读《万科千亿战略》有感大全

第一篇：读《万科千亿战略》有感大全

读《万科千亿战略》有感

感叹作为一名咨询顾问，能有这样好的机会，在工作中学习，从学习中探索知识回馈工作。之前一直听说锡恩为万科创造千亿战略的传说，今天有幸阅读《万科千亿战略》，剖析成功战略的背后逻辑。

第一步，向世界优秀企业学习。万科非常注重向优秀企业学习，为什么呢？过去的成功并不代表现在的成功，现在的成功也不一定代表未来的成功。学习优秀企业的目的就是要将万科乃至中国房地产公司的问题，放大到国际化的视角去考虑。发达国家企业的今天就是发展中国家企业发展的明天，在这种国际化视角下审视今天的种种问题，能够使万科懂得只有超越今天，才能拥有明天。

第二步，确定企业存在的目的。中国的房地产行业，在发展的过程中逐渐趋于理性，从不规范走向规范，从土地资源走向依靠竞争能力，消费者对住宅的需求也慢慢变得更加丰富，房地产行业的宏观环境，越来越市场化，越来越法制化，越来越规范化。万科认为中国房地产行业的目标就是要让每个家庭都有适宜居住的住宅。这一目标促使万科要为消费者提供优质、安全、环保、适宜居住与交流的住宅。

第三步，制定战略目标。为了实现这一目标，万科给自己定的战略目标是：有质量的增长。这就意味着要提高资本资源回报率和人力资源回报率，降低客户抱怨度、提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。但是如何实现有质量的增长呢？

锡恩为其分析出了三大战略：

一、客户细分战略：不再着眼于职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，万科将从客户的内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品项目系列，实现客户价值的终身锁定。精细化的客户细分，将带领万科走在市场前列去把握客户价值的变化。（降低客户抱怨度、提升客户忠诚度）

二、城市圈聚焦战略：锡恩从全国城市经济圈地理范围及GDP增长水平的分析，经济圈居民消费及储蓄水平的分析，将万科未来的业务区域聚焦于城市经济圈，集中资源在前三大经济圈市场成为领导者。（提高资本资源回报率和人力资源回报率）

三、产品创新战略：为了给消费者提供优质、安全、环保、适宜居住与交流的住宅，万科将率先推动住宅产业化，通过对居住舒适度、节能、生态等方面的研究与成果应用，提升万科住宅的科技含量与人文程度。（加强产品与服务创新）

万科千亿战略的成功不单单是依靠咨询公司的帮助，更重要的原因还在于企业的管理层自身的战略思维。如果企业管理层，特别是老板没有战略，那咨询公司无论如何也无法帮助

他。万科很小的时候，就立志做“中国现代化企业制度”的榜样，会花钱请国际咨询公司做服务，早期的万科与同行业相比总显得格格不入。因为万科人不太愿意与同行相提并论，他们的习惯说法是“把万科的发展放到国际化标准上”。王石不会像大多数企业家那样认为国外的东西不符合中国国情，相反，他更愿意对比与世界一流企业的差距，把企业的战略高度放到国际化标准上，把自身企业定位于职业化，规范化的内部环境。

万科20年的成长历程塑造了一支优秀的职业化精英，万科认为，一个公司之所以优秀，不完全是因为它吸收了优秀的员工，更重要的是它能将平凡的员工变得优秀。万科20年，也走过不少弯路，付出许多代价，但它从弯路与代价中懂得对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，这才是万科持续发展之根本。

第二篇：读《千亿个太阳》有感

读《千亿个太阳》有感

如果以人的生命历史来衡量，太阳和其他恒星的变化进行的如此之慢，以至现在用肉眼所能看到的恒星的性质，和公元前150年希腊天文学家西帕哈斯所看到的没有差别。在我们这颗行星上出现懂科学智慧人类以来的时间很短，人类至今还不能直接记录恒星随时间的演化过程。虽然我们也发现一些恒星的亮度会随时间的变化而比变化，但这只是一些起伏现象，和恒星的演化效应不是一回事。可以把他们比作蜡烛中的火花。火花和蜡烛中的能量全部耗尽，即与蜡烛烧尽没有直接的关系。我们没有直接观测到恒星的老化现象。假如我们能有足够长的时间等待，那么应该能够察觉到到恒星的衰老。

