万科房地产企业的低成本战略探析

第一篇：万科房地产企业的低成本战略探析

房地产企业的低成本战略探析

2010年08月21日 16:13

开发企业要想在竞争中立于不败之地，必须从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，从而达到扩大市场，取得竞争优势的目的。因此，在市场竞争中如何正确采取低成本战略，是每个房地产开发企业面临的重大课题。

一、低成本战略的涵义及作用

所谓低成本战略，也就是迈克尔·波特的“成本领先战略”，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。其核心内容是通过降低产品成本来取得竞争优势，即要使企业的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益。因此，低成本战略对于提高企业的竞争地位具有重要的作用。第一，产品成本低，可以使企业处于“低成本——高利润”的良性循环之中，因为在价格不变的情况下，成本低则利润大，而利润的再投资可以用来更新设备，从而使成本更低，利润更大。第二，可以提高企业的竞争力。企业处于低成本的地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。因为成本低，可以获得高于竞争对手的平均收益以便有充足的资金进行促销，从而提高企业的知名度，即使竞争对手降价到利润为零，自己仍可获利。第三，当面对强有力的购买者要求降低产品价格时，处于低成本地位上的企业仍然可以获得较好的效益。同时，成本低可以更好地满足消费者的需求。第四，当强有力的供应者抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位上的企业可以有更多、更好的灵活性来解决这一问题。而那些形成低成本地位的因素常常使得其他想要进入的企业在规模经济或者成本优势方面形成进入障碍。第五，在与替代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

二、房地产企业如何实施低成本战略

通过降低设计成本、工艺成本、采购成本、运输费用、规模效益、资金运用、销售成本等都能够使产品成本降低。实现这种战略的主要措施有：

1、提高开发规模，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时，应尽量选择较大的地块，增加开发规模。同时，在采购材料、设备时，应尽量实行大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发企业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。

2、应具有较高的销售增长度和市场占有率，否则，产量增大，就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，尽可能地缩短销售周期，同时，尽力扩大市场占有率。

3、要有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力的消耗，特别是降低产品的单耗。要想较好地控制商品房的成本，就要进行严格的成本管理，制定科学的管理程序和方法，努力提高企业的整体管理水平。由于房地产开发周期长、流程多，在每个环节都要注意节约成本，而最重要的是在开发的设计阶段，此时是控制成本的关键，因为一旦设计完成后，在施工阶段主要是根据设计的施工图纸进行施工，成本变化的余地已经不大。

目前，在北京、上海、广州等大城市，这一战略己被不少开发商所成功运用。如广州的汇侨新城，通过大规模开发、大规模推广的“法宝”，取得了房地产开发总体成本相对低的相对优势，虽然售价较低，但也取得合理的回报，以及整个项目的成功。

三、低成本战略的风险分析

低成本战略也存在一定程度的风险。第一，科学技术的进步、消费观念的改变促使房地产产品不断创新，新产品不断出现；有时法规政策的变化使得企业用以降低成本的途径不能再发挥作用。第二，由于开发企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化，从而有可能出现产品的滞销。第三，物价的上涨导致成本上涨，削弱了公司保持足够价格差的能力，从而减少了企业利润，使得企业无法去树立品牌形象(或建立差异性)以与对手竞争。所以，企业在运用这一战略时，一定要避免陷入这样的困境，必须随时注意市场变化，并采取相应的高明竞争方式进行竞争。

近年来，随着国民经济的发展和住房制度改革的深化，我国房地产业取得了较大的发展，房地产市场逐步规范和完善，消费者日趋理性和成熟，开发企业之间的竞争日趋激烈。越来越多的企业开始重视成本控制的作用，他们把工作的重点逐步转移到研究市场、加强成本管理、制定企业发展战略上来。在当前市场条件下，开发企业要想在竞争中立于不败之地，必须从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，从而达到扩大市场，取得竞争优势的目的。因此，在市场竞争中如何正确采取低成本战略，是每个房地产开发企业面临的重大课题。

第二篇：低成本战略

低成本战略

组织规划

组织扁平化多技能许多专家精简人员责任广且深规律化的工作

雇佣

雇佣经验少的，应届毕业生寻找技术代理人使用狭窄的网络雇佣

不重视组织文化产生留任的诱因创造组织忠诚度

其它低薪工作的来源

奖赏

低于产业的水准基于绩效的奖励方式低底薪且长期升迁的系统奖励发明[金钱、会议或旅游]

