企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例

第一篇：企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例

企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例

摘要： 2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。

如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2010年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。许多细微、不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终强力爆发，给企业造成严重的声誉影响或市场冲击。关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。

从社会发展层面来说，危机是原有社会运作机体中累积病变的突然爆发；从国家层面来说，危机是矛盾冲突、利益纽结脱离原有平衡轨道的必然结果；从企业层面来说，危机是与死亡与税收一样，企业发展中不可避免的一部分。

关键词：丰田汽车“召回门” 危机管理 根源 扩散的路径 正确危机应对策略

当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个充满不确定性的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。

每一次的中国企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾。各种各样的危机事件使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额都可能在这场考验中面临崩溃。

可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑甚至炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。

每一名管理者都惧怕危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。西方有句管理格言：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。

既然血与火的危机考验是不可避免的，那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。以下的危机事件分析报告希望能够给所有的中国企业管理者以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。

案例：丰田汽车召回门

事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月-3月

危机根源：产品质量故障

危机类型：产品危机

关注指数： ★★★★★

★ 事件过程：

2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录。此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

天津一汽丰田在提交给质检总局的召回报告中披露，此次召回的原因与美国情况相同，车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。

分析

现实中很多人对危机管理不甚了解，危机来临时手无所措结果可想而知。纵观近些年出现的这些危机，虽说有效的危机管理不一定能彻底避免危机的出现，但未必不可减少危机带来的损失甚至转危为机，甚至让原本该是各种天灾人祸的受害者能逃得一难转危为机并从中获利。因此，无论对个人、企业还是政府，学习和掌握有效的危机管理显得至关重要。而2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！可谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。所以，面对这样的危机，每个企业都要有应对的对策。

一般企业的危机有以下一些特点：

1.突发性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。

2．聚焦性：进入信息时代后，企业危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。

3．破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。4紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。5信息资源紧缺性：危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

而美国丰田公司，再出现这些问题时，在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。

危机公关行动：拖延迟缓，日本企业在遇到问题后快速反应机制方面都是比较差的，他们在很多问题上都采取拖延战术，希望大事化小，小事化了，期待危机能自动化解或者逐渐淡化。

躲躲闪闪：“令人震惊的遮掩”。丰田在危机过程中存有故意隐瞒事实的情况。在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮掩”计划，误导政府监管者和消费者，“大跃进”：欲速则不达。过度追求规模而深陷危机的丰田，再一次证实了“欲速则不达”这句古训。

面对危机当前的应对措施

企业在遇到危机时，在事实层面检省自己的行为是否有问题，拿出能够让公众接受的全面、真实的事实，以争取公众的了解和认可；在价值层面重申企业的基本价值观，求得企业的价值观与公众的价值观的一致和认同。

丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。

在此次危机公关也有其无法掩盖的问题。在整个召回事件，丰田表现得相当被动。“危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。

丰田此次危机公关的另一个缺陷是反应滞后。这主要是因为丰田对其产品质量问题可能引发的信誉危机和形象危机的严重性估计不足。美国媒体反复播出一段雷克萨斯车主制动失灵前报警电话的录音，这段录音很容易触动人们脆弱的神经，引发消费者极大的恐惧与担忧，但是丰田却把它看作是一个偶然的“个案”。这种错误的估计导致事态发展得越来越严峻。“我觉得企业的价值观首先应体现在对人的尊重、对生命的尊重。”“丰田应该回归到顾客第一。”看来丰田吃过“被动”与“滞后”的苦头之后，需要重申自己过去的企业理念，更需要重新校正自己的企业行为，因为公关的真谛是“企业利益、公众利益、社会利益的共同满足”。

操作失误让事件愈演愈烈,本来，车辆召回在汽车业界并不是罕见的事情。车辆召回在显示车辆问题的同时，某种程度上，也体现出制造商的实力，以及制造商对消费者负责任的态度。

但是丰田本次的汽车召回事件对丰田来说却演化成一场致命的危机，引发出世界各国对丰田汽车，甚至对日本产品的怀疑。丰田汽车销量在各国受到不同程度影响。

首先，丰田的召回及投诉消息短时间内接连出现，持续吸引媒体和消费者关注。如果说第一次犯错可以容忍，那么短期内的第二次犯错就很难容忍了，而紧接着的第三次犯错就是忍无可忍。所以，丰田在召回消息的披露上，加重了人们的痛感。如同是把刚愈合的伤疤再次揭开，加剧了痛感一般。

