万科的战略管理分析与启发5篇

第一篇：万科的战略管理分析与启发

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）

湖 南 涉 外 经 济 学 院

本科毕业论文（设计）

题目

二〇

****年**月**日 作---者 学专学院 业 号

指导教师

I

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摘要

随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有种风雨飘摇的态势。在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。关键词：万科；战略；启示

II

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Abstract Along with the changes of national policy and the development of social economy, the real estate industry in recent years, dramatic changes, many small Real Estate Company is a precarious situation.In this case, the Vanke still maintained a stable growth and development speed.In this paper, through the establishment and development of China Vanke is described, with several classical projects Vanke for several strategic change were briefly about Vanke in the process of enterprise development, the diplomatic strategy to carry on the analysis, finally draws inspiration from diplomatic strategy.Keywords: Vanke;strategy;enlightenment

III

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目录

摘要.................................................................................................................................................................II Abstract.........................................................................................................................................................III 第一章 绪论.................................................................................................................................................1 1 研究背景与目的.................................................................................................................................1 2 研究内容与方法.................................................................................................................................1 2.1 研究内容.................................................................................................................................1 2.2 研究方法.................................................................................................................................1 3 国内外研究动态综述.........................................................................................................................1 3.1 国外研究动态.........................................................................................................................1 3.2 国内研究动态.........................................................................................................................2 4 基本概念界定.....................................................................................................................................2 4.1 战略.........................................................................................................................................2 4.2 战略管理.................................................................................................................................2 第二章 万科的基本情况及经营环境.........................................................................................................3 1 万科的基本情况.................................................................................................................................3 2 万科的经营环境.................................................................................................................................3 2.1 内部经营环境.........................................................................................................................3 2.2 外部经营环境.........................................................................................................................4 第三章 万科的战略管理分析.....................................................................................................................5 1 万科实行的基本竞争战略.................................................................................................................5 1.1 成本领先战略.........................................................................................................................5 1.2 差异化战略.............................................................................................................................5 1.3 目标集聚战略.........................................................................................................................7 1.4 多元化战略.............................................................................................................................8 3 万科的战略实施.................................................................................................................................9 3.1 专注住宅产品开发.................................................................................................................9 3.2 注重优质的物业管理.............................................................................................................9 3.3 看重品牌战略.........................................................................................................................9 第四章 万科的战略管理给我们的启发.....................................................................................................10 1 根据环境变化进行战略选择...........................................................................................................10 2 与时俱进地战略转型.......................................................................................................................10 3 战略实施应有自身特色...................................................................................................................10 4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功.......................................................................................10 第五章 结论.................................................................................................................................................10 参考文献.......................................................................................................................................................11 致谢...............................................................................................................................................................12

IV

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第一章 绪论 研究背景与目的

在房地产市场剧烈变化的今天通过研究万科的经营战略可以有效地为其他企业提供新的发展思路。

在面对不断变化的环境和来自各方面的竞争，研究万科的战略管理，让我们学会分析其他行业甚至更多的方面，在重大问题上如何做出抉择，同时学会用历史的观点和战略的眼光分析事物。

另外，通过对万科战略管理的分析，其中的结论数据可以作为教学案例，也可作为投资人的重要参考与价值预判等。万科作为房地产行业及民营企业的典型代表，研究万科发展战略能够了解整个房地产行业的大致情况，了解民营企业发展的历程与方向，对创业者更是具有学习等重要实际意义。研究内容与方法

2.1 研究内容

本文主要通过对万科的概况进行简单的介绍，对万科的发展过程、企业环境和发展战略等方面进行分析，并最终得出启示。2.2 研究方法

一般研究方法

举例法：针对自己所写的内容，举出一些例子，使其对主题思想予以解释说明，提出自己的看法；

引用法：引用相关资料，使文中更具可读性；

分析法：分析文章相关内容，使文章更透彻。

具体研究方法

调查研究法：对万科战略管理各方面情况进行调查和研究，从而提出自己的看法；

综合分析法：对关于万科房地产行业方面的资料进行综合分析，吸取精华部分；

文献研究法：对关于万科战略管理相关文献进行研究。国内外研究动态综述

3.1 国外研究动态

波特教授在他的著作《竞争战略》和《竞争优势》中首次提出房地产企业战略定位

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）的理论。房地产企业战略的核心能力是获取竞争优势，如何在企业战略的定位过程中获取竞争优势，波特认为主要考虑两个因素：一是企业自身所经营的产品的盈利能力，即产业本身所具备的吸引力；二是企业在经营的产业内所处的竞争地位。同一时期，C·K·普勒赫德(C·K·Prahald)和加里·哈默尔（Gary Hamel）通过研究世界上在不同领域都处于领先地位的企业得出了以下结论：管理层通过合并企业所掌握的生产技能和技术使得各个业务可以迅速的随着市场环境的变化而变化，使企业获得可持续发展的能力，这也是企业竞争优势的根本所在。

国外最先将企业战略管理理论运用到房地产行业的企业是美国的Pulte Home公司，它通过制定有效的战略方针和战略目标，使企业保持了53年的连续盈利。通过对市场环境和自身资源的分析，实时调整自身的战略方针，来保证企业的市场竞争力。3.2 国内研究动态

国内有很多学者已经对房地产企业战略管理做出比较认真的研究，党红娟在《房地产企业战略研究》中认为我国房地产战略研究还处在初期阶段，并分析了全国房地产企业普遍存在的高投入、高风险、投资回报期长的问题，提出对房地产环境进行微观和宏观分析的新理念。基本概念界定

4.1 战略

所谓战略，起初主要是指国家军事方面的策略。战略最大的特征是发现智谋的纲领，西方国家的战略一词最初起源于希腊语，意思是军事将领或地方行政长官。后来经过发展，战略也就逐渐变成了一种军事方面的术语，意思是军队长官在指挥军队打仗时使用的计谋。在中国，战略二字出现的非常早，战略二字，前者指代战争，后者指代谋略、计谋。早在春秋时代，我国著名的军事家孙武就编著过《孙子兵法》，这也是我国第一次对于战略进行全局筹划的书籍。4.2 战略管理

