最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示--万科

第一篇：最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示--万科

最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示：万科

评选标准：

1.人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有重要的决定权，并清晰组织所需要的能力；

2.人力资源战略与公司战略有效地匹配和整合；

3.人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的实践，在这些实践中又是否具有独到的行为。

人力资源的三个战略角色

万科在1984年成立时就提出，人才是万科的资本。由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中始终强调，万科唯一依靠的是人才。2001 年，万科对人力资源部进行了重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略：1)管理者的战略合作伙伴；2)企业内部变革的推动者；3)方法论的专家。相应 的，万科人力资源管理角色需要由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，而且需要建立战略人力资源体系，即 把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权，即如果在开设 新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻拥有这样的权力。

2004年万科提出新一轮的十年目标：继续领跑中国房地产市场，实现精细化和有质量增长的目标。到2014年，万科的销售目标将由2003年的 63亿达到1000亿元，利润达到100亿元，全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。在“做千亿级企业”的目标下，万科人力资源管理者又提出了三个 新的战略目标：1)寻找和培养千亿级企业所需要的高级管理人才；2)组织结构的调整和业务流程的重组，以保持万科核心竞争力；3)保持和调整企业文化，使 之能够随着时代的进步而进步。

1、集团的组织建设符合公司的战略趋势

随着公司规模的扩大，万科需要考虑改变经营方式。以往一个公司管理三五个项目，基本每个项目配置一个项目经理、8个工程管理人员。当公司拓展到 需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控 线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物 业、流程与信息、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和政策研究工作。

2008年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作对万科中长期战略进行了修订。在此基础上，人力资源部又和麦肯锡合作，对麦肯锡提出的战略进行相 应的组织架构调整。如针

对万科由“3+X”模式(即珠三角、长三角、环渤海湾区域和X城市)变为城市群模式，以及关于绿色、工业化、精益生产等问题，万科 都会对组织架构进行适当调整。

2、人员的引进和培养方向与战略紧密结合人才战略随形势变化而改变。前两年房地产发展迅速，为了实现股东价值最大化，万科在战略上选择更多地获取土地资源，因而需要融资。在人才引进 上，更偏向引进融资方面的人才，例如来自投行、基金的人才。而2008年开始，房价停滞上涨，房地产行业需要依靠产品和服务来实现溢价，设计、销售等专业 服务人才成了万科寻找的目标。

企业规模的变化也会引起人才需求的变化。2007年，万科的销售额达到523亿，规模的扩张使企业需要引进管理过千亿级企业的高管。他们通常都 来自跨国公司，深谙千亿级企业的管理之道。由于来自房地产之外的行业，因此他们的引入调整了万科看问题的角度。例如房地产流程，以前万科是站在房地产的角 度看待流程；在引入宝洁信息与决策解决方案部总监陈东锋之后，则换了一种方式，从流程管理的角度、按流程管理的方法去管理房地产，得到很多新的启发和成 果。

在人才培养方面，2007年万科将企业的关键人才锁定为各一线公司总经理。根据行业形势和本身的经营方式，万科对总经理的要求从以往的工程、设 计类人才转变为经营类人才，要求他们从经营的角度来规划、管理项目，实现经营最大化，并据此制定了新的领导力资质模型，而且通过领导力发展中心对他们进行 评估和发展。

3、文化方面

制度并不能够规定到所有的情况，因而万科更多地依靠文化来管理企业。例如未来的战略要求向“精益”转型，以往万科的管理相对粗放，比如楼盘的流 程控制得不是很准确，方案调整有时会拖延工期。今年，人力资源部门的9个项目中3个项目采用了精益管理方式，旨在塑造流程型的企业文化。

此外，万科计划利用6个西格玛的方法论培养100名绿带，并建立更加开放的知识传承平台，从文化上让大家养成沉淀智慧、分享知识的习惯，例如以 往人力资源在核定季度奖金时总是遇到各种小问题，但这些问题和解决方案只为操作者本人所知，现在人力资源部统一将这些问题和方案制作成具体流程，并列出需 要注意的问题，供各分公司人力资源分享，以提高人力资源的效率，降低风险。

