第一篇：如何在房地产中介企业实施特许连锁管理以21世纪不动产为例修改版
如何在房地产连锁企业实施特许连锁管理
摘要
房地产中介组织运营管理模式研究是一个较新的研究领域，我国关于房地产中介组织还缺乏较为系统的研究，仅有的关于房地产中介组织的研究过多的注重对实践的描述，很难找到真正经济学的深刻分析。房地产中介组织，是随着房地产业的发展而逐步发展起来的，规范化的房地产中介组织和成熟先进的运营管理模式，对于促进房地产业的健康发展和规范房地产经济运行有着极其重要的作用。我国改革开放20多年来，房地产中介行业的从业人员队伍迅速扩大，但是，由于我国的房地产中介业起步较晚，在执业标准、执业规则、专业人员素质、技术手段，特别是在运营管理模式方面还处于探索阶段，总体上仍然比较稚嫩，缺乏核心竞争力，与国际规则的要求和发达国家和地区成熟的房地产中介服务体系相比，还存在着不小的差距。随着房地产市场的迅猛发展，房地产中介业面临新的挑战和发展机遇。
关键词：房地产，连锁，企业，特许，经营，管理；
Summary Real estate management operations of the organization is a relatively new area of research, our lack of organization on the real estate more systematic study, the only real estate organization's research on the excessive focus on the description of the practice, it is difficult depth analysis to find the real economics.Real estate organization, with the real estate development and gradually developed, standardized and proven real estate organizations, advanced operation and management model for promoting the healthy development of real estate and the real estate economy has an extremely important role.China's reform and opening up 20 years, real estate rapidly expanding team of industry professionals, but because of China's real estate industry started late in the standards of practice, practice rules, professional quality, technical means, especially in operations management models is still in the exploratory stage, 1
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the overall is still relatively immature, lack of core competitiveness, and international rules and developed countries and regions, the mature real estate intermediary service system, there are still a big gap.With the rapid development of the real estate market, real estate industry is facing new challenges and opportunities.Keywords: real estate, chain, enterprise, franchise, management, administration;
目录
摘要.................................................................................................................................1 Summary..........................................................................................................................1 目录.................................................................................................................................2 引言.................................................................................................................................2
一、房地产中介服务概念.................................................................................................3 1.1、中介、中介业的概念.........................................................................................3 1.2、房地产中介服务的概念......................................................................................4 1.3、房地产中介服务机构.........................................................................................5
二、房地产中介服务的内容与分类...................................................................................5 2.1、房地产中介服务业的特点..................................................................................6 2.2、中介机构在房地产市场中的地位........................................................................7
三、中介机构的服务对房地产市场的影响分析..................................................................8 3.1、分析前提与假设................................................................................................8 3.2、影响分析...........................................................................................................9
四、如何在房产中介企业实施特许经营连锁.....................................................................9 4.1、直营连锁经营模式.............................................................................................9 4.2、特许经营系统概述...........................................................................................10 4.3、特许经营的基本特征.......................................................................................10 4.4、直营连锁经营与特许经营的区别.......................................................................11 4.5、美国房地产中介机构与特许经营.......................................................................11 4.6、特许经营模式对中介机构的推动作用...............................................................12 4.7、中介机构应用特许经营模式存在的困难...........................................................13 结论...............................................................................................................................14 参考文献........................................................................................................................15
引言
规模化连锁中介组织按照中介门店与企业之间的所有权关系和经营管理权关系，又分为直营连锁、特许加盟连锁和直营+加盟的混合模式三类中介企业。