一个想要知道恒星随时间演化规律的天文学家，可以和一只想在短暂生命中了解人类衰老过程的果蝇相比拟。我们置身于它地位来想想；如果它从早到晚总在观察一个人，那么它不会发现这个人有明显的衰老。人变老比果蝇变老要慢得多。果蝇可以观看到各种类型的人；女人的男人，矮个子的喝高个子的，浅色皮肤深色皮肤的。它不知道它所看到的是不同类型的人，还是同一类型而处于不同老化阶段的的人。他只是在它的生命中看到人类的一瞬时的情形。他不知道，一个矮人是不是永远是矮的，浅色皮肤的人会不会演变成深色皮肤的，男人会不会变为女人。当我们观测恒星时，我们也处于同样境地。我们只看到恒星总体的一个瞬间图形，看到有各种类型的恒星，例如看到有一颗奇怪的星围绕着天狼星转动。

本书著者鲁道夫·基彭哈恩是60年代密近双星质量转移演化理论的创始人之一，1985-1991年曾担任国际天文学联合会副主席，曾著有恒星的结构和演化（1990年）。本书深入浅出地介绍了恒星能源、结构和演化、射电脉冲星、密近双星质量转移、致密射线星、恒星晚期演化、恒星的诞生以及地外生命与地外文明的知识。全书基本上撇开了数学公式，运用了许多生动比喻，叙述了许多著者亲身经历的故事，是一本颇有特色的科普著作。，阅读了一下，写得很好，本书介绍了恒星能源、结构和演化，射电脉冲星、密近双星质量转移、致密射线以及地外文明的知识。全书基本上撇开了数学公式，运用了许多生动比喻，叙述了许多著者亲身经历的故事，是一本颇有特色的科普佳作。本书讲到太阳的能源恒星就像天上的核电站脉冲星并不脉动恒星偷窃恒星的物质一颗白矮星的诞生乌呼鲁的故事武术仙座中的射线星恒星的结局旋臂是什么恒星是如何形成的银河系中有100万个载有生命的行星吗，重力和气体压强如果忽略快速进行的中间过程，则恒星应始终处于平衡状态。作用在内部各层上的恒星物质的重力和气体压力互相平衡。假如没有气体压强，所有的恒星物质都会向恒星中心塌缩。但如果没有重力，气体压强就可以把全部物质抛散到空间中去。因此在恒星内部必须可以进行自动调节，使得在每一处的这两种效应都互相抵消。这个平衡条件有助于我们计算出恒星内部各处的气体压强。我们已经看到，爱丁顿利用这个条件估算出了太阳中心处的压强，并由此而得出该处的温度为4000万度。为了能够成功地进行计算，人们还必须对组成恒星的气体有所了解。组成恒星的物质并不是什么奇特而神秘的物质，它们就是我们在地球上早已熟知的物质。对于作为恒星主要组成成分的氢和氦以及其他元素的性质，长期以来人们在实验室里早就进行过研究。虽然在地球上物质的密度不可能像恒星内部那样大，温度也不可能有恒星的温度那么高，但我们掌握的知识已经完全能够使我们估算出恒星内部的物质性质。有一个特别幸运的环境可帮助我们了解恒星内部的物质性质。我们生活在气体密度很小的地球上。如果将大气中的空气或其他的气体进行压缩，使其密度达到水的密度或者更高，则它们的压强的变化方式会更加复杂。气体可以变成液体或者固体，但变化以后它们的所有性质也随之变得更加复杂，因此没有人能确切地知道地球中心处的物质性质。人们对地球内部的情况知道得很少，之所以这样，是因为当原子被强烈压缩而彼此靠得很近时，它们的原予壳层会互相干扰，不同原子的壳层相互间怎样作用的细节至今还不能计算出来。但恒星内部的情况恰好相反，那里的温度很高。虽然恒星内部物质的密度很高，但同时温度又很高，因而使得原子早就失去了 在