其次，一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。如此大规模大范围的车辆召回，而与公众及媒体沟通的制造商层级方面都不够高，分明是丰田对消费者及公众不够重视！

毫无疑问，在此次事件后，丰田所面临的重大课题是：面对市场规模快速扩张下的企业内部管理问题，如对供应链的考核和管理，对遍布世界各地生产厂的协调和质量监控，内部信息传递、沟通的质量和效率，以及公关管理等等。

丰田召回事件在全球引发的信任危机，只是这家企业市场规模扩张速度过快，而企业自身内部管理没有相应跟上的一个侧面体现。

外部要求增加，市场节奏过快，而内部管理相应跟不上，这是发展扩张中的企业所面临的普遍问题。如果不引起重视，企业运作上没有相应改善提高，以后的问题还会层出不穷，直至企业不堪重负，内忧外患下引发盛衰转折甚至消亡。所以，适时而变，强化内力是根本和基础。

商海起伏，企业遇到危机在所难免。而处理的关键一是真诚面对，不良影响能挽回的尽量挽回；同时也要合理评估，采取适当措施，将已有的不良影响降至最低。

稳扎稳打 慎言扩张

丰田在中国的产品战略和扩张战略，是以最大限度地挖掘现有产品与产能为核心的。对于我们来说，目前丰田是不是能造6万以下的车也是很大的课题。我们更关注的是在现有丰田自己的各档产品之中的价格定位，能不能在现有产品上加入更大的投入和措施，从而能够降低成本、降低价格。

能否和大众一样在中国快速发展，也是丰田现在非常关注的问题。“最主要在于我们自身，丰田在中国市场还有更大的发挥空间，在综合生产能力和销售能力方面如何扩大、提高，这是丰田要认真研究的问题。

完善召回制度，提高车企召回主动性 丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。

公关问题---危机管理

自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：

①事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；

②迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；

③尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；

④承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；

⑤坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

⑥灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机

总结

虽然企业危机的爆发具有不确定性和难以估量性，但从企业运营整体去考量，任何一次危机的爆发都自有根源：在企业危机爆发的背后，我们都可以找到种种细微的危机萌芽的蛛丝马迹。

回顾企业危机事件，几乎都可以清晰地看到在每一次重大企业危机爆发之前，都有无数的征兆发生，但管理者却视若无睹或反应迟缓：富士康员工屡屡跳楼、惠普数以千计的消费者投诉、肯德基声势浩大的网络抗议等等都预示着重大企业危机事件可能爆发的边缘。

建立全面的危机监测体系，及时识别有损企业品牌声誉、消费者信任的危机信号，遵循海恩海则分析的路径，将危机之火扼杀在萌芽状态，这对于每一家企业来说都是至关重要的。

危机对于任何一家企业来说都是重大的考验。面对危机的压力，每一家企业的管理者都面临风险的决策：决策得当可以控制住危机之火的蔓延，决策失误可能给企业带来严重的后果。当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个危机四伏的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。

第二篇：丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件

环境 人员 过程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

就丰田方面“召回门”的整体应对策略来看，大致有两个措施：一是，主动道歉，承担责任，接受批评；二是，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟。而丰田汽车最终能否度过本次“召回门”难关，还有待观察。

第三篇：丰田召回门公关危机分析

丰田召回门公关危机分析

张林军

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一、事件

2009年8月，美国加利福利亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致四人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了广大消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。在美国媒体的强大压力下，丰田公司决定在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。而到了10月5日，丰田告知NHTSA将召回7款汽车，以解决地垫会阻塞油门踏板问题；2010年1月27日丰田将脚垫召回行动扩大5款汽车两次共计召回汽车5750000辆，2月7日，由于刹车系统存在缺陷，丰田决定重新召回43。7万辆，此上三项共计1063.7万。

二、分析

不管是媒体炒作还是美国刻意打压，贸易主义保护，丰田自己没有把事做好，不敢面对产品质量问题。没有及时向消费者说明，自己一步一步把自己推向了四面楚歌的境地。丰田如果在事情发生之初就积极进行公关，充分与公众、媒体沟通，相信即便对产品质量问题的根本原因有质疑之声，话语权亦不会被这种声音完全夺取，出现舆论一边倒的态势。既然事情已经发生到如此地步，那么还是可以说他的后期公关还是做得很好的。

