蒙牛事件转危为安——透视企业危机管理

第一篇：蒙牛事件转危为安——透视企业危机管理

企业战略管理作业

蒙牛事件转危为安——透视企业危机管理

05级市场营销

孙翠翠

1091405108

随着我国市场经济的快速发展，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加。同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意。2003年和2004年蒙牛集团暗箭难防，遭遇了重大危机；空中打击——假新闻诽谤，、地面暗杀——投毒恐吓。这两次事件蒙牛都最终找到了犯罪分子，度过难关，给世人也给自己一个公道。并以自己的处事姿态和一贯的品质保证使蒙牛的牌子更响亮。经历了这些事件蒙牛高层管理者对待危机的看法也更成熟了。

2003年6月，蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签订将蒙牛这头带着“神

五、标王、央视2003年度中国经济人物候选人”等光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制定了六个步骤的扼杀计划。

2003年9月至2004年1月对蒙牛进行空中打击——诽谤，全国几十个省会城市近100家报纸及大约170个网站，相继出现了数百篇诋毁蒙牛形象的负面报道。打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间，缓解蒙牛对竞争对手造成的压力；弱化央视2003年度中国经济人物之后蒙牛的宣传声音及削减牛根生的社会形象。随着时间的推移，这种诋毁性报道愈演愈烈，而且明显暴露出有计划、有组织、有步骤的幕后操作痕迹。蒙牛经过顽强抗争，于2004年2月，将一个由竞争对手出资600万元扶植的诽谤团伙一举粉碎。在充分掌握“杀牛者”证据的条件下，蒙牛顾全大局，以德报怨，放弃了自己对这家企业的诉讼权，但这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。

2004年2月至4月，竞争对手继续按照原计划执行“地面暗杀——进行恐吓”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北恐吓事件、广东恐吓事件、武汉恐吓事件、长沙恐吓事件、佛山恐吓事件，称在一些超市的蒙牛产品中投了毒，要求蒙牛给指定帐号汇款，不然就告诉媒体。一时间，谣言四起，人心惶惶，企业与产业链上的西部百万奶农随时有可能遭受灭顶之灾。在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后在党和国家的直接关怀和亲自部署下，由公安部直接指挥，通过北京、内蒙古、广东、湖北四省公关机关的连续奋战，所有恐吓分子全部落网，最终取得了斗争的胜利。

2004年11月18日，央视招标，蒙牛意外成为标王，媒体上开始出现对蒙牛质疑的声音。同年12月蒙牛公司企划部孙先红顺藤摸瓜找到文章的来源——北京某品牌传播机构，在公安机关的配合下发现了前面提到过的准备扼杀蒙牛的行动计划，至此由竞争对手策划的不正当竞争产生的企业公关危机得到了全面化解。

这就是蒙牛遭遇的危机，并最终化险为夷，这次事件使蒙牛认识到危机管理的重要，也给其他企业敲了警钟。能否在企业建立有效的危机管理机制，这对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已，“吃一堑，长一智”是我们企业“摸着石头过河”的思维方式，但一次企业危机爆发足以导致该企业已经没有“长一智”的机会了，因为一次的危机可能已经让企业不存在了，因此从战略的高度认识危机、防范危机、解决危机、利用危机是企业长治久安的保障。

企业危机管理是指应付企业突发的危机事件，通过有计划、专业的处理系统将危机造成的损失降到最低，成功的危机管理还能机智的将“危害”转换成“机会”。企业危机具有三个特性，一是突发性——危机一般具有隐蔽性，其来势凶猛，出乎意料。二是严重性——可能直接或间接的迫使企业停产，甚至倒闭。三是扩散性——在特定的时空迅速蔓延将企业置于不利的境地；公众形象受损、经济损失巨大、员工信心动摇、客户管理失控等。蒙牛成功应对并化解此次企业面对的媒体危机和公关危机，为我们提供了处理企业危机的可以借鉴的实践经验，同时也暴露出许多企业在应对企业危机当中存在的不足之处。企业战略管理作业

可以借鉴的经验

一是公司最高层领导统一指挥，整合有效资源应对突发的企业公关危机，有力保证了企业进行危机管理的一致性和有效性。在应对投毒事件的过程中，公司董事长牛根生亲自挂帅，利用竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛产品投毒，不仅会影响社会公众排斥蒙牛产品，给公司造成企业形象和经济收入等多方面的损失，而且会危害上游产业链、地方支柱型产业的存亡及会危害广大消费者食品安全这个关系社会稳定大局的关键问题，上报中央最高领导层，得到本省政府的鼎立协助，并得到中宣部支持，控制了媒体对该事件的报道，从而对蒙牛控制整个事件的局面提供了有力的、根本性的保障，为取得应对企业公关危机的胜利奠定了坚实基础，同时在应对过程中配合有关省份进行统一的、有步骤行动，从而取得“反围剿”的胜利。

二是及时应对公关危机，抑制了危机的进一步蔓延和扩散。蒙牛公司在2004年3月3日接到武汉蒙牛公司汇报，在武汉超市中发现投毒奶包，当日立即在呼市公安局报案，这不仅使蒙牛公司从危机的开始就采取了相应的法律手段，而且为蒙牛公司及时控制危机进一步在全国范围的蔓延和扩散奠定了基础。

三是主动出击应对企业公关危机，深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，没有坐以待毙，也没有采取大事化小，小事化了的方式，而是针对危机寻根求源，最终发现了一整套有预谋的打击、压制蒙牛发展的行动计划，从而从根源上铲除了企业公关危机爆发的“定时炸弹”。

