万科--调整型紧缩性战略

第一篇：万科--调整型紧缩性战略

（一）从采用紧缩型战略的原因来看，紧缩型战略可以分成一下几类：

1.适应性紧缩战略，它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。

2.失败性紧缩战略，它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。

3.调整型紧缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，二是有长远目标的积极的紧缩型战略。

（二）根据实施紧缩型战略的基本途径，将紧缩型战略划分为以下三类：

1.抽资转向战略。抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降事业有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。

2．放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或

停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：

（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。

（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。

（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。

这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。3.清算战略。清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早的制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定支出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。

在万科的发展史中，多元化到专业化的过程，以退为进，是经典的紧缩型战略。在中国早期的企业，许多公司都跟风去搞多元化经营，万科就是其中一个。1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式。表面上看，万科的业务在不断扩展，东边不亮，西边亮。但从单个行业看，所涉及的项目规模不大，不能在行业形成规模优势，没有核心的业务，主导业务不明确，不知怎么保持在行业的优势；同时市场占有率也不大，只是在小打小闹。这一段时间，我们称之为多元化经营时期，王石领到下的万科战略目标模糊。导致的后果就是，万科乐并痛苦着。

到1992年，万科老总王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，吃惊地发现结果竟然是赤字。痛苦反思之后，万科放弃了多元化经营，选择了走专业化道路，确立了以房地产开发为主导业务的专业化战略。战略实施： 一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75％以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡；

二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多加企业股份；

三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；

四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路虽然市场占有率和发展前景可观，但还是迎合公司战略卖了，向整体业务收缩。

在实施的过程中，万科甚至做了在外人看来错误的决定，将几个市场占有率高，有前景的企业卖掉。比如当时的扬声器厂，怡宝蒸馏水等。但事实是，万科是笑到最后的那个人。不为眼前利益斤斤计较，着眼未来。

通过战略的实施，万科将资源集中起来，实现资源的优化，强化了万科在房地产行业的竞争力。来实现未来持续的发展。实是以退为进。

万科的战略，属于明显的调整型紧缩战略。万科的紧缩型战略除了以上所说的内因外，还基于以下外因：

1）国家宏观调控，经营环境恶化

由于90年代初期出现的房地产泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13个城市的超长管理链条使得管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源，有选择性地进行重点经营。2）房地产业的发展前景依然广阔

自1993年我国对房地产业进行宏观调控以后，我国房地产随之步入低谷，但我国经济正处在加速发展的时期，从长远来看，我国房地产业还处于起步阶段，未来还有很大的发展空间。高回报的房地产业为万科未来的发展提供了良好的发展平台。3）房地产的进入门槛较低

90年代初的房地产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。

从这里我们就可以看出，万科的紧缩型战略是积极主动的，是为了谋求未来更好的发展。

第二篇：万科集团经营战略分析

经济与管理学院

公司简介：

万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者

万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布

主营业务收入、净利润和净利润率

年份

主营业务收入（元）

净利润（元）

净利润率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。

2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层（年收入25000元到4万元）的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。

2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。

万科战略分析：

万科集团发展的四个阶段：

业务范围选择：专业化经营战略——先做减法，后做加法

a.从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科的选择专业化战略的原因：

1.专业化选择的外在原因

国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。

a.国家环境调控环境恶化

90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。

b.房地产的发展前景依然广阔

我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。

c.房地产进入门槛较低

90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。

万科转型的内在原因分析

a.资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。

b.主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。

作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科集团的战略实施：

专注住宅产品开发

专注于城市住宅开发

万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。

2加强规划设计的市场导向性

打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。

3持续创新

产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。

4以产品为轴心构建管理架构

围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。

优质的物业管理

1完善的住宅配套

前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校

2专业化，人性化的服务

为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。

3营造社区文化，倡导新型生活方式

核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。

4规范的运营管理

建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。

万科企业品牌发展

(1)

万科企业品牌定位

万科提出了“建筑无限生活“的品牌畅想，以“以您的生活为本“为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造“有创35265

.的、有文化内涵的、关怀体贴生活“的品牌畅想。

（2）万科企业品牌发展

A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基

万科将以“建筑无限生活“为宗旨，以“创造健康丰盛的人生“为核心价值观，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。