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这三类中介企业的共同点是同一公司体系中有多个业务门店，而它们之间最显著的区分则在于门店所有权和经营管理权在企业内部的分配，同时也必然还存在着市场定位和企业素质等方面的差异。通过重点对“上房置换模式”和“21世纪不动产模式”二种运营模式进行实证研究，并对房地产中介组织运营模式演变发展研究分析，本文提出，从大的时间跨度来看，从单店模式到小规模连锁再到规模化连锁是我国房地产中介组织运营模式发展主线，规模化连锁将是我国房地产中介组织运营模式的发展方向。本文从企业内部管理和行业管理二个方面对房地产中介组织的管理模式进行研究分析。内部管理主要从发展战略管理、资金管理、风险管理、人力资源管理、品牌管理、客户关系管理几个方面进行论述，重点对居间和代理的业务流程管理进行实证研究，以对实际工作有现实指导意义。行业管理先阐述房地产中介组织行业管理现状，再通过行政管理、行业自律管理等方面，进一步得出结论认为，现阶段我国宜采取行政与行业自律并行的新型房地产中介行业管理模式，通过今后相当一个时期的实践，可在条件具备时向行业自治模式过渡。
一、房地产中介服务概念
1.1、中介、中介业的概念
中介，顾名思义，是“中间介绍或引介”的意思。通常意义上的“中介”是指中介活动或中介行为，它主要包括信息服务、技术咨询、价格评估、经纪代理等活动或行为。中介与经纪内容有相同的地方，但是一般而言，中介更多的是侧重于介绍交易双方认识，而关于交易的条件和内容则是由交易双方当事人自己谈判确定。经纪则更深入，它把交易双方对交易活动的内容和条件先确定下来然后让双方进行交流，因而经纪人进行经纪活动时，实际上是帮助双方确定交易条件、提供交易服务。目前我国基本上不严格区分中介与经纪这两个概念，而是把中介与经纪等同起来，有时互相替换使用[6]。在国内(特别是我国的港澳台地区)介绍中介的有关著作中有时使用的是“仲介”一词，这里“仲”的含义也是“中间”的意思，因此，二者在作用上应是相通的。本文以我国有关法律(如《中华人民共和国城市房地产管理法》等)使用的称谓为准，使用“中介”一词。中介业称
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中介行业，是由各种经纪人及其中介活动集合而成的系统。中介业的载体组织，可以是全国统一的中介业协会或学会，如中国房地产估价师协会等组织；也可以是分地域或分职能范围的中介行业协会或学会，如房地产协会。
1.2、房地产中介服务的概念
参读有关的研究文献，专家学者从不同的角度对房地产中介的概念进行了界定，这其中较有代表性的有以下几种：张跃庆（1997）根据房地产中介活动的范围，将房地产中介分为广的中介和狭义的中介两种[7]：广义的房地产中介，就是在房地产经济中从生产到消费一切为房地产运行服务的活动。狭义的房地产中介，就是专门为房地产市场交易主体服务的活动。李恒光（2003）对房地产中介的概念作了更为深入的的讨论，她认为：狭义的房地产中介应以我国《城市房地产中介服务管理规定》为依据，将房地产中介定义为房地产咨询、房地产价格评估、房地产经纪等活动的总称[8]。并进一步指出狭义的房地产中介仅指为交易提供服务的经营性的中介活动，不论从理论还是从实践的角度，狭义的房地产概念都有很大的局限性，广义的房地产中介的讨论更有意义。王德起博士（2001）则认为：“房地产中介在真正意义上应称为房地产市场中介，它是房地产市场运作的介质体系，或者说是由专业中介入在国家法律、政府规章以及行业自律组织规则框架下所从事的一系列中间介引等活动的集合和系统[9]。”他认为应从三个层次来理解这一概念：狭义的房地产中介即指房地产经纪，主要对应于微观层次上的房地产市场，它是房地产市场中介活动的核心部分；广义的房地产中介即我国有关法律和法规界定的“房地产中介服务”。该种意义上的房地产中介主要对应于宏观层次上的房地产市场，是房地产市场一级和二级市场活动以及绝大部分三级市场活动的咨询、评估、经纪等服务活动的集合；泛义的房地产中介服务不仅包括房地产咨询、房地产评估、房地产经纪，而且还包括房地产物质要素市场、房地产金融市场(包括消费信用市场)、房地产人力资源市场等以及调节和规范房地产经济关系的中介服务活动。专家学者对房地产中介概念的不同阐述从一个侧面反映出了我国理论界对房地产中介研究的逐渐深入的过程，随着房地产市场蓬勃发展和交易日趋活跃，房地产中介的服务项目日渐丰富，房地产中介概念的内涵与外延也将在房地产中介实践活动中得到不断补充和发展。基于对定义的权威
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性及实践性的考虑，本文对房地产中介及其相关概念的定义采用的是中国房地产估价师学会的阐述:房地产中介服务是指具有专业职业资格的人员在房地产投资、开发、销售、交易等各个环节中，为当事人提供居间服务的经营活动，是房地产咨询、房地产价格评估、房地产经纪等活动的总称。房地产咨询是指为从事房地产活动的当事人提供法律、法规、政策、信息、技术等方面服务的经营活动。
1.3、房地产中介服务机构
由具有专业职业资格的人员发起设立的，有企业性质和组织形式的房地产经纪公司、房地产信息咨询公司、房地产销售公司、房地产估价师事务所等称为房地产中介服务机构（下文简称“中介机构”）。《中华人民共和国城市房地产管理法》规定房地产中介服务机构应当具备下列条件：
1、有自己的名称和组织机构；
2、有固定的服务场所；
3、有必要的财产和经费；
4、有足够数量的专业人员；
5、法律行政法规规定的其他条件。房地产中介服务机构主要有合伙制和有限责任制两种组成方式[10]。设立房地产中介服务机构，应当向工商行政管理部门申请设立登记，房地产中介服务机构在领取营业执照后的一个月内，应到登记机关所在地的县级以上的房地产行政主管部门备案。
二、房地产中介服务的内容与分类
按照对房地产中介狭义的理解，房地产中介服务仅指直接地为房地产的投资、协作、买卖、租赁、交换(包括所有权交换和使用权交换)、抵押、典当等市场交易行为，提供居间性有偿服务的活动，主要的业务包括信息咨询服务、房地产价格评估、经纪代理等。基于此种认识，房地产中介服务应该涵盖的业务范围与经营方式。若遵循对房地产中介概念的广义理解，则除了上述业务之外，房地产中介服务还应当包括房地产信托、房地产律师事务、房地产公证、房地产仲裁、受托物业管理等项业务。房地产信托投资公司、专门从事房地产法律事务的律师
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事务所和房地产仲裁机构等都属于广义的房地产中介服务机构。但是现阶段我国房地产金融主要由专业性金融机构承办，真正意义上的房地产金融中介机构还未建立。
2.1、房地产中介服务业的特点
房地产中介服务机构主要是通过提供各种信息和咨询，依靠房地产中介机构中的专业人员所拥有的各种专业知识，凭借其特有的组织机构、特殊的活动方式和方法，为房地产业各种主体提供各种居间服务，因此中介机构的服务与一般经营活动有很大的区别。概括而言，房地产中介服务业有以下一些特点[7]：
1、从事房地产中介活动的房地产经纪人在交易中既不占有商品，也不拥有货币。房地产经纪人主要是依靠自己的专业知识为房地产业各种主体提供信息、咨询、估价、代理等服务。因此，从事房地产中介活动对固定资产和流动资金的最低需求偏低，这也在一定程度上降低了进入房地产中介业的门槛。
2、房地产中介机构只为房地产经济活动提供服务，不得从事房地产开发经营活动。如果房地产中介机构在提供中介服务时发现了有利可图的商机而自行购买和销售，意在获得利润而不是收取佣金，就会变中介服务为开发经营行为。以商品房销售代理为例，《商品房销售管理办法》明确指出：受托房地产中介服务房地产中介机构政 府个人消费体系业商行金融系统银开发商供应体系机构在代理销售商品房时不得收取佣金以外的其他费用。
3、房地产中介活动具有非连续性和流动性的特点。房地产中介机构为客户提供的服务从法律上讲，这是一种合同关系或契约关系。这种关系不是长期、固定的合作关系，这种服务一旦完成，这种契约关系即告终止。即便是双方就另一项事务再度合作所建立的新关系，也与上一次关系没有任何联系，不是上一次关系的继续。所以，房地产中介服务具有非连续性和流动性的特点。
4、房地产中介活动的有偿性。从本质上说，房地产中介机构向房地产业的各种主体提供的中介服务也是一种商品，也是为了取得报酬，获得利润。房地产中介机构只有取得报酬，才能使房地产中介业在经济上成为独立的行业，才能存在和发展起来。所以，房地产中介活动的有偿性，以及取得报酬的必要性，是房地产中介业的一个重要特征。
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5、房地产中介服务具有很强的灵活性。由于房地产中介服务机构与服务对象没有固定的联系或关系，因而它既不受交易对象的限制，也不受交易主体的制约，从而使它具有很强的灵活性。随着网络技术在房地产中介业的应用与发展，这种灵活性更是会得到有力的支持。
2.2、中介机构在房地产市场中的地位
房地产市场本身的一系列特点，决定了房地产中介机构在房地产经济运行中有着特殊的重要地位[7]。
1、房地产商品的使用价值及价值的决定和构成要素非常复杂。一宗房地产可以有多种使用方式或使用价值。房地产商品使用价值和价值本身的复杂性，再加上由于它使用的耐久性，重复购置的可能性小，不像其他商品在反复的购买中可以获得充分的商品知识。无专业知识的购房者与有专业背景的开发商之间进行契约谈判与协调时，购房者常处于被动地位。房地产中介机构介入后，经纪人的住宅知识、市场和法律等知识，将弥补购房者的知识与信息不足。因此，需要有具备各种专业知识的房地产经纪人在交易中为双方提供服务，促成房地产交易的达成。
3、房地产市场的物质非流动性。房地产市场与一般商品市场的重要区别之一，就是房地产商品物质本身的非流动性。房地产市场的物质非流动性，使买卖双方的交易受到了地理、交通、时间、信息传递等因素的制约，从而增加了房地产交易的难度。为了克服这些因难，就需要有房地产中介服务机构和经纪人的参与，为房地产交易双方提供房地产市场信息和行情，提供房地产交易中的各种相关的服务。
4、房地产市场的多样性和专业性。房地产市场是一种极其复杂的涉及面很广的专业性很强的市场。它不仅包括单纯的地产市场，单纯的房产市场，以及房地产市场，还包括房地产金融市场，房地产建筑市场，房地产物业服务市场等。房地产交易不仅形式繁多，而且专业性和个案性也强，它不仅涉及房地产本身的业务，还涉及信贷融资、估价测算、合同签订、产权转移、公证办理、税费收缴等知识和业务。一般消费者很难同时具备这样多的政策法规、房地产市场供求、房地产市场行情和价格以及其他有关的经济技术等方面的知识和技能，因顺利完
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成房地产市场的交易，需要有房地产市场的中介组织机构参与。
5、房地产市场的不充分竞争性。房地产市场与其他商品市场不同，它不具备充分竞争的条件。市场经济理论认为，只有信息是充分的，商品是同质的，买卖者可以自由出入市场，存在足够多交易双方数量是众多的，市场才能成为竞争性的市场。房地产商品的异质性，房地产信息的封闭性和不易获得性，造成房地产市场竞争不完全，房地产信息传递缓慢，再加房地产市场的投机行为，必然使房地产市场受到扭曲。不充分的房地产交易信息使消费者要花费更多的信息搜寻费用[8],不实的信息使消费者要花费进一步考证的费用，不对称的信息可能使消费者的利益直接受损,房地产及其交易的知识是房地产投资决策的另一种信息成本。房地产中介机构的经纪人拥有经验和信息积累的优势可以为其有效降低购房者的信息成本提供保障。随着房地产中介机构的业务量扩大，信息的分摊成本也不断降低，其中分派给购房者的信息成本将低于购房者自行购房时的信息成本。