中学时代热衷于阅读各种跟天文相关的书籍，从天体物理到霍金，那个时期湖南科技出版社这一系列的书都搬回了家，只是好奇，为什么少年对于宇宙生命等事件万物之间的玄机那么感兴趣，而如今天成年人只是关心物质享受，似乎已经忘记暑假在黎明时刻收起望远镜回家，在星空的夜晚登上山顶只是为了看日出。其实世界还很奇妙的，只是老化的心失去敏锐的感受。看了这本书 感觉最深的就是宇宙的深邃....千亿个太阳在百亿年的时间中不断的出生 成长 爆发 和 凋零.那是一种远比我们所能理解与想象的极限还要广大无数倍的生命.同时也感叹于人的伟大,如此渺小的我们是如此痴迷的研究着如此庞大与如此深邃的问题...这部分讨论的是宇宙学，与前面两章介绍物理天文学的原理与应用截然不同。真正精彩的是，在介绍了第十章、十一章的广义相对论面对奇点的困难，和努力解答”红移现象“与”奥伯斯佯谬“时其他人引用”大爆炸“之后，作者在最后一章提出自己喜欢的”宇宙稳态理论“。”大爆炸“理论现在确实家喻户晓，也许是因为谢耳朵吧。但是”大爆炸“理论有几个我不喜欢的地方： 1，广义相对论面对奇点； 2，使用宇宙尺度上的膨胀来解释现有的”红移现象“相关认识，顺便说一句：2011年诺贝尔物理学奖的发现——他们“通过观测遥远超新星发现宇宙的加速膨胀”——这令我更加怀疑”红移现象“的现有认识 3，默认的条件除了”光速不变“与”测不准原理“之外，还有质量，质量是不变的（E=mc2的质能转换除外）试想一下，如果问题2与3被重新评估呢，即如果质量不是不变的呢，如果”红移现象“有我们认识到的现在不同的规律呢？那么也许我们对宇宙的理解就不一样了，从而可以解决问题1。作者在最后一章就是这样的，和我这个门外汉的”白日梦“相合拍，用粒子质量随时间的可变来重新评估问题2与3： 粒子质量恒定+宇宙膨胀<———>粒子质量膨胀+宇宙稳态 显然这种转化是很有用的，而且是有趣的。然而，粒子质量随时间的可变虽然解决了宇宙在逆时间上的奇点（这里就可以摆脱讨厌的”大爆炸“理论了），但是带来了粒子质量的”0时“。而作者出色地应用粒子质量的”负“来解决我的恐慌，把我们观测的宇宙用0质量封闭曲面来表达。描述的封闭有限宇宙（这里指的是我们可观测的宇宙，就是”奥伯斯佯谬“中的宇宙，不是”完全宇宙“）图景倒是我喜欢的，总的说来，这部分作者在努力发挥个人见解，实在好高深，我只能理解一二，并对 ”大爆炸“理论受到的挑战”幸灾乐祸“！

我们的宇宙有无数和太阳一样的恒星，正是他们组成了我们夜晚看见的满天繁星。这本书介绍了恒星能源、结构和演化，射电脉冲星、密近双星转移、致密X射线以及地外文明的知识。这一切的一切都让我们所在的宇宙有了更深的理解。从我刚才列举的值来看，你可能以为他很深奥，但全书基本上撇开了数学公式，运用了许多生动比喻，叙述了许多著者亲身经历的故事，如他把恒星比作人，用人的各个年龄来生动的比喻恒星从诞生到变成超巨星或中星子的演变过程，并配有精美的图画让严谨的知识变得生动有趣，让我们初步的理解深奥的天文知识。通过它我从太阳系飞过银河，飞到银河系的边缘，看到无数色彩绚丽形态优美的地外星系，他们如此迷人，有如如此神秘，我想他们一定是在等我去探索，去发现，去开创人类知识的边疆。虽然因为我现在的知识还很有限，无法完全弄懂有些知识，但我相信，只要我努力学习知识，我总会有一天会在鲁道夫.基彭哈恩构建的璀璨星空自由遨游，到达未知的远方......

第三篇：读《战略节奏》有感

广汽如何在激荡的中国汽车与出行市场超越竞争

——读《战略节奏》有感

虽然只是匆匆浏览了一遍，但《战略节奏》还是给我带来了重大的启发。企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资源的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的《源创新》一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未来不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资源、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资源配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。

当然，在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们，很难预测将来会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。作者指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度——长期性和全局性，越来越难以把握。企业在时间维度上要应对现在和未来，而现在和未来之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未来的不确定性；此外，企业还要应对来自产品市场、资源市场和股权市场的挑战，结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的变数增多，给企业家带来了挑战。

而战略节奏理论正是希望帮助企业家应对这一挑战。在原来静态的世界里，节奏可能不那么重要，但是在越来越动态的商业环境下，节奏感对企业家来说就不可或缺了。企业家可以通过思考如下三个问题，来形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿？这一变化传导到资源市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞？资源市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地？

不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。

当下的中国汽车市场，汇集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入“分众市场”阶段，已经或者即将进入“杂合市场”阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施以下的制造业转型：

1、科学细分、精准定位。做到每个细分市场都有足够的不同，而细分后的单个市场仍足够大。

2、以“敏捷开发”做好产品/服务的UCD用户导向开发与快速迭代，发展研发领域的用户思维；同时还需要聚焦于平台、架构相关模块化技术，可确保成本效益最优化，性能目标达成事半功倍。

3、产业链纵向整合，尤其在智联新能源方面的“结构洞”、即关键核心零部件及核心技术领域（如动力电池、新型变速器/机电耦合器、XCU、V2X新链接技术、车辆信息安全技术等），都应该积极投资布局，结成强相关的战略纽带关系。