我们可以看看这次事件后的一些影响，此次事件后丰田的信誉必然大大收受损，在美国的大量召回，直接导致其在美国人心中的形象大跌，其市场份额甚至可能不保，大家也看到随着事态的发展丰田公司也采取了不少措施，甚至在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事负责，并及时跑到中国来道歉。然而，多数媒体并没有因此改变对丰田的指责。为什么呢？

第一、危机发生时，尤其是时间还处于萌芽时期，应及时诚恳的表态，勇于承担责任，而不能走一步看一步，的观望态度，那丰田就正好如此，首先它没有及时就此事向公众表明积极态度，更美有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车质量问题，更不可思议的事是，当初丰田章男还表示过“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的。

第二、要快速反应，更重要的是危机事件前期的反映速度。当危机发生时，一定要快捷，在第一事件做好最坏的打算，并且为其开展相关处理措施。然而，丰田在此次事件中，反应不仅不迅速，反而缓慢，整改措施也出的不够及时。

第三、在危机发生时，切忌与公众争辩。“管好自己的嘴”，也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众辩论。事实已经证明，辩论反而会使公众愤怒，使得一件本来可以避免的危机瞬间放大。我们知道，现在的媒体传播史关键词，互联网传播时代，因此，往往会因为之言片语而把原意给扭曲。丰田也不同程度地犯了这个错误，当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫踏板问题，与电子系统无关，也许解释真的符合事实上，但这种辩解起得了作用吗？不仅没有，反而让事态快速恶化。

第四、在危机事件中，通报结果并不是把事情全部处理完毕之后开个新闻发布会就完事了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。丰田公司总裁丰田章男在媒体 上承诺，处理此事所有的环节都公开透明，这种态度很好，而透明则需要落实到位并及时被公众知晓才是万全之策。

所以说危机事件并不可怕，可怕的是当企业处理事件是过多追求利益、过多强调方法二忽略了态度。

三、小结

但是，不容丰田乐观的是，虽成功实施了一系列危机公关活动，危机仍不可能在短时间内消除。对于中国汽车企业来说，这也是一个警示，值得中国汽车企业引以为戒。丰田的经营理念强调三句话：质量第一，顾客第一，扩张第三。但在全球大幅度扩张的背景下，丰田汽车改变了初衷，将扩张放在了首位，而丰田汽车正是因为盲目扩张、忽视质量及风险管理，才导致现在的危机。如今，中国汽车产业发展也处于快速扩张期，丰田汽车的高速扩张方式正被越来越多的中国汽车企业学习和仿效，现在看来要引起警惕。越是在高速发展时期，我们越需要加强质量控制，不能让速度凌驾于质量之上，防止步丰田汽车的后尘。试想，如果哪一天中国某个品牌的汽车也发生了与丰田一样的在海外的大规模召回事件，我们有丰田这样成熟的危机公关技巧吗?我们能承担得了这么大的经济损失吗? 因此危机公关在一个公司中的重要性可想而知。上面我们抓住了几点公关的要点。

1、态度诚恳，积极，勇于承担责任。

2、快速反应，在危机发生的初期，做好最坏的打算，及时在危机发生的初期进行处理。

3、在危机发生时，切忌与公众争辩，“管好自己的嘴”。

4、在整个处理过程中，披露事态的进展细节，做到公开透明。危机公关不是在危机出现时才起作用是价值最大，孙子兵法里有句话，“不战而屈人之兵”是为上谋，能做到不战，在当今的社会里的确是不太可能，危机时时潜伏在我们的身边，那么危字背后还一个机字，所以在危机公关上，我们始终要想到，如何才能做到不战而不屈自己之兵。去危存机，积极的迎接挑战。

第四篇：丰田“召回门”的危机公关分析

一个暂时的停顿，只为将您放在第一位

——丰田“召回门”的危机公关分析

一、危机公共关系概说

史蒂文•芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。”既然不可避免，那么只有建立应对机制——危机公关。危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。①危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机

（一）危机产生的原因及其特点②

危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。内外因结合型危机则更为复杂，往往是由外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。