三、中介机构的服务对房地产市场的影响分
析
3.1、分析前提与假设
1、房地产交易成本。在建立房地产交易的买卖双方出价模型时，本文将房地产交易成本分为搜寻成本和交易税费成本两部分，而未将全部交易所经历的时间纳入到房地产交易成本中。同时为了简化分析模式，交易时间对交易结果影响的讨论在分析中也未作涉及。假设房地产交易中买方（卖方）所应缴纳的税费为定值，其增减主要决定于政府的相关政策的变化。
2、房地产中介服务佣金的计算。在 1995 年由国家计委、建设部联合下发的《关于房地产服务收费的通知》中把房地产中介服务的收费分为房地产咨询收费、房地产评估收费和房地产经纪收费三类。其具体的收费方式，基本上属于百分比佣金（Percentage Commission）的范畴，因而在具体的分析中应用百分比佣金作为讨论的基础。若将佣金的收取方式改为固定佣金（Flat-fee）或者净值销售佣金（Net Listing），则分析的结果可能会产生变化[12]。
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3、假设市场上交易的是统一的标准化房地产单元，房地产市场是不受外界影响的独立房地产市场区域。虽然这一假设使得所讨论的市场与真实市场之间存在一定的差距，但是由于不同区位的房地产之间有一定的替代性[13]，比如区位较差、面积较大的房地产有时可以替代区位较好但面积较小的房地产，因而这样的假设不会导致理论分析和实际状况之间有太大的差异。
3.2、影响分析
通过分析中介服务机构变动佣金比率及搜寻强度改变对房地产市场产生的影响，可得出以下结论：
（1）房地产中介服务机构对房地产交易的介入，不但可以帮助买方和卖方建立其交易的渠道，而且中介机构的搜寻还可以帮助买卖双方降低交易成本。
（2）房地产中介服务机构的搜寻强度的增加，不仅能够提高房地产市场的交易效率，还可以加强房地产交易的灵活性。
四、如何在房产中介企业实施特许经营连锁
4.1、直营连锁经营模式
直营连锁（Regular Chain）也称一般连锁、联号商店、正规连锁。这是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。日本通产省给正规连锁商店下的定义是：本质上是处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并在同一经营资本及同一总部集权性管理机构统一领导下进行共同经营活动（由两个以上单位店铺组成）的零售企业集团[18]。房地产中介连锁店模式运用的比较成功的是顺驰置业集团和津房置换集团。这种模式是利用遍布全城的连锁店将整个业务连接成一体，业务直接在连锁店中展开，房源和客户信息都依靠连锁店的到店来访。直营连锁的经营模式具有统一资本、集中管理、分散销售的特点，同时给直营连锁店的发展带来了两个方面的影响。其积极影响表现在：可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业；作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产部门打交
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道；在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势。其不利影响表现在：成员店自主权小，利益关系不紧密，积极性、创作性和主动性受到限制；需要拥有一定规模的自有资本，发速度受到限制；大规模的直营连锁中介机构管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使中介机构的交易成本大大提高。
4.2、特许经营系统概述
特许经营（Franchise Chain）又称特许连锁，加盟连锁或契约联合店。源于法文，原意为奴隶，演变至今引申为特许人的一种权利。美国商务部对特许经营的定义是：主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场合和区域），以营业合同的形式授予加盟店在规定区域进行统销权和经营，加盟店则需交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务[20]。特许经营使用系统的方法来考察企业的所有活动及其相互作用：这个系统中特许人拥有管理经验、专有技术．知识产权、市场推广与组织能力等方面的优势；供应商具有生产能力和资源等优势；受许人则熟悉当地的市场需求、资源分布、法律法规，而是和当地的政府机构、社会团体有较好的关系。特许经营系统以契约方式将供应商、特许人、受许人紧密地联系起来，形成一个有机的、开放的系统。
4.3、特许经营的基本特征
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由表象来看，特许经营业务操作上是由一个拥有产品、设备、专利、经营与技术秘诀的经营系统所有权的个人或企业(称为特许人或盟主)给予其他个人或企业(称为受许人或加盟者)在特定区域和时期内以事先规定的方式进行同一经营活动的权利[18]。
4.4、直营连锁经营与特许经营的区别
作为连锁经营的一种特殊形式，特许经营除了包含连锁经营的特点外，还具有直营连锁所不具备的一些特征。
4.5、美国房地产中介机构与特许经营
六十年代是房地产中介业中发展的萌芽期，这一时期美国中介市场混乱，经纪人素质和服务水平参差不齐，公司没有针对从业人员的职业培训，更没有颇具影响力的品牌让消费者选择，尽快成交成为中介行业最重要的目标。那时中介单店数量高速扩张，但尚未形成特许经营体系，仍然以“各自为战、互不往来”的形式经营。但是随着整个房地产中介市场的发展，行业内竞争加剧以及买方市场的逐步形成，顾客已经不满意将自己的需求全盘托付给不负责任的中介掮客，这就对中介服务提出了更高的要求。在这种情况下，一些中介公司不得不开始考虑从降低经营成本、提高服务质量以及依靠可信赖的大品牌吸引顾客来增强自身的市场竞争力。七十年代的美国以特许经营的形式崛起了一大批房地产中介品牌。其中就有通过特许经营模式发展至今已成为全球最大的房地产中介机构－21 世纪不动产，另外还有一些小规模的中介机构，也开始尝试转向特许经营。中介交易模式开始进入系统化，拥有多家单店的中介公司开始发展起来，八十年代，传统的特许经营持续成长，与此同时，由于一些金融服务公司如西尔斯、美林证券、大都会保险公司等介入房地产中介行业，促进了现代房地产中介机构特许经营模式的初步规模化和体系化。中介经营模式面临着深刻的变革。而特许经营模式自身特点和双赢的独特魅力使其成为中介机构的首选，同时特许经营模式的应用也极大的推进了房地产中介业的迅速发展。进入九十年代后，房地产中介机构特许经营模式迅猛发展并逐步走向成熟。此时行业内边际利润降低、经纪人数量减少，同时中介机构还要面临科技手段的冲击，房地产中介公司开始出现向两极分化的
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现象，一方面是大的独立的中介机构和应用特许经营模式中介机构，另一方面则分化为更小的或单一的中介代理店。据美国商务部 1992 年发布的特许连锁店数字统计显示：在不动产中介一行中，直营店店铺数量为 144 家，营业额为 0.6 亿美元；而特许加盟店店铺数量为16,772 家，营业额达 63 亿美元。有关资料表明，在当前美国市场，60%的房地产交易都是在特许经营的房地产中介公司内实现的[22]。纵观天津的房地产中介市场，大多数的中介机构还处在初具规模的阶段，相当于美国房地产中介业的六、七十年代发展状况，缺乏系统的管理和持续的支持。不成熟的中介市场成为制约房地产业发展的瓶颈之一。如何借鉴国外先进的运营模式发展自己，应成为天津房地产中介业探索的重点。
4.6、特许经营模式对中介机构的推动作用
具体而言，特许经营模式可对中介机构经营产生的推动作用主要有：
1、特许经营模式是房地产中介机构一种新型的“双赢”市场扩张策略。特许方拥有知名品牌以及鲜明特色的服务、全套成功的营业模式，如2003年进军天津房地产中介市场的美国21世纪不动产，21世纪不动产的标识（LOGO）以及其从业人员的金色制服已被众多国家的消费者所认同，金色制服代表财富及信任，而在悬挂有2l世纪标牌的地方，人们就会马上意识到有房屋出租或出售。特许方在刚开始进入一个授权区域时，所定的门槛－加盟条件一般较低，所以在短时间内其企业网络会呈现几何级数扩张，由于所有受许方均盈亏自负，所以这种扩张不会受到资金上的限制。受许方优势在于熟悉所在授权区域的情况，有利于协调企业与当地社会的关系，从而加快企业经营模式的本地化进程。在统一的经营模式下，受许方充分利用体系内的整体资源以及优势，能够增强中介机构的抗风险能力。
2、特许经营模式有利于房地产中介机构的经营管理
（1）特许经营模式不仅使中介机构的公司结构精简优化，提高工作效率，而且大大降低了中介机构的经营费用。特许方脱离具体的实际操作，更多的职能转移到组织管理、提供持续的技术支持以及制定品牌的市场推广计划上来。受许方则在经营方面拥有更多的自主权，享有体系内各种资源的同时，在特许方的协助下，开展区域市场调研、制定商业计划、招募人员并参加体系内的入门辅导及
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培训。业务开展中出现的问题通过连锁服务通道及时反馈给特许方，特许方在对信息分析处理后提出具体的解决方案，帮助受许方改善工作，提供后续支持。
（2）有助于建立房地产中介机构的管理信息系统（MIS），最终建立中介机构的电子商务平台。对房源信息的管理和销售信息的管理是一直困扰房地产中介机构的难题之一。特许经营模式让特许方分离出来，通过建立房源信息系统实现体系内各受许方的房源信息共享。上传到总部的房源在经过与客户的需求配对之后，达成一笔交易。当然，在不能满足客户的房源需求时也可能在体系内相互推荐。同时，由于特许方脱离出实际的业务操作，与受许方之间不存在竞争，所以各受许方销售信息上传不会存在障碍。销售信息系统（SIS）的建立将有助于总部进行统计分析，找出销售中出现的问题。在此基础上，相应地建立人力、财务等各方面的信息系统。这一系列的系统又为多重上市系统（MLS）的建立打下基础。最终，网络化管理将导致房地产中介电子商务平台的建立。
3、特许经营模式有利于经纪人队伍建设。特许连锁业务，特别是国外的一些应用特许经营模式的中介机构，如美国21世纪不动产等都是非常注重对经纪人的入门辅导以及培训的。在新经纪人正式开展业务之前，都必须参加经纪人销售技巧以及房地产基础知识方面的培训课程。在开展业务过程中，特许方根据经纪人不同发展阶段将会提供不同的培训课程。
4.7、中介机构应用特许经营模式存在的困难