对于企业发展而言，战略往往都是以计划的形式表现的。从企业过去发展情况来看，战略就像是一种模式。从产业角度来看，战略主要作为定位系统，从企业角度来看，战略就是一种观念。另外，战略也可以称为是企业在诡变的市场竞争中所使用的谋略。这些都是人们对于企业战略的不同看法，也可以被称为是5P模型。战略管理是什么？它是企业决策者对企业战略的管理，主要有战略制定和战略管理两部分组成。战略管理是由企业决策者开始依次向下级员工递进的过程，因而对于企业高层管理人员的能力和素质要求就比较高了。

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第二章 万科的基本情况及经营环境 万科的基本情况

万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。万科的经营环境

2.1 内部经营环境 优秀的管理团队和组织结构

对于一个公司而言，它的成功与否主要看公司战略，公司战略成功与否主要看治理结构和管理团队。在这一点上，万科拥有着巨大的优势。作为第一次股份化改制和上市的企业，兼之万科股权比较分散，这些都导致了万科的股东、董事会以及管理层之间的职责和权限规定的十分清晰。更重要的一点，万科最早的一批创业者在早期就将自己转变为职业经理人-。这样一来，万科就不会出现因创始人、合伙人之间意见不合造成的冲突，企业管理团队会更加稳定。

万科的品牌优势

世界顶尖企业里面房地产企业数量非常至少，而万科就是其中之一。由此可见，万科在世界上拥有着非常好的知名度和良好的声誉。作为国内最大的几家房地产企业，万科的品牌覆盖率应该是全国第一。这样全国范围的覆盖，既造就了它知名的品牌，也为

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它日后的发展打下了良好的基础。

万科的创新制度

万科在转型之前属于国营企业，后来经过股份制改革，再后来就是上市，更换股东。每一次改制都走在了国内同行的最前列，职业经理人制度，万科也是最早实行的。想要判断一个企业如何，主要看两点。第一点是管理构架，第二点是业务构架。管理构架上面万科有着如上几点创新的制度，在业务构架上面，万科则走的是一条多元化的道路。

万科内部环境劣势

虽然万科内部环境有着诸多的优势，然而它的劣势也是不可避免的。

首先，万科本身没有深厚的政府背景，与地方政府之间的关系也是一般。这样一来，他们在获取建筑用地以及公关方面都有不足。其次，万科的产品质量和服务也不尽相同。在国内所有城市中，北京市的万科用户对于万科的评价最低，而深圳市的万科用户则给予万科以最高的评价。第三，财务压力过大。因为万科一直行使快速开发的战略模式，以至于它每年的资金投入量都非常大，从而导致资金缺口也非常大。另外，万科的存货周转率、速动比率以及流动比率之类的财务指标几年来一直处于下降状态。2.2 外部经营环境

供应商的议价能力

万科应该是目前中国最大的房地产企业了，巨大的规模和极强的盈利能力都是它实力的象征。因此，万科在于供应商谈判方面，无论是从拿地还是购买一些建筑材料，都拥有着极大的优势。除此之外，现今经济市场供大于求的状态也直接导致了供应商在商议价格方面处于弱势地位，这些都是万科的优势点。

购买者的议价能力

由于国家政策的缘故，购买者的购买行为往往会变得有些盲目。对于房屋而言，在中国人传统思想里面这是生活稳定的象征。因此，很多购买者在买房的时候都会加倍的小心，绝大多数购买者都是在观望了很长一段时间后，确定未来价格的增长幅度，之后才会决定购买。所以，购买者的议价能力对于房地产行业而言影响巨大。

潜在的进入者分析

潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。

万科产品的替代品

对于万科房产而言，它的替代品主要有如下几种。第一是经济适用房，但这种类型的房子数量比较少，而且只供给一少部分特殊身份的人。第二种是廉价出租房，这种房子对于短期内无购房能力的人而言是极为重要的，然而绝大多数有能力买房的人一般都

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不会选择这种。第三种是业主团购地皮，第四种是户主自建，大多发生在农村里。以上几种，只有业主团购地皮对万科房产的冲击力相对较大，其余三种都不能很好的作为万科的替代品。房地产同行之间的竞争

2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中，万科地产多项指标拔得头筹。

在这次研究报告中，万科，绿城集团以及招商局地产被评为是最具有跨区发展能力的房地产企业；而万科，中海地产以及新世界地产则被评为资源比较强规模比较大的房产企业；新世界地产，中海地产和万科被评为是融资能力最强的房产企业；万科，富力地产和中海地产被评为是品牌竞争力最强的房产企业。

通过这次报告可以看出，万科在国内房地产企业内的排名当属第一，其后是北京首开，富力地产，中海地产等等。再看中国企业纳税排行榜，其中万科排名第49，纳税额一年增加了一倍还要多，远超过它营业收入和净利润的增幅。另外，万科在纳税总额上面也是远胜于同行们，它本年的纳税总量为53亿人民币，属于中国房地产企业纳税前十强。

另外，随着国内经济的发展，越来越多的房地产企业开始将矛头指向了商业地产。与此不同的是，万科房产依然牢牢地紧盯着住宅开发的模块，其他竞争对手在商业地产上面厮杀的时候，万科在住宅开发方面所受到的竞争也就越小，逐渐拉开了与竞争对手们之间的差距。而且随着万科战略目标坚定实施，它的财务模块也逐渐变得稳健起来，企业短板正在逐渐被补平。

第三章 万科的战略管理分析 万科实行的基本竞争战略

1.1 成本领先战略

万科发展至今，宏大的规模和持续增长的经济态势都使得它拥有非常强的可靠性。如此一来，在与供应商谈判的时候就可以占据有利位置，企业成本花费自然也就大大降低了。

1.2 差异化战略 产品形象、企业声誉的差异化

万科拥有一套金色系列代表作，那就是金域华府项目。该项目拥有着卓越的地理优

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势和丰富的自然资源。项目坐落在杏林大桥的桥东南面，仅仅靠着全世界最大的水上园博园和长达8里地的人造沙滩。从杏林大桥和成功大桥走，不到半小时就可以体验到厦门岛的丰富生活。另外，金域华府还有着百年集美文教的优势，杏林大桥东侧30年的积淀，还有两万五千米庞大商业体，该区域未来的前景不可限量。在未来，杏林湾这里将会有接近一百五十万平米的建筑拔地而起，届时可容纳足足五万人。优越的地理位置和良好的发展前景以及完善的配套设施使得该项目拥有不输于瑞景和中山路生活圈的强大配置。居住在这里，完全可以享受到最好的都市生活。