危机事件往往具有三个特点：（1）意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的；（2）破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果；（3）紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。

（二）危机公关的四个时期 针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。③

①②危机公关的定义参考百度百科词条“危机公关”

参考《公共关系学》第十四章 突发事件公共关系 ③ 史蒂文•芬克的“危机公关四段论” 针对第一阶段危机潜在期，需要做好危机预防工作，首先建立一支专业化的危机预防队伍，针对可能对组织产生影响的问题进行系统化监控和评估，针对可能发生的危机进行预案研究与处理，建立危机管理机构。针对第二阶段危机突发期和第三阶段危机恢复期，应迅速做出反应，成立危机管理小组，了解公众情况和舆论反应，尽可能全面掌握相关信息，进而确定对策，落实措施，掌握危机管理的主动权。对于第四阶段危机解决期，判断危机的损害程度、评估危机预案的效果，做出调整和修订。

（三）危机公关“5S”原则和四种错误心理 面对危机，人们最先的反应通常是什么？像鸵鸟一样将头埋到沙子里不敢面对，还是刻意隐瞒事实，极力推脱责任？这些消极的态度都不是正确处理危机，有效化解危机的方法，甚至会给组织造成更严重的损失。危机公关中，必须要避免的四种典型错误心理就是：侥幸心理、鸵鸟政策、推卸责任和隐瞒事实。除避免四种错误心理之外，危机发生后应采取什么原则呢？被誉为“中国危机管理第一人”的游昌乔先生创导了5S原则，包括承担责任原则（shoulder the matter）、真诚沟通原则(sincerity)、速度第一原则(speed)、系统运行原则(system)、权威证实原则(standard)。④

面对危机，主动、充分、迅速地沟通是关键。危机公关首要目的是让受众满意，舆论满意，最终才能让组织满意。将危机转化为机遇、机会是处理危机的根本要旨。

二、丰田“召回门”事件回放

（一）案例概要⑤

2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始召回涉及车辆约69万辆。

2009年9月29日，丰田在美国召回脚垫存安全隐患问题车辆约380万。

2009年11月25日，因脚垫可能发生滑动，妨碍油门操作引发事故，丰田在美国召回车辆约426万，同时出台“脚垫门”涉及车型完美解决方案：更换脚垫、踏板。

2012年1月12日，丰田美国公司主管在底特律演讲时说，召回是将丰田和客户紧密联系的一次机会。丰田宣布制动覆盖系统应用于2010全部车型。四天之后，丰田向NHTSA承认加速器确实存在安全隐患。

2010年1月21日，丰田在美召回油门踏板故障隐患车辆230万辆。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产 ④⑤ 游昌桥的“危机公关5S原则”

案件概要基于对百度百科词条“丰田召回事件”等的整理 和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。

2010年1月27日，因脚垫过长，油门踏板存在被脚垫卡主的可能，丰田在美召回隐患车辆110万辆。

2010年1月28日，丰田在华召回油门踏板故障车辆7.6万辆。2010年1月31日，丰田召回门闹上法庭。

（二）背景调查研究——丰田的历史与快速扩张导致的问题⑥

丰田汽车公司（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。纵观丰田汽车70多年的发展历史，丰田之所以由小到大，由弱到强，由优秀到卓越，主要得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品”的企业文化，在注重产品安全和质量的前提下，降低成本，使客户享受安全、优质和消费剩余。“车道山前必有路，有路必有丰田车”这句广告语，使丰田汽车立足未来，对未来充满信心和雄心的形象深入人心。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。然而丰田迅速的扩张，过度的国际化下隐藏着种种危机。

企业发展速度过快，员工和组织机构的成长、发展并没有跟上，丰田发展速度已经超出了自身的能力，使得丰田一直以来最为重视的关于造车专注于质量的追求有所松懈。同时世界经济的全球化导致产品外包装业务愈来愈加兴旺，零部件全球通用化使得零部件一旦外包，质量控制就越发艰难。这几次重大的召回事件证明了：丰田实现了扩张，却也无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时反应。

（三）案例应对——丰田的公关策略

2010年2月5日，丰田总裁丰田章男正式向公众道歉：“我们由衷地认识到客户对安全问题的担忧，我们决定进行召回，因为我们最看重客户安全。”说完，53岁的丰田章男站起来向台下深鞠一躬，看起来有些憔悴。

