第三节 房地产企业的发展战略——以万科为例

第一篇：第三节 房地产企业的发展战略——以万科为例

第三节

房地产企业的发展战略

一、案例

万科企业股份有限公司成立于1984年5月；

王石1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。

经理王石。王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元。用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。用王石的话来说，“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。”

1988年，企业更名为“万科”。

那时候，王石正忙着对“万科”进行股份化改造，忙着倒腾家电、忙着生产录像机配件、忙着折腾遥控电气开关。

1988年的11月，万科参加了深圳威登别墅地块的土地拍卖。初次涉足房地产。

拍卖场上，万科经过白热化争夺，终于胜出。在签订土地出让合同时，负责拍卖的官员望着王石，劈头就是一句：“怎么出这么高的价？简直是瞎胡闹。”按照拍卖的价格计算，楼面价格已经高于周边地块的住宅平均价格。

1991年1月29日，万科在深圳证券交易所上市，成为深圳证券交易所第二家上市公司。

在众多地产大腕的众多公司中，万科是最早完成股份化、完成上市的。在1991年的环境下，这么早能做到这一点确实具备一些高瞻远瞩的意味，也正是因为万科这样早地完成了上市，才保证了以后在发展过程中，能有一条宝贵的资金渠道，这对资金密集型的房地产企业来讲，其重要性怎样强调也不为过。但在当时，王石也未必有这样的认识。当年万科是深特发的下属公司，深特发看王石不顺眼，觉得王石不听话，王石也觉得深特发这个婆婆烦人，万科之所以这样早的股份化上市，多少存着王石计划通过股份化，跳出原大股东深特发控制的意图。可喜的是，他得手了。王石跳出了大股东的控制，万科获得了宝贵的资金渠道。

1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势，是目前中国最大的专业住宅开发企业：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，当年共销售住宅42500套，实现销售金额478.7亿元，净利润40.3亿元。在全国商品住宅市场的占有率达到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

第一阶段（1984—1993年）——塑造物业管理品牌

万科企业战略发展的第一个十年，学习日本索尼公司的“营销”和“售后服务”理念。

万科借鉴索尼先进的客户服务理念和售后服务创立品牌的模式，率先在国内房地产业引入专业售后服务体系——物业管理。最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展；

第二阶段（1994—2003年）——客户服务维系企业品牌

万科企业战略发展的第二个十年里，实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。学习全香港最优秀发展商之一的新鸿基。重视产品品质和对客户的经营理念，学习新鸿基“新地会”，成立国内第一个维护客户关系、提供增值服务的“万客会”。

第三阶段（2003年—至今）——提高品牌的忠诚度

万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占同年全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。万科一直在经历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高效率与效益基础上实现规模增长更有意义。因此，单一的规模化不再是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是迫切要做的。

2003年以来万科开始学习美国最大的房地产开发企业PulteHomes（普尔特住宅集团）。具体表现为：学习普尔特11类客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求。万科学习普尔特，尽量提高客户忠诚度，塑造持续的企业品牌。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。

二、房地产企业的战略理念

所谓战略理念，是指企业全部生产经营活动(包括其战略管理活动在内)的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。

（一）战略理念的内容

1、企业的使命宣言 ：即企业存在的意义。

如：企业追求社会效益、经济效益、生态效益的使命感等。

2、企业的经营理念：

如佳能公司的公司作风是：“以实力主义为口号，选聘有用的人才。”员工的行动规范是：“不断挑战，革新自我。万科的经营管理目标：最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

3、企业的核心价值观 ：

如：经营上最重视的价值观--”顾客第一主义“、”安全“、”信用"等。

万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。

4、企业文化

（二）战略理念的形成方法

战略理念的形成，可以从以下四个方面人手。

1、归纳整理经营者的人生观与创业动机。

必须把经营者的人生观和创业动机加以整理。如果经营者自己并不是创业者，就必须将创业者基于什么理由创业，以及继承者以何种想法经营继承等，进行整理。

王石本人的价值理念和做事风格在万科企业价值观的确立和传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观的确立和有效的内部传播。

2、预测企业未来的战略理念与经营态度。

企业到目前为止的战略理念与经营态度，是否受到企业全体职员的认同，或是否符合现在的经营环境......对于这些，必须加以考察。更进一层的是对于社会的变化加以预测。公司未来将在哪些方面对社会做出贡献，就将其作为前进的方向。

3、从企业经营过程进行总结。

从企业以往经营的过程中提炼总结出引导事业活动成功的原理、原则。这些原理、原则是经过实践证明的成功法则，是企业的宝贵财富。因此，应该将其融合到战略理念中，作为指导今后事业发展的指针。

4、从现有的企业文化中进行提炼。

从现有企业文化中提炼出有用的信念、价值观、行为规范等，将其整合到战略理念中，使新的战略理念具有深厚的现实文化基础。

把以上四个方面的因素加以整合，形成战略理念，就可以制定出符合高层管理者的经营哲学，并且获得全体员工和顾客的认同，进而确定公司的宗旨和经营的基本方针。

三、房地产企业的品牌战略

2004年万科确立的经营管理目标：最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

1、最受客户欢迎的企业

万科成立以来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。

成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。

（1）首创“物业管理”模式

1991年万科开发第一个住宅项目天景花园，提出了“优质服务”的口号。随后，第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；万科首创物业管理的服务模式拉开了房地产优质服务的卖点，掀起物业管理浪潮，为众多房地产开发商所效仿。王石从索尼的经验中引进和变通得来的“物业管理”模式和“优质服务”口号的运用和推广，因为首创而迅速形成强烈的影响力，万科的物业管理模式的创立正是其独特的品牌标签。这是万科品牌之路的起始，这个开始使得万科在品牌个性和品牌知名度上获得了双丰收。此后万科在开发新项目时对这一模式的坚持事实上具备了无形的外部传播力，使得万科品牌的印象在市场中得以扩展和加强。

（2）创建客户俱乐部

在第二个10年里，万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。万客会的诞生同样是一项独特创举，随后这种模式被众多同行或非同行争相效仿。这也带动了万科品牌的有效传播。万客会成为万科品牌的另一标签被市场广泛认同。企业对外传播持续发力，“我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失”的理念被广为认同、创立接受客户网上匿名投诉的对外完全公开的BBS投诉论坛使得万科品牌印象深入顾客内心、客户微笑年的概念传播更掀起全国性的讨论，这些别具一格的举措，成为万科品牌核心价值成型的有力支撑。

而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

（3）聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查 万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。迄今，万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％。

（4）细分客户市场

与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了Sun City品牌，最终是公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国增长是最快的。

万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品，Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。

2、最受投资者欢迎的企业——关注投资者利益

从永续经营考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景。但作为一家上市公司，万科股票流通率达到30％，显然万科相当一部分股东是短期投资者。衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？

企业必须更多从股东角度考虑成长问题，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断地资金支持。自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个活跃板块中优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。

据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。

3、最受员工欢迎的企业——健康丰富的人生

万科现有员工13000余人。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。2005年，万科荣获《财富（中文版）》和华信惠悦合作评选的“中国卓越雇主”称号。由盖洛普公司提供的调查报告显示，万科员工对工作环境“非常满意”的比例在盖洛普全球数据库中位于第87百分位。

4、最受社会尊重的企业

公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。

5、品牌的有效传播

使万科品牌真正成为行业领导品牌的，是王石的多次对外的隐性传播。

1998年，王石因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。

2001年6月，王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道。

近来，王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播。毫无疑问，全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象，同样为万科品牌提高了知名度。王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”，媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博展现的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在统一的核心价值观念之下，万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。

第二篇：万科房地产企业绩效考核制度

万科集团 绩 效 管 理 制 度 总则1.绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。3.绩效管理流程 制定计划 执行计划 实施考核 结果应用 计考核者按照规定的评