四是在企业员工同心协力化解企业危机后，增强企业凝聚力，将危机转变成企业做成百年企业的契机。通过应对企业危机，锻炼了蒙牛的管理团队，提高了企业应对突发危机的能力。牛根生将自己的股权收益用来成立激励蒙牛人不断前进的老牛基金会，为做成百年企业打造优秀的管理团队。

暴露的问题

一是企业缺少防范公关危机的思想意识。在瞬息万变、竞争激烈的社会环境中，置身于期间的企业面临的生存环境和要应对的各类问题错综复杂，因此应该从认识上高度重视，把危机当作一种社会常态，即企业时刻要保持危机意识，随时准备应对危机，只有这样才能把危机“扼杀在摇篮里”或者及早发现危机并采取相应措施。蒙牛公司没有意识到在激烈竞争的乳品行业，自己的每一次公关活动取得的轰动效应，对于竞争对手来说都是沉重打击，并有可能遭受不正当竞争的危害。另外过分的相信“曾经是朋友”这个信条，淡化了企业间“没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益”这个法则的存在，缺少居安思危的防范意识。

二是企业缺少有效的危机预警机制。蒙牛缺少根据公关危机发生征兆来预测危机发生几率的预警系统，其还是停留在根据企划部门人员的经验来判断、预测危机发生的可能性，因此这对于认识危机的真相缺少科学性，容易被个别人的主观臆断所干扰。

三是企业缺少应对公关危机发生的管理体系。蒙牛公司作为国内乳业的行业领袖，在激烈的市场竞争环境条件下，没有建立自己的公关危机管理机制和相应的支撑的体系。在危机爆发的时候，公司董事长亲自披挂上阵，从另外的角度来讲，这是企业频于应付突然出现的危机的不得以的一种应对方式。

通过前面对暗杀蒙牛事件的剖析，企业应该从企业发展战略的高度树立企业公关危机意识，同时建立公关危机预警机制和应对危机发生的管理体系，并根据危机事件的不同阶段做出相应的应对策略。

总之，预测危机的存在、应对危机的突发、化解危机的影响已经成为我们企业日常管理的一部分，它既能成为将危机转换成契机的锦上添花，也能成为企业没落的雪上加霜，因此加强危机管理成为现代企业不可缺失的重要部分。

第二篇：从蒙牛事件透视企业危机管理.[最终版]

从蒙牛事件透视企业危机管理

随着我国市场经济的快速发展，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加，同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意，但能否在企业建立有效的危机管理机制，这对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已，“吃一堑，长一智”是我们企业“摸着石头过河”的思维方式，但一次企业危机爆发足以导致该企业已经没有“长一智”的机会了，因为一次的危机可能已经让企业不存在了，因此从战略的高度认识危机、防范危机、解决危机、利用危机是企业长治久安的保障。

企业危机管理是指应付企业突发的危机事件，通过有计划、专业的处理系统将危机造成的损失降到最低，成功的危机管理还能机智的将“危害”转换成“机会”。企业危机具有三个特性，一是突发性——危机一般具有隐蔽性，其来势凶猛，出乎意料。二是严重性——可能直接或间接的迫使企业停产，甚至倒闭。三是扩散性——在特定的时空迅速蔓延将企业置于不利的境地；公众形象受损、经济损失巨大、员工信心动摇、客户管理失控等。下面我们从具体的现实案例——暗杀蒙牛，来理解如何监控危机、应对危机，化解危机。

事件概况

2003年6月,蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签定将蒙牛这头带着“神

五、标王、央视2003中国经济人物候选人等等”光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制定了六个步骤的扼杀计划。

2003年9月至2004年1月对蒙牛进行空中打击——新闻诽谤，打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间,缓解蒙牛对竞争对手XX造成的压力；弱化央视2003中国经济人物之后蒙牛的宣传声音及削减牛根生的社会形象；营造2004年XX良好的竞争环境。在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到高潮，波及数十家媒体、数百篇稿件。蒙牛经过顽强抗争，于2月份，将一个由竞争对手出资600万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。在充分掌握“杀牛者“的证据的条件下，蒙牛顾全大局，以德报怨，放弃了自己对这家企业的诉讼权，但这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。

2004年2月至4月，XX竞争对手继续按照原计划执行“地面暗杀——产品投毒”，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北恐吓事件、广东恐吓事件、武汉恐吓事件、长沙恐吓事件、佛山恐吓事件，一时间，谣言四起，人心惶惶，企业与产业链上的西部百万奶农随时有可能遭受灭顶之灾。在此期间，牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后在党和国家重要领导的直接关怀和亲自部署下，由中宣部控制相关媒体，并由公安部直接指挥，通过北京、内蒙古、广东、湖北四省公关机关的连续奋战，所有恐吓分子全部落网，最终取得了反恐怖斗争的胜利。

2004年11月18日，央视招标蒙牛意外成为标王，媒体上开始出现对蒙牛质疑的声音而且这些文章内容大同小异，有的文章标题都没改，这违背了新闻原则。12月份蒙牛公司企划部的孙先红顺藤摸瓜找到文章的来源——北京某品牌传播机构，在公安机关的配合下发现了前面提到过的准备扼杀蒙牛的行动计划，至此由竞争对手策划的不正当竞争产生的企业公关危机得到了全面化解。