B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌

C、以品牌产品促进企业品牌

万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。

D、以企业售后服务促进企业品牌

房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。

最新动态关注：

2011年3月，据《沈阳晚报》报道，万科董事局主席王石将远赴美国哈弗大学求学，尽管万科总部称王石依然是董事局主席，而且三年后他还会回来。业界评论称，万科也许将就此由王石时代转向郁亮(万科总裁)时代。然而，从现在开始的万科，还会是原来的那个万科吗？

王石离去

中国房地产业巨变在即

王石已年届60，这个时候要赴美留学，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物价连续三个月徘徊在5%的高位，其中连年上涨翻番的房价已成了2008年以来市民们最为头痛的事情，与“房事”有关的各种悲喜剧、故事、段子在民间蔓延。

近两年，国家也连连出台政策控制房价，但是房价依然坚挺在高岗上。总理前几天关于开发商“道德血液”的喊话，很可能是总理的先礼后兵。如果物价持续高温、楼价还在发烧，那么更严厉的楼市调控会不会继续出台呢？我们还有待观望。此外，政府未来5年建设3600万套的保障性住房，这对于稳定中国房地产市场及解决人们的住房问题很管用，若每套住3人，未来5年将有超过1亿人住在保障性住房中，这是非常大的数字。那么政府具体的工作落实下去的话，也可以说是牵一发而动全身。

第三篇：读《万科千亿战略》有感

读《万科千亿战略》有感

感叹作为一名咨询顾问，能有这样好的机会，在工作中学习，从学习中探索知识回馈工作。之前一直听说锡恩为万科创造千亿战略的传说，今天有幸阅读《万科千亿战略》，剖析成功战略的背后逻辑。

第一步，向世界优秀企业学习。万科非常注重向优秀企业学习，为什么呢？过去的成功并不代表现在的成功，现在的成功也不一定代表未来的成功。学习优秀企业的目的就是要将万科乃至中国房地产公司的问题，放大到国际化的视角去考虑。发达国家企业的今天就是发展中国家企业发展的明天，在这种国际化视角下审视今天的种种问题，能够使万科懂得只有超越今天，才能拥有明天。

第二步，确定企业存在的目的。中国的房地产行业，在发展的过程中逐渐趋于理性，从不规范走向规范，从土地资源走向依靠竞争能力，消费者对住宅的需求也慢慢变得更加丰富，房地产行业的宏观环境，越来越市场化，越来越法制化，越来越规范化。万科认为中国房地产行业的目标就是要让每个家庭都有适宜居住的住宅。这一目标促使万科要为消费者提供优质、安全、环保、适宜居住与交流的住宅。

第三步，制定战略目标。为了实现这一目标，万科给自己定的战略目标是：有质量的增长。这就意味着要提高资本资源回报率和人力资源回报率，降低客户抱怨度、提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。但是如何实现有质量的增长呢？

锡恩为其分析出了三大战略：

一、客户细分战略：不再着眼于职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，万科将从客户的内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品项目系列，实现客户价值的终身锁定。精细化的客户细分，将带领万科走在市场前列去把握客户价值的变化。（降低客户抱怨度、提升客户忠诚度）

二、城市圈聚焦战略：锡恩从全国城市经济圈地理范围及GDP增长水平的分析，经济圈居民消费及储蓄水平的分析，将万科未来的业务区域聚焦于城市经济圈，集中资源在前三大经济圈市场成为领导者。（提高资本资源回报率和人力资源回报率）

三、产品创新战略：为了给消费者提供优质、安全、环保、适宜居住与交流的住宅，万科将率先推动住宅产业化，通过对居住舒适度、节能、生态等方面的研究与成果应用，提升万科住宅的科技含量与人文程度。（加强产品与服务创新）

万科千亿战略的成功不单单是依靠咨询公司的帮助，更重要的原因还在于企业的管理层自身的战略思维。如果企业管理层，特别是老板没有战略，那咨询公司无论如何也无法帮助

他。万科很小的时候，就立志做“中国现代化企业制度”的榜样，会花钱请国际咨询公司做服务，早期的万科与同行业相比总显得格格不入。因为万科人不太愿意与同行相提并论，他们的习惯说法是“把万科的发展放到国际化标准上”。王石不会像大多数企业家那样认为国外的东西不符合中国国情，相反，他更愿意对比与世界一流企业的差距，把企业的战略高度放到国际化标准上，把自身企业定位于职业化，规范化的内部环境。