1、现有的房地产中介机构中缺乏强有力的特许方。现阶段在范围内除了21世纪不动产（中国）外，尚无中资房地产中介机构正式介入特许经营。以最大的房地产中介机构－顺驰置业集团为例，在天津房地产中介市场上采用的是直营连锁的经营模式，特许经营模式正处于积极准备的阶段。其他城市经验表明：房地产中介机构的特许经营不仅要求特许人拥有充裕的资金和人才，更要求特许方具有维系整个特许连锁体系的组织管理能力。而的大部分房地产中介机构缺乏鲜明的经营管理特色，更缺乏对外传授或推广全套营业模式的手册，难以承担起特许人的职责。
2、人们的意识偏差较大，受许方在一旦获得特许方的经营诀窍之后可能会主动脱离特许方的控制，自立门户，有的受许方只是打着特许方的旗号，却全然
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不接受特许方的管理。现有的法律对这些行为的约束力较差，3、以“挂靠”为主要形式的变味加盟是房地产中介特许经营的发展误区。在其他城市的房地产中介的特许经营实践中出现的这种“挂靠”加盟形式，挂靠者和被挂靠者之间是一种相互利用的关系。被挂靠者看重的是一次性品牌挂靠费和管理费用，没有对挂靠者进行必要的审核和培训。而挂靠者加盟主要是为了降低自己进入中介市场的准入门槛，这就使一些不具备独立法人资格、专业执业资格证书不齐备、注册资金不到位的非法中介机构以合法的形式进入中介市场，这些中介机构的存在，扰乱了正常的中介市场，同时加大了消费者的风险系数。特许经营模式是持有品牌的中介机构迅速占领市场的一种有效形式，这些中介机构应该为加盟者提供品牌、技术以及服务标准等方面的支持，更重要的是要保证加盟店的服务品质和诚信经营，而加盟者则可以通过加盟的形式得到经营品质和服务品质的提升。
五、21世纪不动产特许连锁经营案例分析 5.1、21世纪不动产简介 世纪不动产体系是由两个美国人巴特莱（Bartlett）和费舍尔（Fisher）于1971 年在美国加州 ORANGE 创立的。由于这两位杰出的房地产经纪人敏锐地觉察到特许经营的巨大威力，果断地采用特许经营的方式复制自己的成功经验，从而创立了金色的 21 世纪（CENTURY 21）品牌。21 世纪不动产的母公司 CENDANT CORPORATION(纽约证交所股票，市值180 亿美元)是世界首席的服务业销售公司。该公司包括四大部门：会员服务部、旅游部、房地产部及软件网络产品部。其已经进入天津房地产中介市场的CENTURY 21 是 CENDANT 公司最大的品牌。经过近30 年的发展，21 世纪不动产赢得了全球瞩目的声誉。独立的全球性调查机构 MILLWARD BROWN 公司曾在 2001 年 02 月 05 日至 09 月 01 日对持续性的广告进行了追踪和调查，调查范围包括 1125 个全球成年人（年龄从 18 岁到 54 岁）的抽样电话访问（通过计算机辅助系统），他们都曾经在过去的两年内买卖过房屋，或计划在将来的两年内买卖房屋
结论
建立网络经营平台，提升服务水准。利用网络工具建立网上信息咨询和交易系统，将其原有经营渠道转移到与电子商务紧密结合的道路上来，提高中介机构的运作效率，扩充其业务范围。从某种意义上讲，中介机构成长的过程就是客户累积的过程，中介机构网络化经营的核心是不断培养用户，这也将是新型房地产中介机构存在和发展的根本价值和利益来源。只有把握了有价值的顾客资料库，如何在房地产连锁企业实施特许连锁管理
锁定客户群，才能最终吸引更多的利益相关者的加入，从而构建出功能更为全面，信息容量更为丰富的数据库，涵盖更为广泛的衍生业务。总之，只有将天津市房地产中介机构以往的短期的、个体的行为改变为长期的、专业的、综合的服务，房地产中介机构才能有更高的社会价值和自身价值，才能提高其市场竞争力。连锁化、规模化，应用电子商务，进行诚信经营将是今后天津房地产中介机构发展的必然选择。
参考文献
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第二篇：第三节 房地产企业的发展战略——以万科为例
第三节
房地产企业的发展战略
一、案例
万科企业股份有限公司成立于1984年5月；
王石1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。
经理王石。王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元。用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。用王石的话来说，“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。”
1988年，企业更名为“万科”。
那时候，王石正忙着对“万科”进行股份化改造，忙着倒腾家电、忙着生产录像机配件、忙着折腾遥控电气开关。
1988年的11月，万科参加了深圳威登别墅地块的土地拍卖。初次涉足房地产。
拍卖场上，万科经过白热化争夺，终于胜出。在签订土地出让合同时，负责拍卖的官员望着王石，劈头就是一句：“怎么出这么高的价？简直是瞎胡闹。”按照拍卖的价格计算，楼面价格已经高于周边地块的住宅平均价格。
1991年1月29日，万科在深圳证券交易所上市，成为深圳证券交易所第二家上市公司。
在众多地产大腕的众多公司中，万科是最早完成股份化、完成上市的。在1991年的环境下，这么早能做到这一点确实具备一些高瞻远瞩的意味，也正是因为万科这样早地完成了上市，才保证了以后在发展过程中，能有一条宝贵的资金渠道，这对资金密集型的房地产企业来讲，其重要性怎样强调也不为过。但在当时，王石也未必有这样的认识。当年万科是深特发的下属公司，深特发看王石不顺眼，觉得王石不听话，王石也觉得深特发这个婆婆烦人，万科之所以这样早的股份化上市，多少存着王石计划通过股份化，跳出原大股东深特发控制的意图。可喜的是，他得手了。王石跳出了大股东的控制，万科获得了宝贵的资金渠道。
1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势，是目前中国最大的专业住宅开发企业：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，当年共销售住宅42500套，实现销售金额478.7亿元，净利润40.3亿元。在全国商品住宅市场的占有率达到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
第一阶段（1984—1993年）——塑造物业管理品牌
万科企业战略发展的第一个十年，学习日本索尼公司的“营销”和“售后服务”理念。
万科借鉴索尼先进的客户服务理念和售后服务创立品牌的模式，率先在国内房地产业引入专业售后服务体系——物业管理。最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展；
第二阶段（1994—2003年）——客户服务维系企业品牌
万科企业战略发展的第二个十年里，实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。学习全香港最优秀发展商之一的新鸿基。重视产品品质和对客户的经营理念，学习新鸿基“新地会”，成立国内第一个维护客户关系、提供增值服务的“万客会”。
第三阶段（2003年—至今）——提高品牌的忠诚度
万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占同年全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。万科一直在经历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高效率与效益基础上实现规模增长更有意义。因此，单一的规模化不再是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是迫切要做的。
2003年以来万科开始学习美国最大的房地产开发企业PulteHomes（普尔特住宅集团）。具体表现为：学习普尔特11类客户细分、锁定终身客户、延长产品线，以及提供细分的产品以满足客户不同阶段的置业需求。万科学习普尔特，尽量提高客户忠诚度，塑造持续的企业品牌。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。
二、房地产企业的战略理念
所谓战略理念，是指企业全部生产经营活动(包括其战略管理活动在内)的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。
（一）战略理念的内容
1、企业的使命宣言 ：即企业存在的意义。
如：企业追求社会效益、经济效益、生态效益的使命感等。
2、企业的经营理念：
如佳能公司的公司作风是：“以实力主义为口号，选聘有用的人才。”员工的行动规范是：“不断挑战，革新自我。万科的经营管理目标：最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
3、企业的核心价值观 ：
如：经营上最重视的价值观--”顾客第一主义“、”安全“、”信用"等。
万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。
4、企业文化
（二）战略理念的形成方法
战略理念的形成，可以从以下四个方面人手。
1、归纳整理经营者的人生观与创业动机。
必须把经营者的人生观和创业动机加以整理。如果经营者自己并不是创业者，就必须将创业者基于什么理由创业，以及继承者以何种想法经营继承等，进行整理。
王石本人的价值理念和做事风格在万科企业价值观的确立和传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观的确立和有效的内部传播。
2、预测企业未来的战略理念与经营态度。
企业到目前为止的战略理念与经营态度，是否受到企业全体职员的认同，或是否符合现在的经营环境......对于这些，必须加以考察。更进一层的是对于社会的变化加以预测。公司未来将在哪些方面对社会做出贡献，就将其作为前进的方向。
3、从企业经营过程进行总结。
从企业以往经营的过程中提炼总结出引导事业活动成功的原理、原则。这些原理、原则是经过实践证明的成功法则，是企业的宝贵财富。因此，应该将其融合到战略理念中，作为指导今后事业发展的指针。
4、从现有的企业文化中进行提炼。
从现有企业文化中提炼出有用的信念、价值观、行为规范等，将其整合到战略理念中，使新的战略理念具有深厚的现实文化基础。
把以上四个方面的因素加以整合，形成战略理念，就可以制定出符合高层管理者的经营哲学，并且获得全体员工和顾客的认同，进而确定公司的宗旨和经营的基本方针。
三、房地产企业的品牌战略
2004年万科确立的经营管理目标：最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
1、最受客户欢迎的企业
万科成立以来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。