说起万科森林度假公园项目，这是唯一一家坐落在大学城里的房产项目。它周遭是长江商学院、三亚理工学院等等各式各样的高级知名学府，该项目充满着浓郁的人文气息。另外，该项目附近规划了三亚市政府以及当地体育中心等大型重量级设施，引来了不少高端人士的入住，因而该项目区也是三亚最高素质人才的集中区域。该项目一期规划指标：总建面约7万平方米；楼高度：公寓12-16层；别墅层高：3米；净空2.8米，建筑密度(覆盖率)约：20%。单房36平方米，双房68平方米，别墅(洋房)户型三种，均为125平方米左右。万科的进驻将为三亚赋予城市灵魂。

万科房产一直都走现代化高端化产品道路，鲜明的将自身产品和其他同行重点操作的经济适用房以及商品房区分开来。这样专精于高端化、现代化，也就使得万科建造的产品都属于第一流的高端产品，拥有着良好的品质和客户服务，给客户带来与众不同的感觉和享受。万科的房产价位相较于同行来说是比较高的，然而广大消费者却并不在意这点。因为它强大的质量，良好的服务以及不一样的舒适度就值这个价格。同时，用户们对其高质量的品牌人丁，也使得万科的品牌得到进一步加强。

想要建造高端产品，需要拥有非常大的规模和相当强的资本。现今随着国内经济的发展，人们的生活水平也在逐步提高。越来越多的人开始在考虑选择拥有良好品质和舒适度的高端产品，相比之下，经济适用房和廉价出租房之类的低端产品只对那些无力购房的人有吸引力，对于像万科这样只做精品房高端别墅房的企业而言是不具有太大竞争力的。虽然高端用房一般成交数量不如低端房，然而高端用房却有着低端房所不具备的巨大经济利润优势。

产品特色差异化

万科对于专业化永无止境的追求让人感到佩服，在万科所有产品之中，情景洋房事最有特色的。这项新颖产品目前已经获得了国家专利。该项目每一层都有一个花园或露台，可以让人很好地感受到自己贴近大自然，居住舒适度也就大为提升。

万科还有另一项专利产品，那就是花园别墅，这也是万科目前为止所营造的最成熟最标准的产品，也是中国房地产行业第一个申请专利的产品，堪称中国房产专利之祖。花园别墅用中央景观轴做中心，在两侧进行布局建筑，它使用的设计模式是是3+1模式，利用平层花园跳跃式复合结合方式使得独立的住户可以拥有独立的私人空间，这样巨大的附加价值可以使得住户在喧嚣的城市中享受到亲地的别墅生活。

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万科的城市花园是在周围十万人以及梅溪湖的国际规划依托下精心设计建造的第一个河西商业区建筑，它采用情景式校园商业一条街，总占地面积约一万五千平米，各个商铺的空间布局都十分合理，面积也出现多样化的趋势。这里有二十平米到四十平米不等的小型店铺，也有两层的露台街区店铺，还有超大空间的LOFT产品。这些产品的不同面积大小，还有完善的框架布局结构都使得不同程度的投资和自营需求得到满足。

万科各式各样的特色产品可以满足各式各样要求的顾客，无论是普通人收入人群还是富人们，万科都有相应的配套建筑。万科企业最具创新性的文化和超卓越的技术以及高质量的可靠产品质量和最完善的原料供应，这些都是它得以发展至今成为中国房地产龙头企业的原因。1.3 目标集聚战略

一直以来，万科都将住宅开发作为自己的主要战略。这么些年，随着其他竞争对手发展中心转向商业区商品房，万科依然坚守着住宅开发这一块，并取得了巨大的成效。

2010年3月万科实现销售面积50.7万平方米，销售金额63.1亿元，分别比09 年同期减少29.8%和增加2.8%.前三月公司累计销售面积124.2万平方米，销售金额150.9亿元。

此外，3月公司新增加项目6个，全部位于二三线城市。具体情况如下：

东莞长安镇长青路项目。该项目位于东莞市长安镇长青南路。项目净占地面积约万平方米，容积率3.3,计容积率建筑面积约25.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款10.04 亿元。

惠州双月湾后期项目用地。该项目位于惠州市惠东县平海镇南门海地段。项目净占地面积约32.7 万平方米，容积率1.5,计容积率建筑面积约47.6 万平方米。万科拥有该项目67%权益，需支付地价款1.62 亿元。

天津港保税区航运二期项目。该项目位于天津市天津港保税区国际贸易与航运服务区，东海路东侧。项目净占地面积约15.0 万平方米，容积率2.5,计容积率建筑面积约万平方米。万科拥有该项目60%权益，需支付地价款4.85 亿元。

大连魅力之城C 区项目。该项目位于大连市甘井子区辛寨子街道前革村。项目净占地面积约5.0 万平方米，容积率2.0,计容积率建筑面积约10.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款2.35 亿元。

南昌朝阳洲D15-02 项目。该项目位于南昌市西湖区朝阳洲，滨江辅路以东、云锦路以南、江韵路以西、规划一路以北。项目净占地面积约2.2 万平方米，容积率3.5,计容积率建筑面积约7.6 万平方米。万科拥有该项目50%权益，需支付地价款1.34 亿元。

贵阳洛解村项目。该项目位于贵阳市经济技术开发区洛解村。项目净占地面积约万平方米，容积率1.8,计容积率建筑面积约58.1 万平方米。万科拥有该项目51%权益，需支付地价款1.78 亿元。

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创业初期，万科也像许多其他企业集团一样走多元化发展道路，但是事实证明这条道路危险重重，没有相当实力是无法再这样一条道路上坚持下去。万科八十年代以做贸易起家，之后，经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化调整。