经历企业危机的蒙牛成为社会的蒙牛，全体员工的蒙牛。牛根生决定在他有生之年将自己的股权的50%以上的收益拿出来，成立老牛基金会。基金会用来奖励对蒙牛做出重大贡献的人，另外低于50%的收益用于他的工作、牛根生死后的股权不能由家人继承。

蒙牛成功应对并化解此次企业面对的媒体危机和公关危机，为我们提供了处理企业危机的可以借鉴的实践经验，同时也暴露出许多企业在应对企业危机当中存在的不足之处。

可以借鉴的经验

一是公司最高层领导统一指挥，整合有效资源应对突发的企业公关危机，有力保证了企业进行危机管理的一致性和有效性。在应对投毒事件的过程中，公司董事长牛根生亲自挂帅，利用竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛产品投毒，不仅会影响社会公众排斥蒙牛产品，给公司造成企业形象和经济收入等多方面的损失，而且会危害上游产业链、地方支柱型产业的存亡及会危害广大消费者食品安全这个关系社会稳定大局的关键问题，上报中央最高领导层，得到本省政府的鼎立协助，并得到中宣部支持，控制了媒体对该事件的报道，从而对蒙牛控制整个事件的局面提供了有力的、根本性的保障，为取得应对企业公关危机的胜利奠定了坚实基础，同时在应对过程中配合有关省份进行统一的、有步骤行动，从而取得“反围剿”的胜利。

二是及时应对公关危机，抑制

了危机的进一步蔓延和扩散。蒙牛公司在2004年3月3日接到武汉蒙牛公司汇报，在武汉超市中发现投毒奶包，当日立即在呼市公安局报案，这不仅使蒙牛公司从危机的开始就采取了相应的法律手段，而且为蒙牛公司及时控制危机进一步在全国范围的蔓延和扩散奠定了基础。

三是主动出击应对企业公关危机，深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。蒙牛公司在遭受新闻诽谤和产品投毒事件后，没有坐以待毙，也没有采取大事化小，小事化了的方式，而是针对危机寻根求源，最终发现了一整套有预谋的打击、压制蒙牛发展的行动计划，从而从根源上铲除了企业公关危机爆发的“定时炸弹”。

四是在企业员工同心协力化解企业危机后，增强企业凝聚力，将危机转变成企业做成百年企业的契机。通过应对企业危机，锻炼了蒙牛的管理团队，提高了企业应对突发危机的能力。牛根生将自己的股权收益用来成立激励蒙牛人不断前进的老牛基金会，为做成百年企业打造优秀的管理团队。

暴露的问题

一是企业缺少防范公关危机的思想意识。在瞬息万变、竞争激烈的社会环境中，置身于期间的企业面临的生存环境和要应对的各类问题错综复杂，因此应该从认识上高度重视，把危机当作一种社会常态，即企业时刻要保持危机意识，随时准备应对危机，只有这样才能把危机“扼杀在摇篮里”或者及早发现危机并采取相应措施。蒙牛公司没有意识到在激烈竞争的乳品行业，自己的每一次公关活动取得的轰动效应，对于竞争对手来说都是沉重打击，并有可能遭受不正当竞争的危害。另外过分的相信“曾经是朋友”这个信条，淡化了企业间“没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益”这个法则的存在，缺少居安思危的防范意识。

二是企业缺少有效的危机预警机制。蒙牛缺少根据公关危机发生征兆来预测危机发生几率的预警系统，其还是停留在根据企划部门人员的经验来判断、预测危机发生的可能性，因此这对于认识危机的真相缺少科学性，容易被个别人的主观臆断所干扰。

三是企业缺少应对公关危机发生的管理体系。蒙牛公司作为国内乳业的行业领袖，在激烈的市场竞争环境条件下，没有建立自己的公关危机管理机制和相应的支撑的体系。在危机爆发的时候，公司董事长亲自披挂上阵，从另外的角度来讲，这是企业频于应付突然出现的危机的不得以的一种应对方式。

通过前面对暗杀蒙牛事件的剖析，我们认为企业应该从企业发展战略的高度树立企业公关危机意识，同时建立公关危机预警机制和应对危机发生的管理体系，并根据危机事件的不同阶段做出相应的应对策略。例如如果将危机分成四个阶段，那么在第一阶段——危机潜伏期，应与媒体保持友好关系，并建立新闻发言人制度，这一阶段主要保证信息沟通畅通；第二阶段——危机突发期，应该启动媒体应对策略，主要是用一种声音、一个渠道传达同一个信息；第三阶段——危机扩散期，应该利用政府、行业专家等权威限制或更正不准确的信息肆意传播；第四阶段——危机解决阶段，利用媒体树立正面影响，变危机为契机。

总之，预测危机的存在、应对危机的突发、化解危机的影响已经成为我们企业日常管理的一部分，它既能成为将危机转换成契机的锦上添花，也能成为企业没落的雪上加霜，因此加强危机管理成为现代企业不可缺失的重要部分。上一页

[1] [2]

第三篇：6步企业危机处理事件

根据我们策划执行和跟踪的国内外二十多个著名企业危机处理事件，我们总结出了进行危机处理的六大实效步骤，依次为：监测、应对、化解、承转、重塑、提升，把这六大环节严格执行到位，基本上都能比较完美地处理好企业公关危机，甚至能转危为机，成为企业前进的助力器。

第一步：监测

危机爆发了，引起企业高层重视，成立紧急危机解决小组后，实操的第一件事情，就是立刻对本次危机程度进行一个系统全面的监测扫描，一一列出电视、报纸、网络等刊登的版面、内容、观点等情况，对已经发生的事态做实时总结，并对可能进一步发生的状况进行预估，全面了解危机事态状况。比如什么频道什么栏目进行了怎样的报道、什么媒体什么板块进行了什么导向的内容报道，网上负面报导转载率多少，重点有什么网站，什么网站正准备撰写负面文章发布等。

