行适当调整。

6、晋升程序：（1）晋升发型师：凡晋升发型师者，首先应符合晋升申请条件，并且晋升考核达到合格（指达到或超过77分），由店长和技术总监共同签字同意后予以晋升；未达到合格（低于77分）者，不予晋升。

（2）晋升助理：凡晋升助理者，首先应符合晋升申请条件，并且晋升考核达到合格（指达到或超过71分），由店长签字同意予以晋升；未达到合格（低于71分），不予晋升。

7、晋升考核：晋升考核包括工作成绩、工作能力、工作态度三项考核内容。

（1）晋升发型师：工作成绩、工作能力、工作态度考试成绩比例为5：4：1，即晋升考核成绩=工作成绩考核分数×50%+工作能力考核分数×40%+工作态度考核分数×10%。

（2）晋升助理：工作成绩、工作能力、工作态度考核成绩比例为3：4：3，即晋升考核成绩=工作成绩考核分数×30%+工作能力考核分数×40%+工作态度考核分数×30%。

第二篇：员工晋升制度

员工晋升制度

员工晋升制度总则 目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

适用范围

公司全体员工

内容

公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：

（1）员工部门内晋升

指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报综合部存档。

（2）公司员工部门之间的晋升

指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升（转正）表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由综合部存档。

2、员工晋升分为三种类型

（1）职位晋升、薪资晋升

（2）职位晋升、薪资不变

（3）职位不变、薪资晋升

3、员工晋升的形式分为定期或不定期

（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。

（2）不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。

员工晋升依据

（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作表现优秀。

（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。

（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

员工晋升权限

（1）总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。

（2）部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。

（3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知综合部。

员工晋升制度完善方法

一、掌握晋升原则

1.德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

2.机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

二、熟悉晋升模式

1.按工作表现晋升在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

2.按投入程度晋升当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。

3.按年资晋升按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。

三、制定晋升计划

1.挑选晋升对象在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。

2.制定个人发展规划一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。

3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。

4.制定辅助计划企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。

理想的晋升制度 想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：

将资格与所担任的职务分开管理

全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。

通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资格与职务分开管理」，指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。

同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?

将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。

这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。

将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予「代理xx」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。

1、完全以业绩为主

完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。

2、考绩 + 其它能力

考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。

例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。

订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

能力审查分类

1、不分职种

所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。

如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)，则主任审查委员(通常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识人能力。

如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。

2、依不同体系订定晋升审查基准

因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。

但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。

从以上的例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。

3、依不同职务订定职务能力表

这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。

这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。

晋升的一般程序

1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位（空缺职位申报表附后）；

2、人力资源部进行评审并汇报经理；

3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作；

4、公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门经理也可以推荐；（对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选活动。）

5、人力资源部策划××职位选拔方案：

（1）能力分析

××职位的主要职责为-------------，应具备的素质有-------------------。

（2）能力评价措施

A．书面考核

你心目中的××职位是怎样的一种工作？

考核目的：------------

评判标准：------------

B．实战考核（列出一些题目，口答）

C．量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等（表格附后）

D．民主意见采集（表格附后）

（3）考核结果处理办法

（4）确定最后人选

6、报总经理审批××职位的临时任命书，并公布竞聘结果。

7、试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写《××职位转正申请表》（附后），再报总经理审批，最后报人力资源部发文。

备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。

8、晋升流程图附后。

员工晋升的基本原则

1、德能和业绩并重的原则。

2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。

3、直线晋升与交叉晋升相结合的原则。

员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

4、能升能降的原则。

根据绩效考核，员工职位可升可降。

第三篇：员工晋升制度

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第一章 总则

第一条 目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平，公正，公开的竞争机制，规范公司员工的晋升，晋级流程，特制定本制度。

第二条 适用范围及晋升阶梯 公司全体员工

试用员工---正式员工（A/B/C）级---代理领班---领班---代理经理---经理---代理店长---店长 第三条 权责

1.公司总部负责制定员工晋升制度。2.各店店长负责晋升员工的晋升申报工作。3.人事部及助理负责提报人员的审核及考核工作。4.副总经理，总经理负责员工晋升的最终审核。（备注：代理领班及以下职务门店店长可自行考核）第四条 晋升依据 1.入职日期

（1）凡入职30天的新员工，经店内考核合格后方可晋升为正式员工。

（2）代理领班需入职3个月以上，店内自行考核合格后方可代理。（3）晋升领班需代理领班任职三个月以上，店长先呈报申请晋级表金钱柜雷石KTV员工晋升制度

后，由人事部，助理考核合格后方可任命领班。

（4）代理经理需在职领班三个月以上，店长呈报申请晋级表后，由人事部，助理考核合格后并上报副总，总经理，审核通过后方可代理。

（5）经理需在代理经理任职三个月以上，店长呈报申请晋级表后，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理，审核通过后方可代理。

（6）代理店长需在职经理任职六个月以上，呈报申请晋级表后，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理审核通过后方可代理。

（7）店长需代理店长任职三个月以上，由本人书写述职报告，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理审核通过后方可转正。

