人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）

第一篇：人力资源管理实际操作案例分析、

8月第二周HR学习案例精华汇总

8月5日

案例1：试用期过后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？

张某应聘某销售型公司的大客户经理，劳动合同签订时间3年，试用期3个月，2013/3/1-2013/5/31日。在转正前的1周，张某提交转正报告。2013年5月29日，内部考核认为，张某不符合大客户经理的任职条件，决定解除劳动合同。2013年6月6日，人力资源部和张某沟通，公司根据劳动法第二十五条“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以解除劳动合同”的规定，解除与张某的劳动合同。要求张某办理离职手续。张某认为已经过了约定的试用期，公司不能够以不符合任职条件解除劳动合同。请结合本案例分析，试用期后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？

案例解析：试用期后考核不合格，不可以不符合任职条件解除合同。张某和公司之间争议的焦点在于：试用期满以后，公司是否还有权对他以“在试用期间被证明不符合录用条件”为理由，来解除劳动合同。公司是在试用期内的最后一周，对张某进行的考核，考核结果在试用期的最后一周得出，解除劳动合同的决定是在试用期后一周做出的。因此，公司尽管是在试用期内进行的考核，但通过考核证明张某不符合录用条件的结论，却是在试用期满后才得出的。这说明证明张某不符合录用条件是在试用期后，公司不能以张某不符合录用条件为理由，来解除张某的劳动合同了。另外，劳动部也规定：对试用期内不符合录用条件的劳动者，企业可以解除劳动合同；若超过试用期，则企业不能以试用期间不符合录用条件为由解除劳动合同。如果公司要解除劳动合同，应该按照解除正式员工的做法，予以经济补偿。

案例2：不支付竞业禁止补偿，公司有权限制员工跳槽同行吗？

2012年，田小姐进入本市一家生产高新技术公司，担任销售主管。试用期间，田小姐与公司签订了劳动合同和竞业限制合同。竞业限制合同约定，田小姐离职后1年内，不得到与原告有竞争关系的单位、企业就职或者从事与原告商业秘密有关的产品生产。如果田小姐违约，应当承担违约责任，一次性支付公司违约金10万元。同时，该合同还约定，从田小姐离职后开始计算竞业限制补偿，合同内并没有写明补偿方式。2012年6月，田小姐提出辞职，公司办理了离职手续。劳动合同解除之后，公司却未支付竞业限制补偿费。2012年9月，公司了解田小姐在一家同类型企业担任类似职务，认为她利用在原公司工作知悉的经营、技术信息，致使原公司蒙受了很大损失。公司立刻向劳动仲裁部门提出仲裁申请，要求田小姐支付违约金10万元，未获支持，遂又向区法院提起诉讼。请结合本案例分析，不支付竞业禁止补偿，公司有权限制员工跳槽同行吗？ 案例解析：不支付竞业禁止补偿，公司无权限制员工跳槽。由于原告公司没有及时支付田小姐的竞业限制补偿费，表明原告不再要求被告遵守竞业限制合同约定的义务。根据权利义务相一致原则，被告在单位未履行支付补偿费的情况下，有权选择其有工作经验的企业从事有偿服务，并不构成违约。竞业限制是禁止本公司的关键人员在职时或者离职后，到另一公司从事与本公司具有竞争关系的业务。目前，很多公司都在签订劳动合同时和员工签订一份竞业限制合同，希望通过此类合同来维护公司的商业机密和客户稳定度。因此，竞业限制合同的权利义务应当是对等的，企业维护自己利益的同时，必须要支付给员工合理、适当的补偿，并且合同还应有适当的期限（劳动合同法规定为两年）。如果企业不及时支付补偿费用，员工可以拒绝履行竞业限制约定。案例3：公司组织外部培训，如何有效选择培训机构? 深圳某高新技术企业M公司，公司高度重视培训，建立了完善的内部培训体系。经公司中高层管理人员会议讨论，2013年年度，公司的培训资源将进行合理的优化配臵，重点放在技术人员的产品管理，项目管理培训，中层管理人员的MTP 培训，销售人员的客户关系管理培训。由于这些课程，内部培训讲师还不具备开发并培训此类课程的能力，公司只有选择外部培训机构。人力资源部经过联系后，发现外面的培训机构很多，如何选择呢？请结合本案例分析。

案例解析：培训机构的选择是外部培训的重点，包括课程选择，讲师选择，还有培训计划，培训效果评估。外部培训机构的选择，主要关注以下方面：

1、培训机构的正规性。培训机构在培训服务提供方面规范，有自己的讲师队伍，有典型的培训课程，在业内有相应的培训案例。

2、培训机构的讲师队伍力量。好的培训机构有优秀的讲师队伍，好的讲师有丰富知识和实践经验，能够传播实用性的经验和方法。

3、培训课程的设计。课程的设计方面结合培训对象，培训的实际需求进行课题的选择，课程的开发。4培训的价格和费用。培训的费用与培训课题，培训效果，培训要求等相匹配，性价比合适。

5、了解培训的满意度。好的培训公司，与行业优秀公司的培训合作较多，培训课程的口碑好，满意度高。案例4：品质部的考核指标，怎么合理设臵？

深圳某高新技术企业M，主要产品为通信设备的生产、销售，2008年通过ISO9000认证。公司设有品质管理部，其中品质经理1人，品质工程师5人，其中QA，QC，IPQC,SQE各1人，ISO工程师1人,品质专员10人，品质助理3人。品质部主要负责：供应商管理，来料检查，质量体系建设，制程的品质控制，出货检查等工作。由于品质部的工作，一般是按照品质管理的流程制度执行，很难去具体量化，并做到有效跟踪，更难落实到考核。同时，品质部工作的好坏，直接影响公司出货的品质状况，也影响公司的产品定价，客户对产品的认可，是否继续购买等。请结合本案例分析，品质部的考核指标，怎么选择并设定？