2010年2月24日，丰田总裁丰田章男出席美国众议院监督和政府改革委员会听证会，解释自2009年年底以来发生的一连串召回事件背后的问题，“诚心诚意”听取意见,直接做出说明,让美国人“理解丰田的想法”。丰田章男书面证词中强调丰田极为重视车辆的质量与安全性，他以丰田公司长久的传统与荣耀为保证从不逃避问题也不隐瞒问题，无论结果如何，丰田都将努力提升汽车质量，践行将消费者放在第一的原则。

丰田在多家主流报纸上投放广告，美国消费者们看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告，而且用了“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”这种温情脉 ⑥ 根据百度百科词条“丰田”和丰田章男2010年3月1日在北京新闻发布会上的发言整理 脉的广告语。丰田章男还投书美国《华盛顿邮报》，在《丰田修复公众形象的计划》一文中，重申丰田“质量至上”的公司理念。

为了改变数月以来的被动局面，丰田聘请了科技顾问公司测试电控节气门系统是否与突然加速有关。丰田汽车宣称调查尚未发现该系统存在缺陷。

2010年3月1日，丰田总裁丰田章男抵京道歉，正式就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行说明。记者发布会上，丰田章男深深鞠躬，四度向消费者道歉，强调不隐瞒问题，将回归把顾客放在第一位，重视质量安全问题。

（四）案例跟踪——“一个暂时的停顿”后再次起步的丰田

对于一个成熟的企业来说，危机其实是一件好事。它可让让企业管理层暂时停住扩张的步伐，冷静反思过去的问题，然后找到更好的出路。丰田汽车经历了“踏板门”“召回门”后，丰田章男对丰田的未来充满信心，他宣称这次危机是丰田的最大危机之一，但丰田成立70多年，有60多年都在危机中度过。

2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立“中国质量特别委员会”。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统(BOS)，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。

丰田“召回事件”促使丰田下决心彻底通过新科技解决这类问题的发生。2010年4月，丰田汽车公司在日本发布了一款EDR全球汽车数据采集器，该装置被俗称为“汽车黑匣子”，与飞机上的飞行记录器十分类似，丰田今后可以据此极为迅速地查明原因并做出决断。

2010年丰田汽车在全球范围内销量达842万辆，同比增长8%，仍占据全球汽车销售榜首位的宝座。该在中国市场的销量约为84.6万辆，同比增长19%。

2011年2月8日，经过历时10个月的调查，美国交通部发布了针对丰田的电子节气门控制系统与“不自主突然加速”之间的关联性进行的调查结果，结论是没有发现车辆电子节气门控制系统存在缺陷。调查结果公布后，丰田在纽约证券交易所的股票价格上涨4.5%。

三、案例评析——丰田“召回门”危机公关的红与黑

“召回门”事件爆发后，尽管丰田汽车在消费者心中的美誉度有所下降，但据一项调查报告显示，在对美国消费者进行的调查中，67%的受访者表示他们没有受到召回事件的影响或表示对丰田的应对措施有积极的评价。这次 “召回门”事件，涉及丰田全球市场的一千多万台汽车，但在2010年，丰田汽车在全球范围内的销量不降反增，仍占据全球汽车销量榜首的宝座，这与丰田一系列的危机公关措施密切相关。虽然，丰田在此次事件中反应不够迅速，因而饱受诟病，但在后来一系列密集的公关活动中，丰田危机公关也有许多可取之处。

（一）黑——没有及时而诚恳地表态，违反速度第一原则

危机发生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为丰田章男不宜直接面对记者，以至于丰田章男迟迟没有出面。同时也没有代表出面解释。直到2月5日，丰田章男鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期，而且这次鞠躬只有45度，时间也不足5秒，明显不符合日本的礼仪，被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。

丰田面对爆发的“召回门”事件，反应不够迅速，没有及时而诚恳地表态，给消费者留下逃避和不负责任的第一印象。这不仅使丰田错过了取得消费者谅解和重塑形象的最佳时期，也使得后来采取的公关活动更容易被公众所误解，更难改变负面的第一印象。危机发生时，尤其是事件还处于萌芽状态时，应该及时而诚恳地对公众表态，给公众一个敢于承认错误、勇于承担责任的积极形象。在信息化时代，信息的开放和高速流通使得任何完全的隐瞒都成为不可能，而且危机事件的恶化往往是爆炸式的，因而“鸵鸟政策”或是隐瞒、推卸都是危机公关的大忌。