使用红利而非额外的薪水提供非财务性诱因产生同侪表现的压力

分享成本的节省

培养

强调效率强调技术的训练依靠公司内部管理者做训练 要求双重的技能强调现场训练

沟通

分享组织与竞争者的成本资料每一个资讯都强调效率与成本节省

使用口号，录影带与演讲来强调低成本工作设定，设备的价钱，餐厅与管理者办公室说明着低成本

考核

设立成本标准基于成本而做回馈确认效率并举个案讨论之

分享成本达成的资讯与利益立即且特殊的回馈指定个人的目标与责任

第三篇：万科房地产企业薪资制度范本

《万科房地产企业薪资制度范本》

《万科房地产企业薪资制度范本》 第一章 总则

人事政策是人事管理原则的具体体现。**房产公司人事政策可划分为招募政策、薪金福利政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。

一、招募政策

1。德才兼备，以德为先

对集团而言，人才的能力必须以职业道德为前提。否则个人能力越强，可能对集团造成的危害越大。

2． 举贤避亲，公平竞争

只有举贤避亲，才能避免宗亲观念的负面影响，为人才提供一个公平竞争的环境。3。强调共同理想团队意识和协作精神

发展的原动力来自团队共同理想，经营的成功源于团队而不是某个个人的成功。4。在注重专业技能的同时强调综合素质和发展潜力

公司业务的专业化与规模化要求有与相匹配的专业经营和管理人员，但综合素质、发展潜力又决定了企业发展的后劲。

二、薪金福利政策

1。统一的薪金标准、定级标准和管理体系

相对统一的分配机制消除了集团内人力资源统一调配的制度障碍，为保证集团完整性提供了人事制度方面的保障。

2。薪金稳定增长机制和温和增长幅度

集团有实力保持薪金稳定才长机制与温和幅度，避免业务波动引起的大起大落，这是大型企业魅力所在。

3．“鼓励长期服务”是福利政策的中心 管理当局以为职员提供理想之终身职业为已任，福利政策必须有足够的吸引力，以维持骨干队伍的相对稳定和企业的长远发展。

三、激励政策

1。协调好精神与物质的关系

我们认为对物质利益的过分演染最终只会导致追逐眼前利益的短期行为，影响公司的长远发展。正确协调精神与物质的关系，保持人才稳定，才是企业发展的长久之计。2。激励的方向体现集团的产业政策

人力资源管理的核心就是使人力资源状况符合企业运作和发展的需要，激励政策做为主要人事管理手段必须体现这一核心思想。3。建立团队归属感和对前途的信心

要使职员树立以团队的荣誉为个人的荣誉、从公司的前途看到个人前途的观念，这样职员才能不断获得与公司共同发展的动力。

四、选拔和调配政策 1。以能定职，提供发展空间

在考察职业道德的基础上，管理职位的确定依据职员的能力和潜力，而非资历和功劳，这样才能保持企业发展的活力。

2。通过强调坦诚沟通、有效指导的考核过程，促进管理水平提高，为调配、培训提供参考依据。

考核的目的是对公司在于改进管理，对职员在于明确工作目标，探讨改进工作技能的途径。3．统一调配人力资源，为职员提供选择机会

人力资源的统一调配，保障了集团能够集中资源优势，贯彻经营意图同时也为职员的个人发展提供了更多的机会和空间。

4．重要岗位任命，需有相应低级别岗位的任职资历

人才的培养，需要知识和经验的积累。人力资源管理部门通过刻意的培训和工作经历安排，提高人才培养的成功率。但同时，必要的积累也是忠实、称职地履行职务的保障。

五、培训和发展政策

1。培训作为激励政策的组成部门，是保持企业和职员活力的手段

不断更新观念，吸纳先进的技术知识、经营手段和管理经验，是集团发展动力的源泉，所以培训被**房产公司做显人力资源管理的头等大事来对待。2．常规培训与专业培训相结合，在职培训与脱产培训相结合

常规培训以公司教育和职业道德教育为主，专业培训针对企业经营、管理现状提供改进和突破的思路，改善管理人员的专业技能；在职培训把管理者对下属的培训激励作为管理职责以制度形式规下来，脱产培训为职员提供吸纳先进专业管理知识的机会。3．对外开放，吸收其它企业先进经验

他山之石，可以攻玉，只有保持开放心态不断学习、吸收他人之长，企业才有持续高速发展的可能。

六、跨地域管理政策

1．在**房产公司化的前提下，逐步实施本地化

全面移植**房产公司人事管理模式，职员以当地招聘为主，发挥当地职员熟悉本地情况的优势。培养一支对**房产公司文化、价值观念高度认同的管理队伍，是长期跨地域经营取得成功的保障。