考核者与被考核

被考核者按照

人力资源部对考核

者根据部门职

考核能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整合

结果人力资源和岗位职责沟通上级给予指导 交人力资源部，提供绩

考核者对被考核员工本考核期内优和不良关键绩效的部、被考核者所在的工作，确定计者的工作表现适具体事件 部门分别备案

人力资源部对考核结

划，对每项工作确当记录，作为考核

定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核

考核者与被考核者就键事件，并达成共成情况”填写）于不可控因素识 考核成绩、本考核期内

由

填写《绩效记分导致重大计划变的表现进行沟通，并填，双方签字确卡》更，需要调整计划写《绩效记分卡》 认 并以新的计划进 行考核

4.适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理

部门经理

员工

5.职责分工 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核

公司高层范围——总经理助理以上人员

考核责任者——高层的考核由总经理负责

考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7.对部门经理的考核

部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（）内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 8.对员工的考核

考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈 沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》 10.绩效管理结果及应用

对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分 额外工作的权重设定为50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项

工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 …… A 135－145 B 125－134 115－124 C 105－114 95－104 D 85－94 75－84 E 65－74 60－64 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。考核结果的其它应用 10.5.1 薪点调整（针对个体）A B C D E 考核等级 0 0 －10% －20% 薪点调整 ＋10% 10.5.2 薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为2002年

月

日。

第三篇：以万科集团为例的分析我国房地产行业上市公司盈余管理现状

.以万科集团为例分析我国房地产行业上市公司盈余管理现状

4.1万科企业股份有限公司概况

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅

幵发企业，公司产品定位为自住，贯彻快速销售策略。

2011年，公司实现新幵工面积1448万平方米，比年初计划增加9%,实

现竣工面积659万平方米，新幵发项目52个，销售面积达1075万平方米，销售金额1215亿元，营业收入717.8亿元，净利润96.2亿元，在已进入的54

个城市中，公司在25个城市的销售业绩排在前三名。

万科的成功基石是坚持用专业的能力从市场上获得回报，在2011年，公

司项目获得省级及全国性奖项104项，并连续第九次获得经济观察报社与北

?大管理案例研究中心评选的最受尊敬企业称号。在《财富》杂志公布的“最

善于培养领袖的25大公司”排行榜上，万科位列亚太地区第四名。

万科1991年在深圳证券交易所上市，并在上市之后业绩持续增长，公司

治理结构规范和透明，以此获得了投资者的广泛好评。公司建立了集团标准

成本体系和成本适配体系，加大对成本信息系统的建设力度，推动公司的质

量管理能力。并且公司积极推进绿色战略，加大推广绿色建筑，力图打造国

内最先进的绿色建筑推广平台。

在不断变化的市场中，万科坚持稳定的经营策略，坚持小户型和装修房、快速周转和较少的土地储备，公司重视与其他企业的合作，并用稳健的投资

策略来积极推动住宅产业化和绿色建筑。

在未来，万科将继续专注于发展普通住宅市场，并在加强传统业务的同

时结合城市发展的变化以及客'户需求曲线，逐步加强与住宅相配套的其他业 务类型的发展，同时继续强化自身的综合开发能力，努力拓展新的业务空间。

4.2万科集团盈余管理的动机

4.2.1资本市场动机

万科集团在2007年8月22日，公布增发A股招股意向书，展开公开增

发A股股票发行工作。本次增发采用A股股东全额优先认购，优先认购剩

余部分网上、网下定价发行的方式进行，发行价格31.53元/股。本次发行共

增发A股317,158,261股，募集资金总额9，999，999,969.33元，扣除发行费用

后募集资金净额9，936，601，701.22元。2007年9月5日，公司增发的A股股

票在深圳证券交易所上市。

众所周知，多数上市公司在上市后，都将增发股票作为最佳的融资渠道。

但是增发股票在组织机构、盈利能力、财务状况、财务会计文件、募集资金

等方面都有着比较严格的规定。如上市公司最近3个会计连续盈利、财

务报表未被注册会计师出具保留和否定意见或无法表示意见的审计报告，并

且企业资产质量良好、现金流量正常，还规定企业最近三年用现金或股票方

式分配的利润大于可分配利润的30%等。

在这种要求下，迫使公司的管理层对各项财务指标进行粉饰，使企业可

以达到增股要求从而顺利增股。

另外，股票受企业财务状况的影响很大，企业的财务收益也与股票市场 的情况息息相关。图8是万科集团2006至2011年的盈余公积和每股收益，图9为这二者的变化趋势，从图中我们可以看出，企业的会计盈余与每股收