人力资源要前瞻性地考虑问题

万科一直强调，当公司达到一定规模，战略的有效期限越来越短，人力资源需要有很强的预见性，为战略提前做好准备，也就是说目前应该做的事情要能 满足未来公司的战略需求。比如，公司大规模扩张，需要大量的人员储备，那么培训工作就需要进一步加强，而各地分公司不可能花费高额的成本让每个员工都来总 部培训，因此需要建立网络学院，通过IT系统推进培训的工作；如果储备速度跟不上，那么就需要通过从合作伙伴、从竞争对手那里引入成熟的人才予以补充。

2001年万科发起“海盗行动”，从同行引进了30多位管理人才，包括执行副总裁、副总裁和分公司总经理等重要岗位，以补充人力资源，这为万科 下一阶段的发展奠定了很好的基础。2006、2007两年，万科又展开了“007行动”，招聘来自外资企业的精英人才，万科现任的5个副总裁中有3个是从 外企来的。此外，万科持续9年从中国TOP30的高等院校中招聘优秀学生，目前公司1/3的职员是通过校园招聘进入公司，在内部培养起来的。基于集团未来 10年的发展战略和持续领跑中国房地产行业的愿景，2007年万科着眼于国际化人才的招募和培养，提出的“新动力”海外招聘计划，并付诸实施，开始了人才 国际化招募的第一步。

当公司的业务策略过时或不清晰时，需要人力资源厘清思路。比如万科今年跟麦肯锡合作制定中长期发展战略，其实从2006年10月开始人力资源就开始这方面的策划，通过对组织、人员、文化的判断，资质修订等项目在和麦肯锡合作之前就已经完成。

战略的沟通

万科通过多渠道，保证集团战略在员工之间的沟通。

1、面对面沟通

从惠普借鉴，集团总裁和基层员工的面对面沟通，万科总裁和8位执行副总裁、5位副总裁，每人每年必须完成6次这样的沟通，和员工一起喝咖啡、吃饭、聊天，了解员工的想法，收集员工反映的问题，并分享自己的工作经验，沟通公司将要进行的调整策略。

2、“目标与行动”

每年的集团全员大会，董事长王石和总裁郁亮都会到各地的分公司做巡回演讲，就公司未来的发展方向、公司的远景、基本的价值观，与员工进行面对面的沟通。并且在沟通结束后，还会请员工在培训确认书上签字，表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。

3、绩效管理体系

万科1999年开始研究平衡计分卡(BSC)，2000年开始实行。BSC从财务、客户、流程、学习和发展四个指标均衡的评价企业的发展，为万 科长远的可持续发展打下坚持的基础。而且BSC的指标设置会根据形势变化做相应的调整，例如BSC中要考核闲置土地的占用，要求土地快速利用，但是目前房 地产行业的低迷的情况下，却要求公司不能盲目开工，因为开工后会增加库存，因此就会减少BSC中的这一指标。而且，万科从惠普引进了

POM(ProcessofManagement)管理工具，将战略目标层层分解到每个员工，让每个员工都了解公司的战略，并据此进行季度和年度考核。

4、其它方式

当公司遇到需要全员沟通的问题时，由总裁发信让员工了解万科的态度和行动，例如2008年“四川汶川5·12地震”后，万科集团人力资源部及时 抽调人员成立抗震救灾小组，就专门问题和员工沟通，并组织志愿者进行灾后重建工作。而且针对目前房地产行业的低迷形势，人力资源部牵头组成过冬小组，并制 定了相应策略和员工交流，让员工重拾信心。

在万科网上杂志《万科周刊》上，有万科高层或股东不定期地发表文章或者写信，沟通万科近期的发展或战略。此外还 有全员参与的视频会和BBS供员工表达意见。

第二篇：最佳绩效管理典范及优秀企业展示——金盛保险

最佳绩效管理典范及优秀企业展示

主评人：曹伟慈 人力资源管理咨询顾 评选标准：

1.绩效管理系统完整，包含目标设定、日常督导与反馈、考核与激励、员工的再发展计划，绩效管理目的明确；

2.绩效沟通贯穿始终，选择合适的管理工具和方法，使各环节紧密衔接；

3.各级管理层在绩效管理过程中的职责、定位、任务明确，给予直接管理者充分的授权、信任和支持。

金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。“培养高绩效”的三大特点

一、“2012护照”（Passport2012）

这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是——要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。

为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。

二、建立科学的人才评估及发展策略

金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。

金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。

这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到20～30％的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。每个季度都会开圆桌会议去讨论，去检查这些计划的执行情况，比如：缺乏沟通能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”；他的上级是不是给他提供了指导等等。