1992年，住宅业占万科经营份额的%25，到2000年底住宅业上升到%96.5。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占得比例并不高。横向比较，从销售额上看万科远远落后于同在八十年代的海尔、康佳、三九等国内大型企业。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路。所以万科在接下来的几年一直在做“减法”，从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。而事实证明，从最初的多元化向专业化转型是万科在发展初期必须也是最好的选择，集中公司所有的人力、物力、财力资源主攻住宅业，一方面打开市场占有相当大的市场份额，另一方面提高万科的企业知名度，创造出属于自己的知名品牌，无形之中也可积累无形资源，比如商誉。1.4 多元化战略

集中性多元化战略

万科在房地产行业化的专业化转型过程中主要走了三步极具创新精神的稳步道路。第一步，万科领导人明确表示，万科将来只做房地产，绝不涉足其他行业，这是万科集中行业发展的第一步。

第二部，在接近二十一世纪时，万科果断地抛弃了除了住宅产品之外的所有产品，将绝大多数经历都投入到住宅开发上面。另外，万科的主要攻占地区也做了集中，集中到了长江三角洲、珠江三角洲以及京津唐地区等经济十分发达的地区。以集中化为战略导向，六七年的不懈努力后，万科以最快的速度占领了中国住宅房产市场，成为全国最大的住宅房产建设公司。

2004年之后，万科第三步开始走起。这一次它要在住宅专业化的基础上进一步实现住宅精细化、住宅产业化以及住宅工业化。万科在提升业务集中度的情况下不断调整着企业的发展方向，对于房地产市场愈发重视，也开发了很多和房地产相关的多元化业务。

横向发展多元化战略

万科建立的万客会俱乐部自从建立之初就开始制定了许许多多的制度为会员们进行全方位的服务，会员们定期会接收到来自万科企业的最新楼盘资料，也可以享受到优先看房优先选房的权限。另外，他们可以决定是否参加由万客会俱乐部所举办的各式各样的社会公众活动，同时享有万客会俱乐部以及与其合作的商家所提供的购物打折以及优惠价产品服务。在让会员享受到各式各样增值服务的同时，万科也会定期向业主提供一些高质量的服务，如房屋保修及其它生活服务，使得业主获得远超自己期望的优秀服务。

湖南涉外经济学院本科生毕业论文（设计）万科的战略实施

3.1 专注住宅产品开发

万科目前最主要的发展方向依旧是住宅产品开发方面，在住宅产品开发方面，他们采取了如下的战略方针。

第一，注重城市住宅开发。在万科决策人看来，城市里面的中等偏上的住宅是最有发展潜力的，因为中国最有能力数量也最多的购房人群正是那些普通白领们。在这一点上万科牢牢地抓住了这些白领的购买欲望，使其成为自己的重视客户。

第二，加强规划设计。万科创新性的引入了国外的建筑设计思想，抛开老旧的兵营式房屋排列方式，一方面降低了容积率，另一方面也营造出大量的绿化空间。

第三，持续创新。万科的产品一直都处于不断创新的状态，这也是为什么它可以发展至今而不显颓势，为什么它在壮大之后就一直处于中国房产的前列。3.2 注重优质的物业管理

万科优秀的物业管理系统也是它发展至今功不可没的元素之一，万科主要有以下几种优秀的物业管理模式。

第一，住宅配套完善。在消费者购房之后，万科依旧为其提供良好的售后服务，大力在住处附近投资设立幼儿园和学校。

第二，服务专业化、人性化。万科以提供最安全、最干净、最舒适的小区环境为己任，针对以上三点做了大量的工作，使得业主享受到最高品质的小区生活。

第三，建立社区文化。良好的社区文化一方面可以提升社区居民的素质，另一方面也可以使他们对于社区产生归属感和认同感。

第四，规范运营。万科物业管理也如同企业管理一样规范，拥有着国际化的管理水平，保证了专业优质的客户服务。3.3 看重品牌战略

万科品牌定位

万科的品牌定位在中等和高等收入人群，主要是白领人群。另外，还有专门为富人推出的超高端产品以及适应收入相对较低人群的廉价房。前者为主，后两者为辅。

万科品牌发展

万科品牌得以发展壮大至今，主要是因为以下几条因素。

第一，以企业文化来铸就企业品牌。万科将自身企业的文化注入到企业品牌建设中，逐渐形成了具有自己特色的企业品牌。

第二，用品牌产品来打造企业品牌

全国各地都有带有万科独立特色的万科品牌产品，如万科城市花园和万科四季花城

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等等，这些品牌产品建成后，也为万科企业品牌起到了巨大的宣传作用。

第三，良好的企业售后服务打造品牌

现今房地产行业的竞争程度加剧，随着人们生活水平的提升，大家越来越倾向于品牌化产品。万科在这一点上走到了同行的前列，它以良好的企业售后服务营造了良好的企业形象和企业品牌。

第四章 万科的战略管理给我们的启发 根据环境变化进行战略选择

万科在企业发展过程中有三步创新变革行为，每一步变革都是顺应着当时市场环境的变化而做出的战略判断和战略选择。从这点上来看，我们可以得知企业要根据不同的环境变化来进行不同的战略选择。与时俱进地战略转型

随着时代的发展，人们的生活水平也在不断提升，对于产品的要求也在逐渐改变。万科正是注意到了这点，才会在最恰当的时刻进行了最恰当的战略转型。根据不同时代人们的需求不同而改变自己的企业战略，这也是其他企业要向万科学习的。战略实施应有自身特色

任何没有自身特色的战略实施，企业未来发展的潜力就会越小。现今时代是一个比拼创意和创新的时代，没有足够的特色，企业在未来的发展中根本无法打造出具有自身独特风格的战略品牌，从而在市场竞争中一直慢人一拍。依靠坚定的战略执行能力导向事业成功

无论多么出色的企业战略，如果不能坚持实行，那么它能起到的作用也会很有限。万科在制定出重点抓住宅的战略计划后就一直坚定不移的执行着，这也是它发展至今最后获得成功的最主要原因。

第五章 结论

万科能在中国房地产行业保持长久的增长，这与它制定的最符合时代特征和企业特色的战略制度以及坚定不移的执行是分不开的。其它企业要效法万科，就必须要学到万科的特色战略和坚持不懈的执行力度。这样一来，企业才能像万科那样，拥有长久不衰的发展。