知识点：绩效考核是在一定的时间，通过制定合理的目标，客观的考核标准，对员工进行工作评价，激发员工积极性，提高工作效率的一种管理方式。绩效考核指标，明确了绩效考核的主要关注点，是绩效考核的关键依据。绩效考核指标，一般依据岗位职责，个人工作流程，工作输出等几个方面来设计考核指标。案例解析：本案例中，品质部的考核指标的设计，主要依据是部门主要工作职能和工作输出。品质部主要负责：供应商管理，来料检查，质量体系建设，制程的品质控制，出货检查等工作。因此，品质部的考核指标包括：

1、合格供应商的个数

2、品质体系建设的规范性，3、来料检测的合格率，4、产品制程检查通过率，5、出货检查的合格率，6、客户满意度，或者客户投诉。8月6日

案例5：员工在劳动合同期内与另一单位再签合同，是否有效？

王某原在一家民营企业工作，任公司项目经理，签订了为期5年的劳动合同。在合同期内，王某以工资收入低为由，口头提出解除合同，企业未予答复。过了10天，王某就被一家外资企业招用，又与该企业订立了劳动合同。王某走后，原公司项目受到影响，要求王某回公司上班。同时，与王某所在的外资企业联系，希望让王某回公司，但外资企业以已签订劳动合同为由，不予放人。于是原企业向仲裁委员会提起申诉，要求王某和外资企业承担违约赔偿责任。请结合本案例分析，员工在劳动合同期内与另一单位再签合同，是否有效？ 案例解析：员工在劳动合同期内与另一单位再签合同，是无效的。《劳动法》第十七条二款规定：“劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。”王某既已与民营企业签订了为期5年的劳动合同，就必须承担为该民营企业工作5年的义务。《劳动法》第二十四条规定：“经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除。”第三十一条又规定：“劳动者解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知用人单位。”王某口头提出解除合同，并未按法律规定以书面形式通知企业，则企业可以不予答复。另外，即使王某以书面形式通知了原企业，仅过10天便与外资企业签订劳动合同，也不符合“提前三十日”这一法律要求。因此，王某与原民营企业依据劳动合同产生的权利、义务仍未解除。综上所述，不仅王某本人，而且与其签订劳动合同的外资企业，亦应承担违约赔偿责任。《劳动法》第九十九条规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。”根据这一法律规定，民营企业要求王某和外资企业承担违约赔偿责任，理应得到仲裁委员会的依法支持。因此，仲裁委员会有权依法确认王某与外资企业所签订的劳动合同无效，并裁决王某继续履行与原民营企业订立的劳动合同。案例6：公司以工作需要为由变更员工工作岗位，是否合法？ 陈某与无锡一家产、销、研一体化公司签订了为期五年的劳动合同，合同自2008年8月起至2013年7月止。合同双方约定陈某负责QC(品质检验员)工作，月工资1500元，经半年试用期，公司对陈某的工作满意，合同正式履行。2010年1月，公司仓库缺少管理人员，调派陈某到仓库工作。陈某不同意，认为签订合同时双方约定是担任品质检验员工作，自己工作多次受到奖励，要求公司履行合同双方的约定，拒绝前往仓库上班。而公司则认为，变动职工工作岗位是企业行使用人自主权的正当行为，并做出相应决定：以陈某不服从分配为由，停发工资，并限期一个月调离公司。请结合本案例分析，公司以工作需要为由变更员工工作岗位，是否合法？ 案例解析：公司以工作需要为由变更员工工作岗位，是不合法的。在《劳动法》第十七条规定：“订立和变更劳动合同，应遵循自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。”按照上述规定，合法的变更劳动合同必须同时具备三个条件：①劳动合同双方当事人在平等自愿的基础上提出或接受变更合同的条件；②必须遵守协商一致的原则，在变更合同过程中，双方当事人必须对变更的内容进行协商，在取得一致意见的情况下进行变更；③不得违反法律、行政法规的规定。也就是说变更合同的程序和内容都要符合法律和有关规定，不得违法。因此，在劳动合同履行过程中，一方当事人单方面变更劳动合同是不合法的。企业因生产工作需要，确需变动职工工作岗位时，要先同职工协商，取得一致意见后再变动。如果职工不同意变动，不能以行使企业自主权为由，强行在合同履行期间变动职工的工作岗位，甚至在职工一方不同意的情况下，作出停发工资、限期调离等决定，这样做显然是侵犯职工合法权益的行为，也是一种违约行为，其结果也必然会影响到企业自身的利益。当然，用人单位确因生产需要变动职工工作岗位，经与职工协商但又不能取得一致，企业可以解除劳动合同，但必须按规定给予经济补偿。

案例7：高管人员工资要求高于标准，如何进行薪酬结构设计？

深圳市某高新技术企业，是金融行业系统集成方案提供商。公司为提高技术能力和水平，准备组建一个研发团队，首先要招募一名行业的资深技术副总。在猎头公司的推荐下，找到候选人吴先生。吴先生在系统集成行业工作8年，技术能力过硬，有带团队的经验，吴先生行业背景，岗位要求，工作技能，综合素质方面均符合公司的要求。经过人力资源部，公司高管面试，都比较满意。吴先生的工资要求高于公司的副总最高工资，按照公司薪酬管理要求，高管的工资由总经理确定，工资不得高于同等岗位。总经理要求人力资源部必须将吴先生引进，但不能对现有的工资体系冲击。如何设计薪酬结构满足吴先生期望，还要满足总经理的要求。人力资源部经理感觉左右为难……请结合本案例分析，高管人员工资要求高于标准，如何进行薪酬设计？

知识点：薪酬设计要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘人才的市场价值;二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位在企业内的相对价值。这两点是薪酬设计的重点，必须把握好两者的平衡。根据候选人员的不同薪资结构，进行工资合理拆分，是引进优秀人才的一般做法。案例解析：由于高级管理岗位人员的工作能力和业绩，需要较长时间才能够考核，因此，一般管理人员采取“年薪制”工资，并且年终奖占了较大比重。人力资源部应结合总经理的意见，综合评估吴先生的能力水平，对应到副总经理岗位工资相对应的等级。其次，人力资源部应评估岗位价值，岗位贡献度。最后，人力资源部应了解总经理预定的工资范围，并和吴先生沟通了解其工资期望，能接受的最低工资。在公司结构设计上，按照工资总额要求，从“年薪制”的角度进行分解，即：吴先生的年度工资由基本工资，年终奖，福利，补助等五部分组成，其中年终奖大约30-40%。其中，吴先生的年终奖部分工资与公司效益和个人绩效挂钩。由于吴先生是技术人员，公司可以设臵专门的项目奖金作为激励。案例8：销售人员业绩没有完成，年终奖金怎么发放？