4、思考并明确定位，即未来在汽车制造业，究竟做“农耕者”还是“狩猎者”?个人感觉在国家严控产能的大形势下，再想做汽车制造业的“圈地者”已不可能。只能练好内功、做好农耕，伺机转型为狩猎者，形成快速高效的软硬件出行平台制造商。书中提到，在全球化过程中，跨界成为常态，新业务、新产品、新模式层出不穷，使得商业世界的变化更加多样、更加复杂。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技，已经蔚然发展为一轮席卷全球的科技浪潮，所以企业的角色期望也应随之转变。

再看新兴的出行服务市场，发展迅速，短短几年，从小众市场阶段一下到了大众市场阶段，更将进入“分众”市场阶段。我们应把握态势，建立“平台型”新经济企业。

1、成立出行服务创新中心，开发高利润定制化服务，掌握链接算法、大数据相关的核心技术。

2、与阿里、腾讯、华为等携手建立“一站式”出行平台，共建生态圈，发挥“平台型企业”及“双边S曲线”的巨大作用，快速在出行服务领域打开局面，甚至抢夺原有大众市场的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用户。

3、坚决做“圈地者”,凭借既有用户群优势、（投资企业所在地）政企关系优势、资本青睐优势，勇敢迈出资本运作的步伐，在资源结构洞投资方面、以及创新业态探索方面，利用资本加力撬动新市场拓展。

4、形成学习型组织文化，既能清零、又能驾驭新领域新业态，让集团在不同业务之间快速切换。

最后，看清了形势，关键是出发，边干边调整。通过多年的合资合作以及自主品牌事业发展，集团汇集了一大群敢想敢拼的“年轻奋斗者”,如充分调动起来，再加上外来的跨领域专家、新型骨干人才，结合外部资本力量，在既有传统制造业“修炼内功、扩大战场”的踏实基础上，完全可以在新经济领域快速发力，推动创变前行，并同时反哺集团传统制造业，拉动其成为出行平台的软硬件解决方案提供商。所以，发展新型出行业态、拓展新经济用户群，将是确保集团下一个十年不被收购或合并的战略举措。

肖宁

广汽丰田汽车有限公司副总经理

兼研究开发本部副本部长

第四篇：万科--调整型紧缩性战略

（一）从采用紧缩型战略的原因来看，紧缩型战略可以分成一下几类：

1.适应性紧缩战略，它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。

2.失败性紧缩战略，它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。

3.调整型紧缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，二是有长远目标的积极的紧缩型战略。

（二）根据实施紧缩型战略的基本途径，将紧缩型战略划分为以下三类：

1.抽资转向战略。抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降事业有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。

2．放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或

停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：

（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。

（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。

（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。

这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。3.清算战略。清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早的制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定支出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。

在万科的发展史中，多元化到专业化的过程，以退为进，是经典的紧缩型战略。在中国早期的企业，许多公司都跟风去搞多元化经营，万科就是其中一个。1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式。表面上看，万科的业务在不断扩展，东边不亮，西边亮。但从单个行业看，所涉及的项目规模不大，不能在行业形成规模优势，没有核心的业务，主导业务不明确，不知怎么保持在行业的优势；同时市场占有率也不大，只是在小打小闹。这一段时间，我们称之为多元化经营时期，王石领到下的万科战略目标模糊。导致的后果就是，万科乐并痛苦着。

到1992年，万科老总王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，吃惊地发现结果竟然是赤字。痛苦反思之后，万科放弃了多元化经营，选择了走专业化道路，确立了以房地产开发为主导业务的专业化战略。战略实施： 一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75％以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡；

二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多加企业股份；

三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；

四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路虽然市场占有率和发展前景可观，但还是迎合公司战略卖了，向整体业务收缩。

在实施的过程中，万科甚至做了在外人看来错误的决定，将几个市场占有率高，有前景的企业卖掉。比如当时的扬声器厂，怡宝蒸馏水等。但事实是，万科是笑到最后的那个人。不为眼前利益斤斤计较，着眼未来。

通过战略的实施，万科将资源集中起来，实现资源的优化，强化了万科在房地产行业的竞争力。来实现未来持续的发展。实是以退为进。

万科的战略，属于明显的调整型紧缩战略。万科的紧缩型战略除了以上所说的内因外，还基于以下外因：

1）国家宏观调控，经营环境恶化

由于90年代初期出现的房地产泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13个城市的超长管理链条使得管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源，有选择性地进行重点经营。2）房地产业的发展前景依然广阔