成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。
（1）首创“物业管理”模式
1991年万科开发第一个住宅项目天景花园，提出了“优质服务”的口号。随后，第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；万科首创物业管理的服务模式拉开了房地产优质服务的卖点，掀起物业管理浪潮，为众多房地产开发商所效仿。王石从索尼的经验中引进和变通得来的“物业管理”模式和“优质服务”口号的运用和推广，因为首创而迅速形成强烈的影响力，万科的物业管理模式的创立正是其独特的品牌标签。这是万科品牌之路的起始，这个开始使得万科在品牌个性和品牌知名度上获得了双丰收。此后万科在开发新项目时对这一模式的坚持事实上具备了无形的外部传播力，使得万科品牌的印象在市场中得以扩展和加强。
（2）创建客户俱乐部
在第二个10年里，万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。万客会的诞生同样是一项独特创举，随后这种模式被众多同行或非同行争相效仿。这也带动了万科品牌的有效传播。万客会成为万科品牌的另一标签被市场广泛认同。企业对外传播持续发力，“我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失”的理念被广为认同、创立接受客户网上匿名投诉的对外完全公开的BBS投诉论坛使得万科品牌印象深入顾客内心、客户微笑年的概念传播更掀起全国性的讨论，这些别具一格的举措，成为万科品牌核心价值成型的有力支撑。
而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。
（3）聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查 万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。迄今，万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％。
（4）细分客户市场
与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了Sun City品牌，最终是公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国增长是最快的。
万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品，Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。
2、最受投资者欢迎的企业——关注投资者利益
从永续经营考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景。但作为一家上市公司，万科股票流通率达到30％，显然万科相当一部分股东是短期投资者。衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？
企业必须更多从股东角度考虑成长问题，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断地资金支持。自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个活跃板块中优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。
据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。
3、最受员工欢迎的企业——健康丰富的人生
万科现有员工13000余人。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。2005年，万科荣获《财富（中文版）》和华信惠悦合作评选的“中国卓越雇主”称号。由盖洛普公司提供的调查报告显示，万科员工对工作环境“非常满意”的比例在盖洛普全球数据库中位于第87百分位。
4、最受社会尊重的企业
公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。
5、品牌的有效传播
使万科品牌真正成为行业领导品牌的，是王石的多次对外的隐性传播。
1998年，王石因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。
2001年6月，王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道。
近来，王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播。毫无疑问，全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象，同样为万科品牌提高了知名度。王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”，媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博展现的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在统一的核心价值观念之下，万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。
第三篇：浅论市场调研在企业营销管理中的重要作用--以房地产营销策划为例
市场调查与预测课程论文
浅论市场调研在企业营销管理中的重要作用
--以房地产营销策划为例
班级：10经51
姓名：顾晓清
学号：10085041
提交时间：2013年10月30日
摘要：本文主要描述了市场调研在企业营销管理中具有重要作用，以房地产营销策划为例，随着房地产市场的成熟与竞争的日益剧烈，房地产营销策划需要在先进的营销理论的指导下，运用各种营销手段、营销工具兑现房地产价值，实质上是一个从了解市场、熟知市场到推广市场的过程，其中心是熟知顾客的需求。
关键词：市场调研 营销策划 房地产
一、引言
市场调研是在19世纪中期伴随市场营销的产生而问世的，随着统计分析软件的进一步发展，市场调研也受到了理论和实践上的重视，从而在之后进入了一个快速的发展时期。房地产市场调研，就是以房地产以特定的商品对象，对相关的市场信息进行系统的收集、整理、记录和分析，进而对房地产市场进行研究和预测，为决策者们了解房地产市场的变动趋势，制定公司营业计划，拟订营销策略提供参考和建议。通俗的讲，房地产市场调研就是房地产经营者的千里眼和顺风耳。在营销策划的不同阶段，市场调研的重点也不尽相同。顾客的需求千差万别，注定房地产营销策划从单一化趋向全面化营销服务，从注重表面趋向追求内涵。它不仅要体现物业特征，还要体现市场特征和消费习惯及发展要求，体现市场的要求。营销策划是一种贯穿市场意识的行为方式。营销策划是连接产前市场和产后市场之间的一种行为方式。由于房地产开发的长期性以及市场反馈的间接性和滞后性，使得产前产后市场是不尽相同的。而营销策划就是一座桥梁，衔接产前市场和产后市场。市场是策划的出发点和归宿点。所以说，营销策划的灵魂在于把握市场。房地产市场调研，就是以房地产以特定的商品对象，对相关的市场信息进行系统的收集、整理、记录和分析，进而对房地产市场进行研究和预测，为决策者们了解房地产市场的变动趋势，制定公司营业计划，拟订营销策略提供参考和建议。通俗的讲，房地产市场调研就是房地产经营者的千里眼和顺风耳。在营销策划的不同阶段，市场调研的重点也不尽相同。
二、开发阶段的市场调研
房地产作为一种特殊的商品具有不可移动性，所以房地产企业在购买土地之前，要对该地区房地产的整体市场供给、需求状况进行宏观的调查，尤其是对该地区周边的市场供需情况进行详细的调查研究，这一区域各类房地产项目的开发量、消化量、现存量、空置率及租金等情况进行调研，再结合该地区近两年各类房地产项目的营销情况，对各类房地产项目的租售价格走势进行预测。同时进行市场需求方面的调查，了解该地区对各类房地产项目的需求情况。根据以上供需的宏观调查结果，确定该地块大致的产品定位——是做哪一类房地产项目，即：住宅、写字楼、商场或其他类型建筑。以居住性项目为例，首先，要调查消费需求的满足状况。包括某一时期该城市现有多少家庭住房已得到满足，有多少无房户和困难户，未来几年还会产生多少无房户。其次，有需求欲望者其家庭结构和规模怎样，他们需要的住房结构和面积。再次，他们的收入水平，受教育状况以及会买什么样的住房，愿以什么价格购买。最后，这些潜在的客户集中分布状况，他们在租售、消费信贷等方面的消费心理和消费方式如何。类型确定之后，对所确定的类型项目进行更为细致的调查，以确定是做哪一档次的项目，即高档、中档、低档或者是外销、内销，以及主要客户层的范围，再进行相应的经济测算，即：进行征地、拆迁、设计、市政、建安、销售、财务等费用的估算与预计收入之间的综合盈亏分析。在合理成本利润率条件下，才能做出决策。应该说这一阶段的市场调查结果往往是最为关键的，因为据此做出的决策将直接关系到项目经营的成败。
三、项目产品定位分析
在项目定位之前都要进行详细、充分有重点的市场调查，依据所确定的产品宏观定位，对同一档次的项目市场供给情况以及主要客户层的具体需求进行调查，给即将开发的产品提供更为细致的定位指导。要根据主要客户群体的消费水平、职业特征、购买偏好等确定以哪一种户型为主打户型，各类户型的建设比例，采用的装修标准等。通过对户型、家庭、人口变化、户籍等调查以测试消费者对户型、面积的需求，为产品定位提供数据支持；通过对价格承受力、价格弹性、家庭收入、个人收入、收入预期、大宗消费品拥有量、消费心理指标等调查以测试消费者支付水平及支付动机，为价格定位策略提供数据支持；通过对建筑风格、层高、楼层偏好、朝向选择、颜色等调查来测试消费者对建造本体的外观造型、风格、颜色的偏好，为建筑设计提供数据支持；通过对景观风格、植物偏好等调查以测试消费者对小区内环境景观的需求特点，为环境景观设计提供数据支持；通过对物业服务项目、智能化程度、物业管理费用预期等调查来测试消费者对物业服务项目、智能化程度、物业管理费用预期等调查来测试消费者对物业服务类型的偏好程度以及支付倾向，为物业管理运作提供数据支持。
例如：广州××花园，为了更好的为小区项目的市场定位，找准其购买对象，在项目调查阶段进行了一次市场调查和消费者访谈调查。调查中共发出问卷468份，消费者访谈调查共完成2O0份卷。其调查结果显示：
1.31％以上的受访者表示可接受价位在2000～3000元／m2，客户对建筑面积需求以100～150m2为最多。在同样可接受价位下，客户的首选户型是二室二厅和三室二厅。调查中69％的受访者的年龄在20～40岁之间。73％的受访者学历大专以上。通过以上的数据资料分析，进行了项目产品定位。经过对周边同档次项目进行供给调查，发现所提供的三居以150m2以上为供应量最大。供需两方面综合对比，可得出以下结论：即在该地区价位在2000～3000／m2的项目中，120～15Om2的三居室为市场供需的一个空白点。如果我们的项目确定在这一价位内，就可以在项目户型比例中给予考虑。