2．薪金采取地区划类管理

薪金体系、定级标准完全统一，根据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别，实施统一薪金管理。

3．票据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。

七、监察政策 1．公司坚持守法经营

守法经营是公司长远发展的基础。2．正直、诚实是职员应具备的基本品质

3．《职员职务行为准则》是职业道德的规范，是职务行为的检验标准。第四章、劳动合同

三、**房产有限公司全员合同制管理实施细则

一、宗旨

为明确公司与员工双方的权利与责任，规范人事管理行为，稳定员工队伍，保证公司长远发展，依照《中华人民共和国劳动法》有关原则，制定本全员合同制管理实施细则。

二、释义

本细则中所称“公司职员”，下简称“职员”，指集团公司总部和下属控股、参股企业中由集团人事部审批录用的人员。

本细则所称“公司职工”，指集团各下属企业自行招聘、仅报集团人事部备案的人员。

三、签署劳动合同的范围

1． 集团总经理、副经理由董事会聘任，签定相应聘用合同。2． 除以下几种情况外，其它职员均需与集团合部签定劳动合同： 1）工作岗位待安排的；

2）目前长期病假，在医疗期内的；

3）户口在其工作所在地，工作关系尚未调入集团或下属公司指定挂靠的人才交流中心； 4）与其它单位订立了仍在生效的劳动合同的。

3． 公司职工与共所属企业也应签定劳动合同，但需满足以下条件： 1）经试用，证明符合聘用条件； 2）该岗位属常设性质；

3）其个人资料确已报集团人事部备案。

四、合同期限

固定期限合同的截止日期一般安排每年的六月三十日，根据各类岗位的不同要求，合同期限由用人单位依据以下确定：

1． 总部职能部门及二级公司经理、副经理、三级公司经理合同期为5年以上； 2． 总部职能部门主管、二级公司部门经理、三级公司副经理合同期限为3-5年； 3． 薪金属高级系列职员合同期限为3-5年； 4． 其它职员合同期限为1-3年；

5． 需由公司解决户口的职员，如属调动尚在办理期间，合同期限为1年；若公司已为其解决户口调动，合同期限应保证其在公司服务时间不少于5年；

6． 如职员法定退休工龄满（男60岁，女55岁）在3年以内的，合同期限以法定退休日期为准；

7． 男性职员连续工龄满25年，女性职员连续工龄满20年，或在公司连续服务满10年，符合公司需要且本人有长期服务意愿的，可签订以法定退休日期为限的不固定期限合同。8． 公司职工合同期限为6个月至1年，但公司职超过65岁，应终止聘用，不再签署聘用合同；

9． 目前在岗、超过退休年龄限制的职员不应签署劳动合同，如确有需要，可改签公司职工聘用合同，但年限不得超过65周岁；

10． 目前在岗、超过65岁的公司职工应在原聘用合同期满后终止聘用。

五、办理程序

1． 合同的签订与续签由各公司人事专职人员负责填写《签订劳动合同审批表》，由所在公司负责人及分管该公司的集团副总经理审核后定期报集团人事部审批，其中主管级以上人员需报集团总经理审批。

2． 对通过审批职员，各公司人事专职人员负责向其提供《**房产有限公司劳动合同签署声明》一份，由职员酚签署后，再提供统一文本的《**房产有限公司劳动合同书》二份，由各单位人事专职人员填写，职员本人签署。声明与合同书应同时送交集团人事部。

3． 由集团法定代表人或共委托的集团人事部负责人、分公司负责人代表甲方签订合同，并加盖公司公章，合同一份由集团人事部备案，另一份由职员个人保管。4． 自签订合同之日起，职员的的原身份、职级作为档案身份和档案薪金保留。

5． 公司职工的合同签订由各公司自行办理，合同文本可参考《**房产有限公司劳动合同书》，并报集团人事部审核后执行。合同由该公司法定代表人签字并加盖该公司公章，合同一份由该公司集团人事部门保管，另一份由职工个人保管。

六、注意事项

1． 关于薪金、福利、住房、计划生育等其它双方需约定的事项，可征询集团人事部意见后，在合同第十一条款“双方主伙需要约定的其它事项”中注明，统一合同文本不再予以特别明确；

2． 合同期满后，职员不愿续签合同的，需提前一个月以书面形式知会公司方可离职。3． 各单位应配合集团人事部完成劳动合同鉴证和《员工手册》办理，《员工手册》由集团人事部统一保管。

七、解释与修改权

1． 本细则征询职员委员会意见后，经总经理办公会讨论通过，处一九九六年六月一日开始执行，其解释权在集团人事部。

2． 本细则经总经理办公会批准可进行修改。

**房产有限公司 劳动合同签署声明

五、劳动合同书文本

根据《中华人民共和国劳动法》和有关法律、法规的规定及**房产公司《职员手册》和其它依法制定的规章制度，甲乙双方本着平等自愿、协商一致的原则，同意签订本合同。双方共同信守本合同所列条款，并确认本合同为双方解决争议时的依据。一． 工作岗位

甲方根据工作需要，聘用乙方从事________工作。因工作情况变化，甲方有权调整乙方岗位，乙方应服从安排；如乙方认为难以适应甲方调整听岗位，可陈述理由，要求培训、调整或申请辞职。