益呈正相关关系，也从侧面反映出会计盈余与股价之间的正比关系。因此为

了提高企业的股票价格，公司也会对会计盈余进行管理。

4.2.2避税动机

对于房地产幵发集团来说，它的生产经营活动非常复杂，作为资金密集

型行业，它又有着很长的幵发建设周期，在这些复杂的生产经营活动中，牵

涉到复杂多变的税收问题，因此房地产行业一般都会对税收这一问题进行筹

划，从而达到盈余管理的目标。

首先，房地产行业是待项目完全竣工后对成本进行结转及核算，未竣工 的项目即无法清算土地增值税，这使得在这一环节上合理避税成为可能。万

科集团在2007年年报中披露：2007年公司实现新幵工面积776.7万平方米，比06年增长55.2%，实现竣工面积445.3万平方米，比06年增长36.0%,比

年初制定的600万平方米的目标减少了 25.8°/。，而公司在2007年的新幵工住

房中，装修房的比例达到了 53.4%。这些举措使公司项目竣工时间有所推迟，另外在宏观调整大形势下，部分城市也提高了项目竣工备案的条件，从而相

应延迟了项目竣工验收。在房地产幵发的过程中，企业在装修房的策略上缺

乏经验，无法准确估计项目的工程进度，这也就导致企业的部分项目无法按

时在年内竣工，也就无法及时结算。

其次，如果销售精装修房，还可通过设立装修公司来进行营业税的合理

节税。万科集团于2007年在上海、深圳、广州三地设立装修公司，取得的装

修收入只需按3%缴纳营业税，比不动产销售缴纳的营业税低2%，剥离出去 的装饰业务收入，不需缴纳土地增值税。

最后，会计准则规定，企业的生产经营过程中发生的各项费用要按一定 的方法摊入成本。除了费用必要支出这一前提，要保证费用的分摊能够在账

目中得到平衡。最大限度地摊入成本，这样才能尽可能达到避税目的。

4.2.3政治动机

政府在市场经济发挥宏观调控作用，而随着我国近些年来房地产市场的

火热，房价持续不断攀升，针对房地产市场的投资也持续上涨，在这种情况

下，国家开始发挥市场导向作用，从2003年到2007年间出台了一系列关于

房地产行业的政策措施，试图对房地产经济进行引导。在这一系列措施中，囊括了信贷、税收、土地出让、外资等数个方面。首先在信贷方面，由于房

地产行业是资金密集型行业，对资金的需求量数额巨大，因此国家出台了相

应的加强信贷风险的措施，不但提高了房地产项目的资本金比例，而且将民

众购买第二套住房的贷款首付比例提高，同时将贷款利率上调，从而降低房

地产行业的信贷风险。其次，在税收方面，对个人的二手房转让收益收取所

得税，并且加强对房地产行业营业税的征收和管理力度，同时也开始对土地

增值税进行实质性征收。再次，对土地出让的规范进一步加大，对各类非农

建设用地进行严格管理，对土地出让审批更加严格，通过相关措施对土地资

源进行保护。最后，由于房地产行业的资金需求量庞大，有相当数量的外资

通过房地产行业进入市场，因此国家出台相关房地产市场的外资准入政策以

及对外商在我国经济市场上的投资进行了重新修订。

通过以上这些相关措施，对房地产行业产生了重打影响。政府新政策的

出台，加强了对房地产行业的管制，企图抑制我国房地产市场的价格过高和

行业暴利现象，在这种情况下房地产企业的利润就成为政府对市场进行管控 的重要影响因素。因此为了避免政府出台的新政策为企业带来政治成本，房

地产行业有理由通过对本企业的会计盈余进行管理，从而降低企业利润，达

到规避政治成本的目的。

图10为万科集团1996-2011年净利润及同比增长变化情况，从图中我们

可以看出，在国家实行宏观调控的2003年至2006年间，万科集团的净利润

增长幅度变化很小，而在2007年则突然大幅度增加，除了当年行业利润增幅

并没有显著提高，除了万科集团当年营业状况良好之外，也存在盈余管理的

可能，即将前几年净利润压低，以应对宏观调控政策。

4.3万科集团盈余管理的主要手段

结合一般企业进行盈余管理的方式方法，并通过对万科集团2007-2011

年五个会计年报的分析，我们能够得出万科集团进行盈余管理的几个方

式：

4.3.1调节收入确认时点

我国在《企业会计准则》中，规定了确认商品销售收入的相关原则，商

品的销售收入应当在这些情况下进行确认。首先，销售商品的企业己经把商

品的所有权进行了转移，附加的风险和报酬都转移到购买方，其次，企业不

对售出的商品进行管理，也不对其加以控制，再次，商品的销售收入金额可

以可靠地计量，并且随着商品的销售企业可以得到相关的经济利益，最后，商品销售收入带来的成本也可以可靠地计量。

在万科集团的年报附注中，在“收入”对如何确认收入指出，当同时满

足上述收入的一般确认条件以及下述条件时，本集团才确认销售商品收入。

首先，万科集团已经出售了商品，并且商品上附加的风险和报酬都转移到了

购买方；其次，万科集团不对售出的商品享有管理权，也不对其加以控制；

再次，万科在收到签订的销售合同中的首付款和明确了剩余房款的付款方式

时确认销售收入，即在房地产竣工并通过验收，可以根据合同交付并取得购

买方提供的付款证明时予以确认。由于房地产行业不同于一般的商品销售行业，它的销售收入确认有以下

几点应该满足，首先必须保证房屋工程已竣工并通过了验收，其次，企业与

购货方即客户签订了正式合同，并且经过客户的验收后办理好入住相关手续，最后，企业和客户都按照销售合同的规定，一方收取房款，另一方交付房屋。

但是根据房地产行业销售收入确认的特殊性，也随之而来产生了一些问

题。

(1)在房地产行业中普遍存在预收款这一问题，当工程尚未完工，无法

确定房屋的具体大小和其他细节，房屋所有权所附带的风险和报酬此时还在

企业身上，尚未转移给客户。这种情况下，房地产企业依然持有房屋的控制

权和管理权，但由于工程的成本费用无法准确计量，因此从客户处收取的预

收货款不能确认为实际收入。

(2)从法律意义上来讲，订立了正式的销售合同之后即使商品尚未交付

契约也已经成立，但是在房地产行业中，商品尚未交付、尚未得到客户的验

收，就意味着房屋的风险和报酬尚未交移，也就是说不能单一地通过销售合

同来判定销售收入的确认时点。在我国，房屋的销售合同有两种形式，一种

是在项目竣工前签署的，另一种则要待工程完工并验收之后才签署，并且关

于房屋面积和质量问题的处理都有约定。当在项目竣工前签署合同的情况下，就存在客户验收之后对房屋不满意，就可能要求退款甚至退货，从这层意义

上来说，房地产企业也不能仅凭销售合同的签订来确认收入。根据相关会计

准则，房地产企业应当在签订了销售合同并且确认合同有效的情况下，才能

按照合同相关规定对收入进行确认，计入企业的销售收入。

(3)一般意义上认为竣工结算的完成与否是确认销售收入的标准，即使 房地产项目已经进入完工并接受验收的阶段，但是若没有根据合同进行竣工

结算，也不能确认收入。但是在这个问题上一般容易产生意见的偏差，一种

角度是从会计原则的谨慎性出发，要确认收入必须可以准确地计量与此相关 的成本，因此不能在竣工结算完成前就对收入进行确认。另一种是站在企业

角度上，由于房地产行业的特殊性，工程项目往往跨越数个会计期间，竣工

结算也可能需要很长时间，如果必须待结算后才能确认收入，就会推迟企业 的销售收入确认时点，从而影响到企业反映当期营业成果的准确性。因此从

现实角度上，企业的会计人员可以根据工程项目的具体情况对收入进行确认，即使项目的竣工决算尚未完成，但根据项目幵发过程中的情况是可以对项目

成本进行相当准确的计量的，因此企业应当可以在竣工结算完成前对收入进

行确认。

(4)除了上述的几点问题外，在房地产企业确认收入时还存在一个争议，即企业是否必须要根据法定产权的转移来确认收入。一般在理论上被更多人

接受的观点是当房屋的法定所有权进行转移时才意味着风险和报酬转移到客

户，在这种情况下企业才应当确认销售收入。我国的经济市场发展至今，体

系已经比较健全，房地产市场也有着相对完善的管理秩序，在房地产开发的

一系列过程中的各个环节上都有着规范和要求，比如在项目开发前要提供土

地使用权的各项证明、项目施工权的证明、销售许可证等。在这种规范的程

序下，将房地产行业的风险一定程度上降低了。因此当工程项目己竣工验收，客户己与企业签订合同及入住手续等之后，房屋上附带的报酬和风险就己经