广州某高新技术企业，主要代理华为服务器，并承接网络工程规划、设计，软件开发等工作。由于市场萎缩，竞争激烈，客户要求提高，到年底公司的销售业绩指标没有达成。按照公司《销售提成管理制度》条款：销售人员的业绩考核，与整体销售目标挂钩，采用销售任务目标管理的方式进行。销售人员业绩目标未达成，公司有权不发或扣减年终绩效奖金。如果按照公司的提成制度做，不发会导致公司现有销售人员离职。如果还是全额发放，那么考核制度就形同虚设，销售人员就会没有工作积极性。请结合本案例分析，销售人员业绩没有完成，年终奖金怎么发放？

知识点：销售人员的绩效考核，通常通过目标管理方式来进行。销售人员的工资结构，一般由基本工资和销售提成两部分组成。销售人员考核主要由销售任务完成情况，新客户开拓，市场占有率等方面组成。销售人员奖金发放的考核，应该以销售人员的业绩达成情况为主要依据。

案例分析：本案例中，销售人员年终奖发放的依据是年度工作目标的完成情况。在奖金分配之前先进行销售人员考核。首先，设定销售任务目标时，需要销售部门参与，设立合理有挑战性的目标。其次，公司整体目标确定后，应在销售部门进行目标的分解。直接分解到每一个销售人员。在销售人员的年终绩效奖金的发放上，从整体目标完成的情况核算奖金总额，根据销售人员的实际业绩达成情况，折算考核系数，核算每个人的奖金数。进行奖金的最终分配。另外，部分业绩不好的人员，直接扣除或不发奖金。销售人员业绩考核的目的是为了做好销售人员的有效激励，而不是为了不或发放或者压扣奖金。8月7日

案例9：公司拒付加班费，员工有权辞职要补偿吗？

2008年9月，曾某应聘到某通信技术企业工作，双方约定，劳动期限为三年，工作岗位为技术测试员。在工作期间，曾某周末都被要求加班，平时也有工作时间延长的情况，但公司未支付加班工资。为此，曾某曾多次向公司交涉，但公司一直未予理睬。2009年11月，曾某以此为由辞职，同时向劳动部门提出劳动仲裁，要求公司支付加班工资和经济补偿金。案件审理时，通信技术企业称，公司普工实行的是综合工作制，曾某的工作时间并没有超过规定的期限，不存在多加班的情况，因此，无须支付加班工资。公司提出，曾某未经批准擅自辞职，不但不应获得解除劳动合同经济补偿金，相反，曾某还应向公司支付提前解除劳动合同的违约金。由于庭审核查公司提供材料，证明曾某确实是加班，公司无法证明是综合工作制。因此支持了曾某的仲裁申请。请结合本案例分析，公司拒付加班费，员工有权辞职要补偿吗？ 案例解析：公司拒付加班费，员工有权辞职要补偿。本案例中，仲裁委员会认为，通信技术虽然称其实行的是综合计算工时工作制，但未能提供职工工时记录、调休记录等相关证据加以证明，相反，其所提供的考勤卡却证明曾某在双休日上班的情况。根据劳动法的规定，用人单位如未按规定支付劳动报酬，劳动者可随时通知用人单位解除劳动合同，因而本案原告曾某以未获得加班工资为由辞职，不构成对劳动合同的违反。法院最后判决，通信技术需支付曾某加班工资，同时还应支付其解除劳动合同的经济补偿金。

案例10：员工工作时打架受伤，是否可以认定为工伤? 陈某是某生产型企业的生产线操作工。2008年9月14日上夜班，在接受组长 张某安排工作时，与张某发生纠纷，两人打架，陈某被打伤左脸。陈某认为自己是在上班时间，工作场所，因工作原因，被单位管理人员的违法管理导致伤害，所受伤应当认定为工伤。用人单位认为陈某在工作场所打架是违反劳动纪律的行为，属于一般民事纠纷，应通过民事程序来处理。陈某于2008年9月18日向区劳动保障行政部门提出工伤性质认定，区劳动保障部门认定不属于工伤。陈某对此不服，依法向上级劳动保障部门申请行政复议。上级劳动保障行政部门复议撤销了区劳动保障行政部门的具体行政行为。请结合本案例分析，员工工作时打架受伤，是否可以认定为工伤? 案例解析：员工工作时打架受伤，应认定为工伤。本案中，陈某是公司职工，在工作时间，工作场所打架受到伤害，争议的焦点是王某所受伤能认定工伤。《工伤保险条例》第十四条第(一)项规定“在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的”属于工伤。《工伤保险条例释义》对“事故伤害”的解释，包含了职工在工作过程中发生的人身伤害或者急性中毒等事故。因此，工伤不仅包括具备“三要素”的伤害而且包括职工在工作场所内的各种伤害。因为导致“事故伤害”发生的原因是多种多样的，有设备故障、外界不安全因素、职工身体因素等，很多事故是多种因素综合作用的结果。因此陈某是在上班时间，工作场所，因工作原因，被管理人员的不当行为导致人身事故伤害，又没有《工伤保险条例》第十六条规定情形的法定证据，其受伤性质符合《工伤保险条例》第十四条第(一)项的规定，所受伤应当认定为工伤。