四、配合产品设计进行的调研进入设计阶段
进入设计阶段，市场调查工作也应不断地深化。应该选择该地区同档次的明星楼盘进行重点调查，分析其在设计方面的优劣势，以便在设计时有所依据，因为房地产建设周期长，所以在设计中必须具有超前意识。比如：2000年某“凤凰城”项目之所以在短短几个月内取得了销售几万m2的骄人业绩，就是其充分利用市场调查这一有利工具辅助设计的结果。该项目的发展商在规划设计之前，就进行了有重点的市场调查工作，通过对大量购房潜在客户进行详细的需求调查后发现，对高档公寓项目的潜在客户而言，小区的环境是除价格、位置、户型、交通、周边环境等因素外，对其购买行为影响最大的因素之一。因此在社区整体
规划设计中，充分考虑了小区内的环境，特别聘请德国规划师进行园林景观的规划设计，整体环境自然、宁静、优雅，使“凤凰城”成为少有的入住时即为住户提供良好生活环境的项目，大大提升了该项目的品质。在户型设计时根据市场需求调查的结果，客户对朝向有着非常强烈的偏好，而朝向是塔楼设计中一个比较难解决的问题。经过仔细推敲，在设计中甚至不惜牺牲塔楼西南角可以建设的面积，而尽可能保证所有户型的良好朝向。正是由于在设计中充分考虑了市场调查的结果，使其设计符合客户的心理，且具有超前特性，使得该项目在周边众多的楼盘中脱颖而出，令人耳目一新，成为京城最热卖的楼盘之一。
五、配合市场营销进行的调研
为配合房地产项目的市场营销，要对周边同档次项目进行长期的跟踪调查。房地产项目的特点之一是地域性。周边同档次的项目必将是强有力的竞争对手。因此要对其进行长期的跟踪调查，尤其是对其营销策略更要给予密切关注，以便公司随时采取相应的对策，在竞争中处于不败之地。在楼盘的预售与公开发售阶段，将会有数量众多的、不同性质的消费者到销售现场关注开发商的产品。通过对现场的了解、意向购房人群的调查、对销售阶段的媒体策略、销售策略调整提供参考依据。比如经过跟踪调查，发现周边同档次项目采取了降价促销策略，在项目的近期营销策划中要考虑此情况，及时采取对策。如果缺乏相关的调查。等到竞争对手营销策略已对市场造成影响，再事后做反应。就会十分被动，失去十分宝贵的商机。
六、其他方面的调研工作
在项目开发过程中，还应根据公司对某些具体方面的特殊要求，进行一些专门性、一次性的调查。如：对新材料、新产品、新技术的调查，对物业管理收费标准及提供的服务的调查等，为公司的一些具体决策提供依据。比如中关村地区的某个项目，经过认真的调查分析后。在外装修方面采用干挂磁板等新技术，使该项目颇具吸引力。就目前的房地产领域，许多房地产开发商已经认识到市场调查的作用，并从中获取了巨额利润。然而也有一些房地产开发商对市场研究的意识比较淡薄，他们不相信市场调查的存在价值，对市场调查方式和调查结果持怀疑态度，造成这种状况的原因有它的历史背景。但随着房地产市场化运作的逐步深入，市场调研的重要性会逐渐被房地产行业认识到。
七、结论
综上所述，房地产开发离不开市场营销，而市场调研则是房地产营销策划的基础和关键，有良好准确的市场调研为基础，房地产投资才能够开发出适合社会需要的房地产商品，才能为开发商带来预期的收益，这样的房地产企业才能长久的立于不败之地。
在现代市场营销中，企业管理者如果对影响目标市场和营销组合的因素有 着充分的了解，那么管理将是主动的。主动的管理意味着通过调整营销组合来适 应新的经济、社会和竞争环境，先发制人。而被动的管理则是等到对企业有重大 影响的变化出现时，才决定采取行动。市场调研在主动式管理中发挥重要的作 用。一个好的战略计划是在出色的市场调研基础上得出的，它有利于企业实现长 期利润和市场占有率目标：缺乏市场调研的差的战略计划则会威胁企业的生存。
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第四篇：以“真功夫“为例分析连锁餐饮业的现状及管理问题
管理思想史论文
班级：经081—2
姓名：程靖妤
学号：200807501260
论中式连锁快餐企业发展策略
一.背景介绍
今年来，随着社会化大生产及专业化分工的不断发展，城市化的快速推进，人们生活水平的不断提高，工作的高效率、生活的快节奏不知不觉中改变着人们传统的饮食观念和就餐习惯。快餐业作为一个产业应运而生，并且表现出强大的生命力。例如,在我熟悉的烟台地区，因为山东地区饮食习惯，喜食饼类，短短3年间，自从有了第一家京都馅饼之后，就有层出不穷的中式连锁快餐相继出现，老青岛馅饼，传奇馅饼，佳德旺快餐，神龟馅饼等等，复制速度令人咋舌，而且大部分都能生意红火，毫无疑问，这后背原因一定是巨大的利润吸引。中国烹饪协会的数据显示,2005年全国快餐连锁经营网点有100多万个，年营业额为1800亿元，年增幅达20%，其中九成为中式快餐，以“真功夫”、“面点王”、“桂林人”等为代表，一成是以“肯德基”和“麦当劳”为首的西式快餐。快餐企业在餐饮百强企业中已割据三分天下，快餐业成为中国市场极具前景的行业。
下面以中式连锁快餐企业“真功夫”的发展为例探讨中式连锁快餐企业的发展策略。
二.提出问题
“真功夫”如何让能在十几年间从一间小快餐店发展成为中国本土中式快餐的领头羊？而有些同样是中式快餐，却在短短的时间内昙花一现，亏本关张呢？
三．分析问题
下面主要从它的经营方式、生产工艺、营运管理、品牌管理等方面进行分析探讨。
1.连锁经营方式
快餐业的行业特点及市场定位决定了中式快餐企业只有采用连锁经营的方式才能发挥规模效益和规模优势，适应现代都市人的生活需求，才能在竞争日益激烈的餐饮市场中占有一席之地。
(1)采用直营连锁的经营方式。它是中国最早一批从事中式快餐连锁的企业之一，到目前为止一直采用直营连锁的经营方式。“真功夫”餐饮连锁机构总裁蔡达标表示，在两三年内“真功夫”还不会开放特许经营加盟。为了“占山头”、赶在竞争对手之前抢占有利地形，餐饮企业一般都力图在最短时间内多开分店，通常采取的模式就是引入加盟连锁。有业内人士分析，企业一般如果不愿意过早开放加盟，多半是从长远的发展规划考虑:其一，为了确保管理及产品的一致性和稳定性，在品牌的掌控力还没有达到成熟阶段不开放加盟；其二，担心被克隆，因为加盟店很有可能在掌握了核心技术后就自立门户，采用同样的产品、相近的品牌名混淆消费者视听、以次充好，最后对品牌造成极大损失。但不开放加盟，这就不可避免地突显成本问题。要保证所有连锁店能提供同质同量的产品，在地址租赁、终端建设、人才培训、物流配送和后勤加工上都需要投入大量资金。对此，蔡达标坦承“真功夫”正在思考这个问题。独立经营在目前还不成问题，但由于公司正处于快速增长期，开新店的速度不断在加快，二三年以后的确会面临资金需求太大的问题。“真功夫”也在考虑与投资商及银行资金洽谈，在未来可能吸纳风险投资，以保障资金需求能被满足。
(2)“真功夫”突破区域连锁，进行全国布局。有专家表示，如果企业提早太多进入行业的下一个发展阶段，无疑冒了极大的风险。而“真功夫”却认为中式快餐已经到了全国连锁的时机。在2003年及2004年，“真功夫”不惜巨资请了国内一个著名的调研机构，对北京、上海、广州等５个城市分别做了两次大量调研。结果发现，在还不到一年的时间内，中式快餐品牌在各地消费者心目中的总体水平有大幅度的提升，尽管在这段时间内，各区域的中式快餐企业并无广告或宣传投入。专业研究人员分析：这表明消费者的需求正逐渐扩大并趋向成熟，随之而来的品牌意识也在加强，当增强到一定程度，即使仍旧没有品牌主动来进行传播和建设，消费者也会自发选择区域内的领导品牌。蔡达标说道:“全国连锁在未来势在必行，‘真功夫’的扩张是基于对行业及自身的客观评估，我们的确超前了半步，因为不希望错失占领消费者心智的机会。”
2.操作标准化、规范化
(1)量化快餐制作，中餐生产标准化。“真功夫”最早解决了中餐的标准化问题，采用“蒸”的方式解决标准化的瓶颈。1997年它首先突破标准化瓶颈将蒸汽控温控压原理首次引入到餐饮业，创制成独特的电脑程控蒸汽柜，保证蒸制食物过程中的恒温、恒压与精准时间，从而解决了中华美食无法量化烹饪的难题，能做到和洋快餐一样工业化生产，保证食物品质的绝对一致。“真功夫”量化快餐制作的标准，使快餐食品规范化，保证了质量的稳定和口味的纯正。“真功夫”餐厅从传统的前店后厨模式中脱离出来，利用其创新的烹制设备——“电脑程控蒸汽柜”，实现中餐标准化生产，实现餐厅无需厨师、80秒取餐，完全攻克了中式快餐“标准化”的难题。
(2)制定营运手册，工作流程规范化。“真功夫”从采购到物流等流程也引入了现代化快餐管理方法，1999年它逐渐制定形成了一套与洋快餐相似的适合自身特点的营运手册，建立了配送中心。所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购，建立了三大后勤基地，另设八个大型专业原料供给基地。仅华南后勤基地前后投资就超5000万元，可为华南地区分店完成订货、加工、储存、运输及分发等。在这一后勤基地集中加工，每种原材料都有最少15道严格的选料程序，每种材料都要经过检验中心严格检验，并采用真空包装以保证绝对卫生，制作成统一包装的半成品后集装成箱，最后通过精装冷冻车配送到各个餐厅，这为实现中餐操作标准化提供有力支持。员工将配送中心送来的重量、成分完全统一的半成品解冻、拆袋，加标准重量的蒸馏水，加盖，放入蒸汽柜，核对气压、温度，设定时间，就完成了制作过程。这样，整个生产过程变得非常简捷，几百份饭菜蒸汤只需要安排两个员工就可在半个小时内完成。
3.就餐环境整洁幽雅
调查结果显示，快餐店的氛围很重要。有些人甚至更愿意享受快餐店氛围，而不是快餐店的食物。到“真功夫”用餐，不仅是吃美味的现代中式快餐，更是一种文化和品位的感受。许多人把这种氛围作为自己社会活动的场所，有些年轻人把“真功夫”当成是休闲娱乐场所，且超过了单纯了快餐消费范畴。在那聊天聚会，欣赏其环境和文化的品位。“真功夫”人性化的布局给人以“家”的温馨感，餐厅里摆放着各种名画，给人色彩靓丽，窗明几净的感觉；餐厅内播放着世界名曲，给人一种快乐轻松的氛围。卫生条件同样让你放心，餐具均经过严格的消毒，决不会让你因卫生问题而担忧。地板桌面干干净净，只要有一处弄脏，服务员马上会为你打扫干净。
4.成功进行品牌转换
“真功夫”饮食有限公司的前身“双种子”餐饮集团的中式快餐一直坚持做蒸饭、蒸汤、蒸菜这样的系列产品；但“双种子”在进入市场多年后都不能获得理想的品牌认知，在都市中呈现品牌衰退趋势。双种子”餐饮集团核心成员认为品牌活力存在问题，究其根本原因是“双种
子”老实、粗糙的品牌印象未能抢占主流文化，而文化是表现人类生存和发展的基本内涵。品牌是一种精神，也是一种文化；品牌的背后是文化，没有文化底蕴，就不可能有名牌。中国快餐业必须有自己的品牌才能与洋品牌相杭衡。
经过认真推敲，一个全新的品牌——“真功夫”诞生了。“功夫”是中国数千年的养生文化瑰宝，是中国之于世界的识别符号;“功夫”文化在生活中俯手皆是、老少皆宜，人人都喜于接受;“功夫文化”反映的主流价值是征服自我，超越极限!