转移到客户身上，而房屋的产权手续涉及到数个政府部门，过程繁杂，以此

为标准的话可能会推迟企业确认销售收入的时点。因此根据实际情况来看，企业可以在工程项目竣工并验收、与客户签订符合要求的销售合同及其他手

续的情况下，在房屋的法定所有权转移前，根据实际情况进行销售收入的确

认。5

我国房地产开发企业一般釆用预收款的方式收取售房款。万科集团在年

报中指出企业的收入确认原则为将已经收到但没有达到收入确认标准的款项

计入预收款项科目中，直到其符合收入确认的条件后再转入营业收入科目中。

我国企业会计准则中相关条款规定，当企业的工程项目竣工验收并与客户签

订了销售合同及相关手续后，应当将预收款转入营业收入，以此作为收入确

认的时点。但一般房地产企业都会拖延房屋的竣工结算时间，以此拖延收入

确认时点，常用的手段有拖延项目相关手续的办理或竣工结算，以此减少收

入减少税款，从而进行盈余管理。由上表我们可以看出，万科集团的预收款

金额变化情况，在2010年比2009年的增幅高达134%，除了销售规模的扩大

以外，也存在在2009年减少收入确认，对10年的销售收入进行盈余管理的

可能性。

4.3.2调节成本、费用

为了在成本和费用环节对企业的会计盈余进行管理，从万科的案例中有

以下几点表现：

首先，2007年万科集团在管理机构中设置了专门的成本管理部，对整个 企业实行标准化的管理。这一部门的成立使万科从以前的只有预算决算部转

化成了更专业的成本管理部，对整个企业的成本和费用问题进行管理，这一

部门主要对成本进行分析和管理控制，由企业分管工程釆购成本的副总负责。

成本管理部使企业内部各项流程更加规范化和标准化，提高了企业对成本管

理的质量，使得企业的运行更加高效。并且为了使成本管理系统更加健全和

完善，万科集团还围绕此系统制定了一系列如企业成本核算细则和成本管理

实施细则等规范指引和操作指南，进一步提高了企业进行成本管控工作的力

度。

其次，万科集团还着重进行产品采购的标准化和集中化，这样一来，成

本的管理和评估可以更加准确，并且集中化的釆购方式也可以使得企业充分

发挥规模效应。万科在2009年制定并修订了一系列关于工程釆购和供应商管

理的办法和细则，由此规范采购过程中的业务操作，并实行了战略合作、招

投标等多种釆购模式，使企业的釆购环节更高效、规范、透明，不仅提高了

企业的专业化程度，也有效地降低了企业在采购环节需要消耗的人力物力，降低了釆购成本。在2009年万科的年报中指出，公司制定并推广装修费C级

标准，公司的集中釆购产品总类由08年的12类上升到09年的24类，并在

此过程中节约了 12.3%即逾1亿元的釆购成本。

再次，万科集团着重强调通过对客户的需求曲线进行分析，降低期间费

用。由于房地产市场的发展，进入房地产行业的企业越来越多，加剧了行业

内部的竞争，在这种情况下，只有强化客户的需求，准确地对客户进行定位，才能充分发挥企业的价值，同时降低工程项目的建造成本和销售费用。由于

企业的产品为商品房，因此企业面对的主要客户群为个人购房者，企业对目 标客户按照户型、需求等指标进行分类，并对其未来的购买潜力进行分析。

通过这些分析，针对不同的客户群体进行分类营销，由此降低项目成本和销

售费用。

最后，除了产品釆购和客户需求，万科还在其他环节对成本费用进行了

管理。如公司在2009年初预算中提出将管理费用和销售费用占营业收入的比

重降低20%，并在全年通过预算约束和监督等措施，不仅加大了销售规模，而且有效控制了费用。在年底决算中万科集团全年管理费用的绝对量同比降

低5.8%，销售费用同比降低18.6%,合计数占营业收入的比例实际降低了

26%。

4.3.3公允价值计量模式变更

根据我国现行的企业会计准则，会计政策的变更和会计估计都是允许的，在企业的经济活动中，由于这些可选择性企业的会计信息的核算并不能完全

精确。比如，根据会计准则，如果企业的生产经营成果和财务信息等情况能

够通过会计政策的变更而更加真实可靠，就可以选择性地对会计政策进行变

化。因此，在企业实际的生产经营等经济活动中，衡量一个经济事项由某一

政策来进行会计处理是否能达到最公允状态是很难的，而企业就可以通过选

择对自己的财务信息披露、生产经营成果最有利的政策来使用，从而通过变

更会计政策达到对企业盈余进行管理的目的。

根据我国现行会计准则的相关规定，企业应该在资产负债表日从市场上

取得同类或类似的房地产价格及其他相关信息。这就表示企业应当从一个公

开的市场报价中取得公允价值，而当无法通过公开市场获得同类项目的市价

时，允许使用估值的技术对公允价值进行定价。我国的市场经济发展至今，机制虽然在逐步完善中，但是仍不健全，这就导致房地产行业的市场也仍处

在不成熟阶段，在这种情况下，企业无法轻易取得市场上的公开报价，加之

房地产行业存在普遍的投机行为，使公开报价更难获取。这就导致了我国房

地产行业上市公司只能依靠使用各种评估机构对资产或项目的评估价格来获

得相对公允的价值，或者是通过对同类项目的市场价格来作为参考，从而获

得公允价值。由于现行的会计准则中并未对公允价值的计量方法做出明确规

定，而是指出企业可以根据自身实际情况或企业的实际需要来选择计量方式。

一般来说，对公允价值估值模型的设置很容易受到主观判断的影响，加上模

型本身的复杂和不确定性以及会计准则中缺乏对模型选择和参数设置的规

范，企业更有可能选择关联方的评估机构对目标进行估价，这样一来，得到 的公允价值评估结果就有很大的管理空间，因此企业通过操作公允价值的定

价来进行盈余管理，满足自身的利益需要，也就成为可能。

如图13，万科集团在年报中指出了集团釆用公允价值计量的项目，且在

附注中说明企业对存在活跃市场的金融资产或负债的公允价值都采用活跃市

场的公开报价确定，并且不会扣除未来对这些金融资产的处置所发生的交易

费用。企业所持有的金融资产以及将要负担的金融负债的报价为现行出价，企业将要购入的金融资产或者己经负担的金融负债的报价为现行要价。对于

一些不存在活跃市场的金融工具，企业将依靠估值模型等方式确定公允价值，所采用的估值模型将参考同类情况下的市场报价或者其他实质相同的金融工

-具当前的公允价值或者是现金流折现、期权定价等模型进行估值。在年报中

披露的合计金额数亿元采用公允价值计量的项目与明显的增幅变化，也就意

味着企业通过使用公允价值这一手段来操作盈余管理的可能性大大提高。

4.3.4资产减值

在新会计准则中，为了对资产的价值和损益更真实和准确地进行反映，根据谨慎性原则，要求企业特别是上市公司要分别计提如下八项减值准备：

坏账准备、短期投资跌价准备、存货跌价准备、长期投资减值准备、固定资

产减值准备、无形资产减值准备、在建工程减值准备、委托贷款减值准备。

但是减值准备属于会计估计，准则对其并未有具体规定，也就是意味着对各

项减值准备的计提比例和计提方法是由企业自主决定的，企业就很有可能通

过对各项减值准备的计提进行盈余管理行为。证监会在2004年出台了新的关

于上市公司信息披露的制度，即《关于进一步提高上市公司财务信息披露质

量的通知》，在此通知内要求上市公司围绕会计准则要求的八项减值准备加强

企业内部的内控制度管理。另外还在通知内明确规定一些关于减值准备的要

求，如上市公司不能随意变更减值准备的计提方法和比例以及不能在大额计

提后再巨额转回等。通过证监会的这些政策，一定程度上使企业内部利用减

值准备的计提进行盈余管理的行为减少了，但是由于证监会并未出台与此通

知相关的处罚条例，这就给一些企业进行盈余管理提供了空间。八项减值准

备的计提使得企业可以通过对虚拟资产的核算进行盈余管理。在会计上，一

般常用权责发生制来确定企业的损益，它对会计期间的收入和费用的确认是

以经济权利和责任为基础的，若当期己经实现的收入和应承担的费用，无论

款项是否收入或付出，都应将其计入当期收入和费用，因此按照权责发生制

和会计配比原则的要求，企业将已经发生的费用或损失会暂时计入待摊费用

和待处理资产损益等虚拟资产按照资产进行核算中。这样一来，这些虚拟资

产在未来无法为企业带来利润，而企业会出于自身目的不及时不合理地将虚