三、人性化、专业的记分卡体系

金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。

案例：公司有一位员工在最初加入金盛时，他只是一名普通的助理，公司为他提供了很多发展机会，包括培训，亚太地区的业务考察等。随着金盛在中国的快速发展，该员工的职能范围也开始扩大，责任也越来越重。通过不断的学习，他获得了更多机会，并开始负责公司的投资业务。现在公司希望他能够在管理方面有所发展，并为其制订了领导力培训计划，这就是金盛人才培养体系的第二项内容。绩效管理的流程与操作

金盛的绩效管理总的流程设定主要分为三步：

1、目标设定（2月－3月）

经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。无论是是定性还是定量的指标都要考核，然后根据这些指标在整个工作中所占的比重，做1~5分的评分。

“个人的发展目标”是金盛在目标设定中非常重要的一块。一方面公司需要清楚员工应该达到的目标，即在员工所需技能和行为方面达到共识；另一方面公司也需要看到员工有哪些方面的不足，员工有哪些培训需求。这样公司可以更有针对性地为员工制订培训的计划，帮助员工完成发展规划。

2、年中审核（7月－8月）

年中，根据公司的业务发展情况，员工针对年初制订的目标，会作一个自我评价与经理评价，并与经理一起进行评估和反馈会议，从而检讨目标完成的进度，根据半年来发展的情况，根据不同因素来做期间性的总结和调整。

3、年末审核（12月－2月）

进行与奖金、福利等挂钩的年末总结，是对全年整个商业结果的总结，并做出评估和反馈的意见。员工绩效管理的具体流程

1、公司目标（Business Key Performance Indicators）：员工首先必须知道整个公司的目标，必须知道整个团队的目标

2、个人目标(Individual Key Objective)：这是一个双向沟通的结果。员工与经理达成一致后，一般都会有3～5个目标需要考量，每个目标分为1～5分五个评分标准。根据员工完成目标的优良程度来给员工进行绩效评估。

3、领导力行为(Leadership behaviors)：经理与员工会根据员工职级的不同，来考核员工的领导力行为。同样，有3～5个行为的描述，并由经理做一个考核和总结。在金盛，主要还是考核员工如何去达到这个标准，更注重的是员工通过怎么的行为来体现他的领导力。

4、年末回顾(Performance Summary)：经理和员工会有一个双向的沟通，对员工一年的工作情况与个人发展做一个总结，双方达成一致后签字。

5、个人规划（Development Plan）：从员工进入公司到2012年的职业发展过程中，可以看到过去12个月做了哪些工作，而今后12个月会计划做哪些工作。双向绩效考核和员工申诉渠道

考虑到绩效评估多少带有一些主观因素，金盛尽量从机制上避免和将这些不公平的现象最小化。比如金盛对高层管理者绩效，采用360°考核方法。对一名经理的考核，一定包括这位经理的下属对他的评价意见，另外员工的考核也要包括直接上司和上司的上司的两层评价，从考核形式也保证了绩效考核的公平性。

尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但是金盛还是设计了一些员工申诉通道。如果员工的投诉被共同认可的，公司会要求申诉者提供证据，所以，从绩效评估的另一层面来说，金盛鼓励员工和他的管理者在平时工作中，记录下来这种证据，在今后可以证明到你的工作业绩。比如，在试用期的时候，也会给管理曾一张每月的会议记录表格。之后半年、一年，公司会一直做TalentReview，双方的打分都是由事实来说话的。

金盛认为，绩效考核毕竟是一个人对人的考核过程，并不能用数据完全地量化，不能做到百分百的公正化和客观，特别是在公司的成长和扩张阶段，会有不断的新人涌现出来带团队，所以公司会在年中、年底在全国范围内特别开展一些领导力地课程培训，来强化这些管理者如何做好人员管理的工作，如何去跟员工沟通，如何去对员工的工作效果做出评估。把员工的聘用风险降到最低，与员工的相互理解达到最深。

全方位的沟通方式

金盛强调企业文化上的透明，强调绩效考核是一种透明的持续的考核方式，所以在金盛员工之间的沟通方式非常多样。金盛认为，员工应有一个统一的价值主张。从公司层面来看，公司会给员工很多的承诺，包括：知人善任，提供有竞争力的薪酬，营造很好的职业发展规划，尊重个人的背景，培养知识和文化等。从员工对公司的承诺来看，要去实践承诺，不断学习，尊重他人，开诚布公，追求卓越等。