二、合同期限

甲乙双方选择以下和第--种形式确定本合同期限。

（一）固定期限_____年，合同期从______年____月____日起至______年___月___日止。其中试用期--个月。

（二）无固定期限，合同期从_______年___月___日起至法定退休日期______年___月___日止。

三、权利保证

甲方尊重和保护乙方依《劳动法》和《职员手册》所享有的各项权利。

四、工作时间

乙方每日工作不超过作小时，平均每周工作时间不超过四十四小时。

甲方应当保证乙方每周至少休息一日。

若因生产经营需处长工作时间，须由主管经理签署意见，并按〈劳动法〉规定执行。

五、工资和福利待遇

（一）工资

乙方工资待遇按甲方依法确定的工资分配制度、方攻标准执行，签订本合同时，甲方有责任向乙方作出明确说明。但甲方支付给巳方的工资不得低于当地政府公布的当最低工资标准。

甲方每月___日为发薪日，若发薪日适逢周日、公众假日或公司统一假期，则于下一个工作日内支付。超过此日期的，甲方从第六日起每日另按拖欠工资总额的1%赔偿乙方。

（二）假期

乙方在合同期内的各种节目、假日均按国家用甲方有关规定执行；

乙方因工负伤及女职员孕期、产期、哺乳期待遇按国家规定执行。

（三）补贴 乙方在合同期内各种补贴、福利费，按甲方依法制定的有关规定执行。

（四）住房

乙方试用期满，甲、乙双方视其具体情况商定解决乙方住房问题，乙方入隹需遵守〈公司住房管理规定〉

六、劳动保护和劳动条件

甲方必须为乙方提供符合国家规定的劳动安全、卫生条件和工作场地。

七、社会保险

甲方必须按公司所在地政府的有关政策规定，为乙方办理社会保险按规定交纳社会保险费。

八、劳动纪律

乙方在合同期内必须做到：

（一）严格遵守国这朋关法律、法规，遵守甲方制订的符合国家有关规定的各项规章制度，维护甲方的集体荣誉和对外信誉，严守甲方机密，具备良好的责任感和职业道德；

（二）忠于职守、熟悉业务、高效率地完成本职工作；

（三）公私分明，不利用甲方资源谋取私利；

（四）团结协作，维护良好的人际关系。

九、合同的变更、解除、重新订立和违约责任

（一）变更

甲、乙双方协商同意可以依法变更劳动合同。变更后的合同文本或合同条款经双方盖章或签字后生效。

（二）有下列情形之一的，甲方可以即时解除劳动合同，辞退乙方，无需事先通知和提供任何补偿：

1． 乙方在试用期被证明不符合录用条件的； 2． 乙方严重违反甲方管理制度和规定的； 3． 乙方严重违反职业道德的； 4． 乙方以欺诈等手段，使甲方在违反真实意思的情况下订立劳动合同的； 5． 乙方被依法追究刑事责任的。

（三）有下列情形之一的，甲方可参征询职委会意见后解除劳动合同，但应提前三十日书面通知乙方本人，或即时辞退并发一个月工资做为代通知金： 1． 甲方因机构调整无知修理工作安排的；

2． 乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不胜任甲方工作要求的； 3． 乙方经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

4． 本合同计立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经甲乙双方协商不能就劳动合同达成协议的。

（四）有下列情形之一的，乙方可以通知甲方即时解除劳动合同： 1． 在试用期内的；

2． 甲方未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 3． 甲方以暴力威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；

4． 甲方以欺诈、胁迫等手段，使乙方在违反真实意思的情况下订立劳动合同的；

（五）有下列情形之一的，乙方可通知甲方解除劳动合同，但应提前30天递交书面报告： 1． 乙方考取中等以上专业学校，需脱产学习的； 2． 到香港、澳门=台湾地区或国外留学、定居的； 3． 乙方有其它个人原因要求辞职的。

（六）乙方有下列情形之一的，甲方不得在合同期内解除劳动合同： 1． 患有职业病或因工负伤的；

2． 患病（不含职业病）或非因工负伤在医疗期（医疗期最长不得超过一年）内的； 3． 已婚女职员在孕期、产假期和哺乳期内的（乙方违反计划生育规定的除外）； 4． 劳动合同有效期内，甲方不得因法定代表人的变更解除劳动合同。

（七）有下列情形之一的，本合同处行解除： 1． 甲方依法宣告破产，依法解散或被撤销时； 2． 乙方死亡的。

（八）解除劳动合同时，甲、乙双方应按有关程序办理解除合同手续。

（九）合同期满，甲、乙双方同意延续劳动关系的，在合同期满前三十日内双方重新订立劳动合同。

（十）补助费

符合下列情形之一的，甲方应发给乙方补助费 1． 双方协商一致同意解除合同的；

2． 符合本合同第九条

（三）款和

（四）款2。3。4项解除劳动合同的； 3． 甲方依法解散或者依法被撤销的；

补助费标准按乙方在甲方工作的工龄计算，每满一年，发给乙方一个月的工资（乙方解除合同三个月的月平均工资）。满半年不满一年的，按一年计发；不满半年，发给半个月的月工资。但最多不超过12个月。