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本文历时两月成文，在论文撰写的过程中，学校的老师和同学们都给了我很大的帮助。尤其是我的指导老师**，他以自己最专业的知识为我指点论文，从论文的选题到大纲，从论文初稿到最终定稿，一遍遍不厌其烦的为我进行批改。在此，我要向这些曾经帮助过我的老师和同学们表达最深的谢意。

第二篇：万科集团经营战略分析

经济与管理学院

公司简介：

万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者

万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布

主营业务收入、净利润和净利润率

年份

主营业务收入（元）

净利润（元）

净利润率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。

2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层（年收入25000元到4万元）的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。

2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。

万科战略分析：

万科集团发展的四个阶段：

业务范围选择：专业化经营战略——先做减法，后做加法

a.从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科的选择专业化战略的原因：

1.专业化选择的外在原因

国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。

a.国家环境调控环境恶化

90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。

b.房地产的发展前景依然广阔

我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。

c.房地产进入门槛较低

90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。

万科转型的内在原因分析

a.资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。

b.主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。

作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科集团的战略实施：

专注住宅产品开发

专注于城市住宅开发

万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。

2加强规划设计的市场导向性

打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。

3持续创新

产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。

4以产品为轴心构建管理架构

围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。

优质的物业管理

1完善的住宅配套

前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校

2专业化，人性化的服务

为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。

3营造社区文化，倡导新型生活方式

核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。

4规范的运营管理

建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。

万科企业品牌发展

(1)

万科企业品牌定位

万科提出了“建筑无限生活“的品牌畅想，以“以您的生活为本“为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造“有创35265

.的、有文化内涵的、关怀体贴生活“的品牌畅想。

（2）万科企业品牌发展

A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基

万科将以“建筑无限生活“为宗旨，以“创造健康丰盛的人生“为核心价值观，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。

B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌

C、以品牌产品促进企业品牌

万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。

D、以企业售后服务促进企业品牌

房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。

最新动态关注：

2011年3月，据《沈阳晚报》报道，万科董事局主席王石将远赴美国哈弗大学求学，尽管万科总部称王石依然是董事局主席，而且三年后他还会回来。业界评论称，万科也许将就此由王石时代转向郁亮(万科总裁)时代。然而，从现在开始的万科，还会是原来的那个万科吗？

王石离去

中国房地产业巨变在即

王石已年届60，这个时候要赴美留学，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物价连续三个月徘徊在5%的高位，其中连年上涨翻番的房价已成了2008年以来市民们最为头痛的事情，与“房事”有关的各种悲喜剧、故事、段子在民间蔓延。

近两年，国家也连连出台政策控制房价，但是房价依然坚挺在高岗上。总理前几天关于开发商“道德血液”的喊话，很可能是总理的先礼后兵。如果物价持续高温、楼价还在发烧，那么更严厉的楼市调控会不会继续出台呢？我们还有待观望。此外，政府未来5年建设3600万套的保障性住房，这对于稳定中国房地产市场及解决人们的住房问题很管用，若每套住3人，未来5年将有超过1亿人住在保障性住房中，这是非常大的数字。那么政府具体的工作落实下去的话，也可以说是牵一发而动全身。

第三篇：万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告

---宏观因素分析及行业竞争分析

一、政治要素

最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有：

1、政府调控采取了平稳的步骤

（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场

（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。

2、限制房地产开发的的贷款管理。

对项目资本金比例达不到 35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。

3、加强住房消费贷款管理

商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在 90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于 20% ；对购买首套自住房且套型建筑面积在 90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于 30% ；对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套(含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%。增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。

二、经济要素

我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP 增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下：

1、国民生产总值持续高速增长 这是影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。中国连续GDP连续这么多年的经济飞速发展，人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。同时导致了居民手中货币的增加，面对着资金的流向问题，不少人选择了买房。所以房地产业火热，房价上涨。

2、提高存款准备金

中央银行存款储备金持续提高，这一提高将会进一步收紧房地产行业的资金来源，造成”银根”紧缩。不过，这些主要是针对股市的，所以对于房地产业来说，只是一种牵连。同时，由于现在的房地产行业的筹资方式多样化，致使很多优秀的房地产企业还是可以挺过去。

3、股市影响

股市和房市是一个互动的联合体，随着这几年的中国经济的高速增长，股市的发展早已脱离了正常的轨迹。随着去年中国股市的衰落，从股市大量撤下的热钱迅速流入房地产行业。同时，国内的调整股市的政策，经济规定都相应的影响了房地产业的发展。

三、社会与文化因素

目前我国家庭结构发生了显著的变化，向小型发展。这是计划生育政策和离婚率上升共同作用的结果。

同时随着观念的改变，很多年轻人结婚后不愿与父母一起居住，家庭购房需求加大。

1、人口老龄化加快

人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。

2、城市旧城改造规模大

我国六七十年代建造的房子如今开始出现不同程度上的质量问题，因此，政府陆续对这些房子进行整修或重建。

3、社会城市化

中国的经济发展迅速，而中国旧有的农村人口密集将会逐渐向城市转移。每年约有1200万人从乡村转移到城市。而这些城市人口的增加必然会带动房地产的行业的发展。房地产业需求旺盛。说明房地产市场在不断扩大，房地产需求也在逐年变大，这对于房地产企业来说是好消息。

四、技术要素

1、技术创新

各种新的建筑工艺和建筑材料不断出现，新的房屋防水技术能有效的降低房屋漏水渗透率和技术应用成本。

2、融资创新

现在房地产投资面临着最为关键的是融资，政府银行政策的改变使得房地产行业的融资变得更加的困难。但是，房地产行业也有着自己的创新融资方法。因此在银行紧收钱袋之际，广大中小开发商必须积极谋求在资本市场一搏。首先是信托业的发展。其次是购房者的预付款，最后是公司上市。

3、销售创新

房地产行业在经过去年以及今年的政府宏观调节，银行的贷款要求严格，利息提高等政策，面临着越来越艰难的市场环境。房地产行业也依据自己的销售特色，合理的选择了适合于自己的销售方法。

4、项目改造比例提高。

当大规模城市建设发展到一定阶段，瓶颈也会出现，大量旧城、旧宅涌现，地产项目的更新换代和升级改造势在必行，且越来越多。这类改造项目虽不如全新的地块开发容易操作，但由于未来新的土地供应越来越少，项目该做比例也将越来越高。