（二）红——密集的危机公关和巧妙的广告，遵循真诚沟通原则

虽然丰田错过了向消费者表态和致歉的宝贵的第一时间，但在后续的公关活动中，丰田逐步稳住了局势，挽回了败局。在2月5日的第一次发布会上，丰田总裁丰田章男鞠躬45度被指诚意不足，在2月8日的第二次发布会上，丰田章男深鞠躬90度，表示道歉的诚意。2月5日发布会在丰田总部所在的中部城市名古屋召开，引来一些常驻东京的美国媒体不满，2月9日发布会就安排到东京，丰田章男开头还用英语致歉。连续几天密集的公关活动，丰田非常注意舆论的反映，并及时作出策略的调整。丰田章男向公众鞠躬致歉以表诚意，并一再强调丰田将严格执行“安全和顾客第一”的产品理念，逐步向消费者传达丰田敢于承担的形象。

继美国国会致歉后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关，以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺。与美国听证会的被动不同，丰田章男的中国之行是主动的，可见其对中国市场的重视性。丰田章男开诚布公地向大众解释说明了丰田汽车的三个问题——脚垫、油门踏板和制动系统，并诚恳地提出解决方案。

美国是丰田最大的市场，当“召回门”事件爆发，丰田在美国多家主流媒体上投放广告，安抚消费者。美国消费者们可以看到一个巨大的播放暂停键印在丰田汽车上的图片广告——“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。这句温馨的广告语很妙，一语双关，既回应了由美国众议院能源和商务委员会举行的第一场听证会上，美国消费者朗达·史密斯讲述其驾驶雷克萨斯ES350的“死亡体验”，突然加速的汽车使得她险些丧命，又承认丰田在快速扩张过程中出现了一些问题，丰田会冷静反思，回归“安全和顾客第一”的产品质量理念，重新起航。

（三）红——分割管理，传达信心

丰田这次危机公关中另一个亮点就是“分割管理”，将整体与局部分割，将小问题与关键问题分割。丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。在美国的第一次听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。对于车辆突然加速，他归咎为脚垫和油门的问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。他的坚持只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车关键的电子控制系统并无多大关系，即表明丰田汽车即使有质量问题也只是局部的，不涉及到关键问题。⑦

虽然丰田章男坚决不承认电子控制系统出现问题，可能会让一些不够理智的人认为丰田是在抵赖，是在推卸责任，但是在没有足够证据证明丰田的电子控制系统存在问题的情况下，丰田章男的坚持反而表现了对丰田汽车长久的信心，也给将这种信心传递给消费者，这比盲目承认致命错误要明智得多。

（四）红——权威证实

当然，光是有信心还不够，真正解决问题需要事实证据来说话。丰田此次危机的根源就是产品质量安全问题，要想证明产品没有重大的安全隐患，“召回门”不涉及关键的电子控制系统的问题，就应该到有关权威机构进行产品检验，取得权威机构的证实。丰田汽车此次危机公关在权威证实方面可圈可点。

丰田聘请了科技顾问公司Exponent Inc.测试电控节气门系统是否与突然加速有关，调查宣称尚未发现该系统存在缺陷。

清华大学汽车工程开发研究院常务副院长，汽车安全专家宋健表示，即使丰田出现了大规模的召回事件，丰田仍是世界上故障率最低的汽车，他还表示美国对于丰田的态度有些小题大做了。

2010年3月，美国铁道部应国会要求启动了对丰田电子系统的调查，历时10个月的调查后美国交通部长雷·拉胡德8日在声明中说：“我们邀请了最优秀的工程师研究丰田的电子系统，得出了结论，那就是丰田车没有基于电子系统的原因导致非故意加速。”

⑦ 王爱萍 《丰田“召回门”事件中的危机公关分析》 丰田危机公关将“5S原则”中的权威证实这一点做得很出色，充分利用权威证实自身产品质量安全上没有重大漏洞，使消费者重拾信心。