案例11：校园招聘应届生留不住，企业应该怎么办？

深圳某高新技术企业，公司为提高研发队伍能力，引进技术新鲜血液，建立人才梯队，公司相关部门经理组团参加了去年10月份的校园招聘活动。2012年9月，公司共招聘工科类应届生50人，分配到公司的软件部，技术支持部，工程部，硬件部等。为了让应届生更好的融入到公司，公司安排应届生2个月的生产线实习，试用期后组织了转正答辩。由于应届生流失情况严重，公司组织恳谈会，希望了解情况，并采取了一些改善措施，但是现状依然没有好转。2013年9月，应届生到公司满一年，招聘的30名应届生已经只剩下了15人，而且多数也随时可能会离职。应届生都是90后，思路活跃，而公司的管理手段相对欠缺。请结合本案例分析，校园招聘应届生留不住，企业应该怎么办？

案例解析：从本案例中，我们可以看出，应届生在熟练工作后，对工作产生厌倦。另外，对工作的氛围要求比较高。所以，应届生对个人技能的提升，个人发展，工作的挑战性特别关注，这个是留住应届生员工的主要着力点。针对以上的情况，降低应届生员工的离职率主要有以下几个方面：

1、采取“严进严出”的方式，招聘时，让应届生明确招聘岗位的职责要求。

2、为应届生提供充分的工作平台，发展机会，增强应届生对工作的认同度。（1）建立明确的晋升制度，为应届生员工规划职业发展之路；（2）为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质，提高员工的竞争力。

3、营造积极的工作氛围，指定应届生的导师，帮助应届生学习提高。

4、建立良好的沟通渠道。鼓励90后的应届生员工参与公司管理，为公司发展建言献策，增强应届生对公司的认同度。案例12：分公司人员工作能力差，如何通过培训来提高？

广州某知名地产公司M，在全国各地都有地产项目，并有配套的物业公司。近来，公司招聘本地化，由各地物业公司的人事负责本地的人员招聘。由于各地招聘的员工素质不齐，服务意识不到位，工作能力差，导致各物业公司的投诉很多。因此，客户对公司的认同度降低，严重影响了公司的品牌形象。目前，公司形成了统一的新员工培训教材，同时选用e-learning的远程教学方式开展管理培训，公司管理制度也会下发，要求组织学习培训。由于培训方式单一，培训手段欠缺，培训没有监督，分公司的培训基本流于形式，成为大家的工作负担。请结合本案例分析，分公司人员工作能力差，如何通过培训来提高？

知识点：培训管理，主要是为规范企业的培训流程的规范性运作，包括：需求调查，培训方式选择，培训组织，培训实施，培训效果评估等环节。培训的目的主要是提升员工的职业技能，职业素养，综合素质等。培训管理的最终目的是完成对人员开发的管理。

案例解析：从本案例来看，公司虽然开展了房地产物业分公司的培训，但效果不理想。

1、大家认为培训成为了负担，说明公司培训针对性不强。因此，在培训实施前，应做好培训需求的调查，并确定针对性的培训课题。

2、e-learning，制度学习，新员工培训，培训渠道简单，需要增加其他方式，比如：现场教学，专题研讨，知识竞赛等方式。

3、为节约成本，可以按区域，集中安排培训课题，由公司派出培训讲师开发专题课程，并组织员工培训。

4、在培训效果方面，除了考试评估之外，应关注培训对人员开发，员工能力提升，工作绩效提升的评估。8月8日

案例13：员工社会保险费，公司能否直接发放到工资中？

刘某2008年8月进入南京市区某酒店工作，双方签订劳动合同，合同约定：酒店支付刘某的报酬中含社会保险费，由刘某自行参加社会保险。2009年3月刘某辞职离开酒店，同年5月以自己在工作期间酒店未给自己缴纳各项社会保险费为由提请劳动仲裁。南京市仲裁委依据《江苏省社会保险费征收条例》裁决该酒店在裁决书生效后15日内为刘某办理社会保险费登记和申报手续，双方均应依照市社会保险基金管理中心核定的缴费标准和期限，补缴社会保险费。请结合本案例分析，员工社会保险费，公司能否直接发放到工资中？ 案例解析：员工社会保险费，公司不能够直接发放到工资中。《劳动法》第72条规定：用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费；《江苏省社会保险费征收条例》第十条也规定：缴费单位应当根据本单位职工工资总额、职工工资收入和费率按每月向社会保险机构申报应当缴纳的社会保险费数额，经社会保险经办机构核定后，在规定的期限内按月缴纳社会保险费。并依法履行代扣代缴社会保险费的义务。本案中，酒店与刘某都有按规定缴纳社会保险费义务，当事人约定工资报酬中含社会保险费的条款，与上述法律规定相悖，用人单位变相逃避缴费义务，该条款应为无效。因此，工资报酬中含社会保险费不能免除用人单位的缴费义务。

案例14：员工拒绝加班，公司能作为辞退的理由吗？

东莞某生产厂家取得一批订货合同，为了尽快完成客户的任务，厂领导决定，全体职工平时每天加班3小时，每周六全天加班。员工王某等人十分不满，坚持了半个多月，多次向厂领导提出意见，均被驳回。王某等人一气之下，自行决定按照厂内规章制度规定的工作时间，达到下班时间后，自行离厂。在厂领导几次严厉批评王某等人无效后，以违反厂规厂纪为由，做出了对王某等人予以辞退的决定。王某不服，诉至市劳动争议仲裁委员会，市劳动争议仲裁委员会经过审理，裁决厂方对王某等人做出的辞退决定无效。请结合本案例分析，员工拒绝加班，公司能作为辞退的理由吗？ 案例解析：员工拒绝加班，公司不能作为辞退理由。关于职工工作时间，《劳动法》第四十一条规定：“用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商一致后可延长工作时间，一般每日不得超过1小时，因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时”。本案中厂领导的决定存在3处错误，一是延长工作时间程序违法。厂领导既没有同工会协商，也没有与劳动者协商，单方面作出决定，缺乏法定程序。二是延长工作时间超出了法律规定的限度。根据厂领导的要求，每日加班3小时，周六也要加班，仅以王某等人坚持了半个多月来看，已经超过了每月最高不得超过36小时的规定。三是错误地理解“厂规厂纪”。“厂规厂纪”是根据一定民主程序产生的企业内部规章制度，该厂领导将自己的临时决定作为“厂规厂纪”，是不符合法律规定的。王某等人拒不执行厂领导延长工作时间的决定，没有违反厂规厂纪，也不能因此认为王某等人违反劳动合同约定，不能因此辞退王某等人。企业经常会遇到生产任务紧急，确实需要加班的情况，但一定要按照法定的程序，在法定限度内适当安排。