第二步：应对

在了解事态的全面情况之后，马上制定出应对策略和方法，主要目的是防止危机的蔓延，同时做到最短时间内屏蔽各类负面消息。具体包括谁负责跟哪个媒体交涉，给出谈判处理所需的各种可能条件，计划在什么时间内完成，采用什么办法去执行等。在技术层面，一般的处理方法包括：

针对平面媒体——要快速发布企业的其他信息，采用冲淡和转移策略，把外界对企业的关注转移到好的方面，并第一时间与已经发布负面信息的媒体进行沟通协调，争取谅解。针对网络新闻——可采用撤稿、更换标题、更换位置等办法进行紧急处理。

针对网络论坛——可采用沉帖、发布新帖、封帖等网络技术手法进行处理。第三步：化解

应对办法只是防止危机蔓延的速杀技术，但已经看过负面新闻的人，解决他们的心理阴影才是关键，否则危机还会从这些人身上再次披露和爆发。此刻，化解的最佳办法就是针对性公布事实、让已知的消费者了解真相，采用不回避、不主动、迂回包抄的策略。但这里有一个关键点，就是“度”的把握，公布事实最好不要过于广泛，能直接针对知道该事件的消费者最好，如果扩大化地公布事实，可能反而引起不必要的关注和解释，于企业不利，所以，在化解的阶段，要理清思路和事情完整的缘由过程，最好做到“捂着说”的效果。第四步：承转

这是反“危”为“机”的关键一步，需要精准策划和巧妙构思。这步走好了，有可能会让危机事件成为提升企业美誉度的好事。

比如：某奶粉被质疑是“假洋鬼子”，原因是其源自“国外”的国际化品牌形象宣传和其仅在国内销售，在国外只是贴牌生产商的事实不符，受到媒体质疑。

我们采用了类比说明方式和新概念整合的手法：如日本厂家从山东进口大葱并只在日本销售，青岛海鲜销往全球且都被各个国家运回本国销售，而我们的奶粉也同样的只是从其他国家进口产品回国销售，这是一种国际成熟的商业模式。

进而，我们导出一个新概念“全球产业链共享与整合”，即：从产地好、产品好的国家进口产品和原料，回到本国销售，这是中国乳业整合全球产业链的新型商用模式，将其塑造成“世界资源，为我所用”的领先商业形象，巧妙地把“危险”转化成了“机会”，反而得到了更多消费者的信任。

第五步：重塑

通过“承转”的巧妙“乾坤大挪移”，关注事件始末的那部分消费者是得到释疑了，但仍有“只关注了头、没关注尾”的部分人群，而且我们也不满足于单纯地解决了危机本身，企业需要更好的发展、更大的市场，基于这种愿望，此刻，主动出击的姿态就是必须的了。

主动出击的要点就是“重塑”品牌形象，“去伪存真、去弱留强”。经过风雨的洗礼，我们更明白消费者需要的是什么、我们的真正优势有在哪里，这时，是做品牌DNA修复的最好契机。在精准地修复了品牌的核心识别和周边识别之后，企业还需要借助专家、权威、意见领袖的平台，把企业修复后的品牌精髓和价值取向等向外界发布，重新塑造或加固品牌的优秀方面。

而结合本次危机背景主题的行业研讨会、专家论坛、媒体发布会等，是一种惯用和有效的手段，特别是媒体执行力强的公关公司，也是企业此时最佳的合作伙伴，因为公关公司长期维护的大量媒体资源关系，将能为企业迅速到位传达信息起到至关重要的目的。第六步：提升

“重塑”步骤其实已经是“提升”步骤的开始，只是从消费者角度看，以消费者利益点为核心的活动策划推广，可能才是品牌美誉度的真正提升和市场销售提升的关键。

专家的证言支持固然能提升消费者的信心，但捆绑在销售终端的公益活动或让利活动，更能激发消费者的消费热情。所以，为了迎接更大一轮的市场热销，为了抹平曾经的摩擦和不愉快，这个时候，企业一定要“舍得”！比如特价促销、大力度的回馈活动等。

有了前面五大步骤的完美铺垫，企业这时候的“舍”不仅会重新唤回消费者对品牌原有的好感，更能让消费者真正体验到企业的诚意和在乎自己的用心，他们将加倍支持和喜爱这个品牌，要知道，获得了消费者的心，品牌的美誉度和忠诚度就全都有了。所谓“得民心者得天下”，有这样胸怀的企业将成为市场上最大的赢家！

第四篇：企业公关危机事件管理机制

企业公关危机事件管理机制（范本）

本建议旨在协助企业规避品牌风险，提高品牌传播活动中对紧急事件的反应速度和处理能力。

一、危机事件定义

危机事件是任何一个企业在发展过程中都可能遇到的情形。本制度所指的危 机事件，为柯达在中国正常运营中突发性的，危害到公司品牌形象和业务发展等 方面，需要立即做出反应并紧急处理的事件。危机事件可分为事件类危机和媒体类危机，两者有时混合出现。

1.事件类危机： 事件类危机往往出自企业本身，与公司经营业务直接相关，同时对品牌产生 较大的冲击和影响。事件类危机是由于企业产品、服务、信誉、管理等环节出现问题，也可能是 企业外部经营环境，如股市、竞争对手、政府、客户、合作伙伴等形势发生剧烈 变化，影响到企业业务的存续。