“真”来自于“蒸”，“蒸”与“功夫”链接组合成“蒸功夫”。“真功夫”的含义是“真正留住食物精华的蒸功夫”。“蒸的营养专家”明确了品牌核心价值—－下了“真功夫”，自然营养美味!2005年“真功夫”的品牌成功转换，它在该转换工程中主要做了以下几点工作:
(1)全国近70家“双种子”分店的现有标识、设备、服务、产品，全部升级转换，采用新品牌模式。其中包含启用新标识“功夫龙”、新名字“真功夫原盅蒸饭”。
(2)终端改造：大胆革新产品线、更换所有餐具、加大产品份量，将产品全面提价，全力去改变消费者心目中“中式快餐不卫生、便宜低档”的认知。
(3)全面改进装修风格，主动创新，积极探索有别于洋快餐的中国中式快餐装饰风格。
(4)全面实行中式快餐标准化管理，从餐厅运营到后勤采购、加工与配送，再到管理，实现“80秒钟完成点餐”，以毫不逊色于洋快餐的“品质、服务、清洁”引起顾客高度评价。
(5)发动全国战略，启动华东、华北后勤基地，先后在上海、杭州、宁波、北京设立分公司，在战略上提出“营养还是蒸的好”，以品牌区隔优势直逼洋快餐巨头。
(6)在新店选址上，放弃 “利润优先”原则，全面实施 “品牌优先”原则，抢占大中城市的商圈制高点，目前在北京、上海、广州等重点城市的重点商圈都有“真功夫”餐厅进驻。
(7)迎合传媒、公众对食品安全热点、中洋快餐对比的关注，进行全国范围的公关传播，亮出“攻克标准化难题，发起中餐工业化革命”、“突破区域发起全国连锁”、“欢迎洋快餐为中国而改变”等脍炙人口的营销口号。
从“双种子”到”真功夫”的品牌转换，企业迅速完成了品牌形象、产品定位、服务升级三大变革。
5.高举“营养”大旗，扩大市场
(1)以营养健康为卖点。信奉“民以食为天”的中国人特别讲究饮食的搭配与营养的吸收。人们在快节奏的生活中要求采用无公害的绿色、黑色的野生、天然原料进行科学烹饪、加工，要求保持菜肴原料的本色、原味、清淡。
近年来，麦当劳、肯德基等世界快餐名牌产品的营养问题已经引起人们的普遍质疑;代表着“黄色”和“黑色”的食品，其品种在开发、配方、加工方式上的单一化、标准化,其烹饪方法以煎、炸、烤为主,从而导致了产品的高热量、高脂肪、高蛋白质和低维生素、低矿物质、低食用纤维等对人体需求不利的、易使人体发胖的弊端。其缺乏营养、热量高、容易上火、长期食用对健康不利等弊端也逐渐被人们所认知,因此国人对洋快餐的追捧也逐渐降温。“真功夫”捉住机会积极扩展市场,除了宣布“坚决不做油炸”,剔除所有油炸产品,推出各款营养食品,以满足人们对健身、健美的追求。
“真功夫”以营养健康为卖点的原盅蒸饭和蒸汤，是典型的岭南风味:口味清淡、制作精细。“真功夫”尽管属于岭南饮食文化，但中国人大部分以米饭为主食，而目前在快餐市场上像“真功夫”这样专注于“做饭”的快餐品牌几乎没有，而蒸以水为热媒，能保持食物原味、不上火，是非常健康的烹饪方式；“真功夫”的这一做法，恰好迎合消费者的消费习惯，抓住了消费者的心理。美味是中餐的一种共性，“营养”才是“真功夫”的竞争力所在。
“真功夫”的品牌口号“营养还是蒸的好”和“80秒完成点餐”顺应了中国消费者对快餐“便捷、健康”的需求趋势，并与肯德基、麦当劳等洋品牌形成鲜明的市场区隔，一举击中洋快餐的“烤、炸”不健康软肋,具有较强差异化竞争力，初步完成对快餐市场蛋糕的“切割”。以消
费者认可的方式来确定自己的竞争手段，这正是“真功夫”能在竞争激烈的市场中取胜的主要原因。
“真功夫”还协助广东省营养学会举办了“第一届中国快餐营养与健康专题研讨会”,由专家来认定中式快餐的膳食结构、烹饪方式相对于西式快餐的优越性,这大大增强了国人对中西快餐的认识。
(2)不断创新的饮食文化。“肯德基”之所以深受中国消费者欢迎，一个重要原因在于企业既保持主要产品的标准化，更注重针对中国国情进行产品的开发与创新，采取入乡随俗的策略。肯德基开发了多款与当地饮食习惯相吻合的新产品，它在中国的本地化举措就受到了业内一阵好评。与洋快餐要主动适应各国消费者口味相似，“真功夫”做大同样需要解决“本土化”问题。为此，“真功夫”为全国消费者开通网站，加强与消费者沟通，以及时了解需求变化。
四．解决问题
事实上，中式快餐有很强的地域性，盲目扩张极有可能导致“水土不服”。“真功夫”在国内异地开店时，也必须迎合各地消费者各不相同的口味，有针对性地在品种、风味、服务方式等方面进行必要的创新与改造。“真功夫”口味清淡，与北方口味重、份量大的饮食习惯恰恰相反。“真功夫”目前专门为北京市场研制开发了一款面类产品，尽管这款新品能满足部分北方顾客的需求，但其主推的仍然是原盅蒸饭、蒸汤。据介绍，“真功夫”北京3家开在繁茂商区的分店自开业以来，盈利状况已超过了预期，它在北方是否能有华南市场的好成绩还有待观察。
总之，现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。“真功夫”就是这些要求的产物。中式连锁快餐企业“真功夫”吸取了西式快餐标准化服务模式，结合中餐健康、营养的饮食养生理念，以特色蒸品为主，品质控制、清洁卫生、食品品种等方面与国际标准（洋快餐）全面接轨，抓住机遇以创新的饮食文化迅速成为中式快餐的领头羊。它为中式快餐品牌迅速崛起提供了一个非常有价值的参照样板。但决定中式快餐能够走多远的关键，还是其对中国传统饮食文化与现代营养科学的结合与把握，对文化与服务、产品、品牌的巧妙嫁接和持续的品牌传播。
中国的饮食文化博大精深，中式快餐在中国市场中的发展空间是巨大的。中式快餐应量体裁衣，准确定位目标顾客，对于产品、服务、清洁等方面要制定严格、科学、可操作性强的细化标准，加强对员工的培训，要注意品牌文化的建设，始终不渝的坚持营养健康的核心价值，坚持产品的塑造与保持，发挥自身的优势，实现可持续发展。
参考文献:
[1]方妙英:我国餐饮业管理创新之新模式——记“真功夫”中式快餐的发展之路.商场现代化.2006，(20)
[2]鞠志萍:在中国中快餐比洋快餐更有市场.商场现代化.2006，(17)
[3]张黎莉葛洪磊周耀烈:有关中式快餐发展问题的研究.商场现代化.2005，(25)
[4]叶茂中:“真功夫”是怎样练成的——“真功夫”全球华人餐饮连锁全案策划纪实.大市场.广告导报.2005，(6)
[5]陈凌:浅论品牌战略中的深圳中式快餐业——以“双种子”的经营模式为例.经济论坛.2005，(9)
第五篇：CRM项目实施过程研究--------以海尔企业为例.