拟资产进行摊销或转销，对企业己经发生的损失和费用不及时确认，或是少

摊销乃至不摊销，这些都是企业管理层进行盈余管理的表现。

在房地产行业中，会计准则有如下规定，房地产企业的存货和自用房地

产转为投资性房地产或投资性房地产转为企业自用房地产时，应当使用公允

价值模式进行计量，并且在此过程中产生的公允价值与账面价值之差应当计

入当期损益或所有者权益。这一规定使得房地产企业可以通过关联方来规避

企业会计准则中关于资产减值损失一经确认不得转回的规定。企业通过签订

租赁合同将房地产或存货转变为投资性房地产，使用公允价值进行后续计量，与此同时将己计提的固定资产减值准备予以转回，并且不用计提固定资产的

折旧费用。企业再通过将此投资性房地产转为自用房地产，转换过程中发生 的公允价值与账面价值间的差额计入当期损益或所有者权益，再继续对其计

提折旧。也就是说，房地产企业可以通过以上的转换方式，规避了企业会计

准则中关于资产减值损失的规定，不但能够取得由公允价值变动带来的收益，并且可以降低固定资产的累计折旧费用，增加资产的账面价值。

从上图中我们可以看出，2008年万科集团的存货跌价准备大幅提高，这

一现象的主要原因在当年年报中披露为“公司2008年净利润较2007年减少

8.1亿元，与计提存货跌价准备的影响基本相当。报告期内市场房价、地价均

出现明显调整，基于审慎的财务策略，公司根据市场情况对可能存在风险的

13个项目计提存货跌价准备12.3亿元”，在2009年根据最新市场及销售情况，公司对所有项目进行了减值状况的测试，特别针对2008年末计提跌价准备的

项目进行了跟踪评估。根据测试结果，按照企业会计准则的要求，对其中9

个项目计提的跌价准备予以全额冲回，另外4个计提跌价准备的项目后续经

营仍存在不确定性，因此09年存货跌价准备仍高达6.2亿元。

另外，万科集团在2009年将可供出售金融资产减值准备及长期投资减值

准备全额冲销，在当年年报中相关附注部分有如下解释：当可供出售金融资

产发生减值时，企业应将公允价值下降产生的损益从所有者权益中转出并计

入当期损益。当其他长期股权投资发生减值时，企业将其账面价值与市场上

同类金融资产的收益率和未来现金流量的现值进行比对，二者之间的差额作

为长期股权投资的减值损失计入当期损益。

这些减值准备的计提，是属于会计估计的范畴，计提方法和计提比例的

不确定性使得企业利用这一手段进行盈余管理的可能性增大。4.4万科集团盈余管理结果的评价

由于万科集团是我国房地产上市集团的典型代表，通过对万科集团的盈

余管理动机和手段进行的分析，可以得出一些行业普遍存在的问题，首先可

以肯定，我国房地产上市公司存在着盈余管理的行为，这些行为的动机主要

有（1)资本市场动机，为了 IPO或增发股票等股票市场上的需求，企业需要

对各项财务指标进行管理；（2)避税动机，房地产开发过程复杂，涉及到的

税种和计税方法也很复杂，这使得企业对税收进行筹划的可能性大大增大，也通过对盈余进行管理，降低税金。（3)政治动机，由于国家对房地产行业 的宏观调控，使得房地产公司对自己的利润进行盈余管理，压低利润以应对

国家的价格管控机制。

有了这些动机，盈余管理的手段也不难分析出，这主要有（1)调节收入

确认时点，由于房地产集团收入确认时点存在很大自主决定空间，使得企业

有了很好的利用此机会对销售收入进行管理。（2)调节成本和费用，与收入

确认类似，房地产行业的成本和费用的确认也有很大盈佘管理空间。（3)公

允价值计量模式变更，由于公允价值的确定涉及会计估计这一不确定的因素，选择计量方法和测量模型也给企业进行盈余管理带来可能。（4)资产减值，这一部分主要设计企业计提资产减值准备，而这些减值准备的计提，是属于

会计估计的范畴，计提方法和计提比例的不确定性使得企业利用这一手段进

行盈余管理的可能性增大。

盈余管理是一把双刃剑，恰当的盈余管理可以节省成本，促进企业发展，给企业带来利益，但如果进行了过度的盈余管理，就会造成会计失真，也会

影响企业会计信息的真实性和可靠性，不仅会危害企业股东和相关投资者的 利益，也会使外部信息使用者被误导，更有可能受到监管部门的管制，阻碍

企业的长远发展，因此如何控制不规范的盈余管理问题，对行业和整个经济

市场都有着巨大意义。

第四篇：万科房地产企业薪资制度范本

《万科房地产企业薪资制度范本》

《万科房地产企业薪资制度范本》 第一章 总则

人事政策是人事管理原则的具体体现。**房产公司人事政策可划分为招募政策、薪金福利政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。

一、招募政策

1。德才兼备，以德为先

对集团而言，人才的能力必须以职业道德为前提。否则个人能力越强，可能对集团造成的危害越大。

2． 举贤避亲，公平竞争

只有举贤避亲，才能避免宗亲观念的负面影响，为人才提供一个公平竞争的环境。3。强调共同理想团队意识和协作精神

发展的原动力来自团队共同理想，经营的成功源于团队而不是某个个人的成功。4。在注重专业技能的同时强调综合素质和发展潜力

公司业务的专业化与规模化要求有与相匹配的专业经营和管理人员，但综合素质、发展潜力又决定了企业发展的后劲。

二、薪金福利政策

1。统一的薪金标准、定级标准和管理体系

相对统一的分配机制消除了集团内人力资源统一调配的制度障碍，为保证集团完整性提供了人事制度方面的保障。

2。薪金稳定增长机制和温和增长幅度

集团有实力保持薪金稳定才长机制与温和幅度，避免业务波动引起的大起大落，这是大型企业魅力所在。

3．“鼓励长期服务”是福利政策的中心 管理当局以为职员提供理想之终身职业为已任，福利政策必须有足够的吸引力，以维持骨干队伍的相对稳定和企业的长远发展。

三、激励政策

1。协调好精神与物质的关系

我们认为对物质利益的过分演染最终只会导致追逐眼前利益的短期行为，影响公司的长远发展。正确协调精神与物质的关系，保持人才稳定，才是企业发展的长久之计。2。激励的方向体现集团的产业政策

人力资源管理的核心就是使人力资源状况符合企业运作和发展的需要，激励政策做为主要人事管理手段必须体现这一核心思想。3。建立团队归属感和对前途的信心

要使职员树立以团队的荣誉为个人的荣誉、从公司的前途看到个人前途的观念，这样职员才能不断获得与公司共同发展的动力。

四、选拔和调配政策 1。以能定职，提供发展空间

在考察职业道德的基础上，管理职位的确定依据职员的能力和潜力，而非资历和功劳，这样才能保持企业发展的活力。

2。通过强调坦诚沟通、有效指导的考核过程，促进管理水平提高，为调配、培训提供参考依据。

考核的目的是对公司在于改进管理，对职员在于明确工作目标，探讨改进工作技能的途径。3．统一调配人力资源，为职员提供选择机会

人力资源的统一调配，保障了集团能够集中资源优势，贯彻经营意图同时也为职员的个人发展提供了更多的机会和空间。

4．重要岗位任命，需有相应低级别岗位的任职资历

人才的培养，需要知识和经验的积累。人力资源管理部门通过刻意的培训和工作经历安排，提高人才培养的成功率。但同时，必要的积累也是忠实、称职地履行职务的保障。

五、培训和发展政策

1。培训作为激励政策的组成部门，是保持企业和职员活力的手段

不断更新观念，吸纳先进的技术知识、经营手段和管理经验，是集团发展动力的源泉，所以培训被**房产公司做显人力资源管理的头等大事来对待。2．常规培训与专业培训相结合，在职培训与脱产培训相结合

常规培训以公司教育和职业道德教育为主，专业培训针对企业经营、管理现状提供改进和突破的思路，改善管理人员的专业技能；在职培训把管理者对下属的培训激励作为管理职责以制度形式规下来，脱产培训为职员提供吸纳先进专业管理知识的机会。3．对外开放，吸收其它企业先进经验

他山之石，可以攻玉，只有保持开放心态不断学习、吸收他人之长，企业才有持续高速发展的可能。

六、跨地域管理政策

1．在**房产公司化的前提下，逐步实施本地化

全面移植**房产公司人事管理模式，职员以当地招聘为主，发挥当地职员熟悉本地情况的优势。培养一支对**房产公司文化、价值观念高度认同的管理队伍，是长期跨地域经营取得成功的保障。