2.媒体类危机： 媒体类危机往往源自媒体负面报道，有的可能是媒体的传闻，有的甚至被众 多媒体广泛转载。媒体类危机与企业的品牌和公众形象直接相关，同时可能对经营业务产生潜 在或直接的冲击和影响。

二、危机事件管理的目标和原则

永不出现危机事件的企业是不存在的。不是所有危机事件都可以提前防范，但如果有良好的危机事件管理机制，在危机出现时，可将危机事件的伤害程度降 低到最小。所以，我们认为，柯达危机事件管理制度的目标是： 快速、有效地应对危机，合理调配公司各方资源，以规范化流程控制危机事件的影响，提高柯达对于突发 危机事件，尤其是媒体方面的危机的应变能力。

危机事件管理的关键是当危机出现时如何应对。基本原理原则为：

1.及时沟通原则：

建议在柯达内部建立一个危机通报制度，各部门应该经常沟通，把有可能出 现危机的情况通报给市场公关人员，以做到有备无患。如遇危机事件发生，更应 及时通报所发生危机事件的情况。

2.正视与重视原则：

如遇危机事件发生，应正视并高度重视突发事件，不逃避、不轻视。首先做好内部员工的沟通和思想稳定工作，防止正常业务受损； 其次要了解危机根源，启动危机处理程序，及时处理掉直接危机以防扩散； 此外，还要启动危机公关程序，消除外部品牌传播中的负面影响。

3.快速反应原则：

对发生的危机事件，应作出迅速敏捷的反应，制定应对解决方案，争取主动 权，控制事态发展方向。

三、危机应对小组

进行危机事件管理，需要组建危机处理小组。这个工作小组日常是以虚拟的形式存在，一旦有危机事件出现，危机处理小组即可投入工作。

1.职责定义：

在危机事件发生后，危机处理小组应立即行动，全权执行、部署危机处理方 案，在紧急情况下，经柯达管理层的授权，有权协调和组织各方资源，确保控制 事态和危机处理方案的顺利贯彻执行；

2.组建原则：

从目前情况看，柯达危机应对小组主要由市场公关部门和人员负责。虚拟的危机应对小组可能还须包括以下方面人员：

公司高层领导 —— 销售部门负责人（了解一线的情况）——? 区域负责人或市场公关人员

四、危机事件管理程序

危机监测程序 危机事件和 日常信息监测 发现危机事件，进行甄别、通报 成立危机应对小组，制定应对行动方案 危机处理 危机管理总结 危机公关 危机处理程序 危机事件管理机制的完善 危机公关程序

在本制度中，危机事件管理的流程有四个关键环节：

1：危机监测程序：危机事件和日常信息监测。

2：危机处理程序，包括：发现危机事件，进行甄别、通报；成立危机 应对小组，制定应对行动方案；危机处理；效果总结等过程。

3：危机公关程序，包括：根据危机应对小组提出应对方案，设计媒体 公关行动并付诸实施。

4：危机事件管理机制的完善

五、危机监测程序

实施危机事件和日常信息监测，关键在于明确职责。监测对象不仅包括事件 类危机，也包括媒体类危机。1：危机事件监测： 一旦企业内部发生危机事件，则发生危机的机构或部门，应在第一时间与危机应对小组进行沟通，启动危机事件管理程序。如果是因为企业外部经营环境发生剧烈变化，造成危机事件，则与竞争对手、政府、客户、合作伙伴等特定外部因素直接联络的职能部门，应在第一时间与危 机应对小组沟通，启动危机事件管理程序。

2.媒体环境监测： 媒体环境监测，最主要的是建立日常媒体信息监测制度，对有影响力的媒体 和网站进行日常监测，了解是否有危机出现。并尽可能全面地收集其它媒体信息，了解柯达品牌在受众中的形象和影响力，分析潜在危机。西岸奥美可以负责关于柯达的媒体环境监测，监测对象以平面媒体、网络媒体为主。对于电视媒体选择重要的报道监播，一般的报道以文字记载即可。西岸奥美如果发现媒体负面报道，应在第一时间柯达市场公关部进行通报，并提出相应的建议。

六、危机处理程序

危机处理程序，目的是在危机事件发生后的第一时间了解危机根源，采取措 施处理掉直接危机，有效防止危机扩散。它分为三个阶段：

1.事件通报阶段

本阶段，发现危机、或者发生危机的有关部门（包括公关公司）应完成以下 工作：（1）以电话或面谈方式，在第一时间口头向柯达市场公关部进行通报；

（2）危机事件发生的 4 小时（半个工作日）内，填写《柯达危机事件通 报表》，通过电子邮件向柯达市场公关部或紧急成立的危机应对小组 成员发送；

（3）就危机事件的发展进行事态密切跟踪，随时通报事态发展情况。5 柯达（中国）危机事件通报表 填表单位名称： 负责人： 填表时间：200 年 月 日 时 负责人电话/手机： 分 事件主题： 发生时间： 发生地： 事件背景 [可另附相关文件说明] 起因 事件影响 [可另附说明文件] 已采取的 应急措施 当前事态 发展方向 急需的支 持 附件 □ 是 □ 否 填表人