CRM项目实施过程研究--------以海尔企业为例
摘要:有效实施客户关系管理(CRM可以保留客户,海尔作为一个国际品牌企业,在CRM 方面有其独特的方法。海尔CRM的核心思想是:客户关系是树根,信息技术是树干,销售结果是树叶。客户可以自己选择喜欢的方式,同企业进行交流,方便的获取信息得到更好的服务。海尔通过客户服务系统和呼叫中心系统的联合使用来更好的进行CRM。客户的满意度得到提高,可帮助企业保留更多的老客户,并更好的吸引新客户。
关键字:CRM、海尔集团、创新管理
海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。目前,海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心,在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园,在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点,全球员工超过8万人。它20多年来持续稳定发展,创造了营业额年平均增长80%的高速成长奇迹,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。CRM作为一种管理理念,起源于西方的市场营销理论。1990年前后,许多企业为了满足日益竞争的需要,开始开发销售自动化系统,销售自动化又源于销售人员记录和跟踪潜在客户信息的工具的销售对象管理,销售人员希望记录其与潜在客户交流要点以便于工作进一步沟通。通过把这些信息和他们的个人日志集成,使他们更有效地管理自己的时间并安排与客户的交流。后来有些企业开始考虑如把这样盼信息应用于整个销售组织,而不仅仅是销售员个人。利用销售人员输入销售自动化系统的信息来辅助销售预测,便可以更好地控制整体业务,迎合这种需求,从而产生了CRM思想和基于这种思想的软件系统。CRM具有整合客户信息、稳定客户关系、协调仓业资源、提高企业竞争力、提供协同互动的平台等作用。整合客户信息:客户管理的首要作用是打破部门信息封锁的壁垒,通过现代信息技术和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息;协调各部门行为,避免部门问相互推诿;为企业合作伙伴提供信息支持,保证生产、供应、销售、服务的良性运行。稳定客户关系:通过CRM,企业能够根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境状况和客户变化情况。适时而变,使企业处于主动地位,稳定客户关系。协调企业资源:企业希望通过实施CRM来给予客户更多的关怀，进行“一对一”个性化服务,提高客户满意度。通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务,使企业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。在维持客户同时,与业务伙伴和供应商建立良好的关系,最大限度的协调企业资源。提高企业竞争力:CRM有利于合理化物流的实现和客户与企业互动关系的良好运行,有效整合资源,规避市场风脸.提高企业竞争力。提供协同互动的平台:客户可以不受地域和时间限制,随时访问企业,通过呼叫中心自动进入CRM信息库,获取相关信融受得到服务指导。企业可以跟踪销售活动,分析客户需求动向。企业可以从不同角度获得成本、利润、生产率、风险率等信息,及时调整产品、职能、网点、物流配送。及时了解供应商的信息,规避供应链风险,保证客户利益不受影响。就像CRM的硬件系统在升级换代一样,海尔在CRM的理念上也在不断创新。
在销售方面,海尔不断创新来满足用户的需求。包括把设计人员变成型号经理,这是一个最大的创新。就是把的开发人员和市场需求结合在一起,去开发这个需求,叫作创造需求。开发人员从过去的开发产品上升到了开发市场上。他的收入也与他开发产品的市场效益挂钩。另外一点,做得比较成功的就是速度。很多企业都发现了这种需求,谁能最快地满足,谁能最快地提供,谁就是胜者。用户需要的是这种需求,差一点顾客也能接受,可以再来改进。而客户要的是销售的速度。
可以按三个阶段来划分海尔的CRM(1984年-1991年的名牌战略阶段;1991年-1998年的多元化阶段;1998年至今的国际化阶段。在第一个阶段,即名牌战略阶段,海尔除了“抓质量抓服务”外,对国内的客户严格挑选,主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年,在国内冰箱还处于买方市场的时候,海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大,海尔在每个商场专门派一个人回访客户,了解销售动态、顾客反应等信息,并将客户资料放在铁制档案盒里。在多元化阶段,为了将海尔的不同产品集中展示给顾客,海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持,海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。这让海尔有机会把不同产品的CRM统一起来,而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度,海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总
部。此时海尔的CRM处于“人盯人”战术阶段,销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。在国际化阶段,海尔开始整合内部资源,试图开放网络平台,为客户创造新的价值。2000年春节后,海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上,在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。海尔希望用最少的投入取得最好的效果,从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。
CRM信息系统为差异化营销提供了支持。海尔CRM网络为其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助,而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且,国美在北京总部的负责人通过这个网络,可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。海尔和国美市场定位冲突是可以解决的,以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美,了解对方的需求。
众所周知企业的生存发展必须依靠客户资源。优质的客户资源可以为企业的筹资、生产、销售等各项业务活动提供强有力的保障。海尔集团深谙其道。海尔认识到:CRM不仅仅是一个技术手段,而是企业对待客户的态度,即使没有这些软件系统,海尔仍然会非常重视与客户的关系。从中可以看出海尔对于客户资源的重视。目前海尔在美国、欧洲、亚太、中东、日本等地区都有销售部门,面对如此庞大的客户群体,海尔在CRM的帮助下成功的将这些客户区分管理,最大程度满足客户的需求。有了客户资源就要不断地维护这些资源,客户关系就是维系海尔与客户的纽带。客户关系的好坏直接影响、制约着海尔的发展。如今,海尔正在努力向国际化方向发展,如果将海尔比作一艘出海远行的航船,那么客户关系就像是海水,如果海面上总是有风浪,那么这艘船的前进速度就必然要受到影响。从国美与海尔的关系转变中我们可以看出,客户关系对于海尔和国美的重要性。通过营销思路、观念的转变,海尔将自己的市场定位与国美的市场定位融合在一起,在满足国美的需求得同时,实现自己的市场定位与利益诉求。客户关系不仅仅指企业与企业、企业与个人消费者之间的关系,还包括企业内部对这些客户的分类与整合,只有内外兼容,内外配合,企业才能充分地利用这些资源发展自身。企业要发展离不开合理高效的运作与管理。海尔集团将自己的管理发展分为三个阶段,目的就是配合企业发展的不同阶段。
企业内部ERP(企业资源计划系统与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。CRM是一种管理软件解决方案,它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上,构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应速度。
海尔客户服务系统(Haier CSS的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统,实现了分布式数据复制及数据共享,企业业务部门和工作人员可随时随地查找客户信息和进行服务质量分析,同时也支持客户网访、交叉销售等工作。海尔客户服务系统满足了企业复杂和庞大的信息处理需要,同时也为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力,提高了海尔对市场反应速度和适应能力。
海尔选择了适合企业、适合时代的管理模式,才出现了“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式等出色的管理模式,也才使海尔不断发展、不断超越。管理的本质不在于“知”而在于“行”,这是海尔的管理之道。通过CRM 的call-center(呼叫中心系统,海尔可以实现与客户的端对端交流,也可以有效地服务于客户。目前海尔在全国已经建立起了34 个电话服务中心,这就为客户了解海尔、购买产品、售后服务等各个环节创造了良好的条件。CRM中的管理仅指对于客户关系着一项内容的管理,而一个企业的生存发展不仅仅依靠客户关系这一项,有效的管理是能够使企业各个方面协同配合,高效率的工作。CRM作为与客户快速沟通的桥梁,可以将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离接触,它还需要企业内部系统的支持与合作,因此海尔内部使用了ERP 软件。通过利用这些管理信息软件可以
将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应速度。
通过对海尔CRM的认识,我学到了很多。首先是CRM的实施,组织实施CRM必须具备的条件有:企业最高管理层的全力支持;员工观念和素质的转变;组织和业务流程的变革;资金和资源配置的到位;实施规则和范围的界定;隐私问题和原则的执行。实施CRM 的基本步骤是:企业的定位和价值主张;建立CRM团队;制定实施CRM的计划;分析客户需求,初建企业信息系统;选择合适的CRM解决方案;变革企业的组织结构,再造工作流程;组织培训,实现系统的正常运转;运行、评估、维护和改进系统。而通过海尔成功实施CRM这一成功案例,我认识到现代物流企业可以采取以下措施来改善自身的发展条件:一,借鉴海尔成功的管理方法,建立如“海尔客户服务系统”(Haier CsS的现代信息管理系统。实现客户服务管理现代化,提高客户满意度,提高物流系统的现代化和信息化水平。二,加强企业内部各部门之间的交流,建立企业内部的信息共享的方式,协同工作,信息共享,随时随地的掌握客户动态,使客户需求透明化,加强了CRM。三,企业要加强与客户之间的交流。企业要给与客户更多关怀,针对不同客户的不同需求,进行“一对一”个性化服务。这样,既能树立企业形象,又能体现物流系统的“柔性化”趋势。四,维持老客户,并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用,扩大客户群。五,及时响应客户需求。企业要向海尔学习,对客户的投诉、建议、报修等,24小时要予以答复,并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。六,选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业应与经销商建立电子数据交换(EDI技术,对客户信息可及时相应、双向互动,这样,企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。任何一个企业要在激烈的竞争中脱颖而出就必须管理好自己的“人脉”资源,实现内外部的协调配合,有效管理,只有这样,企业才能不断发展、不断进步,才能在追求自己目标的道路上越走越远、越走越好。
参考文献
[1]海尔集团百度百科http://baike.baidu.com/view/4949.htm
[2]CRM百度百科http://baike.baidu.com/view/10090.htm [3]戴建平.CRM——细节管理的有效途径——海尔CRM系统的启示.黑龙江科技信息.2008 [4]谭小龙海尔公司CRM研究西南财经大学2010 [5]张维作海尔集团CRM研究天津大学2008
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