主要沟通渠道包括：

1、员工会议。全国各个HUB每个季度都会召开。对管理层来说就是路演，要保持管理基调的一致性。CEO会领衔去不同的城市召开，并在结束的时候会颁发员工EVP奖（Employee Value Proposition）这些员工是在某个方面或者多个方面做出的杰出的贡献，公司会在把他们的事迹做推广。

2、媒体。借助EMAIL来把公司的信息发给员工。

3、newsletter

4、sales内部的“Advance”的杂志

5、“WeareFamily”的理念。结合中国的传统节日搞些活动，例如元宵、中秋等。员工满意度调查

金盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查，名位“Scope”，员工的参与调查率达到100%。Scope主要有三点优势：（1）调查不是一个完成任务的形式，而是具有强烈的结果导向性，公司会根据调查的结果与其他方面进行比较，发现问题后，制定下一年的计划，并且按照计划去实施，并在每一个季度回顾实施的进程和效果。（2）自上而下的重视。从最高层开始就会有计划书，视部门情况不同平均十个人就会做一个调查结果报告。（3）FocusGroup——以团队为单元，每一个员工都要考虑如何把团队建设好。绩效考核的激励性

在金盛，与绩效考核的结果紧密挂钩的激励性措施主要有以下几个：

第一，物质激励。金盛努力营造“员工是公司最重要的资产”的企业文化，让员工感到自己被企业所需要。通过绩效考核，员工可以看到自己的月薪、年薪、季度奖、年假等现金价值，这是企业对员工的一种有价投入。

第二，绩效结果不仅与个人收入挂钩，还与机会和成就感挂钩。从目前来说，金盛对员工的激励还表现在，公司所提供的企业文化、成长机会、培训机会等等，让员工感受到其他非物质的激励政策。

第三，绩效考核对于领导力培养的结导向性。由于公司业务的发展和规模的扩大，在全国会有各个分公司相继成立。在新的分公司中，除了当地招的一些业务人员以外，绝大多数管理层的员工都是由总部根据员工绩效考核的结果，把一些具有发展潜力的员工外派过去，不仅给员工提供了晋升成长的机会，也体现了金盛在发展员工领导力方面的独特之处。公司全球绩效达标，授予员工股权----“安盛里程”计划

金盛一直强调，从绩效管理的结果来看，更看重的是整个公司的绩效达标和客户满意度的情况，并不只是仅仅停留在对公司员工层面的绩效考核。2007年法国安盛集团在保险业推出一个史无前例的“安盛里程”计划，这个项目从2007年开始实施，只要安盛全球业绩及客户满意度达到指定目标，每一位在2007年4月1日前加入安盛的在职员工都可以拿到50股的公司股票，包括中国金盛在内的11万名员工将可受此惠。

金盛坚持认为，只有提高员工和客户满意度，才能创造股东价值。“一家员工技能出色的公司，并不一定就是高绩效的好公司。好公司是员工技术技能与认同度的结合体。金盛不缺少高技能的专业团队，而是必须增强员工认同度。”

第三篇：人力资源管理制度典范

人力资源管理制度典范

作 者：孙钱章

出版社：中国商业出版社 出版日期：2001年 开 本：16开 册 数：4册 光盘数：0 定价：880元

优惠价：336元

进入20世纪，书籍已成为传播知识、科学技术和保存文化的主要工具。随着科学技术日新月异地发展，传播知识信息手段，除了书籍、报刊外，其他工具也逐渐产生和发展起来。但书籍的作用，是其他传播工具或手段所不能代替的。在当代, 无论是中国，还是其他国家，书籍仍然是促进社会政治、经济、文化发展必不可少的重要传播工具。