市场公关部或危机应对小组收到关于危机事件的通报后，甄别是否是危机事 件，是否属于影响柯达品牌与业务的全局性事件，决定是否启动危机管理流程。

2.决策及应对方案制定阶段

市场公关部接到危机事件通报并经甄别后，应立即向有关领导层进行汇报，并根据危机事件的紧急程度和重要性，组建临时危机应对小组。这一过程需要在 发现危机、或者发生危机的 8 小时（一个工作日）之内完成。危机应对小组在发现危机、或者发生危机的 24 小时（或一个自然日）内制 定明确的应对方案。

3.危机应对方案实施阶段：

危机应对方案出台后最迟需在 8 小时内全面实施。应对方案实施由危机应对小组统一部署；其中，要求发生危机的部门或相关 部门应直接参与危机事件处理，并要求启动危机公关程序。

进入危机处理程序后，危机应对小组就危机事件的发展态势进行跟踪，随时 向小组成员通报发展情况，并在一个工作周内小结危机处理情况。

如果在一个工作周后，危机处理不能达到理想结果，或者危机事件仍然存在，危机应对小组应重新评估当前的危机状态，决定是否修正方案，重新部署实施，直到危机事件妥善解决

危机监测程序 事 件 通 报 阶 段 第一时间 口头通报 填写《危机事件通报表》 危机事件 四小时内 公市 关场 部 管公 理司 层 危机事件 八小时内 制 定 阶 段 决 策 及 应 对 方 案 成立临时危机应对小 组 危机事件 廿四小时内 危机应对小组 制定危机应对方案 应对方案制定 八小时内 危机应对小组部署实 施危机应对方案 方 案 实 施 方 案 危机公关程序 应对方案实施 一个工作周后 小结危机处理 危机处理有效 效 果 不 理 想 危机消除

七、危机公关程序

市场公关部作为危机公关的执行部门，统一制定和实施对媒体的危机公关策略。

1.危机公关策略制定： 危机公关策略的制定，取决于对危机公关环境的甄别。一般而言，基于媒体 负面报道对公司的影响程度，可分为三种情形，各自应对策略不同（但也不能截然区别）：

轻度危机：影响力小的媒体，或个别中度影响力媒体，发表的文章 中有关于柯达不正确描述或负面报道。对于此类危机的处理，可与媒体进行一对一的单独沟通，针对 出现危机的情节或方面，对媒体作出完整的解释，避免危机的 进一步扩散，将危机消除在萌芽期。

中度危机：在有影响力的媒体上发表负面报道，并且已有个别转载。对于此类危机的处理，除做出与上述轻度危机相应的处理外，还应重点预防其它媒体尤其是网络媒体转载； 另外可选择与问 题媒体影响力相当的亲和媒体，立即接受采访，或者发表正面 文章予以应对。

重度危机：在众多有影响力的媒体上爆发负面报道，而且在其它媒 体进行了较多转载。对于此类危机，与上述两类危机相似的应对方 法一般并不奏效，而且事态演变非常快，如不能果断应对，将可能 导致企业的灾难。

对于此类危机的处理，应采取果断措施，在第一时间进行反应，避免事态恶化。可采取的方式是：在找到危机根源、解决直接 导致危机的内外部问题的同时，指定企业发言人发表正式谈 话、发布正式声明、举行媒体沟通会或说明会等，以企业诚恳 的态度，对危机问题给予说明和解释，提出改进意见，赢得各方面态度的改变。

启动危机公关程序

统一对外发言策略（FAQ）轻度危机 妥善处理媒体主动采访 指定统一的发言人 重度危机 · 与媒体进行一对 一的单独沟通 甄别危机程 中度危机 度 · 与媒体进行一对一的单独沟通 ·发表正式谈话 ·预防其它媒体转载 ·发布正式声明 ·举行媒体沟通说明 ·在其它媒体制造正面新闻 会 危机公关小结

2.危机公关必要的准备：

启动危机公关程序，在公司内部要做一下准备工作：

在危机出现前，对外应有良好的媒体沟通渠道和健康的媒体关系，对内则应有完善的危机管理制度和培训；

当危机事件出现，准备好统一的对外发言策略，制定 FAQ； 指定公司统一的发言人，授权其对危机的问题进行解释和阐述；

针对危机问题准备必要的新闻资料，以备媒体索取；

设立专人或专线电话，处理媒体采访需求，在非工作时间也应设立媒体可以联络到的电话或其他联系方式。

3.危机公关的注意事项：

仅指定一名发言人，确保危机公关期间对外发言高度一致，其他任 何人接到媒体问询，原则上均应转由发言人回答；

对待媒体的态度应友善，切忌当媒体提出敏感、尖锐问题时，表现 出非常抵制的态度，这将妨碍与媒体的有效沟通，对危机问题的解 释可信度将打折扣；切忌说：无可奉告，此说法的后果是：媒体将 会认为危机中的问题就是事实。

对待媒体态度要诚实，“实话实说”，表现出接受媒体监督的态度，切忌寻找托词或歪曲事实；但并不意味着所有的事实都要告诉媒体。

如果对某些问题暂时还没有答案，委婉地表示暂不会回答，将媒体 的问题予以记录，事后确认答案并及时回复，避免媒体因为没有答 案而进行猜测性的报道，使危机继续扩散。

4.危机公关下一步行动计划

危机管理机制的建立：在公司管理层的认知和支持下，建立起一个 危机管理机制，包括虚拟危机应对小组，危机监测、通报和处理流 程等。

危机管理培训：对柯达内部可能涉及到危机公关的人员进行危机管 理常识培训，获得公司上下对危机管理的理解、认可和重视。

对公司内部可能出现危机的情况进行了解，做好准备，如 Q&A 等，做到有备无患，不打无准备之仗。

对重点媒体（平面、电视、网络等）可能涉及幅面报道的栏目、节目进行调查研究，并对这些栏目和节目进行重点监测；了解这些栏 目、节目的记者、编辑组织结构了解清楚，或者主动与他们进行沟 通，建立长期的关系，或者对他们采取谨慎的态度等。