案例15：公司如何应对技术人员不满工资待遇陆续离职？

深圳某高新技术企业M公司技术经理王某，认为公司的工资低，没有发展前途，自己的技术水平不错，于是通过猎头公司准备跳槽。M公司认为王某走了之后，也不会对公司有太大影响，于是同意了王某的离职申请。王某熟悉行业的产品要求，技术能力过硬，很快被竞争对手录用。王某到新公司，被任命为技术总监，工资待遇提高很多。王某离职给技术团队带来不好的示范，技术人员的离职申请越来越多，引起了总经理的重视。人力资源部通过沟通了解，技术人员普遍反映岗位工资低，绩效奖金少。公司的开发任务重，没有项目奖金。此外，大家的工作沟通少，配合度低，大家没有积极性。请结合本案例分析，公司如何应对技术人员不满工资待遇陆续离职？

案例解析：技术人员工资通常由基本工资，绩效奖金，项目奖金等组成，M公司技术人员普遍离职，说明公司工资的竞争力较差。为此，建议做到以下几点：

1、技术人员是公司的核心部门，技术人员的基本工资在市场上要有较强的竞争性。即，技术人员的基本工资应参照同等行业、同等规模公司确定，应处于市场工资的中高端位臵。

2、绩效奖金方面，公司应和技术员工明确考核的要求，在完成项目任务的前提下，按照相应的激励制度，进行绩效奖金的发放。

3、技术人员的绩效考核要确保技术人员的积极性，激励方式除了提成奖金之外，还可以设臵专项的项目奖金。并结合职位晋升，培训等其他方式的奖励。

4、通过项目型工作，团队活动增强员工的配合、沟通，营造积极、良好的工作氛围。案例16：试用期员工离职人数多，如何做好入职管理？

深圳某民营供应链管理公司，最近为了拓展业务，相应的增加了各个部门的编制，并准备重点招募了一批销售人员。为招聘有行业经验的销售人员，公司不惜花血本与猎头公司，劳务派遣公司，物流行业论坛合作，最终在规定时间完成了人员的招聘和配臵工作。然而，在试用期期间，大半销售人员离职，人力资源部也做了跟进了解。主要原因包括：

1、对工作岗位职责不清晰，2、无法胜任工作岗位，3、工作没有人指引，完全靠自己摸索，4、对公司的服务不清晰，和客户沟通没底气。人力资源部发现，尽管花了很大的气力招人，最后还是留不住人，这样的局面非常糟糕。请结合案例分析，试用期员工离职人数多，如何做好入职管理？

案例解析：入职管理是指企业通过让新员工了解个人的岗位职责，要求，提供相关资源确保员工能够尽快胜任工作岗位的过程。新员工入职管理，主要做好以下工作：

1、报到管理。新员工按公司要求提交个人资料，包括：学历证明、专业资质证明、身份证、体检材料等。

2、人力资源部做好新员工培训，让入职员工了解应知应会的通用型课程，包括：公司的发展，产品，主要规章制度等。

3、用人部门明确工作岗位，沟通岗位职责。用人部门应让新员工了解自己的岗位，主要的工作职责，工作事项，工作关系。同时，确定个人的试用期工作目标和考核要求。

4、用人部门指派专职人员，做好新员工工作指导。讲解部门组织架构，人员组成，工作流程。并在员工遇到困难时，提供工作上的指导。指导人通常由员工的资深同级同事或者上级担当。通过人力资源部和用人部门的配合，规范员工的入职管理，提高新员工的满意度，认同度，降低人员的流失率。8月9日

案例17：员工请病假休息，公司可以以此为由除名吗？

王某2008年到某地产公司工作，工作后一直遵守纪律且获得公司的先进个人等荣誉。2009年，王某因腰肌劳损，请假上医院。2009年5月，王某腰疼难忍，经医院检查，建议王某休息20天。王某于是向公司请假，公司正处于销售旺季，难以找人替代王某的工作，没有准予批假。王某在单位未批准的情况下，回家休息休息。公司警告王某，若再不来上班，单位要将其除名。王某认为自己确实是有病，便未听从单位的警告，继续在家休息。10天后王某到单位上班，单位称其旷工累积超过15天，已按照公司的管理制度，被予以除名处分。请结合本案例分析，员工请病假休息，公司可以以此为由除名吗？ 案例解析：员工请病假休息，公司不可以以此为由除名。本案的焦点是王某是否构成无故旷工。王某因腰肌劳损，医生建议休息而要求请假，公司应以王某患病的客观情况，同意其休息，单位强令王某上班是不妥的。王某基于患病的事实，具有不来上班的正当理由，不属于无故旷工，因此公司认定王某无故旷工是不恰当的。王某可以在知道自己被除名之日起60天内向当地劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，并注意收集劳动合同书、医院病历、疾病证明、除名通知书等材料。