万科20年的成长历程塑造了一支优秀的职业化精英，万科认为，一个公司之所以优秀，不完全是因为它吸收了优秀的员工，更重要的是它能将平凡的员工变得优秀。万科20年，也走过不少弯路，付出许多代价，但它从弯路与代价中懂得对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，这才是万科持续发展之根本。

第四篇：万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告

---宏观因素分析及行业竞争分析

一、政治要素

最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有：

1、政府调控采取了平稳的步骤

（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场

（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。

2、限制房地产开发的的贷款管理。

对项目资本金比例达不到 35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。

3、加强住房消费贷款管理

商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在 90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于 20% ；对购买首套自住房且套型建筑面积在 90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于 30% ；对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套(含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%。增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。

二、经济要素

我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP 增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下：

1、国民生产总值持续高速增长 这是影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。中国连续GDP连续这么多年的经济飞速发展，人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。同时导致了居民手中货币的增加，面对着资金的流向问题，不少人选择了买房。所以房地产业火热，房价上涨。

2、提高存款准备金

中央银行存款储备金持续提高，这一提高将会进一步收紧房地产行业的资金来源，造成”银根”紧缩。不过，这些主要是针对股市的，所以对于房地产业来说，只是一种牵连。同时，由于现在的房地产行业的筹资方式多样化，致使很多优秀的房地产企业还是可以挺过去。

3、股市影响

股市和房市是一个互动的联合体，随着这几年的中国经济的高速增长，股市的发展早已脱离了正常的轨迹。随着去年中国股市的衰落，从股市大量撤下的热钱迅速流入房地产行业。同时，国内的调整股市的政策，经济规定都相应的影响了房地产业的发展。

三、社会与文化因素

目前我国家庭结构发生了显著的变化，向小型发展。这是计划生育政策和离婚率上升共同作用的结果。

同时随着观念的改变，很多年轻人结婚后不愿与父母一起居住，家庭购房需求加大。

1、人口老龄化加快

人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。

2、城市旧城改造规模大

我国六七十年代建造的房子如今开始出现不同程度上的质量问题，因此，政府陆续对这些房子进行整修或重建。

3、社会城市化

中国的经济发展迅速，而中国旧有的农村人口密集将会逐渐向城市转移。每年约有1200万人从乡村转移到城市。而这些城市人口的增加必然会带动房地产的行业的发展。房地产业需求旺盛。说明房地产市场在不断扩大，房地产需求也在逐年变大，这对于房地产企业来说是好消息。

四、技术要素

1、技术创新

各种新的建筑工艺和建筑材料不断出现，新的房屋防水技术能有效的降低房屋漏水渗透率和技术应用成本。

2、融资创新

现在房地产投资面临着最为关键的是融资，政府银行政策的改变使得房地产行业的融资变得更加的困难。但是，房地产行业也有着自己的创新融资方法。因此在银行紧收钱袋之际，广大中小开发商必须积极谋求在资本市场一搏。首先是信托业的发展。其次是购房者的预付款，最后是公司上市。

3、销售创新

房地产行业在经过去年以及今年的政府宏观调节，银行的贷款要求严格，利息提高等政策，面临着越来越艰难的市场环境。房地产行业也依据自己的销售特色，合理的选择了适合于自己的销售方法。

4、项目改造比例提高。

当大规模城市建设发展到一定阶段，瓶颈也会出现，大量旧城、旧宅涌现，地产项目的更新换代和升级改造势在必行，且越来越多。这类改造项目虽不如全新的地块开发容易操作，但由于未来新的土地供应越来越少，项目该做比例也将越来越高。

行业和竞争环境分析

近年来我国房地产行业呈现以下趋势：

1.经营状况：收入与利润保持增长，但业绩增速呈放缓态势。（1）营业收入增速放缓，业绩分化更趋明显；（2）净利润额达历史新高，但净利润率下降，与毛利率走势相背离。

2.股东回报：实际回报稳步提升，财富创造面临挑战。（1）净资产收益率再度提高，有效保障股东收益水平；（2）资金成本快速上升，经济增加值普遍下滑。

3.财务稳健型：债务压力持续加大，现金流困局待破解。（1）有效负债水平创新高，短期偿债风险需警惕；（2）回款减缓导致资金更趋紧张，七成公司经营现金“入不敷出”；（3）存货规模快速攀升，资产减值风险加大。