行业和竞争环境分析

近年来我国房地产行业呈现以下趋势：

1.经营状况：收入与利润保持增长，但业绩增速呈放缓态势。（1）营业收入增速放缓，业绩分化更趋明显；（2）净利润额达历史新高，但净利润率下降，与毛利率走势相背离。

2.股东回报：实际回报稳步提升，财富创造面临挑战。（1）净资产收益率再度提高，有效保障股东收益水平；（2）资金成本快速上升，经济增加值普遍下滑。

3.财务稳健型：债务压力持续加大，现金流困局待破解。（1）有效负债水平创新高，短期偿债风险需警惕；（2）回款减缓导致资金更趋紧张，七成公司经营现金“入不敷出”；（3）存货规模快速攀升，资产减值风险加大。

4.投资价值：估值水平仍处低估，龙头上市公司价值凸显。（1）房地产上市公司市值 仍处低谷，上行空间可期；（2）房地产上市估值抑制或触底回升。

第四篇：万科集团战略分析报告之企业战略分析

1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略

近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。

2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。

万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。

1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

2007年，万科装修房新开工比例达到50％，预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％(50r)，外墙渗漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm计，小于0．1％。同时，工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保．资源利用更合理。现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上。”

更重要的是，自2000年起，万科即成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。其在深圳的工业化生产试验表明，工业化生产将施工时间缩短了一半，而且节约了80%的劳动力并大大缩短了项目的设计规划时间。万科正在为实上住宅产业化而努力。到时，将是推行一体化甚至是完全一体化战略。

2.万科的加强型战略

市场渗透、市场开发和产品开发被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有产品的竞争地位。

1）市场渗透，是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的市场份额。20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997

年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2007年，公司在行业内首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。

2）市场开发

指公司将现有产品或服务打入新的地区市场。

万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大。到目前为止，万科已经在深圳、北京、上海、沈阳、武汉、天津、长春、南昌、广州、大连、中山、东莞、鞍山、无锡、苏州、长沙、杭州、佛山、珠海、厦门、镇江、青岛、宁波、福州、南京、成都等近30做大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。

万科的总经理郁亮曾表示，中国适合万科进入的城市有50座，其发展空间还很大。万科拓展市场有一个独到的参照：看中国的优秀的年轻人去哪里，万科非常关心高校毕业生去哪里，觉得年轻人去的地方就是有希望的地方，万科就有可能进驻到那里。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

3）产品开发

产品开发战略是指通过改进和改变产品和服务而增加产品销售。

2002年5月，国家建设部首次明确提出，2010年左右将在全国推广住宅装修一体化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在内的各大城市对全装修住宅的建设提出了具体要求和目标，全装修住宅在国家法规、政策的规定下予以实施、推广。这是中国地产发展史的一次必然选择，也是中国所有房地产开发商所面临的一次集体考验。国家以具体的法规和政策只是指引了未来中国住宅产业发展的趋势，可以说是为房地产开发商提出了一个命题。而对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，却并非单纯迎合国家政策，顺应行业发展潮流如此简单。万科所要提供的也并非单纯的全装修房源，而是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略——万科07 “国际家庭居住解决方案”。“国际家庭居住解决方案”提供的不是简单的“毛坯＋精装修”，而是倡导一种新的生活方式，是万科地产运营中的一次“从观念、产品导向、客户细分、公司流程的全面颠覆”，是开创万科成品住宅时代的新起点。

七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。这一次也不例外。早在2001年，万科已经开始在尝试走成品住宅之路。万科的价值标准中，企业的社会价值永远高于经营价值。地产行业是一个资源消耗量极大的行业。在当前中国乃至全球资源紧缺的形势下，一次性为客户提供全装修成品生活，可以尽量做到资源节约化，做到尽量减少耗用材料资源。走资源消耗低、环境污染少、生态能够良性循环这样发展之路，才是万科作为企业公民所追求的发展目标，《国际家庭居住解决方案》就是在这样的企业背景和社会背景下提出来的。

从毛坯房、厨卫简装修到精装修住宅。从毛坯房时代开始，万科就开始探索更合理，更舒适的居住空间，2001年，万科第一次推出精装修住宅产品，一举在市场上获得极大的成功，被广大消费者所欣赏、认同。万科在成品住宅专家成就之路上开始了第一步尝试。

在多年的精装房开发探索中，万科发现：无论是从毛坯到厨卫简装修，还是到后来的精装修，在成型的房屋基础上进行再加工的装修产品，始终无法完美满足家庭居住的需求。成型的房屋，户型及布局给装修和日后的生活带来太多限制，影响了许多居住细节价值的达成。

从精装修住宅，到《全面家居解决方案》，于是，从建筑初期就定制为精装修产品的万科《全面家居解决方案》应运而生，2004年万科成品住宅之路上的标志性里程碑——假日风景U5户型的成功标志着万科的《全面家居解决方案》正式展开。万科第一次将室内布局、装修装饰放在了建筑规划、户型、布局之前，真正的做到了从生活出发，从居住最细致的需求出发，开创万科成品住宅时代。“全面家居解决方案”已经不是“精装修”三个字所能涵盖的。她是从客户需求出发，为客户带来全新家居体验的产品、理念和生活方式的一整套策略解决办法。区别与以往的在毛坯基础上做装修房的概念，从客户实际需求出发，从房型设计入手，全面考虑空间的使用功能。从《全面家居解决方案》，到《国际家庭居住解决方案》。然而万科执着的探索显然不会止步于此，他们将视线放在更广阔的空间和居住更深层次的精神需求上：整体社区规划，景观配置，城市及自然生态系统，完善的物业服务，高端住户对社交、会所的要求，社区精神和文化氛围……只有从整体考量，才能保证每个细节的完美。2007年，继上海万科第一个应用《国际家庭居住解决方案》的项目红郡获得成功之后，苏州万科的本岸、瀚庭和金色家园项目开始实施《国际家庭居住解决方案》，万科07《国际家庭居住解决方案》是基于《全面家居解决方案》基础之上，向成品住宅化迈进的又一次质的提升。万科07《国际家庭居住解决方案》涵盖了规划、建筑、景观、户型空间、装修及物业配套等与居住有关的多个方面内容。即：万科在《全面家居解决方案》基础之上，以居住者的实际需求出发，反向推导产品的独特角度，联合十余个国际一线战略合作联盟企业，通过八大成品住宅供应流程和品质保障流程，为消费者提供更贴合消费者需求的真正的成品住宅。