案例18：公司安排试用期员工外训，员工离职可以要求违约金吗？ 2008年7月，刘某应聘到通信技术企业担任技术工程师，公司与他签订了5年的合同，合同中约定了6个月的试用期，并签订了培训协议。上班的第1个月公司就出资16000元，送刘某到深圳去参加技术培训。培训结束后，刘某回到公司继续上班，1个月后，他向经理书面提出了辞职申请。经理在辞职申请上批示，允许辞职，但需先按合同约定赔偿培训费16000元。刘某认为，在试用期内职工有权随时解除劳动合同，是合法行为。经理表示，公司花了16000元培训费，在劳动合同中又有约定，所以应该赔偿这16000元，这与辞职并不矛盾。请结合案例分析，公司安排试用期员工外训，可以要求补偿金吗？ 案例解析：公司安排试用期员工外训，不可以要求补偿金。劳动法规定，劳动者在试用期内，可以随时通知用人单位解除劳动合同。按照这一规定，只要是在试用期内，劳动者就可以随时提出解除劳动合同。劳动保障部对涉及的培训费问题进行了规定：用人单位出资(指有支付货币凭证的情况)对职工进行各类技术培训，职工提出 与单位解除劳动关系的，如果在试用期内，则用人单位不得要求劳动者支付该项培训费用。如果试用期满，在合同期内，则用人单位可以要求劳动者支付该项培训费用。从中可以看出，尽管刘某接受公司的出资培训，劳动合同中也有相应的赔偿条款，由于是在试用期内提出的辞职(即解除劳动合同)，刘某就不需要支付这笔培训费，公司不得要求刘某赔偿该笔培训费用。如果，刘某不是在试用期内，而是在试用期满以后才辞职的，那他就应该按合同约定，对这笔培训费进行相应的赔偿。

案例19：面对普工招聘难的问题，如何做好普工的年度调薪？

近年，由于普工越来越难招，不少公司每天在人才大市场天天摆摊招聘。于是，某些生产型公司为了吸引普工，不仅按政府的要求，满足最低工资标，而且甚至上调了相关标准。A企业为吸引普工，降低普工流失，也开展了一年一度的薪酬调整。为做好本次薪酬调整，分管人力资源副总要求普工的薪酬调整，要考虑普工的人工成本的增加，不仅仅是简单调整基本工资，一定要向重点员工倾斜，并设立绩效考核工资。希望通过本次调薪，要提高员工的积极性，配合公司生产产线增加，生产计划的落实，减少劳资矛盾。请结合本案例分析，面对普工招聘难的问题，如何做好普工的年度调薪？

案例分析：本案例中，结合公司总经理的要求，在考虑人工成本的前提下，普工在薪酬调整后，主要做好以下工作：

1、普工工资市场调研，了解普工岗位的工资水平，收集相关公司的薪酬数据。

2、调薪的幅度根据岗位的价值不同，拉开调薪幅度。年度薪酬调整，调整的是基本工资，应该评估员工的能力，往年的工作业绩，作为调薪的主要考虑因素。

3、调薪应以能力强的员工为重点。具体而言，参考员工的岗位层级（线长、组长、操作工），岗位价值，可调配性（多个岗位操作），工作经验作为调整幅度的依据。员工能力强，可调配性越大，经验越丰富，调薪的幅度越大。4普工工资结构调整。工资组成：基本工资，加班工资，绩效工资组成。基本工资往往由学历，岗位，能力决定，加班工资由加班的时间长短决定，绩效工资由个人的工作表现，工作业绩决定。普工的工资，基本工资占了最大比例，是最重要的，它是加班工资核算的基础。案例20：员工离职时,人力资源部如何做好离职面谈？

2012年年底，人力资源部按照公司的要求，进行了工作总结。在人力资源部的报告中，本年度入职120人，离职100人，新增招聘20人。离职人员中，技术人员60人，管理人员10人，职能部门员工30人。公司人员的流动大，流失率高，引起了相关领导的重视。为什么公司人员流动会有这么大？近年员工离开“北、上、广、深”，毕竟这种情况毕竟是少数。总经理百思不得其解，于是找人力资源部了解情况。员工离职，人力资源部处于被动状态，一般都是员工提出离职，部门经理同意后，人力资源部走流程而已。总经理认为，人力资源部是离职管理的把关部门，要做好人员的离职面谈，并给管理层提供参考。请结合本案例分析，核心员工离职，如何做好离职面谈？

知识点：离职面谈是指在员工离开公司前与其进行的面谈。从雇主的角度来说，离职面谈的最主要目的是了解员工离职的具体原因，以促进公司不断改进。企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。人力资源部应做好面试沟通和离职分析。

案例解析：公司的员工流失（流动大，流失率高），关键应做好员工的离职面谈。如果员工有了离职的倾向，部门经理应了解原因，人力资源部应与员工进行沟通，了解员工的想法和心理预期，帮助员工解决工作和生活上的问题。通过离职沟通，了解员工离职的真实原因。帮助员工分析离职的利弊，了解员工的实际需求，做好核心骨干员工的慰留，对能够满足的要求的尽量满足。另外，对核心员工离职面谈所反映共性问题，应引起重视，制度化的解决问题。同时，人力资源部应启动招聘计划，安排离职员工的工作交接。除此之外，良好的工作氛围，开放的沟通方式，直属领导的优秀的管理方式是降低员工流失率的关键。

第二篇：人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

案例

1在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”

在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。

王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”

问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？

案例

2D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始 每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一 年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经 理一年到头的往人才市场跑。

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资 源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来 的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……

问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。

某甲到一家公司面试。进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那位主考官就对他说：“好，今天的面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”

问题： 你如何评价这家公司的招聘方式（利用相关理论）？说明你的改进建议及理由？

案例

4日本西武集团是控制日本饭店、铁道、百货、游乐等服务业的巨头。现任总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物。他逐渐形成一套独特的用人哲学和方法： “不用聪明人”。原因有三：第一，聪明人常犯的毛病，是看不起身边的人。聪明人尽管在才智方面超过常人，但很少长期保持谦逊反省的态度。堤义明认为，让自大的人做高层领导会造成员工不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。第二，聪明人对荣誉、地位、利益的欲望较常人强烈，易在群体中造成矛盾，破坏团结。第三，聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌权，很可能以权谋私。所以，堤义明认为，那些中等才智水平的人才比较容易满足，更注重公司给予他们的职位，会踏踏实实地工作，易于出成绩。

问题：你如何评价西武集团的选人原则，请用人力资源管理相关理论加以说明。

案例

5某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升公司人力资源素质。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？

问题：试用相关理论分析该公司培训中存在的问题，并提出自己的建议。

高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。

到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他发现员工生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工 作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。

高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出 自己想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”

没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。

于是，高明第二周向所有的工人发出调查 问卷，以便确定出工人们的需求。问卷结果显示：工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外 的工作；工人们还要求工作应具有挑战性和创造性，并能激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，并提供良好的回报。此外，工人们还 表达了他们乐于在良好的合作关系中工作，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。