第五篇：微博时代下，企业公关危机如何转危为安 （精选）

内容摘要：微博作为社会化媒体的典型形态，它的出现一方面让危机蔓延的范围扩宽，其传播速度也更加快速，使企业在危机处理上面临诸多新的挑战;但同时也给了品牌快速回应和弱化危机影响的机会。企业如何适应时代特征，积极利用微博宣传形象、推广品牌，如何借助微博转危为安?这将是现代企业共同面临和需要解决的问题。

一、从315后的麦当劳看微博时代的危机管理

曾被央视315晚会曝光的麦当劳，在晚会当晚开播三小时之内，第一个站出来回应。其官方微博声明被微博和互联网媒体广泛转发，至少从回应速度和态度上，已经获得媒体的响应。这也给他们最大范围免费扩散反映和弱化负面影响的机会。

1、麦当劳利用微博快速回应，效果显著

麦当劳在问题被曝光后，于一小时后快速在新浪微博的官方微博上做出了第一个回应。截止写这篇文章的23点20分，在新浪财经等众多媒体的带动下，麦当劳官方微博这条信息获得了8400多次的转发量，直接一次转发覆盖的人数超过 1000万。获得了在社交媒体时代的最大程度的信息传递速度和效率。也就是说，向1000万人传递了麦当劳对于问题的回应姿态。

2、麦当劳此次微博语言的过人之处

让我们拆解一下麦当劳中国的这个微博体语言。

麦当劳：央 视“315”晚会所报道的北京三里屯餐厅违规操作的情况，麦当劳中国对此非常重视。我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者 表示歉意。我们将由此事深化管理，确保营运标准切实执行，为消费者提供安全、卫生的美食。欢迎和感谢政府相关部门、媒体及消费者对我们的监督。

麦当劳微博声明分别代表了四层意思：界定问题-表明态度-改善行动-明确传递对象。

2.1界定问题。

xiexiebang.com范文网[CHAZIDIAN.COM]

麦当劳开篇就把三里屯店推上前台，将问题的范围，界定到单店，后面的个别事件也说明了这个关联，这样可以把问题由严重轻松化解;其次，用了“违规操作”这个词，把问题的属性进行了界定，这证明并非麦当劳模式没问题，是操作层的问题，将问题的层级又进行了划定，界限分明。一个三里屯餐厅，一个违规操作，问题界定的可谓清晰!尽管央视想对麦当劳品牌发出整体的曝光和谴责，但可惜央视这次只是在三里屯店派出卧底偷拍录音，而不是兵分多路。这就给了麦当劳一个非常好的界定问题的机会。

2.2.2表明态度。

麦当劳连续用了多个程度副词：“非常”“立即”“坚决严肃”“以实际行动表示歉意”“深化”“确保”等，这些程度副词都在传递一个信号，最小的事情，麦当劳也是最高的重视和处理意见，这也从辞令上传递出企业的管理责任和对事情的态度，这些都是媒体比较喜欢的程度副词，这是多年经验得出的公 关标准词。比起狡辩强上万分。

2.2.3改善行动。

麦当劳将改善行动锁定为“深化管理，确保营运标准切实执行，为消费者提供安全、卫生的美食。”这又是巧妙地将问题再次定性为管理 问题，而且还借助央视舞台传递的运营手册，再次强调麦当劳的标准没问题，是执行问题。只要确保标准执行，就可以确保结果——为消费者提供安全、卫生的食 品。值得一提的是，后面的结果，可谓一语双关，一方面可以让人感知“你们要怎么解决?””解决到什么程度”这一问题，更是重申麦当劳的使命和价值观。

2.2.4明确沟通对象。

这是最值得称道和技巧的部分。也是家乐福的微博和麦当劳的显性不同之处，麦当劳用了“政府相关部门、媒体及消费者”来定性描述，这里面明确的表明麦当劳对三个最主要的利益相关群体的回应，一一指出和回应，并暗示问题从哪里爆发，就回应给谁。

二、从315后的麦当劳透视企业面临的挑战

微博的出现，使得社交媒体前所未有的方式走向历史前台，成为众多时间的见证者。企业必须考虑的是，不是建个官方微博，发个声音，进行传播。更重要的是，把 握与每一个利益相关者直接沟通的机会，充分利用自媒体的媒体，充分表达自我立场，化问题为转机，并提高自己品牌的“社交魅力值”，这才是社交媒体时代企业 应该去拥抱的变化。从麦当劳315曝光后的快速回应，可以看出当下微博时代，企业所面临的巨大挑战：

1.危机源头：不确定性

传统时代的危机传播是以大众传媒为中心的单向流通，企业可轻易找出危机源头，通过与主流媒体或者权威部门沟通，轻易控制危机，并将风险降到最低。而微博时代，人人都是自媒体，人人可在网站及微博中发布信息，自主互动交流。低门槛也给危机潜入提供了机会，人人变成危机源头，是危机的触发器，任何细节都可导致危机发生。危机源头的不确定性给危机控制带来难度。