2.职位所要求的知识，技能 3.相关资历和经验 4.工作表现和品行 5.适应能力和潜力

6.代理经理及代理店长转正具备条件

（1）代理期间营业指标必须完成公司规定的营业指标任务，如一月未完成，从下月从头开始计算，连续两月都未完成，取消代理资格。二月内无权再次递交晋升报告。

（2）代理期间总部巡店发现问题，并进行了处罚的，责任问题确实金钱柜雷石KTV员工晋升制度

由本人工作失职造成的，两次及两次以上者，取消代理资格。二月内无权再次递交晋升晋升报告。

第二章：员工晋升的类型及时间

第五条 员工晋升类型

1.职位晋升，薪资晋升（试用员工升正式员工，领班晋升代理经理，享受领班工资经理绩效。经理晋升代理店长，享受经理工资，店长绩效。）

2.职位不变，薪资晋升（员工评选ABC）第六条：员工晋升时间

1.在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异或公司职位有空缺时，随时予以晋升。

2.试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐,可提前晋级

3.日常工作表现优异，达到晋升标准，门店可提交晋升申请表。

第三章：员工晋升申报管理

第七条：由员工所在部门负责人对准备晋升员工的工作表现，业绩各方面的能力进行日常观察，向公司人事部提交《员工晋升审批表》。

第八条：员工晋升申报到正式聘任期间，各部门可根据工作需要在部门内宣布由该员工代理相应职位（领班及以下职务），并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布聘用通知金钱柜雷石KTV员工晋升制度

前，员工的工资及绩效保持原水平不变。

第九条：人事部依据各部门报审材料对准备晋升的员工进行观察考核，代理领班考核在60个工作日之内完成，代理经理考核90个工作日内完成，代理店长90个工作日内完成。人力资源部作出相关评估报告反馈给相应门店。

第四章：门店呈报晋级者，需准备资料 第十条：

凡门店呈报晋级者，门店需准备下列资料送交人力资源部。1.员工晋级申请表 2.门店管理人员推荐信。

第五章：其他规定

第十一条：凡在半年内，受到严重考核处理的员工不得参与评选。第十二条：员工晋升后若因不能胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或免职处理。

第十三条：门店业绩连续三个月未完成公司制定营业指标者，下月降为代理店长，代理店长三个月内无权递交晋级申请报告，代理店长期间如业绩继续无法完成公司业绩指标，降为经理。（如有特殊外因导致经营受影响的，总部根据实际情况进行考核）

第四篇：员工晋升制度

赵王面业员工晋升制度（试行）

一、目的：为提高员工工作积极性和综合能力及员工晋升有所依据，特制订此制度。

二、适用范围：赵王面业全体员工

三、员工晋升的原则：

1、品行与成绩并重；

2、员工内部晋升和员工部门晋升（可跨部门晋升）；

3、能升能降的原则。

四、晋升条件与标准

1、相关工作经验；

2、本职表现优良；

3、较强的适应力和组织力；

4、具备优秀员工的评选条件；

5、必须有团队合作精神；

6、工作配合执行力强；

7、工作积极，有创新思维，无不良记录。

五、晋升程序

1、员工自荐申请，填写《员工晋升申请表》；部门对晋升人员进行审核考评后报管理部进行审核考评；

2、部门推荐晋升人员，填写《员工晋升申请表》，管理部对晋升人员进行审核、考评。

3、考核内容包括：

①日常工作考核（各部门提供）；

②书面试卷考核（工作岗位规程）；

③个人品行考核（工作方法、工作方向等）；

④民主评意（上级、同级进行测评）。

4、考核合格后晋升至上一级岗位资格。

5、如不合格应进行沟通，分析解决原因。

六、试岗（试岗一个月）

1、经考核合格后，应安排晋升人员晋升试岗（有空缺岗位或轮岗）；

2、试岗期间执行试岗工资（根据部门不同执行不同工资标准）；

3、试岗期间过后，工资将参照公司工资标准执行。

管理部

2011年10月6日

第五篇：员工晋升制度

员工晋升制度

总则

目的：为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

适用范围：公司全体员工

内容：公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：

（1）员工部门内晋升：指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报办公室存档。

（2）公司员工部门之间的晋升：指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工岗位移动申请表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由办公室存档。

2、员工晋升分为三种类型

（1）职位晋升、薪资晋升

（2）职位晋升、薪资不变

（3）职位不变、薪资晋升

3、员工晋升的形式分为定期或不定期

（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。

（2）不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前

进行晋升。

4、员工晋升的通道

公司所有员工均可按照以下两条通道晋升，实现自己的职业发展目标：

（1）、销售人员通道

（2）、行政管理人员通道

5、行政管理人员晋升依据

（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作绩效达到优秀者。

（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作绩效达到优秀。

（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

6、销售人员晋升依据

（1）公司普通销售人员，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），业绩任务完成率、回款率和平时绩效考核已经达到晋升标准者。

（2）公司大区经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间），业绩任务完成率、回款率和平时绩效考核已经达到晋升标准者。

（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

7、员工晋升权限

（1）总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。

（2）部门经理或主管，由副总经理以上级别人员提议并呈总经理核定。

（3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定。

8、职务晋升后采用试用制，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考

核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写《××职位转正申请表》（附后），再报总经理审批，最后报办公室发文，财务部根据办公室《薪资通知单》核算工资。

9、职级晋升由部门负责人申请，再报总经理审批，最后报办公室发文，财务部根据办公室《薪资通知单》核算工资。

10、本制度自下发之日起实施，解释权属办公室。