根据调查结果，高明得出结论：导致工人不满和生产效率低的最主要的原因是：报酬低、工作单调和人情冷漠。

问题：

1.根据相关激励理论，分析油漆厂工人们的主要需求有哪些方面？

2.你认为该企业应采取什么措施来激励员工们？ 请用相关激励理论说明理由。

第三篇：人力资源管理案例分析

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略

许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。

30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。

成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。

西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。

然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

由此可见，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。

第四篇：人力资源管理案例分析

中国科技大学

人力资源管理在企业战略中的作用

——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告

院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立

班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜

完成日期：2011年4月5日

目录 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在问题

1.3 初步原因分析和对策

2.企业战略人力资源管理 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理

2.2 战略制定与战略执行

2.3 企业战略人力资源管理的作用

2.3.1 对企业经营绩效的影响 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响

2.3.2.1 突变战略 2.3.2.2 增强企业竞争力 3.结论 4.参考文献 5.致谢

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1.导论

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。

SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为mySAP.com的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。

在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。

普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。

1.2 存在问题

在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在mySAP.com战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争 3 时损失损重。

1.3 初步原因分析与对策

在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。

企业在战略选择的过程中必须解决与竞争有关的一系列问题，也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。这一过程所要做出的决策包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争，以及依靠什么去进行竞争。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时并不清楚企业依靠什么竞争优势去继续竞争的问题，显然过去的“工程文化”已无法继续带领企业走出困境，取而代之的是重新优化现有的人力资源，如将公司的工程师队伍穿插到销售部门当中，将客户组织成为自己的“开发合作伙伴”，并且进一步弥补SAP在市场营销中的不足，聘用曾供职于索尼公司的马丁·霍姆利斯来负责市场营销工作，普莱特纳本人则退居幕后指挥。利用外部人力资源也是SAP公司新战略的重要内容，重要措施就是推行联盟政策，SAP和第一商业公司结盟共同开发网络商务软件。第一商业公司在网络软件的竞争优势是SAP与之合作的重要原因。

2.企业战略人力资源管理

人力资源管理与战略人力资源管理

人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”（Human Resource Management,HRM）是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。

随着世界经济全球化与一体化加速，市场竞争更加激烈，企业必须制定自己的战略管理规划。战略管理是个过程，是可以帮助企业迎接竞争性挑战的手段。候车战略既可以是一般性的总体竞争战略，也可以是针对某种特定情况所采取的一些具体的调整性措施或行动。

战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”。［1］战略性人力资源管理所需要承担的任务就包括：对员工在运作这些系统的技能进行开发。［2］。如果将战略人力资源管理与人力资源战略相比较就会发现，战略人力资源管理是将企业经营发展战略与人力资源管理整合优化的一种新型管理方式[3]，并且是我国转型期企业获取持续竞争优势的重要保证。

2.2 战略制定与战略执行

战略管理过程的五个重要组成部分包括：使命、目标、内部分析、外部分析以及战略选择［4］。这五个部分与战略制定都有着密切的联系。

使命是对组织存在的理由所做的陈述，通常明确界定了组织所服务的客户对象、客户可以得到满足的需要和客户能够获得的价值以及企业所运用的技术。一个组织的目标是指组织希望取得的中长期成就，反映了组织的使命是如何被付诸实施的。

外部分析需要对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会及受到的各种战略威胁。战略机会通常包括尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步以及潜在的劳动力资源等。战略威胁还包括：潜在的劳动力短缺、新竞争对手、新出台的法律法规以及竞争对手的技术创新等。

内部分析须分析组织自身的优势和劣势，它集中考察了组织可能获得的各种资源——财务、资本、技术以及人力资源等的数量与质量。外部分析与内部分析合在一起就构成了SWOT分析。

对企业内部的优势和劣势进行分析也需要人力资源管理职能的参与，因为人力资源是企业最为重要的资产之一。

在激烈的市场竞争环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供竞争优势。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分, 它包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。创造实施战略的适宜环境, 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时, 就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用, 增强企业的竞争力, 进而培育和发展动态核心竞争能力, 最终达到提高企业绩效的目的。

企业选定企业战略之后，执行战略就成了很重要的一个环节。企业战略将决定所需要的人力资源。组织战略是否能得以成功的执行，取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬体系、信息的类型以及 5 信息系统。成功执行战略必须对工作任务进行设计和归类，形成不同的职位；适当的人员配备也很重要，所需人员必须具备与所承担的工作相适应的知识、技能以及能力；制定绩效管理系统以及报酬系统，引导员工为实现战略规划而努力。与战略相关的人力资源管理实践包括：职位分析与职位设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、报酬系统以及劳资关系管理计划等。

2.3 企业战略人力资源管理的作用

战略人力资源管理理论经西方企业界的管理实践证明，是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业管理意义重大。

2.3.1 对企业经营绩效的影响

企业的绩效通过向顾客提供产品和服务来体现，企业的员工队伍是实现企业绩效的重要资源。企业人力资源设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值。战略人力资源管理就是要通过人力资源投规划进行招聘、甄选、培训、激励、解聘等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。

豪无疑问，企业经营绩效与企业战略关系紧密，而企业战略的制定或调整均又与战略性人力资源管理有紧密关系。组织在制定或调整企业战略时就必须考虑到组织现有的人力资源是否有能力支撑企业的新战略的需要。如果现有人力资源对新战略的支撑作用非常有限，企业高层管理者就得考虑采取有力措施也调整企业的人力资源结构，如市场销售力量不足，就必须从企业外部引进高素质的营销人才，壮大企业的实力。

对现有人力资源进行重新培训及培养，也是提升企业绩效的有效手段。对工程文化较重而市场营销力量较弱的企业，将工程师放在销售部门进行锻炼有助于强化企业与客户的关系，加快企业对市场新需求与新动态的了解。

2.3.2 对企业持续竞争优势的影响

企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。人力资源能够通过突变战略以及强化企业竞争力来为企业提供竞争优势。