（十一）医疗补助费：

符合本合同第九条

（三）款第2项解除劳动合同的，甲方按国家有关规定发给乙方一次性的医疗补助费。

（十二）在合同期满或未满，因各种原因解除或终止合同时，乙方必须遵守以下规定： 1． 必须如数交回甲方财物，办理人事、财务、行政等清手续，并做好工作移交。否则，甲方有权依法索回被乙方占用的财物。

2． 隹甲方宿舍的，必须按与甲方有关部门所签定的“住房契约”规定执行。

3． 在解除合同之次月底前，应将社会保险转离甲方。若一时确难转出，甲方为其保留六个月，期间所发生的保险费用，由乙方自付，乙方需一次性向甲方预交半年保险金和档案管理费（按每月伍佰元计）。对保留半年尚不能转出者，甲方作除名处理，并停止为其缴纳各种社会保险。

4． 乙方参加学习、进修，由甲方支付学习费用的，须向甲方退还学习费用。具体归还数额，按乙方学习、进修结束后在甲方工作每满一年减少应归还总额的25%计算（如学习、进修与公司签订了其它协议，按具体协议执行）。

（十三）违约责任

1． 甲方违反《劳动法》第91、95、97、98、99条其一的，应当承担赔偿责任； 2． 乙方抉择法律法规规定的条件解除劳动合同或者抉择劳动合同中约定的保密事项，对甲方造成经济损失的，乙方应当依法承担赔偿责任。

十、争议处理

双方发生劳动争议后，应友好协商解决，经协商无效的，可提请有关部门调解或促裁。

十一、双方认为需要约定的其他事项：

_______________________________________________________________________

十二、**房产公司《职员手册》及共修正文件和《全员合同制管理实施细则》作为本合同附件，与本合同具有同等效力。

十三、本合同未尽事宜，有规定的按政府及甲方有关规定执行，没有规定的由双方协商解决。

十四、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。

十五、本合同甲、乙双方签字盖章后生效，涂改或代签无效。

甲方：**房产有限公司（印章）乙方：

代表人：

双方签订合同时间：________年___月____日

鉴证机关盖章：

时间：_______年___月___日

第五章、薪金 一．统一薪金体系

凡人事关系隶属**房产公司的职员，其薪金纳入**房产公司统一管理，执行统一制度，归属统一体系。各分公司有人事建议权，但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜，均须遵照集团人事政策执行。

二．薪金系列

职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的多寡没有直接对应关系。

具体的薪金系列（附级别）列示如下：

系列名称

职务

适用范围

级别（由高到低）

经营管理

系列

部经理

集团副总以上人员

总1-总8 经理 集团任命的经理人员

正1-下6 副经理

集团任命的副经理人员

副1-副6 主管

集团任命的主管

主1-主13 职员 职1-职19 专业系列

总工程师

（高级主任工程师、高级主任会计师等）

集团任命的总工程师等

专1-专5

副总工程师、主任工程师

（主任会计师等）

集团任命的副总工程师等

专6-专12 工程师

（会计师等）

集团任命工程师等

专13-专20

助理工程师

（助理会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专21-专29

见习工程师

（见习会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专30-专34 后勤辅助

系列

物业管理员、业务、技术、办公室辅助人员和维修、司机、打字、仓管等后勤服务人员

辅1-辅16 试用系列

所有试用人员

试1-试14

三．薪金级别

1．薪金级别是以能力、贡献、责任为主，按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。

薪金定级具有“弹性”，一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有“钢性”，除非降级、降职，一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时，应慎重从低定级，这样一方面适应薪金的钢性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人事实务操作。