2.危机传播：呈非中心、几何式裂变扩散

传统媒体时代，信息以大众媒介为中心呈发散状，大众媒介成了理所当然的危机中心;而微博时代的消息流动以分秒来衡量，危机信息呈非中心、几何式裂变。当微博用户发布的内容为负面信息，它可能被多个微博群看到同步转发，甚至吸引传统媒体加盟报道后再引起网络转载，网民评论的放大导致事件升级，掀起高潮。而在企业危机发生后24小时，消息会像病毒一样，以快速裂变方式传播，若可靠消息的传播渠道不畅而无法满足公众需求时，谣言和不确定性信息便大行其道。正是这种裂变效应，往往让企业措手不及。

3.危机影响：全方位、多领域

企业危机具有“出其不意、攻其不备”的特点，无论何种危机都会给企业带来损失和危害、造成混乱和恐慌。微博因信息源头不确定、传播呈几何式裂变而导致企业危机的涉及范围和影响领域都极大扩展了，损害程度也将进一步加深。如一条《安利产品大揭秘》的微博被转发1万多次，再加上转发博主粉丝的阅读率，传播的覆盖面不少于10万人。

三、从315后的麦当劳看企业在危机时刻的作为

1.设立官方微博，坦诚应对危机

社会化媒体时代的企业危机，并不总是危机造成了不可挽回的损失，而是企业能否争分夺秒地正确应对了危机。危机管理机构罗格斯咨询集团创始人赫利奥·加西亚在论述危机处理最佳时机时，提出来了一个“黄金时间表”。一般在危机发生后的45分钟内，迅速定义危机并进行有效处理，损害度最小。危机发生后2～3个小时内未作出回应，社会化媒体开始讨论，负向传播为主。例如2012年的“3·15”晚会上，中国电信、麦当劳、家乐福等知名品牌遭曝光。而这诸多品牌中，麦当劳第一个做出回应。在曝光后一个小时，发出第一条官方微博声明。该官方微博共被转发8400次。麦当劳连续用到非常、“立即”、“坚决”、“严肃”、“以实际行动”、“深化管理”等一系列具有强烈感情色彩词语表达了麦当劳的重视程度，真诚致歉的背后体现了对公众和社会的责任感。

社会化媒体时代，企业应当充分重视微博，积极设立官方微博，主动发出声音，因为任何隐瞒信息的行为都会无所遁形，在危机面前东躲西藏，或许可得一时安逸，但会以失信为代价。在危机面前，坦诚才是王道，坦诚方可赢得信任与尊重。同时，企业还要利用与每一个利益相关者直接沟通的机会表达立场，提高企业品牌的社交魅力值。

2.设立全媒体、多时段的危机监控

社会化媒体时代，企业不能坐等危机到来，而是主动利用互联网阵地及社交媒体积极加强危机监测和预判。利用搜索引擎输入关键词的危机监控属于监测的初级形态，因为搜索引擎中无法显示所有信息。诸如中小论坛的负面信息、危机萌芽等只有关注度达到一定程度后，才会被大型网站转载和传统媒体跟进。因此，为了全面做好信息监测，危机公关员还需要大范围监测，包括搜索引擎、新闻网站、社区论坛、视频网站、博客、微博等。根据新闻媒体的发布信息时段，安排相关人员借助专业的实时监测工具，按品牌、产品、事件等设立敏感词，根据需要调整监控范围，了解最新的舆论动态。一旦发现对本企业或者产品有负面的信息，除利用官方微博第一时间应对危机外，还要充分动用有影响力的新闻媒介，及时召开新闻发布会并坦诚应对媒体，向公众作出解释。

4.强化微博意见领袖，化解企业公关危机

意见领袖指在某一领域具有相当专业知识和话语权的用户，包括现实中的专业媒体人，某一行业的技术专家、对社会事件有独到见解的专栏作家。意见领袖发布微博引发微博话题的价值不可忽略，他们是微博话题的风向标。不同行业、不同类型的意见领袖的言论带来的意见可能会迅速演化为网络舆论，因此企业对负面意见要及时疏导，避免因意见领袖的影响力带来的不良信息而上升为企业危机。但不同于现实意见领袖的是，微博意见领袖可轻松实现跨界交流，轻松掌握微博话语权，在话题事件发生、发展、爆发高潮、逐渐淡出的过程中，意见领袖发挥着不可忽视的作用。他们甚至有能力引导、转移普通用户关注的重点，从而改变舆论的焦点。如2011年5月的高朋危机公关之所以取得如此成效，应归功于借助意见领袖的交合关系，最大限度地传播正面信息，将危害降到了最低。此外，企业在危机发生前，还应当建立意见领袖的舆论监测系统以预防和监测危机信息。

总之，社会化媒体时代，以传统媒体为中心的公关手段已削弱，以微博为核心的社交媒体重新发掘出了社会关系的力量，并带给企业危机公关全新的理念和应对举措。企业唯有重视微博，以微博为平台传播信息、塑造形象、推广品牌，并运用全新的危机应对手段和监控举措，方可巧妙化解危机，摆脱困境。

参考文献：

①沈建：《浪潮求生：社会化媒体时代危机管理及网络营销》[M]，机械工业出版社，2012年3月第1版

②赵俐 谢俊张婧妍等译：《新规则：用社会化媒体做营销和公关》[M]，机械工业出版社，2011年10月第1版

③闫岩：《“微力”无穷微博时代的实时营销与公关》[M]，台海出版社，2012年1月第1版.

④闫岩：《微博改变未来你也可以这样成功》[M]，台海出版社，2011年7月第1版

⑤《麦当劳315晚会后的微博危机公关》，http：//www.xiexiebang.comedpw.com/cm/cmpar.asp?id=9996