（五）红——系统运行原则之环保公益和大规模促销 一个良好的公众形象对于企业来说至关重要。丰田在经历“召回门”后，最重要的就是重塑丰田汽车企业形象，重拾消费者对丰田的信心。在北美大规模投放广告后，丰田在中国以热心环保和公益的形象出现在公众视野。

2010年4月12日，广州丰田高层一起把一棵樟树种在南沙工厂的空地上，称其为绿色凯美瑞林，高调打出低碳牌。2010年4月14日，青海省玉树县发生了7.1级地震，丰田捐助1000万元资助灾区人民抗震救灾及灾后重建，携手与灾区人民共渡难关。除了上述对公益事业所做出的一系列努力外，为挽回中国消费者，自2010年3月5日起，丰田准备在中国市场发起一项大规模促销活动，希望借此把被“召回门”吓跑的消费者“召回”自己的展销厅，这也是丰田在这个全球汽车最大的市场重建声誉的一部分。

对于消费者而言，企业形象决定着他们对其产品的信赖度，而利益是促使他们购买的重要动力。得益于丰田系统运行的一系列环保公益活动和大规模促销，丰田2010丰田在中国市场的销量约为84.6万辆，同比增长19%，经历“召回门”后，丰田销量不降反增。

四、丰田启示录

纵观丰田“召回门”事件中的一系列危机公关，反思其弊端，总结经验，对于汽车企业和对于危机处理都有不少启示。

启示一：质量是企业生存的根本。丰田“召回门”事件根源于丰田过快扩张，对产品质量的管理跟不上扩张速度，由产品质量危机引发品牌危机。反观丰田的解决之道，也是由权威证实其产品质量安全的可靠性，重建消费者的信心。产品质量关系着企业的生命力，成败的关键在于此。

启示二：危机预防。丰田在此次危机公关中最大的败笔莫过于反应不够迅速，在事件初期，没有及时而诚恳地向公众表态，给消费者留下负面的第一印象。丰田在事件爆发的第一时间不能及时做出反应，很大程度上归结于其在危机预防方面的漏洞。比尔•盖茨说：“微软离破产永远只有十八个月。”我们必须意识到危机是生活的常态，危机离每一个人、每一个组织都很近，因此危机预防很重要。建立危机预防体系，应成立一支严谨的角色定位齐全的危机管理小组，做好充分的信息资源准备，针对可能发生的危机进行预案研究与处理，同时培养员工的危机意识。

启示三：亡羊补牢，为时未晚。丰田公司这次大规模的召回，损失巨大，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施和赔偿方案，也挽回了消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。不论什么时候承担责任都能赢得人们的好感和信赖，及时而完善的补救措施也是企业挽回败局的关键。

参考文献：1.游昌桥2.洪璐娜3.张岩松4.刘泽照

《危机公关——中国危机公关典型案例回放及点评》 《丰田“召回门”的危机管理分析》 《公共关系案例精选精析》 《由丰田汽车召回事件谈企业危机公关》

第五篇：丰田“召回门”危机公关实力论文

从丰田“召回门”看企业危机公关的重要性

什么是危机？危机是混乱和解体的一种临时状态，主要指个体无法用常规处理问题的方法处理一个特殊的情况，它是一种情境状态，在这种情境中，其决策主体的根本目标受到威胁且在不确定性很强的情况下作出关键性决策的反应时间非常有限，其后果可能对组织未来的获利性、成长乃至生存发生重大的潜在威胁。任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的公共关系危机，处理不当将给企业带来毁灭性的灾难。然而所谓危机，就是危险与机遇并存。如果危机处理得好，甚至可能会给企业带来意想不到的更大的收获。而要处理好危机，企业危机公关则必不可少，企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

下面我们看一则企业危机公关的案例——关于丰田召回门事件：

从10年1月21日开始，丰田因油门踏板缺陷已在美国、欧洲、和亚洲召回900余万辆不同型号的汽车。此后，丰田深陷“召回门”遭遇前所未有的企业危机；2月24日，丰田总裁丰田章男泪洒记者会，面对舆论毫无招架之力；媒体关于“丰田世上最大规模召回，深陷信任危机，日本制造怎么了？”这类报道层出不穷。与此同时，危机公关一词被广泛热议，从国内的三鹿奶粉到紫金矿业，从国外的切尔诺贝利到墨西哥湾，危机公关手段与企业形象乃至国家形象息息相关。下面联系实际情况分析丰田危机公关，权衡得失。案例分析：