2．薪金采取地区划类管理

薪金体系、定级标准完全统一，根据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别，实施统一薪金管理。

3．票据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。

七、监察政策 1．公司坚持守法经营

守法经营是公司长远发展的基础。2．正直、诚实是职员应具备的基本品质

3．《职员职务行为准则》是职业道德的规范，是职务行为的检验标准。第四章、劳动合同

三、**房产有限公司全员合同制管理实施细则

一、宗旨

为明确公司与员工双方的权利与责任，规范人事管理行为，稳定员工队伍，保证公司长远发展，依照《中华人民共和国劳动法》有关原则，制定本全员合同制管理实施细则。

二、释义

本细则中所称“公司职员”，下简称“职员”，指集团公司总部和下属控股、参股企业中由集团人事部审批录用的人员。

本细则所称“公司职工”，指集团各下属企业自行招聘、仅报集团人事部备案的人员。

三、签署劳动合同的范围

1． 集团总经理、副经理由董事会聘任，签定相应聘用合同。2． 除以下几种情况外，其它职员均需与集团合部签定劳动合同： 1）工作岗位待安排的；

2）目前长期病假，在医疗期内的；

3）户口在其工作所在地，工作关系尚未调入集团或下属公司指定挂靠的人才交流中心； 4）与其它单位订立了仍在生效的劳动合同的。

3． 公司职工与共所属企业也应签定劳动合同，但需满足以下条件： 1）经试用，证明符合聘用条件； 2）该岗位属常设性质；

3）其个人资料确已报集团人事部备案。

四、合同期限

固定期限合同的截止日期一般安排每年的六月三十日，根据各类岗位的不同要求，合同期限由用人单位依据以下确定：

1． 总部职能部门及二级公司经理、副经理、三级公司经理合同期为5年以上； 2． 总部职能部门主管、二级公司部门经理、三级公司副经理合同期限为3-5年； 3． 薪金属高级系列职员合同期限为3-5年； 4． 其它职员合同期限为1-3年；

5． 需由公司解决户口的职员，如属调动尚在办理期间，合同期限为1年；若公司已为其解决户口调动，合同期限应保证其在公司服务时间不少于5年；

6． 如职员法定退休工龄满（男60岁，女55岁）在3年以内的，合同期限以法定退休日期为准；

7． 男性职员连续工龄满25年，女性职员连续工龄满20年，或在公司连续服务满10年，符合公司需要且本人有长期服务意愿的，可签订以法定退休日期为限的不固定期限合同。8． 公司职工合同期限为6个月至1年，但公司职超过65岁，应终止聘用，不再签署聘用合同；

9． 目前在岗、超过退休年龄限制的职员不应签署劳动合同，如确有需要，可改签公司职工聘用合同，但年限不得超过65周岁；

10． 目前在岗、超过65岁的公司职工应在原聘用合同期满后终止聘用。

五、办理程序

1． 合同的签订与续签由各公司人事专职人员负责填写《签订劳动合同审批表》，由所在公司负责人及分管该公司的集团副总经理审核后定期报集团人事部审批，其中主管级以上人员需报集团总经理审批。

2． 对通过审批职员，各公司人事专职人员负责向其提供《**房产有限公司劳动合同签署声明》一份，由职员酚签署后，再提供统一文本的《**房产有限公司劳动合同书》二份，由各单位人事专职人员填写，职员本人签署。声明与合同书应同时送交集团人事部。

3． 由集团法定代表人或共委托的集团人事部负责人、分公司负责人代表甲方签订合同，并加盖公司公章，合同一份由集团人事部备案，另一份由职员个人保管。4． 自签订合同之日起，职员的的原身份、职级作为档案身份和档案薪金保留。

5． 公司职工的合同签订由各公司自行办理，合同文本可参考《**房产有限公司劳动合同书》，并报集团人事部审核后执行。合同由该公司法定代表人签字并加盖该公司公章，合同一份由该公司集团人事部门保管，另一份由职工个人保管。

六、注意事项

1． 关于薪金、福利、住房、计划生育等其它双方需约定的事项，可征询集团人事部意见后，在合同第十一条款“双方主伙需要约定的其它事项”中注明，统一合同文本不再予以特别明确；

2． 合同期满后，职员不愿续签合同的，需提前一个月以书面形式知会公司方可离职。3． 各单位应配合集团人事部完成劳动合同鉴证和《员工手册》办理，《员工手册》由集团人事部统一保管。

七、解释与修改权

1． 本细则征询职员委员会意见后，经总经理办公会讨论通过，处一九九六年六月一日开始执行，其解释权在集团人事部。

2． 本细则经总经理办公会批准可进行修改。

**房产有限公司 劳动合同签署声明

五、劳动合同书文本

根据《中华人民共和国劳动法》和有关法律、法规的规定及**房产公司《职员手册》和其它依法制定的规章制度，甲乙双方本着平等自愿、协商一致的原则，同意签订本合同。双方共同信守本合同所列条款，并确认本合同为双方解决争议时的依据。一． 工作岗位

甲方根据工作需要，聘用乙方从事________工作。因工作情况变化，甲方有权调整乙方岗位，乙方应服从安排；如乙方认为难以适应甲方调整听岗位，可陈述理由，要求培训、调整或申请辞职。

二、合同期限

甲乙双方选择以下和第--种形式确定本合同期限。

（一）固定期限_____年，合同期从______年____月____日起至______年___月___日止。其中试用期--个月。

（二）无固定期限，合同期从_______年___月___日起至法定退休日期______年___月___日止。

三、权利保证

甲方尊重和保护乙方依《劳动法》和《职员手册》所享有的各项权利。

四、工作时间

乙方每日工作不超过作小时，平均每周工作时间不超过四十四小时。

甲方应当保证乙方每周至少休息一日。

若因生产经营需处长工作时间，须由主管经理签署意见，并按〈劳动法〉规定执行。

五、工资和福利待遇

（一）工资

乙方工资待遇按甲方依法确定的工资分配制度、方攻标准执行，签订本合同时，甲方有责任向乙方作出明确说明。但甲方支付给巳方的工资不得低于当地政府公布的当最低工资标准。

甲方每月___日为发薪日，若发薪日适逢周日、公众假日或公司统一假期，则于下一个工作日内支付。超过此日期的，甲方从第六日起每日另按拖欠工资总额的1%赔偿乙方。

（二）假期

乙方在合同期内的各种节目、假日均按国家用甲方有关规定执行；

乙方因工负伤及女职员孕期、产期、哺乳期待遇按国家规定执行。

（三）补贴 乙方在合同期内各种补贴、福利费，按甲方依法制定的有关规定执行。

（四）住房

乙方试用期满，甲、乙双方视其具体情况商定解决乙方住房问题，乙方入隹需遵守〈公司住房管理规定〉

六、劳动保护和劳动条件

甲方必须为乙方提供符合国家规定的劳动安全、卫生条件和工作场地。

七、社会保险

甲方必须按公司所在地政府的有关政策规定，为乙方办理社会保险按规定交纳社会保险费。

八、劳动纪律

乙方在合同期内必须做到：

（一）严格遵守国这朋关法律、法规，遵守甲方制订的符合国家有关规定的各项规章制度，维护甲方的集体荣誉和对外信誉，严守甲方机密，具备良好的责任感和职业道德；

（二）忠于职守、熟悉业务、高效率地完成本职工作；

（三）公私分明，不利用甲方资源谋取私利；

（四）团结协作，维护良好的人际关系。

九、合同的变更、解除、重新订立和违约责任

（一）变更

甲、乙双方协商同意可以依法变更劳动合同。变更后的合同文本或合同条款经双方盖章或签字后生效。

（二）有下列情形之一的，甲方可以即时解除劳动合同，辞退乙方，无需事先通知和提供任何补偿：

1． 乙方在试用期被证明不符合录用条件的； 2． 乙方严重违反甲方管理制度和规定的； 3． 乙方严重违反职业道德的； 4． 乙方以欺诈等手段，使甲方在违反真实意思的情况下订立劳动合同的； 5． 乙方被依法追究刑事责任的。

（三）有下列情形之一的，甲方可参征询职委会意见后解除劳动合同，但应提前三十日书面通知乙方本人，或即时辞退并发一个月工资做为代通知金： 1． 甲方因机构调整无知修理工作安排的；

2． 乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不胜任甲方工作要求的； 3． 乙方经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

4． 本合同计立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经甲乙双方协商不能就劳动合同达成协议的。

（四）有下列情形之一的，乙方可以通知甲方即时解除劳动合同： 1． 在试用期内的；

2． 甲方未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 3． 甲方以暴力威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；