4.投资价值：估值水平仍处低估，龙头上市公司价值凸显。（1）房地产上市公司市值 仍处低谷，上行空间可期；（2）房地产上市估值抑制或触底回升。

第五篇：万科房地产企业的低成本战略探析

房地产企业的低成本战略探析

2010年08月21日 16:13

开发企业要想在竞争中立于不败之地，必须从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，从而达到扩大市场，取得竞争优势的目的。因此，在市场竞争中如何正确采取低成本战略，是每个房地产开发企业面临的重大课题。

一、低成本战略的涵义及作用

所谓低成本战略，也就是迈克尔·波特的“成本领先战略”，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。其核心内容是通过降低产品成本来取得竞争优势，即要使企业的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益。因此，低成本战略对于提高企业的竞争地位具有重要的作用。第一，产品成本低，可以使企业处于“低成本——高利润”的良性循环之中，因为在价格不变的情况下，成本低则利润大，而利润的再投资可以用来更新设备，从而使成本更低，利润更大。第二，可以提高企业的竞争力。企业处于低成本的地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。因为成本低，可以获得高于竞争对手的平均收益以便有充足的资金进行促销，从而提高企业的知名度，即使竞争对手降价到利润为零，自己仍可获利。第三，当面对强有力的购买者要求降低产品价格时，处于低成本地位上的企业仍然可以获得较好的效益。同时，成本低可以更好地满足消费者的需求。第四，当强有力的供应者抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位上的企业可以有更多、更好的灵活性来解决这一问题。而那些形成低成本地位的因素常常使得其他想要进入的企业在规模经济或者成本优势方面形成进入障碍。第五，在与替代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

二、房地产企业如何实施低成本战略

通过降低设计成本、工艺成本、采购成本、运输费用、规模效益、资金运用、销售成本等都能够使产品成本降低。实现这种战略的主要措施有：

1、提高开发规模，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时，应尽量选择较大的地块，增加开发规模。同时，在采购材料、设备时，应尽量实行大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发企业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。

2、应具有较高的销售增长度和市场占有率，否则，产量增大，就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，尽可能地缩短销售周期，同时，尽力扩大市场占有率。

3、要有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力的消耗，特别是降低产品的单耗。要想较好地控制商品房的成本，就要进行严格的成本管理，制定科学的管理程序和方法，努力提高企业的整体管理水平。由于房地产开发周期长、流程多，在每个环节都要注意节约成本，而最重要的是在开发的设计阶段，此时是控制成本的关键，因为一旦设计完成后，在施工阶段主要是根据设计的施工图纸进行施工，成本变化的余地已经不大。

目前，在北京、上海、广州等大城市，这一战略己被不少开发商所成功运用。如广州的汇侨新城，通过大规模开发、大规模推广的“法宝”，取得了房地产开发总体成本相对低的相对优势，虽然售价较低，但也取得合理的回报，以及整个项目的成功。

三、低成本战略的风险分析

低成本战略也存在一定程度的风险。第一，科学技术的进步、消费观念的改变促使房地产产品不断创新，新产品不断出现；有时法规政策的变化使得企业用以降低成本的途径不能再发挥作用。第二，由于开发企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化，从而有可能出现产品的滞销。第三，物价的上涨导致成本上涨，削弱了公司保持足够价格差的能力，从而减少了企业利润，使得企业无法去树立品牌形象(或建立差异性)以与对手竞争。所以，企业在运用这一战略时，一定要避免陷入这样的困境，必须随时注意市场变化，并采取相应的高明竞争方式进行竞争。

近年来，随着国民经济的发展和住房制度改革的深化，我国房地产业取得了较大的发展，房地产市场逐步规范和完善，消费者日趋理性和成熟，开发企业之间的竞争日趋激烈。越来越多的企业开始重视成本控制的作用，他们把工作的重点逐步转移到研究市场、加强成本管理、制定企业发展战略上来。在当前市场条件下，开发企业要想在竞争中立于不败之地，必须从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，从而达到扩大市场，取得竞争优势的目的。因此，在市场竞争中如何正确采取低成本战略，是每个房地产开发企业面临的重大课题。