至此，万科以超越建筑和空间界限的广阔视野，深入生活居住的每个细致需求，宣告了一个居住新时代的开启。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

3.万科的多元化战略

1)集中多元化战略

定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。

万科实例：集中多元化其实与在该领域的扩大专业化很相像。万科在窗体顶端窗体底端

房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。另外，从产品上看也是混乱的：窗体底端

写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果经营的绩效比较差。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。

总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。

2）混合式多元化战略

定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。

万科实例：万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干与主导业务无关的类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。万科的每一项业务都是盈利的，一开始主要为了分散经营风险，但是随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。所以最后万科选择走专业化道路，放弃之前所发展的多元化道路。

3）横向多元化战略

定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。

实例：万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；可以得到优先安排看房、选房；可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：如2002年推行的“积分兑付现金计划”，到2007年深圳区域万客会率先推行的“8城共享，积分通用”全新升级计划，再到目前闽南万客会推出的“双倍积分、双倍现金”奖励计划；从业主运动会，到社区嘉年华，再到会员优先开放日等等，这些都是万客会为客户所做的“加法”，提高会员的品质生活。

除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。如广州万科优计划的为房子免费维修、组织业主集体出游以及请来专家给孩子进行教育论坛讲座等等。

4.万科的收缩战略和剥离战略

1）收缩：

定义：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降

万科实例：房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、写字楼什么都干的做法，减少了成本与资产，对企业进行重组，确定了起核心竞争力，大大增加了盈利空间和能力。1992年，万科开始了跨地域经营，12家外地分公司遍布大江南北，但后来由于市场以及万科本身出现了很多问题，1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。

2）剥离：

定义：将分公司或组织的一部分售出

实例：万科的“剥离”不可谓不是一大商业创举，更是被当作商业的经典案例被反复研究。万科的大手笔“剥离”的业务非常的多。

总所周知，万科之前是一个几乎什么都有涉及的一个“大杂烩”公司。后来，经过股东会议的战略调整，重新确定了公司的核心产品，于是，王石便开始了他的大手笔“瘦身”计划。

在他的“瘦身”计划中，出售了包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类的业务。

其中，比较轰动的“瘦身”交易有：

1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

为了将来做更大加法而眼下在做减法的万科，1996年回师深圳之后的几个大动作之一是卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。如果说别人卖企业是“大浪淘沙”，万科卖企业可谓“大浪淘金”。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。

2001年8月29日，万科公告将所持有的72％的万佳股份作价4.5亿元出售给万科第一大股东华润集团。

通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，万科从一个“二流”的企业迅速成长成国内的房地产龙头企业，在国际上也享有美誉。

究其原因，很明显是通过这两个关键的“收缩”和“剥离”，迅速的聚集了大量资金，“收缩”或“剥离”那些难管理、占用资金大盈利能力或利润贡献却不大的业务或旗下企业，确立了以房地产为核心的万科企业。这样以来，就有更多的人力、更加集中精力却管理、发展其核心业务，大大地提高了起竞争力。另外，资金的迅速回笼，使得万科有充足的资金购买土地，为公司的长远发展打下了不可动摇的基石。

第五篇：分析市场营销战略管理与创新

分析市场营销战略管理与创新

论文摘要：在探讨市场营销战略内涵的基础上，分析了企业市场营销战略管理过程，提出了市场营销观念创新的内容和策略创新的方法与措施。

论文关键词：市场营销 战略管理 策略创新 国际化

1市场营销的战略内涵

1.1市场营销战略的概念

市场营销战略，是指在确定的总体战略指引下，根据市场等环境及自身营销条件的动态变化趋势，确定目标市场，选择相应的营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。

1．2市场营销战略的特征

1.2.1从属性。一方面，可以把市场营销战略看作是企业整个战略体系的有机组成部分，即市场营销战略和企业的总体战略以及其他职能战略都从属于完整的企业战略体系。另一方面，市场营销战略从属于企业总体战略，即市场营销战略是企业为保证总体战略的实施而制定的关于营销活动的战略规划，市场营销战略规定的方向和内容应与总体战略保持高度一致，并有利于总体战略的实施。市场营销战略的实施，应为保证企业总体战略目标的实现服务。

1.2.2相对独立性。市场营销是一项独立性非常强的职能。工作，它直接面对外部市场环境，具有自身的发展变化规律。在相对完备的市场经济条件下，无论企业规模大小，企业处于何种产业之中，都拥有相对独立的营销部门，都有专门的营销人员自主地开展各项市场营销活动。

1．2.3专一性。总体战略指导企业内部的各项工作，而市场营销战略只是指导企业营销及相关部门与人员的营销活动，它对与营销没有直接联系的工作基本不具有指导作用。

1．2．4融合性。由于企业内部各项工作之间的相互融合和制约，市场营销战略也同企业的其他战略相关并融合。这不仅体现在总体战略和经营单位战略对市场营销工作做出的重大决策中，而且体现在市场营销战略和其他职能战略之间的相互融合。

1.3市场营销战略的内容

凡是事关企业营销工作的全局性谋划都是市场营销战略的内容。不过，无论企业选择什么样的市场营销战略，一般都要对如下问题做出回答：①企业的顾客是谁，或者说企业的市场在哪里，②企业当前的市场地位和追求的市场地位是什么，③企业的主要市场业务及增长向量是什么，④市场营销工作如何将有限的资源在不同市场业务活动间进行分配.2市场营销战略管理过程