2．职员的录用和定级标准，列表如下：

应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准：

系列名称

职务

适用范围

级别（由高到低）

经营管理 系列

总经理

集团副总以上人员

总1-总8 经理

集团任命的经理人员

正1-下6 副经理

集团任命的副经理人员

副1-副6 主管

集团任命的主管

主1-主13 职员 职1-职19 专业系列

总工程师

（高级主任工程师、高级主任会计师等）

集团任命的总工程师等

专1-专5

副总工程师、主任工程师

（主任会计师等）

集团任命的副总工程师等

专6-专12 工程师

（会计师等）

集团任命工程师等

专13-专20

助理工程师

（助理会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专21-专29

见习工程师

（见习会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专30-专34 后勤辅助

系列

物业管理员、业务、技术、办公室辅助人员和维修、司机、打字、仓管等后勤服务人员

辅1-辅16 试用系列

所有试用人员

试1-试14

人 员

试用期薪金标准

转正定级薪金标准

审 批

硕士毕业生 试10 职8

集团人事部

大学本科毕业生

试11 职9

大学专科毕业生

试13 职11

中等专业学校毕业生

试14 职13

新招用人员试用及转正定级薪金参考标准：

人员

工龄2-4（含）年

工龄4-6（含）年

工龄6-8（含）年

工龄8年以上

备注

试用

定级

试用

定级

试用

定级

试用

定级

集团人事部

硕士毕业生

试9 职7 试8 职6 试7 职5 试6 职3

大学本科毕业生

试10 职8 试9 职7 试8 职6 试7 职5

大学专科毕业生

试12 职10 试11 职9 试10 职8 试9 职7

中等专业学校毕业生 试13 职11 试12 职10 试11 职9 试10 职8

新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准：

转正后拟任职务

试用

转正

总部部门副经理或二级公司副总经理

试1 试2 试3 主2 主5 主7 总部主管或二级公司部门经理

试4 试5 试6 主10 主11 主12

具体的薪金级别如“薪金系列图示”所列，在此不再重复。

3．就目前公司现状，职员层和管理层各按职位高低划分三个区间，如下所列。一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训，合格后方楞执行。

管理层

常用级别

二级公司总经理或总部部门经理

正6—正1

二级公司副总经理或总部部门副经理

副6—副1 二级公司总经理助理或总部部门经理助理

主9—副4

二级公司部门正副经理或总部主管

主13—主1

职员层

常用级别

见习主管或资深职员

职6—职1 中级职员

职10—职3 基础职员

职15—职8

辅助性职员

辅18—辅1

四．薪金结构 1． **房产公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴和午补贴等部分构成。

2． 工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截止至进**房产公司时的年限，按每年2元计。司龄从职员进**房产公司起计，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元补贴计；在**房产公司服务满十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。以上部分合计，即为职员的工龄补贴。

3． 岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职员的级别，按5：4：1的比例划分

五．薪金标准及其调整

1． 薪金标准指由集团人事部确定和掌握的，与职员级别相对应的薪金数额的确定标准。薪金标准随薪金级别呈正比递增。

2． 每年五月份公司参照上一物价波动指数和企业盈利情况调整一次薪金标准，使职员实际收入在企

业盈利的前提下，每年有一定幅度的增长。一般，公司于每年3、4年月份开始做薪金调整幅度的相关调查，通常参考以下三个指标：

一是物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指数，取中间指标为参考值。以决定薪金调整的幅度。

二是基本物价调查。如：一份当地日报、一斤鸡蛋、一张公汽票价的各地差异，可做为薪金区域差别的参考值。三是当地同类企业薪金水平。

六．薪金调整

1． 公司每年进行一次薪金调整，每年五月份公司在进行标准调整的同时，根据考核评议等，进行职员薪金级别调整。职员因职务变动，如职务晋升，其增加的薪金从公司下发有关通知（或决定）的下月十一日起执行，薪金可进入该职位的最低薪金级点：职务降级，从公司下发有关通知（或决定）的当月起，薪金至少应降至下一职位的最高薪金级点。2．奖励性薪金晋级对象为：经营活动中为公司创利成绩显著者：促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者：总经理办公会认为应奖励的其他人员。除以上两种情况之外，公司原则上不再设置其他的薪金晋升形式。

3．职员在考核中被所在单位认为工作平庸，也可能在五月份薪金调整中被降低薪金。

七．薪金区域差别

由于各城市的物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为六大类别。不同地区同级别职员薪金的具体数额有差别，但其他福利待遇是相同的。

城市

地域薪金类别

深圳、广州

一类

北京、上海、大连

三类

沈阳、鞍山

四类

北海、武汉、成都 五类

八．休假的薪资扣除

1． 公休假、控亲假、婚假、丧假、产假、护理假：只扣除当日午餐补贴； 2． 病假：扣除当日福利补贴； 3． 事假：扣除当日薪金全额；

4． 病假7个月以上，只发岗位薪金的70% 九．薪金的税务处理

1． 根据国家政策，凡个人月收入在起税点之上的，均须按规定疑义纳个人所得税，公司发给职员的薪金是含税薪金，即未纳税产遥薪金数额。因此每月公司代扣个人所得税疑缴纳到税务局后，职员近得薪金会比税前数额有所减少。

2． 纳税额的计算公式：（薪金-起税点）×税率-速算扣除数=应扣除的纳税额。由于收入具体数额的不同，各城市由税务局规定的起税点各不相同。例如深圳目前的起税点为1800元。税率和速算扣除数可由下表查到：