自1993年我国对房地产业进行宏观调控以后，我国房地产随之步入低谷，但我国经济正处在加速发展的时期，从长远来看，我国房地产业还处于起步阶段，未来还有很大的发展空间。高回报的房地产业为万科未来的发展提供了良好的发展平台。3）房地产的进入门槛较低

90年代初的房地产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。

从这里我们就可以看出，万科的紧缩型战略是积极主动的，是为了谋求未来更好的发展。

第五篇：读《品类战略》有感

读《品类战略》所思

最近公司组织学习了张云、王刚所著的《品类战略》，看完之后，有种茅塞顿开的感觉。长期以来，我都认为品牌形象对一个企业来讲至关重要，树立起良好的品牌形象，产品销量必定会大增，这是对品牌含义的不清楚。读过这本书后，才真正明白什么是品牌，品牌是消费者心中品类的代表，品牌的竞争实质上是品类的竞争。品牌的建立及稳固依靠的是在品类中的领导地位，没有长盛不衰的品牌，只有不断巩固企业在品类中领导地位，在消费者心中占领主导位置，才能成为有生命力的品牌。书中列举了很多品牌衰落的案例，其中诺基亚的例子，令我感受最为深刻，曾经提起手机的品牌，人们首先联想到的就是诺基亚，诺基亚是高品质手机的主要代表。但是随着智能手机时代的到来，诺基亚却没能继续延续其在手机市场中的主导地位，而被苹果、三星、HTC等抢占了市场份额，可见品牌并不是企业万能的保障，诺基亚的失误之处就在于没能在新的品类智能手机领域中占据领导地位，而苹果、三星、HTC在这一领域迅速崛起，成为智能手机领域的主导，可见品牌并不能主导消费者的购买意向。影响消费者购买的是品类在消费者心智中的地位，例如想购买冰箱就会想到海尔、想购买空调就会想到格力一样，品类在消费者心中的地位是企业能够立于不败之地的关键。如何使企业的产品成为品类的代表，对品类的定位非常重要。这方面最成功的当属王老吉的成功，王老吉将产品准确定位为防上火，区别于其他凉茶健康养生的定位，更具有针对性，而王老吉也一跃成为凉茶的代表。但王老吉的商标是加多宝集团租借广

药集团的，而广药集团收回王老吉商标无疑是加多宝集团的巨大打击，可见，对于一个企业来讲，开创企业自主的品类品牌也是至关重要，否则也可能会如加多宝集团一样，为他人作嫁衣裳。

随着市场经济的不断发展，各品类都在不断分化，分化为企业创建新品类，建立强大的品牌提供了机会，教辅这一品类，伴着教育的不断发展，也分化出了幼儿教辅、少儿教辅、初中教辅和高中教辅以及各种等级考试、机关事业单位考试等诸多的品类，并且涉足的企业众多，对于我们来讲，要在教辅这个品类中占领导地位，成为强大的品牌，准确的定位是十分重要的。对于正在发展上升中的企业，不宜开发过多的品类，以免弱化了原有的品类优势，而应不断强化已有品类的主导地位，成为消费者心智中的品类代表。稳固了企业的根基，才能开枝散叶，开发新的品类，成长为枝繁叶茂的参天大树。

我们公司在这点上做的比较好，在众多教辅品类中，定位主要是针对中考与高考，我们的中考系列产品发展时间较长，在陕西乃至全国都已经占据了重要地位，可以说已经成为了中考教辅的大品牌，未来我们就是要继续强化中考产品的主干地位，在不弱化中考从产品的前提下，大力推广我们的高考产品，使之成为高考教辅品类中的强大品牌。近年来我们的高考系列产品推出了一些广受欢迎的教辅产品，这些产品的成功主要得益于在品类中准确的定位，找准了消费者的潜在需求，例如高考必背古诗文系列，在各省高考语文科目中，对古诗文的考查是必不可少的，而考查范围主要是初中高中教材要求背诵的古诗文，从初中到高中，语文教材较多，不便于高三考生背诵，针对这种情况，我们策划出了专门针对古诗文背诵的高考必背古诗文系列，将考试说明中要求背诵的初中高中教材中的古诗文做了集中的整理，除此之外还对常考的名句名篇进行了标注，同时收录了全国近3年来的古诗文高考真题，便于高三考生复习与实战演练，而当时市场上同类书并不多，这套书上市之后，受到广大师生的喜爱，在高考古诗文背诵这一品类中，我们赢得了先机，今后我们将更加努力，不断强化我们的主导地位。相信在不久的将来万唯定能成为中高考教辅中的第一品牌，时间有限，对这本书的理解只能是管中窥豹，难免浅陋，不当之处，敬请多多指教！