本次危机公关的优点：

一：作为丰田汽车总裁，丰田章男亲自去道歉，并出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。这表明了事故发生后诚恳态度及对此事件的重视。这符合危机公关的5S原则中的真诚沟通原则（sincerity），公司高层在事发后出面向公众道歉，这显示了丰田公司的诚意，并对事件的相关问题对公众进行解释，并承诺解决。而真诚的态度也取得了明显的效果，赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。

二、承担责任，主动召回

丰田在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”，并在美国采取了切切实实的行动，这些都在一定程度上得到了美国公众的理解。

三、与政府进行了较好的沟通。与政府间的沟通是危机公关的一个重要方面，和政府进行良好的沟通，在一定程度上可以改变舆论导向，进而间接影响使媒体和公众。丰田章男到美国后，就与美国国会进行接触，争取得到政府的谅解和支持，虽然未完全得到原谅但也有一定的成效。

然而在丰田的危机公关中，存在着更多的是缺陷与不足： 一：对危机的处理的不够迅速。危机公关中“速度第一”，大家都知道在一系列事件发起初，丰田公司并未快速作出回应与解释，而丰田章男也是在时间扩大两周后才前往美国道歉。这就违背了“速度第一”原则。

二、对待危机的意识不强，缺乏对危机的预防。早在2004年丰田汽车就出现了质量隐患，但却并没有对其有足够的重视，缺乏对危机的预防。以至于造成全球“召回门”的猛烈爆发，进而达到不可挽回的地步。

三、丰田危机公关最大的失败是其“区别待遇态度”

区别一：态度不够诚恳。丰田召回事件发生后，丰田公司总裁丰田章男为了表示诚意，特地赶到北京举行了媒体见面会。但是这些举动是事态发展到一定程度后才被迫进行的，而不是媒体和公众普遍认为丰田对中国用户缺乏诚意。当出现质量问题后，企业首先要及时向用户进行告知，让用户及时了解有关情况，并承认错误，给用户传递一种诚恳和负责任的态度，而不是找借口为自己开脱，更不要搪塞用户；其次，及时弄清问题的严重程度，如果有召回的需要，则必须尽快予以召回；最后，还要对问题及时查清到底，采取有针对性的措施使问题得以最终解决。而丰田公司在问题出现的开始阶段采取了回避和掩饰的态度。在危机发生后任何试图掩饰的行为都相当于“纸包火”这样反而会使或愈烧愈旺，丰田这样做的直接后果是其旗下产品在中国市场的销售下滑。

区别二：“只有道歉，没有补偿”，丰田公司对美国车主实施额外服务，即为车主提供代步服务，丰田同意为美国消费者取送待修车辆，这期间，车主不能或不愿使用丰田汽车，丰田公司将提供其他方案，如租车或报销打车费用，并为车主安排好到经销商处或工作地点的交通。而这种政策却不适用与中国。于是“出现了同车不同命”的现象，在中国相关部门的一再争取下，才勉强达成妥协，然而这并非主动而是 “挤牙膏式”的“被迫补偿”是不得以而为之，并不是出于其本意。其实消费者更在意的是厂商的态度是否真正诚信和公平。所以这种态度明显是不真诚的。主动召回本应是厂商应尽的义务，处理得当会给品牌形象加分；但被迫召回、区别对待消费者，就会令人对这个品牌反感了。某网针对丰田中国召回事件的调查显示，在31万多名投票者中，表明“不会选择购买丰田汽车”者超过74％；有66％的网友认为这一事件致使“日本品牌产品受致命打击”。

区别

三、没有主动承担责任。在处理对中国的召回案件中，丰田一直出于不情愿与被动的态度，勇于承担责任也是企业对消费者负责的一种企业文化精神。推诿只能导致品牌信誉度的下降等一系列不良后果。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控。

对丰田来说，接下来最重要的是如何开展事件后的危机公关。如何挽回用户，再赢得信任；面临四面围剿：赔偿、市场流失、媒体舆论，如何走出困局；遭遇财政危机，如何突破；反思经营模式，如何确定未来成长之路。要知道，面对危机公关，眼泪和鞠躬解决不了问题，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客的角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能重构话语秩序，走出公关危机，回归发展之路。