4． 甲方以欺诈、胁迫等手段，使乙方在违反真实意思的情况下订立劳动合同的；

（五）有下列情形之一的，乙方可通知甲方解除劳动合同，但应提前30天递交书面报告： 1． 乙方考取中等以上专业学校，需脱产学习的； 2． 到香港、澳门=台湾地区或国外留学、定居的； 3． 乙方有其它个人原因要求辞职的。

（六）乙方有下列情形之一的，甲方不得在合同期内解除劳动合同： 1． 患有职业病或因工负伤的；

2． 患病（不含职业病）或非因工负伤在医疗期（医疗期最长不得超过一年）内的； 3． 已婚女职员在孕期、产假期和哺乳期内的（乙方违反计划生育规定的除外）； 4． 劳动合同有效期内，甲方不得因法定代表人的变更解除劳动合同。

（七）有下列情形之一的，本合同处行解除： 1． 甲方依法宣告破产，依法解散或被撤销时； 2． 乙方死亡的。

（八）解除劳动合同时，甲、乙双方应按有关程序办理解除合同手续。

（九）合同期满，甲、乙双方同意延续劳动关系的，在合同期满前三十日内双方重新订立劳动合同。

（十）补助费

符合下列情形之一的，甲方应发给乙方补助费 1． 双方协商一致同意解除合同的；

2． 符合本合同第九条

（三）款和

（四）款2。3。4项解除劳动合同的； 3． 甲方依法解散或者依法被撤销的；

补助费标准按乙方在甲方工作的工龄计算，每满一年，发给乙方一个月的工资（乙方解除合同三个月的月平均工资）。满半年不满一年的，按一年计发；不满半年，发给半个月的月工资。但最多不超过12个月。

（十一）医疗补助费：

符合本合同第九条

（三）款第2项解除劳动合同的，甲方按国家有关规定发给乙方一次性的医疗补助费。

（十二）在合同期满或未满，因各种原因解除或终止合同时，乙方必须遵守以下规定： 1． 必须如数交回甲方财物，办理人事、财务、行政等清手续，并做好工作移交。否则，甲方有权依法索回被乙方占用的财物。

2． 隹甲方宿舍的，必须按与甲方有关部门所签定的“住房契约”规定执行。

3． 在解除合同之次月底前，应将社会保险转离甲方。若一时确难转出，甲方为其保留六个月，期间所发生的保险费用，由乙方自付，乙方需一次性向甲方预交半年保险金和档案管理费（按每月伍佰元计）。对保留半年尚不能转出者，甲方作除名处理，并停止为其缴纳各种社会保险。

4． 乙方参加学习、进修，由甲方支付学习费用的，须向甲方退还学习费用。具体归还数额，按乙方学习、进修结束后在甲方工作每满一年减少应归还总额的25%计算（如学习、进修与公司签订了其它协议，按具体协议执行）。

（十三）违约责任

1． 甲方违反《劳动法》第91、95、97、98、99条其一的，应当承担赔偿责任； 2． 乙方抉择法律法规规定的条件解除劳动合同或者抉择劳动合同中约定的保密事项，对甲方造成经济损失的，乙方应当依法承担赔偿责任。

十、争议处理

双方发生劳动争议后，应友好协商解决，经协商无效的，可提请有关部门调解或促裁。

十一、双方认为需要约定的其他事项：

_______________________________________________________________________

十二、**房产公司《职员手册》及共修正文件和《全员合同制管理实施细则》作为本合同附件，与本合同具有同等效力。

十三、本合同未尽事宜，有规定的按政府及甲方有关规定执行，没有规定的由双方协商解决。

十四、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。

十五、本合同甲、乙双方签字盖章后生效，涂改或代签无效。

甲方：**房产有限公司（印章）乙方：

代表人：

双方签订合同时间：________年___月____日

鉴证机关盖章：

时间：_______年___月___日

第五章、薪金 一．统一薪金体系

凡人事关系隶属**房产公司的职员，其薪金纳入**房产公司统一管理，执行统一制度，归属统一体系。各分公司有人事建议权，但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜，均须遵照集团人事政策执行。

二．薪金系列

职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的多寡没有直接对应关系。

具体的薪金系列（附级别）列示如下：

系列名称

职务

适用范围

级别（由高到低）

经营管理

系列

部经理

集团副总以上人员

总1-总8 经理 集团任命的经理人员

正1-下6 副经理

集团任命的副经理人员

副1-副6 主管

集团任命的主管

主1-主13 职员 职1-职19 专业系列

总工程师

（高级主任工程师、高级主任会计师等）

集团任命的总工程师等

专1-专5

副总工程师、主任工程师

（主任会计师等）

集团任命的副总工程师等

专6-专12 工程师

（会计师等）

集团任命工程师等

专13-专20

助理工程师

（助理会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专21-专29

见习工程师

（见习会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专30-专34 后勤辅助

系列

物业管理员、业务、技术、办公室辅助人员和维修、司机、打字、仓管等后勤服务人员

辅1-辅16 试用系列

所有试用人员

试1-试14

三．薪金级别

1．薪金级别是以能力、贡献、责任为主，按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。

薪金定级具有“弹性”，一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有“钢性”，除非降级、降职，一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时，应慎重从低定级，这样一方面适应薪金的钢性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人事实务操作。

2．职员的录用和定级标准，列表如下：

应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准：

系列名称

职务

适用范围

级别（由高到低）

经营管理 系列

总经理

集团副总以上人员

总1-总8 经理

集团任命的经理人员

正1-下6 副经理

集团任命的副经理人员

副1-副6 主管

集团任命的主管

主1-主13 职员 职1-职19 专业系列

总工程师

（高级主任工程师、高级主任会计师等）

集团任命的总工程师等

专1-专5

副总工程师、主任工程师

（主任会计师等）

集团任命的副总工程师等

专6-专12 工程师

（会计师等）

集团任命工程师等

专13-专20

助理工程师

（助理会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专21-专29

见习工程师

（见习会计师等）

业务、工程、设计、会计等专业人员

专30-专34 后勤辅助

系列

物业管理员、业务、技术、办公室辅助人员和维修、司机、打字、仓管等后勤服务人员

辅1-辅16 试用系列

所有试用人员

试1-试14

人 员

试用期薪金标准

转正定级薪金标准

审 批

硕士毕业生 试10 职8

集团人事部

大学本科毕业生

试11 职9

大学专科毕业生

试13 职11

中等专业学校毕业生

试14 职13

新招用人员试用及转正定级薪金参考标准：

人员

工龄2-4（含）年

工龄4-6（含）年

工龄6-8（含）年

工龄8年以上

备注

试用

定级

试用

定级

试用

定级

试用

定级

集团人事部

硕士毕业生

试9 职7 试8 职6 试7 职5 试6 职3

大学本科毕业生

试10 职8 试9 职7 试8 职6 试7 职5

大学专科毕业生

试12 职10 试11 职9 试10 职8 试9 职7

中等专业学校毕业生 试13 职11 试12 职10 试11 职9 试10 职8

新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准：

转正后拟任职务

试用

转正

总部部门副经理或二级公司副总经理

试1 试2 试3 主2 主5 主7 总部主管或二级公司部门经理

试4 试5 试6 主10 主11 主12

具体的薪金级别如“薪金系列图示”所列，在此不再重复。

3．就目前公司现状，职员层和管理层各按职位高低划分三个区间，如下所列。一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训，合格后方楞执行。

管理层

常用级别

二级公司总经理或总部部门经理

正6—正1

二级公司副总经理或总部部门副经理

副6—副1 二级公司总经理助理或总部部门经理助理

主9—副4

二级公司部门正副经理或总部主管

主13—主1

职员层

常用级别

见习主管或资深职员

职6—职1 中级职员

职10—职3 基础职员

职15—职8

辅助性职员

辅18—辅1

四．薪金结构 1． **房产公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴和午补贴等部分构成。

2． 工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截止至进**房产公司时的年限，按每年2元计。司龄从职员进**房产公司起计，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元补贴计；在**房产公司服务满十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴200元。以上部分合计，即为职员的工龄补贴。