级数

薪金-起税点

税率（%）

速算扣除数 不超500元

（含500元）5 0 2 500元——2000元

（含2000元）10 25 3 2000元——5000元

（含5000元）15 125 4 5000元———20000元

（含20000元）20 375 5 20000元——40000元 25 1373

十．发放特别补贴的规定

各分公司在集团统一的薪金、奖金、过节费和补助之外，另等到设特别补贴、补助、加班费、过节费，发放对象属职员，发放方案须经集团人事部批准后方可执行；发放对象属职工；发放方案须报集团人事部备案

十一．薪金降级审批表

单位

时 间

年 月 日

姓名

职位

现薪金级别

拟降级薪金

级别

降级原因

（单位填写）

集团人事部 意见

第四篇：万科房地产企业绩效考核制度

万科集团 绩 效 管 理 制 度 总则1.绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。3.绩效管理流程 制定计划 执行计划 实施考核 结果应用 计考核者按照规定的评

考核者与被考核

被考核者按照

人力资源部对考核

者根据部门职

考核能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整合

结果人力资源和岗位职责沟通上级给予指导 交人力资源部，提供绩

考核者对被考核员工本考核期内优和不良关键绩效的部、被考核者所在的工作，确定计者的工作表现适具体事件 部门分别备案

人力资源部对考核结

划，对每项工作确当记录，作为考核

定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核

考核者与被考核者就键事件，并达成共成情况”填写）于不可控因素识 考核成绩、本考核期内

由

填写《绩效记分导致重大计划变的表现进行沟通，并填，双方签字确卡》更，需要调整计划写《绩效记分卡》 认 并以新的计划进 行考核

4.适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理

部门经理

员工

5.职责分工 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核

公司高层范围——总经理助理以上人员

考核责任者——高层的考核由总经理负责

考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7.对部门经理的考核

部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（）内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 8.对员工的考核

考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈 沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》 10.绩效管理结果及应用

对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分 额外工作的权重设定为50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项

工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 B 125－134 115－124 C 105－114 95－104 D 85－94 75－84 E 65－74 60－64 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。考核结果的其它应用 10.5.1 薪点调整（针对个体）A B C D E 考核等级 0 0 －10% －20% 薪点调整 ＋10% 10.5.2 薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为2002年

月

日。

第五篇：企业低成本招商如何寻求蓝海战略

企业低成本招商如何寻求蓝海战略

中国的医药保健品市场，在走出了只要有产品运作就可以“一夜致富”的神话之后，“日薄西山”几乎是每一位营销人发自内心的感叹。然而大家都明白这么一个现实：市场的潜力没有变，消费者的需求没有变，真正需要改变的，怕也只有思维方式了。作为企业，如果想要生存发展，产品就必须招商，这似乎是一种铁打不破的定律。诚然，营销通路直接关系到产品运作的成败，企业需要良好的营销网络；扩张规模和资本积累是企业的生存发展之本，企业需要资金、资源的最优整合。但是，高成本扩张只会削弱企业的母体，昔日的亚细亚、八佰伴就是最好的前鉴。只有通过低成本扩张，企业才可以顺利走上运营和发展的高速路。正是由于这种迫切的需要，招商，也就成为了企业运作的不二法门。

当一个个在终端市场拼杀得筋疲力尽的企业又把所有的目光投向招商市场，于是整个招商市场又陷入了一个千军万马过独木桥的尴尬境地。药交会去了，数万种产品云集在一块场地上，每家企业充其量只能算是这片汪洋药海里的一粟。钱花了，但是效果却等于零。真正在药交会上能够招商成功的企业少之又少，药交会如同鸡肋一样，弃之可惜食之无味。广告也投了，一张《中国经营报》上去，一本《销售与市场》下来，几十家到上百家企业诚招经销商，够权威了够主流了吧，几万元广告费投入去，满心以为可以安枕无忧等电话上门，事实上呢？回复电话廖廖无几，而且质量还参差不齐，能够达成合作，怕也只能等奇迹出现了。现代企业都知道要招商，但是由于形式的泛滥，市场规划的无序，产品的良莠不齐，造成了招商成本的节节攀升，招商难以成功，也就成为了不可必免的结局了。

然而，中国的医药保健品招商，真的就陷入了进退两难的绝境，没有解决的方法了吗？蓝哥智洋国际行销顾问机构指出：低成本招商，换一种眼光，成功是一定有方法的。如果一味的在现有的有限资源里拼杀，最终的结局只能是头破血流，一伤俱伤。只有创新而不是跟风，突破现有局限，走自己的路，企业才能寻求到属于自己的那片蓝海。

走出局限，适合自己的才是最好的当众多的企业每天陷入压成本、抢渠道、打广告、拼价格的血海战争时，蓝哥智洋团队却另辟蹊径，以成功的运作，给行业同仁提了个醒：在现有的血路中，还有一个领域可以进行平和的战争，那就是适合企业的网络。