详细介绍：

本书收集了当前中外著名企业常用的管理制度。全部制度表格化制作，所有图表可直接使用，复制使用极其方便。内容介绍：“人是管理的第一要素”。现代社会的竞争，就是人才的竞争，要想在现代社会竞争中取得优势和胜利，就必须占领人力资源这一制高点。因此，人力资源的开发管理在现代社会中具有十分重要的意义。为了给国家机关、企事业单位提供一套全新的、全面的、科学的、实用的人力资源管理制度、我们编撰了这部《人力资源管理制度典范》，意在提升我国人力资源管理的水平。该全集共分4册21章，内容涵盖了人力资源管理的各个方面。在编撰过程中，我们注重了管理制度的科学性、先进性，凡是科学先进的管理制度才加以选编。>>>详细介绍: 第一章 组织机构设计管理制度 第二章 组织机构职能管理制度 第三章 组织机构权限管理制度 第四章 组织运作规章规程 第五章 人力规划管理制度 第六章 网位素质标准

第七章 甄选聘用管理制度 第八章 工作职责管理制度

第九章 工作岗位责任管理制度 第十章 德能勤绩考核管理制度 第十一章 员工激励管理制度 第十二章 管理人自我管理准则 第十三章 人事调整管理制度 第十四章 员工培训管理制度

第十五章 员工自我开发管理制度 第十六章 人事协调管理制度 第十七章 人事诊断管理制度 第十八章 薪资资金管理制度 第十九章 保健福利管理制度 第二十章 人事档案管理制度 第二十一章 人事综合管理制度

该书有三大特点： 内容新颖：本书收集的内容是当前中外著名企业常用的管理制度； 版式活泼：本书采了文件式的编排方法，有较强的视角冲击力，易学、易懂、易操作； 权威性强：本书在编辑过程中，得到了中共中央党校、中国社科院、中国人民大学、北京大学、清华大学专家和一线工作者共同努力，并吸收“两会”清神，是一部具有极高的出版和学习价值的工具书。该书凝聚众多学者智慧，有着一定的指导性和规范性，是各党政机关、企事业单位和大专院校等人才轮流培训的理想教材。同时，我们注重了这些制度的实用性，所有图表可直接使用；并将全部制度表格化制作，复制使用极其方便。主编：孙钱章 中共中央党校管理科学研究中心主任 中国国民经济管理学会副会长兼秘书长 中国领导科学学会副会长 中国管理科学研究院常务副院长 原中共中央党校校委委员，函授学院院长 人力资源管理制度典范 人力资源管理制度典范

人力资源管理制度典范

本书收集了当前中外著名企业常用的管理制度。全部制度表格化制作，所有图表可直接使用，复制使用极其方便。内容介绍：“人是管理的第一要素”。现代社会的竞争，就是人才的竞争，要想在现代社会竞争中取得优势和胜利，就必须占领人力资源这一制高点。因此，人力资源的开发管理在现代社会中具有十分重要的意义。为了给国家机关、企事业单位提供一套全新的、全面的、科学的、实用的人力资源管理制度、我们编撰了这部《人力资源管理制度典范》，意在提升我国人力资源管理的水平。该全集共分4册21章，内容涵盖了人力资源管理的各个方面。在编撰过程中，我们注重了管理制度的科学性、先进性，凡是科学先进的管理制度才加以选编。>>>详细介绍: 第一章 组织机构设计管理制度 第二章 组织机构职能管理制度 第三章 组织机构权限管理制度 第四章 组织运作规章规程 第五章 人力规划管理制度 第六章 网位素质标准

第七章 甄选聘用管理制度 第八章 工作职责管理制度

第九章 工作岗位责任管理制度 第十章 德能勤绩考核管理制度 第十一章 员工激励管理制度 第十二章 管理人自我管理准则 第十三章 人事调整管理制度 第十四章 员工培训管理制度

第十五章 员工自我开发管理制度 第十六章 人事协调管理制度 第十七章 人事诊断管理制度 第十八章 薪资资金管理制度 第十九章 保健福利管理制度 第二十章 人事档案管理制度 第二十一章 人事综合管理制度

该书有三大特点： 内容新颖：本书收集的内容是当前中外著名企业常用的管理制度； 版式活泼：本书采了文件式的编排方法，有较强的视角冲击力，易学、易懂、易操作； 权威性强：本书在编辑过程中，得到了中共中央党校、中国社科院、中国人民大学、北京大学、清华大学专家和一线工作者共同努力，并吸收“两会”清神，是一部具有极高的出版和学习价值的工具书。该书凝聚众多学者智慧，有着一定的指导性和规范性，是各党政机关、企事业单位和大专院校等人才轮流培训的理想教材。同时，我们注重了这些制度的实用性，所有图表可直接使用；并将全部制度表格化制作，复制使用极其方便。主编：孙钱章 中共中央党校管理科学研究中心主任 中国国民经济管理学会副会长兼秘书长 中国领导科学学会副会长 中国管理科学研究院常务副院长 原中共中央党校校委委员，函授学院院长