3． 岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职员的级别，按5：4：1的比例划分

五．薪金标准及其调整

1． 薪金标准指由集团人事部确定和掌握的，与职员级别相对应的薪金数额的确定标准。薪金标准随薪金级别呈正比递增。

2． 每年五月份公司参照上一物价波动指数和企业盈利情况调整一次薪金标准，使职员实际收入在企

业盈利的前提下，每年有一定幅度的增长。一般，公司于每年3、4年月份开始做薪金调整幅度的相关调查，通常参考以下三个指标：

一是物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指数，取中间指标为参考值。以决定薪金调整的幅度。

二是基本物价调查。如：一份当地日报、一斤鸡蛋、一张公汽票价的各地差异，可做为薪金区域差别的参考值。三是当地同类企业薪金水平。

六．薪金调整

1． 公司每年进行一次薪金调整，每年五月份公司在进行标准调整的同时，根据考核评议等，进行职员薪金级别调整。职员因职务变动，如职务晋升，其增加的薪金从公司下发有关通知（或决定）的下月十一日起执行，薪金可进入该职位的最低薪金级点：职务降级，从公司下发有关通知（或决定）的当月起，薪金至少应降至下一职位的最高薪金级点。2．奖励性薪金晋级对象为：经营活动中为公司创利成绩显著者：促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者：总经理办公会认为应奖励的其他人员。除以上两种情况之外，公司原则上不再设置其他的薪金晋升形式。

3．职员在考核中被所在单位认为工作平庸，也可能在五月份薪金调整中被降低薪金。

七．薪金区域差别

由于各城市的物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为六大类别。不同地区同级别职员薪金的具体数额有差别，但其他福利待遇是相同的。

城市

地域薪金类别

深圳、广州

一类

北京、上海、大连

三类

沈阳、鞍山

四类

北海、武汉、成都 五类

八．休假的薪资扣除

1． 公休假、控亲假、婚假、丧假、产假、护理假：只扣除当日午餐补贴； 2． 病假：扣除当日福利补贴； 3． 事假：扣除当日薪金全额；

4． 病假7个月以上，只发岗位薪金的70% 九．薪金的税务处理

1． 根据国家政策，凡个人月收入在起税点之上的，均须按规定疑义纳个人所得税，公司发给职员的薪金是含税薪金，即未纳税产遥薪金数额。因此每月公司代扣个人所得税疑缴纳到税务局后，职员近得薪金会比税前数额有所减少。

2． 纳税额的计算公式：（薪金-起税点）×税率-速算扣除数=应扣除的纳税额。由于收入具体数额的不同，各城市由税务局规定的起税点各不相同。例如深圳目前的起税点为1800元。税率和速算扣除数可由下表查到：

级数

薪金-起税点

税率（%）

速算扣除数 不超500元

（含500元）5 0 2 500元——2000元

（含2000元）10 25 3 2000元——5000元

（含5000元）15 125 4 5000元———20000元

（含20000元）20 375 5 20000元——40000元 25 1373

十．发放特别补贴的规定

各分公司在集团统一的薪金、奖金、过节费和补助之外，另等到设特别补贴、补助、加班费、过节费，发放对象属职员，发放方案须经集团人事部批准后方可执行；发放对象属职工；发放方案须报集团人事部备案

十一．薪金降级审批表

单位

时 间

年 月 日

姓名

职位

现薪金级别

拟降级薪金

级别

降级原因

（单位填写）

集团人事部 意见

第五篇：以华为企业为例论述企业文化

强大企业是如何诞生的

以华为为例

当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时，常常听到人们说哪个哪个企业的待遇高，员工素质高。这是一个认识的误区。人，都有优点和不足，作为个体比较时，差异明显，然而就一个企业而言，个人对整个组织不能产生决定性的影响。企业组织有强有弱，个人表现有好有坏，这个现象的后面其实是企业文化。

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

我相信我们都有遇到过这样的情况：

1.有的人在我们单位是条虫，换了个公司却成了龙；2.我们从外单位挖来的人才，在我们公司施展不开，表现令人失望；3.有的单位的员工，周日晚上兴奋得直搓手：“明天又要上班了！”4.有的单位的员工感觉上班是折磨：“周五怎么来得这么慢啊？”5.踌躇满志的大学毕业生，参加工作时充满希望，决心大干一番，不久热情消退了，接着棱角磨掉了，人变得乖巧，圆滑。

这样的情况彰显了环境或者风气的力量。在好风气中，恶人能变善，在恶劣风气中，好人也能学坏。组织建设的重点就是建设企业文化，就是在于对风气的建设。

所以说企业文化通俗点讲就是企业的风气。很多的公司企业，员工散漫，一天到晚都不想上班，就想着放假，拿奖金。工作的时间就是混日子，一副要死不活的样子，做事也不认真；下班了就立马跟变了一个人一样，整个人都精神焕发了。这样的员工的产生离不开公司的风气。如果不是因为公司的制度不严谨，员工以这样的态度怎么能呆的下去。

就像我们的部队有部队作风，例如好八连的爱民和艰苦朴素，钢六连的坚忍不拔和无坚不摧。我们的学校有校风，例如注重基础、学术民主。共产党有党风，即理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评。企业也各有自己作风。可惜我们没有系统总结过创建作风方面的方法、推广过这方面的经验，所以在人们的印象里，似乎作风是偶然的、自然形成的。

我要说的是，这并不是偶然自然形成的，而是需要建设的！如今我们中国有一家IT公司走向了世界，这家公司有着“狼性”企业文化，它便是华为。华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

华为的“狼性文化”可以用几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化说，学习创新便是敏锐的嗅觉，获益便是进攻精神，而团结便是群体奋斗精神。

每个公司都会有这样的情况，A成就突出得到上面重视，并且升职，然后原本和A玩得很好的B就会觉得心里很不舒服，就会慢慢开始仇视A。狼之所以能在比自己凶猛强壮的动物前获得胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为公司的团队精神核心就是互助！

华为是一个巨大的集体，一个集体大了变回变得很难管理。华为一直贯彻狼性精神。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

华为企业文计划手册里面写着：

华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。

相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。

机遇总是偏向于踏踏实实工作者。

希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。

有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 员工守则：

1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。

2、遵纪守法，服从公司管理。

3、顾全大局，善于合用。

4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。

5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。

6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。

7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。

8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。

9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。

10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。

11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。

12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。

13、加强品德修养，倡导精神文明。

以上只是一部分，华为企业文化还有很多，以这个很多原则的企业文化手册便可以看出，华为对自己企业的风气建设有多么重视。

总听到有人谈企业文化，但是真正理解企业文化，能够很好建设企业文化的并不多。这也就是为什么强大的企业这么少的缘故。而华为作为一个强大的企业，华为的企业文化可以说是：团结，奉献，学习，创新，获益与公平，以及作重要的一点：做实。企业文化不仅仅是嘴上说手就可以了，而是事迹的行动！

华为公司很多地方做的都很好，人才在华为得到了很好的发展。华为的发展可以说是不可抵挡，然而华为的劣势也是存在的。主要体现在以下几个方面：

1.领导个人色彩浓烈 2.财力相对较弱 3.历史影响

4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象

这就是我的一些对华为公司的理解，这次分析让我学习到了很多东西，引用华为语录的一句话来说——“华为没有成功，只是在成长”我也希望自己能够不断成长。对于华为这样的企业，我相信很多人都非常向往，但是想要进去并不是那么简单。我作为一个计通学院的一名学生，我自知自己进不了华为这么强大的企业，我能做的就是在自己最后选择的企业岗位上，好好做好一个良好贯彻企业文化的员工！