近日，做为本土知名营销咨询机构的蓝哥智洋团队，与华夏营销网、医药招商联盟等在行业中有影响有口碑的网络强强联手，蓝哥智洋专家团队通过自身行业人脉资源，在全国200个地区级以上城市设立地区数据中心，通过现场采集当地各行业经销商真实信息、三次产品论证、明确产品代理意向等环节，最后提供给生产企业真实、有效的经销商信息。依托这种互连互通模式，企业只需花费最低的成本，就能迅速建起覆盖200个城市的经销网络。与传统招商方式相比，可节省大量成本，并且可以在最短的时间内获得最有效、最真实的经销商讯息。这种“精准”招商方式可以使生产企业看到“走出去”的前景，从而使企业摆脱规模和投入限制的困境，同时也能规避传统电子商务网站存在的交易风险和商业陷阱。另外，为了保障企业与经销商双方信息的真实性和有效性，蓝哥智洋专家团队还特别推出了“行业信用号”服务，该号码包含了企业真实的信息，同时通过信息采集核查、虚假信息打假、非诚信商家“黑名单”、媒体监督等一系列措施，确保行业资讯上榜企业都做到诚信运营。对此，蓝哥智洋专家团队首席顾问于斐先生认为：随着“行业信用号”和“行业招商资讯”的组合招商服务的推出，招商服务开始向个性化、精准化发展。通过制约机制来保证平台内商务信

息的精确性，为生产企业提供各地经销商真实、有效的信息，招商服务也开始从粗放型服务阶段进入精确型服务阶段，而且能够实现为企业“量身定做”，从而大大节省中小型生产企业在建立销售渠道方面的成本。

可以说蓝哥智洋团队充分整合了国内各种有利资源，全新搭建了一个旨在为众多医药保健品企业、经销商提供动态资讯服务的信息平台，强化与企业与同行之间一种横向的信息交流，并且为企业量身定做对外发布信息。通过这种大众公益的资讯平台，除了更好的向中小企业展示蓝哥智洋机构的风采，在中小企业与蓝哥智洋机构、专业的行业网络平台之间搭起一座交流的桥梁外，还可以利用这个平台，缩短企业与经销商之间的距离，增加企商之间的透明度，为企业的招商决策，开创出一片全新的领域。

突破传统，亮出自己特有的风彩来

医药保健品市场难做，医药保健招商难为，这是一个不争的事实。如果把市场比做一出戏，似乎并不为过。锣鼓一开响，生旦净未丑尽数登场。企业若想唱好这出戏，那么只能看你把自己定位在什么角色上面。终端市场打、拼、抢、压，唱的是红脸，招商过程坑蒙拐骗，唱的是丑角，若把自己淹没于会(药交会)山人海，那么你扮演的只能是配角。残酷的市场竞争中，无论你唱的是红脸、丑角还是配角，都将只会在行业的洗牌中出局。医药保健品企业，要想在血雨腥风中杀出血路，那么就要扮演主角，只有亮出自己特有的风彩，才能脱颖而出，成为市场搏击中的胜出者。如何才能亮出自己特有的风彩，唱好这个主角呢？蓝哥智洋团队专家指出，换一个视点，自己的风彩只演绎给欣赏自己的人看，因为没有观众的演出只能算是一出独角戏。好的产品也同样如此，若找不到展示自己风彩的舞台，最终也只能是落个养在深闺无人识的下场。只有突破传统，走出动则进药交会，打财经广告的老套路，才是企业谋求“蓝海战略”的成功之道。象专业的学术交流会、学术论坛、项目推介会等，就是很好的选择。因为这些会议的到会者都是企业的老总、总监，以及寻求项目的投资者等，这才是一个企业能展示自己，并且有人欣赏的舞台。蓝哥智洋团队首席顾问、中国十大杰出营销人于斐先生每年都会接受各种邀请作为嘉宾出席许多类似研讨会、讲座、论坛等活动，例如今年4月2日，他就将作为4个特约嘉宾之一应邀参加央视中小型企业项目推介会，届时，于斐先生将在大会上进行激情演讲，并且有机会对合作项目的市场前景进行精僻的分析与推介。通过这种把企业与投资者以近距离、直接交流的方式推广，效果自然要比上药交会，打整版招商广告强上千百倍，并且大大降低了企业的成本，同时也提升了企业的知名度与声誉，企业何乐而不为呢？

市场的竞争，没有既定的游戏规则供我们去遵循，一窝蜂式的招商策略只是重蹈了终端血战的覆辙，换一种视角，换一种思维，完全可以规避红海战略的风险，只有真正寻找到了适合自己的，并且具有自己特色的运作方式，那么属于企业蓝海战略，自然会融入企业思想的精髓之中，伴随着企业发展和壮大。

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