与营销战略相关的计划、组织、协调、控制等各项工作，可以统称为市场营销战略管理。市场营销战略管理是一个动态的连续过程，如图1所示。2．1市场营销战略的制定企业营销部门需要在分析评价营销环境、自身条件和总体战略等要求的基础上，提出适合于企业未来经营发展需要的市场营销战略方案。主要解决的问题有：①分析企业外部营销环境。包括企业面临的经济、政治、法律、社会文化、人口、技术、自然环境、产业发展、消费者需求与偏好等因素，进而识别企业的外部营销机会和威胁。②分析企业内部营销条件。包括企业营销部门的决策权限、可以调动的人财物资源、已有的营销渠道、企业现有产品与服务竞争力、其他职能部门对营销部门的支持程度等因素，进而确认企业开展营销活动的内部优势与劣势。③提出为实现营销目标可供选择的不同的市场营销战略方案。2.2市场

营销战略的实施与控制

市场营销战略实施与控制过程中需要解决的主要问题包括：①市场营销工作目标的确定。企业应根据市场营销战略的要求，具体确定未来的营销工作计划。②市场营销政策与策略组合的选择。企业应根据营销计划，提出未来一年实现工作计划的各项活动措施。⑧市场营销资源的配置。企业应根据确定的目标和各项政策，对可以控制的营销资源进行分配。④各项市场营销活动的组织与协调。包括具体指挥、协调开展营销活动时出现的营销部门内部、营销部门与外部环境、营销部门与其他部门之间的关系。⑤市场营销战略实施效果的衡量。企业应根据计划要求，对照实际执行结果，检查任务完成情况和任务完成的效果。⑥市场营销战略实施过程中的偏差纠正。企业应对市场营销活动过程中出现的各种偏差进行矫正，确保营销计划的顺利执行。⑦市场营销战略的调整。在内外条件发生重要变化时，企业应适时对市场营销战略做出调整和修正。

3市场营销创新方法与措施

3．1市场营销观念创新

3.1.1服务营销。服务营销的核心理念是通过优质服务来实现顾客的满意和忠诚，以此促进相互有利的交换，获取最佳的利润和企业长远的发展。它侧重于保留与维持现有的顾客，注重长远利益，将服务作用表现出来，向顾客提供足够的承诺，与顾客形成亲密的伙伴关系。

3.1.2网络营销。所谓网络营销，是为实现企业营销目标，借助计算机网络、电视通讯和数字交互式媒体进行的营销活动。网络营销的基本营销目的、思想和营销工具与传统营销是一致的，它只是在实施和操作工程中借助了强大的互联网络。网络营销可利用网络开展订单收集、订货、销售、送货、结算等各环节的业务，从而能24h提供随时随地的全球性营销服务；可在网上存储大量的信息供消费者查询，传达的信息量大且精确度高；可避免推销员强势推销的干扰；可经由信息提供与互动交谈，与消费者建立长期良好的关系。

3.1.3关系营销。关系营销的目的就在于同顾客结成长期的相互依赖的关系，发展顾客与企业及其产品之间的连续性的交往，达到提高品牌忠诚度和巩固市场、促进销售的目的。关系营销包括3个组成部分：一是营销资料库。即确认并建立现在及潜在的顾客资料。二是传播不同的信息给不同的对象。即根据资料库所显示的顾客特征及喜好，依照其不同的需求，通过不同的对象、不同的传播渠道，来个别传播不同的信息。三是追踪产品与消费者、销售成果与成本的关系。

3.2市场营销策略创新

3.2.1产品策略创新。一个企业是否具有生命力和核心竞争力，其重要的标志在于它的产品能够不断地创新，不断地满足变化的市场需要。这要求企业利用互联网、数据库这些新型手段更加广泛深入地收集有关消费者的更多更全面的信息，在产品开发中把顾客新的多样化需求考虑进去。尤其是在新产品“概念形成”阶段，企业营销部门应；隹确把握市场脉搏，为技术部门清晰地描述新产品的概念。而且，两个部门要相互渗透，相互参加对方的部门会议，在需要的时候组成跨部门的新产品开发小组。

3.2.2价格策略创新。价格作为市场营销的重要因素之一，是市场竞争的重要手段，其变化直接影响着消费者的购买行为和生产经营者盈利目标的实现。特别是随着现代市场营销环境日益复杂多变，产品的价格问题变得越来越重要。科学而艺术地进行产品的价格决策既有利于吸引和保持顾客，扩大市场份额，又能使企业获得最佳的经济效益。为此，产品价格的制定要考虑到产品成本的补偿和企业利润的获取，又要考虑到消费者所付出成本。这一成本既包括购买成本又包括使用成本，以及消费者的心理承受能力。

3.2.3渠道策略创新。销售渠道是企业产品实现其价值的重要环节。它包括合理制定销

售路线，选择、配置中间商和有效地安排产品的运输与储存，将使用的产品适时、适地、经济方便地提供给顾客，在满足顾客需要的前提下，加速产品的流通和资金的周转，提高企业市场营销的经济效果。

随着消费者收入日趋分层化、需求日趋个性化，企业以往的单一渠道已无法满足消费者需求，这就需要改变传统的营销渠道思维和模式，建立复合式销售渠道结构，针对不同的市场形态安排不同的渠道模式。

3.2.4促销策略创新。随着市场化的不断深入，消费者购买行为日趋理性，运用传统的促销策略往往很难达到预期的效果。要想在这个姹紫嫣红、干奇百怪的促销大潮中异军突起，企业促销需要大打消费者的心理牌。为此，企业在促销中不仅要让消费者得到实际利益，更要让其感觉到心理利益。现在消费者越来越重视性价比，而又习惯通过价格反推产品质量。因此，仅仅是单纯地降价，往往会带来消费者对产品品质成本的怀疑，破坏产品在消费者心目中的品质和价格地位。而企业如果在促销中采用附赠品、捆绑销售等策略，便可弱化价格降低的印象，使消费者认为产品价格没有下调，产品品质和成本并未下降，同时又获取了额外的利益，从而使消费者得到“心理利益”满足。

此外，为更好地保住老客户，并鼓励新客户向老客户转变，稳定和扩大企业的客户群，促销还要满足顾客的“独占心理”。“独占”是指消费者本能地希望促销是自己或者少数人独占的利益。正如，如果只有一个人获得一万元，他会比每个人都获得十万元要高兴得多。为顺应这种心理，企业应首先为促销设定一些“苛刻”条件，提升促销的“身价”，同时促销期不易太长，但需要让消费者看到更多的利益，促销方法要多样并经常更换。更多经济管理论文就在学术论文网