2.3.2.1 突变战略 企业战略通常预定战略和突变战略两种，区别预定战略与突变战略对人力资源管理具有重要意义。所谓“预定战略”，是指企业的高层管理者在制定战略规划的时候，通过理性决策过程所得出的一个结果。企业所采取的大多数战略都属于预定战略。预定战略是战略性人力资源管理所关注的新重点，在战略制定过程中人力资源管理必须确认和提醒高层管理者与人相关的经营管理问题，并建立人力资源管理系统来帮助企业执行战略。

突变战略是一些从组织基层演变发展而来的战略，突变战略可以被看成是“由一通讯员列的决策或行动所形成的模式”[5］。大多数突变战略都是由企业中层次较低的员工首先认识到的，人力资源管理在促进组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色，从而使有效的突变战略能够迅速传递到企业高层管理者。

2.3.2.2 增强企业竞争力

“学习型组织”的建立有助于进一步提升企业的竞争力，组织中的员工通过不断地提高个人能力并在组织内部形成知识共享的体系，可以使人力资源成为企业竞争优势的来源，为企业提供适应环境变化所需的能力。构建“学习型组织” 要求企业环境监控、情报搜集、决策过程中不断进行学习以适应各种竞争。具有这种学习能力的组织可以获得相应的竞争优势。

随着企业经营环境不断变迁，人力资源在创造企业竞争优势中所扮演的角色日趋重要。只有既有较高灵活性和适应性的企业才能在市场中占据更有利的位置。美日汽车业的竞争反映的就是这种情况，汽车的质量与成本与一线员工的努力关系紧密。人力资源在培育和维系企业竞争优势方面具有越来越突出的重要作用。

３.结论

企业高层管理者在制定战略时必须充分考虑到企业现有的人力资源管理，企业的人力资源是否对新战略的执行能起支撑作用。战略性人力资源管理影响到企业的经营绩效，影响到企业竞争优势实现，也影响到企业进一步增强竞争力。只有具有更高灵活性和适应性的企业在能在动态和不确定性环境中得到更大的发展。

4.参考文献

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致谢

在这篇课程案例分析报告的撰写过程中，首先我要感谢本科的任科老师黄攸立教授对本文做的精心细致的指导，在此表示诚挚的谢意。

感谢中国科大管理学院的所有任课老师和全体同学所给予的鼓励和帮助。在文章的写作过程中，我得到了公司同事的大力支持和帮助。他们不厌其烦得回复我对企业人力资源管理方面的询问，在此表示衷心感谢。

最后，感谢家人在我撰写报告期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业和写作。

第五篇：人力资源管理案例分析

《人力资源开发与管理》作业题

案例１：这家企业为什么留不住人？（１）该企业在激励方面存在哪些主要问题？（２）应该如何解决？

问题（1）解析：该企业在激励方面存在的主要问题有：

（1）、公司内部管理上存在问题，员工们分有三六九等，薪酬结构不合理，工作上缺少激情；

（2）“红包事件”使得分配不透明，加大了员工间的相互猜疑，大大挫伤员工积极性，不利于公司的稳定发展；

（3）、公司机构设置不合理，分工不明确，责任落实不到位，使工作效率降低、公司效率降低；

（4）考评标准不统一，各自为政，考评混乱。问题2）解析：

解决办法：取消员工间不同身份，增强收入分配的透明度，积极完善企业的机构设置，明确员工职责，科学合理分工，考评标准统一，从而对员工有效的考核，做到有说服力、公平、合理，减少、避免矛盾产生。

……………………………………………………………………… 案例２：白秦铭的跳槽

（１）、薪酬形式有哪些？什么是固定工资制、佣金制，各有什么优缺点？（２）、你认为该企业应采取什么样的改进措施，才能留住像白秦铭这样、业绩突出的销售人员？ 问题（1）解析：

（1）薪酬形式：计时薪酬、计效薪酬、业绩薪酬、利润挂钩薪酬等；（2）、固定工资：是指在即定的时间内为员工发放固定的薪资。

优势：可以培养出员工较高的忠诚度，员工具有安全感、稳定感。

劣势：是收入与业绩无关，不利于提高销售额，并且打击高绩效的员工。

（3）、佣金制：指的是根据销售人员的销售结果来确定报酬。

优势：是能够最大限度的激励雇员，并吸引那些高绩效的销售人员，此外可以降低企业的固定成本。

劣势：忠实度不高，没有稳定性、安全感。问题（2）解析：

（1）改进企业薪酬制度；

（2）改善员工的福利待遇，带薪休假、组织参加活动等；

（3）多给予其职位晋升、培训等机会，进行激励；

……………………………………………………………………………

案例３：黄博士被“炒”记

（1）、三家企业的人力资源部主要犯了哪些错误?（2）、如果您是这三家企业的人力资源主管，将如何避免上述错误?（3）、黄博士在择业过程中犯了哪些错误？

（4）、黄博士的错误对应聘者有何启示？

问题（1）解析：三家企业在用人上没有量体裁衣、人尽其才。第一家企业主要犯了“只想对上面有个交代”，让黄博士来装门面的错误，没有考虑企业需用什么样的人才。

第二家企业主要犯了：没有对黄博士进行岗前培训，在其对企业没有了解的情况下，直接让黄博士写企划书，把博士看成了万能的错误，没有量体裁衣。

第三家企业主要错在：缺乏与员工沟通，没有真正将黄博士用在该用的岗位，造成学非所用。

问题（2）解析：避免上述错误出现重现可以采取以下措施：首先规范企业选任程序，规范制度；其次做好用工计划，了解所招之人的长处，再次积极作好岗前培训，做到应知应会，给予其合适的岗位。问题（3）解析：没有正确的分析自己，也没给自己合理的定位，缺少沟通，并且缺乏积极主动性。

问题（4）解析：对应聘者的启示是：在择业时正确的分析自己，给自己合理的定位，积极的与企业沟通，增强应变能力、主动性、积极性结合自己的能力更好的发挥自己的长项。