作 者：孙钱章

出版社：中国商业出版社 出版日期：2001年 开 本：16开 册 数：4册 光盘数：0 定价：880元

优惠价：336元 本店订购简单方便，可以选择货到付款、汇款发货、当地自取等方式 全国货到付款，满200元免运费,更多请登陆文成图书。

第四篇：2012HR之夜中国最佳人力资源典范企业颁奖典礼

2012HR之夜中国最佳人力资源典范企业颁奖典礼

发布时间：2012-12-22新闻来源：一览混凝土英才网

中国最大的混凝土人力资源服务商一览混凝土英才网举办的“2012HR之夜中国最佳人力资源典范企业颁奖典礼”日前在上海隆重举行。300多位人力资源高管济济一堂。颁奖典礼不仅对100家中国人力资源管理的典范企业予以表彰，颁出战略、培训、招聘和校园招聘、最佳企业社会责任等单项奖。同时，业界人士围绕“多元社会中的人才管理”的主题，分别就“人力成本上升后如何提高人才的投资回报率”、以及“人力资源管理者的职责与前途”二大议题进行探讨。

一览混凝土英才网对2012中国人才市场进行回顾与前瞻，负责人表示：尽管经济已经见底企稳, 反弹幅度和速度不明朗 , 但人才需求仍然旺盛。一线城市服务业己占 GDP 的60%，预示着服务业需要更多的劳动力。而中西部人才需求增幅超过了东部 , 特别是重庆、湖北、四川、贵州、安徽等城市。甄荣辉同时表示，2012年人才成本将持续上升，而大批90后正式步入职场这一现实也值得HR关注。

Hay（合益）集团大中华区副总裁梁星晖表示，虽然中国员工薪资增长近几年已屡屡赶超CPI增长，但由于企业缺乏有效的薪酬沟通，从而导致员工无法真正理解自己得到的报酬的价值，这无形之中就导致了企业投入的部分人力成本的没有真正实现价值。这也可能会造成对企业薪酬管理，甚至是人力资源管理的挑战„„为此，梁星晖建议企业可以采用总体薪酬明细与员工进行定期沟通，通过有效的绩效管理，提升员工整体效能。

第五篇：人力资源战略

人力资源战略就是指企业根据内外环境分析，在制定企业目标的基础上，确定企业的人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。

人力资源战略是企业战略的核心，是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行为计划。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时，才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作用，提高企业的组织绩效，提升企业的竞争优势，促进企业的可持续发展。

他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。

人力资源战略与企业的战略需要有系统地联系，表现在以下几点：

企业的战略与人力资源战略的相互依存的：第一，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。第二，人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息。人力资源战略在为企业决策提供内部信息方面，主要提供人力资源的供需状况、素质、工作绩效与改进、培训与开发的效果等相关的人力资源信息。而在为企业决策提供外部信息方面，主要提供劳动力供给状况、竞争对手所采用的激励方式或薪酬体系以及关于劳动关系管理的法律法规等相关信息。第三，人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。如：面对日益激烈的竞争市场，培训企业所需的人才；在企业的兼并重组等企业变革中，保留核心员工；在企业中创造良好的工作环境和工作氛围，培养员工的团队合作精神，促进员工的个人发展和自我实现等。

企业人力资源战略应该与企业战略的相互匹配：第一，将人力资源与商业需求策略联系起来。迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中指出，一个企业在市场竞争中生存发展的关键在于其产品和服务的“独特性”和“顾客价值”，二者缺一不可。企业为了在市场竞争中取得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战略，并采用与之相配合的人力资源战略。第二，企业人力资源战略与企业发展战略的匹配。在现实管理过程中，企业战略是动态发展的，它会随着企业内外环境的变化、企业目标的改变而不断发展变化。企业的发展战略对人力资源管理中的人员招聘、绩效考核、薪酬管理等方面有着重要的影响作用，因此，人力资源战略应与企业的发展战略相配合，针对不同的企业发展战略，采取不同的人力资源战略，只有这样，才能实现企业的发展目标。